人力資源工作應該如何開展

人力資源工作應該如何開展?首先，我認為，如果要做好人力資源工作，必須把人力資源工作的開展方式做個定位：1、只有以一種謙虛的、平和的心態(tài)去跟員工去溝通和交流，這樣你才能了解到公司方方面面的細節(jié)，才能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)人力資源方面的不足，進而才能有效的開展工作。2、做人力資源工作不應該做表面文章：而應該做有用的工作，不夸大每一件事：應該有始有終：應該步步埋下伏筆；應該用心的對待周圍的人和事：應該認真做好每一個細節(jié)：可以這樣說，你做好了一個細節(jié)，勝過你做了一堆表面文章，雖然表面文章能得到暫時的光芒，但它會像流星一樣，不能長久，劃過天空后沒有任何實際意義。3、做不好員工的衣、食、住、行，做不好員工的內(nèi)部服務，就談不到人力資源管理系統(tǒng)建立，員工心態(tài)不穩(wěn)定的話，就無法建立完善的人力資源管理系統(tǒng)，因為，所有的事都離不開人的支持，這樣公司的員工才能尊重人力資源工作者，才能樹立威信。4、以人為木，以人為管理核心，尊重人性的二項欲望及五項需求，從法-理-情的順序去建立體制，而反過來從情-理-法的順序去執(zhí)行。其次，要了解人力資源工作者在企業(yè)發(fā)展過程中應該扮演的五種角色：1、戰(zhàn)略合作者（人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的參與者，為各部門提供人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案；參與企業(yè)遠景戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助戰(zhàn)略實施；從企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略中分離出人力資源的整體規(guī)劃.2、員工服務者（人力資源應該以服務者和好朋友的角色，通過與員工的溝通及時了解員工的需求，在企業(yè)現(xiàn)有人力物力的基礎上最大程度的滿足員工的欲望及需求，這樣員工的穩(wěn)定性，忠誠度就會提高，員工滿意度也會得到提升）.3、員工的好教師（員工入職我司，我們就要對他的人生負責，對他的生活負責，對他的職業(yè)生涯負責，我們要做好相關培訓規(guī)劃，讓員工得到提升；我們要幫助員工找到他自身的優(yōu)勢與劣勢，并幫助他使優(yōu)勢最大化，劣勢最小化，這里，你想從根本上改變?nèi)诵?，是不可能的，你只能通過企業(yè)現(xiàn)有的人力物力，使員_L的優(yōu)勢最大程度的大于他的劣勢）。4、變革的推動者（人力資源工作者的創(chuàng)新能力與專業(yè)知識、技能將直接關系到這個角色的扮演，在適當?shù)臅r候，去考慮資源重組，數(shù)鼠規(guī)劃，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，流程再造等等變革工作，以及去推動變革工作，當然，真正變革時，我們首先要以服務者和教師的角色先去和員工溝通，才能消除變革阻力）。5、人力資源專家（做人力資源的工作者，要有專業(yè)的知識及技能，為各部門提供內(nèi)部咨詢，協(xié)助各部門做好人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，做好相關流程的建設，并協(xié)助做好相關流程的銜接）。既然我有了以上工作開展方式的定位，我乂了解人力資源工作者的角色，那么入職后，我們就應該：首先去了解企業(yè)的發(fā)展歷史，老板文化的精髓：了解到了企業(yè)內(nèi)部人力資源方面工作的不足之處和空白之處；了解到了企業(yè)運營現(xiàn)狀，企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段對人力資源的需求重點；了解方式是和決策導領導溝通，平時多聽，多看，多走，多想，多找員工溝通。然后我們就著了企業(yè)發(fā)展現(xiàn)階段對人力資源的需求重點方面的建設，比如員工的招聘（更快、更準確的找到合適的人才，分析崗位需求、部門人員性別、人員性格搭配情況，運用?些測評工作，找到更合適的人員；為了有效節(jié)省費用，當時主要是采用網(wǎng)絡招聘）、員.L入職培訓（?方面，做好新員工的入職介紹工作。另一方面，利用各種會議等時間，同各部門主管一起，加強一線工作人員的培訓。）、勞動合同簽訂、人事檔案管理、薪資計算工作、勞動關系辦理、基礎規(guī)章制度建立、員工的衣、食、住、行方面管理措施建立等方面，這些是方面均是人力資源基礎性工作，卻是『.常的詆要，如果不慎重就會降低員工滿意度或缺少企業(yè)發(fā)展的必要人才。我想，我們要用至少二個月的時間去建全以上這些方面，只有這樣才能保證企業(yè)的正常發(fā)展及人力資源工作的正常進展，然后在下?步的工作中，我們才可以去考慮怎樣建立完整的人力資源管理系統(tǒng)。下一步的工作中，我們應該首先提議企業(yè)決策層領導：企業(yè)要得到可持續(xù)發(fā)展，必須要有遠景規(guī)劃，要有中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣人力資源工作才會有方向。所以，我們要全程參與并協(xié)助企業(yè)決策層領導制訂了企業(yè)的中長期的發(fā)展戰(zhàn)略，包括核心競爭力（治理結(jié)構(gòu)、資源、企業(yè)文化、產(chǎn)品及服務四個方面）、遠景口標、各部門績效指標等等0有了這樣的一個發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，才能著手開展完善企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、分層分類的任職資格體系、以KPI關鍵性指標為核心并結(jié)合口標管理與平衡記分卡的考核體系、基于業(yè)績與能力的薪酬體系、培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃體系、基了員工素質(zhì)為基礎的潛能評價體系等方面的規(guī)劃。我想，我們要用至少五個月的時間去建立以上所說的六個方面的體系建立：1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面主要是針對企業(yè)的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)能力方面的整體規(guī)劃，設立公司的組織架構(gòu)與管理樹的圖表總表及各部門分表，然后就是各部門的定編、定崗、定人工作落實；2、分層分類的任職資格體系方面主要是將企業(yè)內(nèi)的所有職位按職類、職種、職層、職等分別規(guī)劃為多少類、多少種、多少層、多少等，而后每個職位均設計崗位說明書；3、以KPI關鍵性指標為核心并結(jié)合目標管理與平衡記分卡的考核體系方面，首先從企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略中提取或分解了各部門的部門性指標，再次分解為小組性或員工崗位指標，而后確定具體指標的考核標準，再根據(jù)各崗位制定考核指標表，簽訂績效合同，為了避免人為主觀評分因素，在實施過程中確定每周六為績效考評積累日，發(fā)放績效考評調(diào)查問卷；4、基于業(yè)績與能力的薪酬體系采用薪點表加福利獎金加股權(quán)分紅的薪資結(jié)構(gòu)，員工的薪點表直接關系到員工的固定薪點（員工知識、技能、能力的體現(xiàn)）與浮動薪點（員工績效的體現(xiàn)）；5、培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃體系方面應該分為職前培訓與在職培訓：A、員工的職前培訓，應該匯編《新員工入職培訓資料》，含括公司簡介、發(fā)展歷史、入職需知、企業(yè)理念、企業(yè)精神、部門職責、人事制度、行為規(guī)范、職場禮儀、職業(yè)道德、專業(yè)知識、業(yè)務知識、安全教育。培訓方式主要采取資料學習及講師口授二種（條件允許最好做成幻燈片），培訓的考核方式，可以采用試卷或問卷形式、學習總結(jié)；也可以結(jié)合員工試用期轉(zhuǎn)正考核方式！總之，要建立自從員工入職第一天開始，一直到該員工轉(zhuǎn)正為公司正式員工，分階段的培訓與考核方法。B、員工的在職培訓工作進行時，分以下四個步驟：①多方了解，型成模型以后有針對性的制訂培訓計劃根據(jù)公司的實際情況，訪問更多的員工，找出差距，制訂員工的年度、月度的培訓方案、計劃，確定需要培訓的項目及內(nèi)容。②讓受訓者參與，培養(yǎng)他們的興趣，提高成功率只有受訓者全程參與了，執(zhí)行力才好，只有滿足了受訓者的欲望和需求，培訓的成功機率才會增大，因為這樣才能形成學習的習慣。③將培訓系統(tǒng)分層次的進行劃分在一般情況下企業(yè)的培訓其主要內(nèi)容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓三種。大家可以根據(jù)不同的層次進行規(guī)劃不同的培訓內(nèi)容。④好好進行培訓的考核與總結(jié)通過學員提交學習總結(jié)及工作報告、不定期的考核（可以是問卷或試題）、調(diào)崗到其他部門工作、總結(jié)溝通會、學習研討會等形式來評定本次培訓的效果。6,職業(yè)生涯規(guī)劃模塊則主:要以素質(zhì)模型為基礎，將所有職位按職類、職種、職層、職等分為不同程序的素質(zhì)模型級別，協(xié)助員工按不同級別的素質(zhì)模型做好其自身的職業(yè)生涯的縱向或橫向規(guī)劃（通過專業(yè)表格完成），并時時跟蹤員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)情況；7、基于員工素質(zhì)為基礎的潛能評價體系是通過對各類能產(chǎn)生高績效員工的行為素質(zhì)與潛在素質(zhì)進行深入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型，以素質(zhì)模型為基礎建立相應的人才招聘和選才標準，并將素質(zhì)模型與職類、職種、職層、職等相結(jié)合形成各級素質(zhì)模型，以利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃。以上所有方面，包括員工的招聘、勞動合同簽訂、人事檔案管理、薪資計算L作、勞動關系辦理.、基礎規(guī)章制度建立、人力資源規(guī)劃、任職資格、績效考核、薪酬體系、培訓與職業(yè)生涯規(guī)劃體系等均應該有相關制度或流程、表格支持。并且這些制度或流程、表格在以后的實施過程中，要能得到不斷完善和修改。綜上所述，我們至少要用六個多月的時間，初步建立公司的完整的人力資源管理系統(tǒng)，而后，在以后的工作中全力推進這套系統(tǒng)并完善這套系統(tǒng)中的各個細小環(huán)節(jié)。中小企業(yè)留不住人的癥結(jié)和解決辦法“21世紀什么最貴？”，“人才！”。這是貨歲片《天下無賊》中的經(jīng)典臺詞。這從一個側(cè)面說明了企業(yè)因人才而興。但是，就象企業(yè)的“企”字一樣，用不好人才、留不住人才的企業(yè)也會因人才而止。因此，對極需人才而發(fā)展的中小企業(yè)來講，怎樣用好人才、如何留住人才是兩個蠣待突破的經(jīng)典命題（對有些企業(yè)而言，或許還應加上：如何找人才）。這里，我們主要談談如何留住人才.為什么留不住人有一些企業(yè)的老板，在談到自己企業(yè)的人才流失的時候，經(jīng)常會以“人員太固定了，日子一長，小王會看著小張，小張會絆著小楊，不但思想可能固化，還會養(yǎng)成惰性”之類的言語，來替自己開脫.我并不否認一個企業(yè)人員適當流動所可能帶來的好處。但是，假如從這些企業(yè)所流失出去的小王去?家大企業(yè)當大區(qū)經(jīng)理去了，小張到了另外家企業(yè)做了營銷總監(jiān)，小楊則做了技術研發(fā)部經(jīng)理，總之不是升遷就是成為了業(yè)務骨干，并且干得都還不錯，那么，我們就有理由認為：這些企業(yè)的老板都在粉飾自己的過失。可惜的是，在我們的身邊有不少這樣的企業(yè)、這樣的老板。如果他們始終難以靜卜.心來，不能細想人才流失背后的企業(yè)及當家人過失的話，這些企業(yè)仍然難以留住人。我們這里所講的“過失”，又主要包括些什么內(nèi)容呢？一、錢散人聚，錢聚人散。這是個古老而樸素的道理。但在現(xiàn)實中總有不少這樣的企業(yè)：效益好的時候不見加獎金提」：資，資金吃緊的時候不是拖，就是30樂50%的發(fā)放；為了刺激出成績，說完成指標獎金、提成有多少，真到了年底的時候，總會想出各種辦法克扣；急需某個人的才干的時候，干股、分紅掛在嘴邊，“公德圓滿”的時候，甚至會不給一份錢的將這個人急匆匆的趕出去。任何沒有經(jīng)濟基礎的、不能兌現(xiàn)的承諾，都是扯淡。這些將人才當作舊社會可以玩弄于股掌的“包身工”的行為，怎么會讓員工感受到付出與回報的對稱，怎么會感受到誠信？又怎么會留得住到哪里都有“一片天”的人才？而對于那些具備優(yōu)秀才干的員工，有些甚至寧愿冒著即使拿不到一分的應得提成、獎金的風險，也要急著“逃”之而后快的離開這些企業(yè)。二、難以信任人，看得很緊，容易讓員工缺乏尊重感、成就感。誰不希望得到尊重，覺得有成就？也就是說，即使我們打心眼里不信賴任何一個員工，也要偽裝得高明一點，讓員工覺得我們是給予了他們充分的信任的，是肯定他們的成績的，會支持他們放手去干的?？删筒簧俚钠髽I(yè)而言，老板剛剛才在自己的辦公室將“疑人不用，用人不疑”大講特講，轉(zhuǎn)眼就會安排一個親信到某人身邊當“眼線”：剛剛才夸過某個部門經(jīng)理干得不錯，轉(zhuǎn)眼就會當著這個部門經(jīng)理的面，越級安排他的下屬應該做什么。這些行為會讓員工舒心的工作嗎？牛津管理評論［oxford,］消息：三、家族企業(yè)裙帶關系嚴重，作為“外人”的員工總覺得束手束腳。有不少的中小企業(yè)都有著濃厚的家族企業(yè)背景。其中的親朋好友不是把持著關鍵的位置，跨部門的指手畫腳，就是在一些重要的崗位上耀武揚威，自覺高人一等。不幸的是，這些企業(yè)的老板總難以找到解決家族企業(yè)弊端的好辦法。在無數(shù)雙眼睛盯著，不停有人打小報告，有人跨過邊境奪自己主權(quán)等等這樣的情況下，沒有一點沾親帶戚關系的員工們能放開手腳施展自己的才華嗎？難以施展開拳腳，就只有另覓高枝了。四、壓力大，容易導致心態(tài)失衡，難免會對員工做出一些過激的言辭，傷透員工的心。中小企業(yè)的生存和發(fā)展壓力普遍偏大.面對這些壓力，有些老板經(jīng)常會克制不住n己的情緒,喜怒無常的呵斥甚至是辱罵自己的員工，時常會表現(xiàn)得跟一個暴君似的。作為我們的員工，無論份內(nèi)的事情做好做壞，無論干多干少，回到公司總會被老板挑不是，說這里不行哪里不行，牛津管理評論［］消息：哪還有心思在這種企業(yè)呆卜.去？五、老板愛玩政治，但手段并不高明，最后“賠了夫人又折兵”，趕跑了員工.我曾經(jīng)見過這樣的一個老板，時不時會當作銷售部經(jīng)理小王的而，說策劃部經(jīng)理小張時我講你這里做得不好，那里做得不好；換個日子，又會當著小張的面，說小王對我講你那里不行，這里不行。其實，那些話根本就是這個老板自己編出來的，小王、小張壓根就沒講過。再換個日子又對銷售部王經(jīng)理的部下小馬說“公司準備將市場一分為二，王經(jīng)理負責一塊，你負責一塊，好好干”，隨便一句話就將小馬轉(zhuǎn)變成了王經(jīng)理部門的刺頭，搞得本來干得不錯的小王就快變得神經(jīng)衰弱。吃力不討好，累??！還是跳槽算了。六、企業(yè)文化“有病”.我不贊成許多中小企業(yè)文化匱乏的說法。在我看來，每個企業(yè)都有屬于自己的企業(yè)文化，只不過許多企業(yè)的文化“有病”而已。而這些“病”，會讓員工不堪忍受而離去。比如要員工“以公司為家”竭盡所能的奉獻，可是，從來不給員工“家”的溫暖，從來不曾履行過家人般的責任;老板剛愎自用做啥事都按自己意志辦，把?堆有能力的員一匚當著群只會埋頭耕田的水牛；再或者是老板帝王思想嚴重，把任何員工都當著辱殺的臣民來對待。七、企業(yè)沒有員工的成長快，優(yōu)秀的員工難以在企業(yè)找到實現(xiàn)自己更大價值的位置。中小企業(yè)是非常鍛煉人的地方，因為在這樣的企業(yè)里面，我們往往會將員工當著?專多能來使用，相對大企業(yè)、外資企業(yè)而言，員工們會接觸到更多的東西。而對一些有悟性、有能力、肯付出的員工來講，往往就會在短時間內(nèi)得到一個比較大的成長.員工成長了，可是部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的位置，還是被一幫開朝元老或者是某些家族成員占著；可是可以供他們施展拳腳的舞臺還是沒有什么變化。如此這般，就只有“天高憑鳥S”，心出去尋找更高、更廣更能實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃目標的平臺了。怎樣才能留住人毛主席說過“天要下雨，娘要嫁人”，但那針對的是林彪這樣的角色。對我們中小企業(yè)而言,實際匕有許許多多的人才都是稍做改變都能留住，并繼續(xù)為我所用的。癥結(jié)找到了，自然就能更便于開處方、下藥。這里，我主要提這么幾點建議。一、誠信在前，利益在后.要做到這點，首先就要把人才當作自己事業(yè)的合作伙伴，而非可以任意驅(qū)使的打工仔，而非可以招之即興，揮之即去的仆人。其次，說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧愿少說多做。以通過行動做“餅”，而非通過口水描“餅”、畫“餅”。話說回來，如果時不時能夠讓員工們感覺到自己“寧愿自己沒飯吃，也不能讓自己手卜的那幫兄弟沒飯吃”，誰又不愿意跟著這般實在而誠信的老板打天下呢？二、維護尊嚴，彰顯成就。佛爭一口香，人活一口氣.即使是再低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經(jīng)營管理上有專業(yè)特長的人才呢？同時，我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓他們來滿足自己的過“帝王”癮的，而是為了賺錢為了夢想。面對幫自己賺錢和實現(xiàn)夢想的?群人，為什么就不能多替對方考慮?點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業(yè)特長、尊重他們的建議與份內(nèi)的決定，不吝嗇表揚和肯定。.當然，這可能需要我們學會克制情緒，管得住自己越級管理的手腳。而不是在自己給了某個人才?個平臺后，乂去撤他的臺；而不是給了某個人才?定的權(quán)力之后，乂去越俎代庖的行使這些權(quán)力。我們需要謹記的是：撇人才的分也就是撤自己的臺！權(quán)力越大，責任就越大.三、通過感情穩(wěn)心，通過報酬挽身，通過事業(yè)留人。其實，中小企業(yè)相對其他企業(yè)來說，老板與員工之間更易出現(xiàn)打成?片的良好關系。這為我們與有些人才建立一定的感情關系，創(chuàng)造了一定的基礎。有了感情，許多事情就好談了。但是，只談感情不談錢也是枉然的。經(jīng)濟的、物質(zhì)的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現(xiàn)及時跟上。因為你總不能讓人才和自已空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。對那些胸懷抱負、有著清晰職業(yè)生涯規(guī)劃的員工來講，我們也不能在他們有能力在更大的舞臺施展自己的才華的時候，仍然將他們按在一個小而不見長進的位置I：,要懂得為他們騰出更大的位置。當然就許多中小企業(yè)來講，由于牽涉到創(chuàng)業(yè)元老、股東、家族成員等方方面面的關系,這，做起來可能會比較困難。在這種情況下，我們可以剝離出一塊業(yè)務給某個人才經(jīng)營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現(xiàn)其由給自己打工到與自己共同經(jīng)營?份事業(yè)的身份轉(zhuǎn)變。如果都不現(xiàn)實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發(fā)覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才愿意聚留在自己的左右。四、做朋友要不錯，做老板要更好.其實，有許多從中小企業(yè)出來的人才，在談到自己過去的老板的時候，會經(jīng)常講到一句話“他做朋友不錯，但做老板就差一點了”。這說明了什么呢？也許我們的為人不錯，但這并不一定就能留住人。我們還應該自我充電不停的學習與進步，以提高自己的甄別能力和方向性把控能力。而不是自己既聽不進意見，又昏招連連。讓人才，讓自己及企業(yè)都隨時處在挫折感中。同時，我們還要提醒自己的是：人才是請來用的，不是請回來擺設的。怎樣用？不但要用他們的動手能力、執(zhí)行能力，更要用他們的思想。也就是說開放心胸，兼聽則明。其實，無論留人也罷、用人也好，其中都有一個非常重要的課題，那就是：研究和充分利用人性。對人性的把握提高了，自己的心態(tài)哪怕是轉(zhuǎn)變那么一點點，就能讓我們在留住人才I:獲益非淺。不過，大家也許會覺得我前面所提的一些建議可能說起來容易做起來難，但我們耍清楚的是：怕的就是只會唉聲嘆氣，沒有反省，沒有改變。新員工入職培訓方案設計摘要：本文從分析員工入職培訓的定義入手，闡述了新員工入職培訓工作的發(fā)展和現(xiàn)狀。分析研究了新員工入職培訓方案的設計要求，指出入職培訓方案是以培訓需求分析為基礎，根據(jù)需求分析確定培訓目標，培訓目標是培訓方案的根本目的。培訓口標和培訓內(nèi)容、培訓資源、培訓對象（新員工）、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律這些入職培訓方案的組成要索是一個有機結(jié)合的系統(tǒng)。一個系統(tǒng)的培訓方案是否合理有效、是否能實現(xiàn)培訓目標，還得經(jīng)過培訓效果評估，在實踐中進行檢驗、修改、完善.關鍵詞：企業(yè)、員工、入職培訓、方案人、財物、信息是企業(yè)管理的四大要素?，而后者是靠人去管理、實施，所以人是企業(yè)最重要的、核心要素。新員工入職培訓的目的就是使企業(yè)的新鮮血液得到充分運用，發(fā)揮最大的效益。筆者根據(jù)十年來參與企業(yè)人力資源管理的體會，對新員工入職培訓的方案的設計提一孔之見，以求教于人事人力資源管理的專家、學者和諸位同仁。一、新員工入職培訓的定義企業(yè)招聘錄用的新員工并不是一開始就具備完成規(guī)定工作所必需的知識和技能，也缺乏在企業(yè)新集體中同心協(xié)力的工作態(tài)度。因此，企業(yè)為使他們盡快掌握必要的知識、技能和具備的素質(zhì)，必須對他們進行入職培訓。同時，企業(yè)是在一個不斷變動的經(jīng)濟技術環(huán)境中生存與發(fā)展，企業(yè)員工的知識、技能和工作態(tài)度就必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相適應，使知識不斷更新，技能素質(zhì)不斷提高。所以，企業(yè)員工培訓是針對兩種人，?種是新錄員工，另種是現(xiàn)有職工.于是乎，歐美有人給“培訓”下的定義是“培訓是指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。"⑴以此類推，入職培訓的定義就應該是“入職培訓是指給新雇員傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程?！惫P者冒昧地認為，這個定義似乎不夠完整。培訓作為科研課題始于上世紀初。百年來，“培訓”這個概念，人們經(jīng)常使用。但究竟何為培訓，卻各抒己見，至今沒有定論。而入職培訓呢？不僅沒有一個統(tǒng)一的定義，連叫法都不統(tǒng)一.有叫“入職培訓”⑵，也有叫“崗前培訓”⑶，還有叫“職前培訓”、“第一職業(yè)培訓”或“新員工培訓”、“新進員工培訓”。有的把企業(yè)新錄用的員工和企業(yè)內(nèi)部調(diào)動的員工在進入崗位前接受的培訓統(tǒng)稱為“上崗前培訓I”。而有的企業(yè)則把內(nèi)部調(diào)動的員工在進入崗位前接受的培訓稱為“崗前培訓”，企業(yè)新錄用員工接受的培訓才稱為“新員工培訓”。而有的則認為“崗前培訓”和“新員工培訓”是一回事，都是指新員工上崗前培訓，如此等等，各地各企業(yè)對新員工入職培訓的稱謂不、下的定義也各有特色，但培訓的內(nèi)容都是：通過各種教導或體驗的方式在知識、技能、素質(zhì)等方面改進新員工的行為方式，以達到期望的標準。企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關系I分密切，企業(yè)員工在企業(yè)外面的言行代表著本企業(yè)全體，直接影響著企業(yè)的形象和聲譽。因此，企業(yè)應從長遠利益和整體利益出發(fā)，采取包括新員工入職培訓在內(nèi)的多種方法，讓新員工樹立企業(yè)的自豪感，產(chǎn)生企業(yè)的向心力，教導新員工自覺地維護企業(yè)的聲譽和利益?？梢姡肼毰嘤柕耐暾x應該是：企業(yè)對新錄用的員工，在進入職位之前進行的企業(yè)概況和員工須知的教育，以培養(yǎng)新員工應具備的素質(zhì)、掌握必要的知識和基本工作技能，使之能盡快適應新的工作環(huán)境。二、新員工入職培訓的發(fā)展與現(xiàn)狀新員工入職培訓工作發(fā)展至今，已經(jīng)經(jīng)歷了近百年漫長的歷程。它作為員工培訓工作的重要組成部分，隨若培訓理論的發(fā)展而發(fā)展，已經(jīng)歷了一個從無到有，從片而到全面，從低級到高級的發(fā)展過程。最初，由于企業(yè)規(guī)模較小，生產(chǎn)技術簡單，主要是以手工勞動為主，新員工培訓還不被人們所認識。19世紀末、20世紀初，美國人泰羅和吉爾布雷斯等最先強調(diào)培訓的意義，主張以規(guī)范性操作來取代過去工人的經(jīng)驗性操作，推行標準操作法并按照這種標準方法來培訓工人。從此，始了新員工的技能培訓。20世紀30年代，美國心理學家梅奧發(fā)現(xiàn)：人是“社會人”（把人的本性由最初地定的“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)換為“社會人”的角色），不能單靠支付工資來調(diào)動積極性。因此，員工的士氣、工作滿足感、能夠被賞識同樣是影響勞動生產(chǎn)率的重要因素。這個發(fā)現(xiàn)為新員工入職培訓增添了重要內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)后，培訓成為一門職業(yè)，有人專門從事新員工入職培訓。在加強對新員工知識、技能培訓的同時，也越來越重要視對新員工素質(zhì)的培訓。1943年，美國心理學家馬斯洛認為人的需求可以分為5個層次，即一、生理需要；二、安全需要；三、歸屬感；四、受人尊重；五、自我實現(xiàn)。這5種需要是按由低到高的順序排列的，只有在較低層次的需求得到滿足后，才去滿足更高層次的需求。這個理論使新員工入職培訓的內(nèi)容進一步深化和拓展。20世紀50年代，赫茲伯格把影響人的行為的各種因素分為“激勵因素”和“保健因素”兩類。激勵因素與本身工作性質(zhì)相美，如成就感、責任感等，是使人能產(chǎn)生滿足感的因素：保健因素與工作的外在條件相關，如企業(yè)的管理、工資等，是能防止產(chǎn)生不滿意的因素。要調(diào)動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。這個理論給新員工入職培訓提出了更高的要求。20世紀50年代后期，道格拉斯提出人性假設的X理論、丫理論。X理論假定一般人都很討厭工作，對這些人要勸說、監(jiān)督、懲罰，必要時也可給予獎勵。丫理論則認為人本身并不討厭工作，關鍵在于要為員工創(chuàng)造條件，使他樂于為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。這個理論使新員工入職培訓與員工上.崗后的其它培訓緊密地聯(lián)系起來了。20世紀60年代以來，培訓理論開始研究管理者的領導作風與員工工作之間的關系。這一時期的培訓理論更加系統(tǒng)化，入職培訓的對象也從?般工人擴展到管理人員。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。至此，國外的培訓理論已淅趨完善，而國內(nèi)的培訓實務與培訓理論研究還處于不成熟階段。進入21世紀后，我國企業(yè)對員工的培訓，尤其對員工的培訓日漸重視。三、如何設計新員工入職培訓方案（一）培訓需求分析培訓需求分析是設計新員工入職培訓方案的首要環(huán)節(jié)。它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需耍培訓以及培訓的內(nèi)容。它是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎。只有充分了解、分析培訓需求，才能設計合理的新員工入職培訓方案。培訓需求可從企業(yè)、工作、個人三方面進行分析：首先，進行企業(yè)分析。先確定企業(yè)的培訓需求，以保證培訓方案符合企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略要求。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠景規(guī)劃而造成的盲目性所產(chǎn)生的機會成本的浪費，控制在最小限度。如果企業(yè)不組織新員工入職培訓，新員工要花費比培訓多得多的時間掌握這些知識。新員工進入企業(yè)，面對一個新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、卜屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應環(huán)境，必須進行入職培訓。其次，進行工作分析。工作分析是指新員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。接著，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進行哪方面的培訓來提高能力，達到員工的職務與技能的?致。但是,培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。（二）培訓方案各組成要素分析新員工入職培訓方案是培訓口標、培訓內(nèi)容、培訓資源，培訓對象、培訓日期與時間、培訓方法、培訓場所與設備、培訓紀律的有機結(jié)合，具體分析如下：.培訓口標。培訓目標應設置總目標和具體目標。培訓總目標是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細化，使其具有可操作性。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產(chǎn)生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓的總目標。培訓的具體目標是：讓新員工感受到企業(yè)對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣；讓新員工消除初進企業(yè)時的緊張焦慮情緒，很快適應新的工作環(huán)境，以便減少錯誤、節(jié)省時間；展現(xiàn)清晰的職位分析及、企業(yè)對個人的期望。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么；培訓新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作；幫助新員工建立與同事和團隊的和諧關系，減少員工的抱怨；讓員工了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀，讓他融入企業(yè)文化。不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同?個聲音說話?？傊嘤柲繕耸桥嘤柗桨笇嵤┑膶Ш綗?。有了明確的總體口標和各層次的具體目標，培訓的組織者和接受培訓的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。.培訓內(nèi)容。一般來說，新員工入職培訓內(nèi)容應包括以下三個層次：知識培訓，是入職培訓的第一層次。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力.新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應知識，簡單易行，但學后容易忘記。如果培訓僅停留在這一層次匕效果是難以保證的。技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因為抽象的書本知識不可能立即適應具體的操作。即使新員工進入企業(yè)時就已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須通過培訓了解本企業(yè)運作中的一些差別。很少有員工剛進入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能，至于新錄用的會計師、工程師、經(jīng)濟師、醫(yī)師、護士等專業(yè)人員也毫無例外應當參加新員工入職培訓。他們雖然已掌握本專業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，對本企業(yè)更不甚了解。應當通過培訓，讓他們了解企業(yè)的情況，了解本企業(yè)他人的工作，促進各類人員之間的溝通和協(xié)調(diào)，使他們從企業(yè)整體利益出發(fā)共同合作。而且，他們還可以通過培訓更新專業(yè)知識，及時了解各自領域的最新知識及在本企業(yè)的應用，使之與社會經(jīng)濟技術的發(fā)展相適應。素質(zhì)培訓，這是入職培訓的最高層次。素質(zhì)高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的口標。他可能暫時缺乏知識和技能，而素質(zhì)低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因為招聘把關不嚴，錄用了素質(zhì)低的員工，經(jīng)培訓不改的，應及時清退，否則，飴害企業(yè).入職培訓實踐中，究竟如何選擇培訓內(nèi)容，應從實際出發(fā).如果錄用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質(zhì)培訓。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓。新員工入職培訓必不可少的內(nèi)容有：2公司的地理位置和工作環(huán)境；2企業(yè)的標志及由來：2企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性的英雄人物；2企業(yè)重耍標志及有重要意義的紀念品的解說：2企業(yè)的產(chǎn)品和服務；2企業(yè)的品牌地位和市場占有率；2企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及主要領導；2企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營理念：2企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景；2科學規(guī)范的職位說明書；2企業(yè)的規(guī)章制度和相關的法律文件：2團隊的協(xié)作和團隊的建設；2業(yè)務知識與技能、業(yè)務流程。.培訓資源。培訓資源（又稱培訓指導者）可分內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源包括企業(yè)的領導、具備特殊知識和技能的員工。利用內(nèi)部資源，可使新員工和培訓組織者多方都得到提高。外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或?qū)W術講座等。對于新員工入職培訓來說，內(nèi)部資源和外部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內(nèi)部培訓資源，只有在企業(yè)業(yè)務確實繁忙，分不開人手或企業(yè)內(nèi)部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。當然，如果能把外部資源和內(nèi)部資源結(jié)合起來使用有，那就更好了。當今有膽識的企業(yè)家都在大力發(fā)掘內(nèi)部培訓資源。如摩托羅拉公司成立了摩托羅拉大學，每個新員工都要在這所企業(yè)大學里接受?星期的入職培訓。西門子公司成立了韋爾納.馮.西門子學院，每年大約有占員工總數(shù)5%的新員工在西門子學院接受培訓..培訓日期。培訓日期選擇的原則是什么時候需要就什么時候培訓。設計新員工入職培訓方案時就必須把入職培訓安排在企業(yè)挑選、測試、錄用員工程序履行完畢，新員工正式加盟本企業(yè)之時進行。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為準則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。有的企業(yè)違背了這一原則，把培訓計劃訂在淡季，以防影響生產(chǎn)，卻不知正因為未及時培訓，卻造成了大量次品、廢品或其它事故。此為卜,策。有的企業(yè)將新員工入職培訓在不同時間內(nèi)不定期安排，每一位員工在試用期都先后將得到一次新員工培訓的機會，具體日期由人力資源部通知。此為中策。還有的企業(yè)在新員工報到后即統(tǒng)一利用集中的時間培訓，培訓后再開始工作，此為下策。.培訓方法。培訓方法的新異，是培訓效果的催化劑。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。各種方法都有不同的特色，在新員工入職培訓中，要依據(jù)企業(yè)的需要和可能，合理地選擇采用。目前，外國企業(yè)大多采用案例培訓，中國的人才培訓公司采用最多的是講座式。將講授法與案例法結(jié)合起來，靈活地運用于新員工入職培訓，生動活潑，冉輔之以實地參觀，是頗有成效的方法。.培訓場所及設備。培訓內(nèi)容的具體性要求、信息傳授的具體性，培訓內(nèi)容及培訓方法決定了如何選擇培訓場所與設備。新員工入職培訓的場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。在講授企業(yè)概況等共同知識時，課堂可以在教室、會議室。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環(huán)境，讓新員工多了解企業(yè)的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業(yè)。而且，培訓地點的變換，有助于吸引新員工的注意力、緩解培訓疲勞。若介紹各部門的業(yè)務技能，則決定了最適宜的場所是工作現(xiàn)場。為營造?種良好的培訓環(huán)境，可組織新員工實地參觀各部門的工作現(xiàn)場，充分利用企業(yè)的硬件，在新員工面前展示一種正規(guī)的有檔次的第一印象。新員工入職培訓的設備包括教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄相等。在企業(yè)財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣