物流中生產(chǎn)力指標(biāo)評(píng)估生產(chǎn)力指標(biāo)推導(dǎo)步驟與分析方法

物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟與評(píng)估指標(biāo)分析建議

目錄前言 1一、生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的 21.生產(chǎn)力的意義 22.評(píng)估的意義 23.生產(chǎn)力評(píng)估的目的 2二、生產(chǎn)力評(píng)估的應(yīng)用原理 51.生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理 52.生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)考量 53.選擇生產(chǎn)力指標(biāo)的原則 6三、物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟 81.第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目 82.第二階段：針關(guān)于每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素 93.第三階段：建立廠商基本資料 194.第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標(biāo) 20四、生產(chǎn)力良莠的判斷方式與分析方法 221.生產(chǎn)力良莠的判斷方式 222.生產(chǎn)力指標(biāo)的分析檢討 233.改善的步驟及要點(diǎn) 24五、物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)之分析建議 261.進(jìn)出貨作業(yè)八指標(biāo) 262.儲(chǔ)存作業(yè)十指標(biāo) 323.盤點(diǎn)作業(yè)三指標(biāo) 394.訂單處理作業(yè)十三指標(biāo) 415.揀貨作業(yè)二十三指標(biāo) 466.配送作業(yè)二十五指標(biāo) 627.采購(gòu)作業(yè)五指標(biāo) 738.非作業(yè)評(píng)量十三指標(biāo) 75六.物流中心作業(yè)面整合指標(biāo)的推導(dǎo) 831.各作業(yè)要素之指標(biāo)推導(dǎo) 842.各作業(yè)指針之推導(dǎo) 903.物流中心作業(yè)面總指針的推導(dǎo) 954.整合指針推導(dǎo)事例 97附件一、廠商基本資料填寫表 117附件三、物流中心生產(chǎn)力指標(biāo)表 124前言企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理制度，大多側(cè)重於計(jì)劃與實(shí)績(jī)，或前後期實(shí)績(jī)的比較，其目的不外乎讓可應(yīng)用之資源(即人、設(shè)備、設(shè)施、時(shí)間、資金、材料等)發(fā)揮最有效的功能，這也就是生產(chǎn)力評(píng)估的目標(biāo)。﹤﹤一般企業(yè)評(píng)估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無(wú)非是采取一些較主觀的手法來(lái)關(guān)于企業(yè)內(nèi)的活動(dòng)做評(píng)估，如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問(wèn)題，且往往無(wú)法適用於各個(gè)業(yè)者。﹤﹤因此，配合一般業(yè)者的需要，我們先將生產(chǎn)力評(píng)估的研究重點(diǎn)擺在客觀的量化分析上，劃分了物流中心的作業(yè)及欲探討的要素，綜合研擬了近100個(gè)細(xì)部評(píng)估指標(biāo)，希望能涵括物流中心營(yíng)運(yùn)的每個(gè)角落，以極細(xì)部的量化指標(biāo)來(lái)關(guān)于整個(gè)物流中心及其他物流廠家之營(yíng)運(yùn)作業(yè)進(jìn)行深入的評(píng)估診斷，并且將這些指標(biāo)大小做為分析檢討的依據(jù)，提供業(yè)者未來(lái)改善方向的建議。﹤﹤除此之外，唯恐業(yè)者無(wú)法由這些細(xì)部基本指標(biāo)看出物流中心整體的營(yíng)運(yùn)狀況，我們亦應(yīng)用權(quán)重評(píng)點(diǎn)法及層級(jí)分析法的理論做基礎(chǔ)來(lái)推導(dǎo)出幾個(gè)代表性的整體指標(biāo)，讓業(yè)者可由此些指標(biāo)評(píng)斷企業(yè)目前的運(yùn)作成效。﹤﹤最後，我們也自行發(fā)展了一套生產(chǎn)力評(píng)估應(yīng)用軟體，將這套技術(shù)的使用變得更效率化。本書共分為六個(gè)章節(jié)，第一章節(jié)主要探討生產(chǎn)力評(píng)估的重要性，將生產(chǎn)力評(píng)估的意義、目的做一介紹。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評(píng)估的應(yīng)用原理并且歸納原則要項(xiàng)。第三章節(jié)將整個(gè)評(píng)估技術(shù)的計(jì)劃、推導(dǎo)步驟作詳細(xì)交代，讓讀者知道我們遵循這套做法的考量、原因。第四章節(jié)則介紹指標(biāo)好壞良窳的判斷方式及經(jīng)由指標(biāo)發(fā)掘現(xiàn)狀原因的分析方法，讓業(yè)者能確實(shí)掌握量化評(píng)估的結(jié)果。而第五章節(jié)是本書的重點(diǎn)，一一針關(guān)于各個(gè)量化指標(biāo)分析其代表意義、應(yīng)用目的、可能狀況及相關(guān)于的改善方向，以供業(yè)者進(jìn)行評(píng)估改善的參考。最後一章節(jié)即進(jìn)一步將已整理出的100項(xiàng)細(xì)部基本指標(biāo)，整合推導(dǎo)出可反映各作業(yè)要素、各作業(yè)、整個(gè)物流中心績(jī)效的代表性指標(biāo)，讓公司主管清楚了解整體作業(yè)面的運(yùn)作績(jī)效。一、生產(chǎn)力評(píng)估的意義與目的1.生產(chǎn)力的意義生產(chǎn)力一語(yǔ)，在日常生活中經(jīng)常用到，而究竟什堋是生產(chǎn)力，簡(jiǎn)單一句話，即為各種生產(chǎn)因素之有效利用度及關(guān)于整體之貢獻(xiàn)度。因此，一企業(yè)想要自己更好或勞資雙方想要更得利時(shí)，便設(shè)法由提升生產(chǎn)力做起。以如今企業(yè)一般水準(zhǔn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)與歐、美、日等國(guó)企業(yè)之生產(chǎn)力仍有一段差距，其落後原因很多，像是作業(yè)效率低落產(chǎn)品收益力(附加價(jià)值率)低導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)效率不佳直間接人員比率有問(wèn)題薪資體系未盡合理員工缺乏成本義識(shí)生產(chǎn)管理方法不善銷售方式不當(dāng)，都是可能導(dǎo)致一企業(yè)生產(chǎn)力不佳的因素。因而如何掌握目前的問(wèn)題點(diǎn)，最好方式即應(yīng)關(guān)于生產(chǎn)力的內(nèi)涵深入研究，以便能適時(shí)切入關(guān)鍵點(diǎn)予以解決。2.評(píng)估的意義所謂評(píng)估是以科學(xué)的方法，關(guān)于於一件事物或整個(gè)組織，依照事前設(shè)定的基準(zhǔn)，評(píng)估其可行性或績(jī)效，進(jìn)而列舉其優(yōu)劣并且提出改善建議。因此，在進(jìn)行企業(yè)整體評(píng)估時(shí)，應(yīng)以企業(yè)所向往的觀點(diǎn)做為判斷或評(píng)判的依據(jù)，一旦企業(yè)發(fā)生問(wèn)題，評(píng)估即要預(yù)測(cè)每一個(gè)問(wèn)題關(guān)于公司未來(lái)營(yíng)運(yùn)的影響程度，以及可能影響的時(shí)機(jī)。而經(jīng)評(píng)估後，即可據(jù)以擬定問(wèn)題的優(yōu)先順序，在時(shí)機(jī)以及資源的配合下，來(lái)將問(wèn)題解決。一般關(guān)于於評(píng)估結(jié)果的要求不外乎希望達(dá)到「可靠性」與「有效性」兩目標(biāo)。影響評(píng)估可靠性的因素囊括評(píng)估的時(shí)機(jī)關(guān)於「優(yōu)」「劣」的定義，因此要掌握適當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)機(jī)，及確實(shí)明評(píng)估結(jié)果究竟是好是壞，其評(píng)估才算具有可靠性；而評(píng)估有效性即指評(píng)估方法設(shè)計(jì)甚佳，足以切實(shí)反映所欲衡量事物的狀況。有效的評(píng)估方法必需準(zhǔn)確地反映工作性質(zhì)及員工行為屬性，因而關(guān)于於例行、反復(fù)及簡(jiǎn)單的工作，比較容易描述與衡量，但當(dāng)專業(yè)性質(zhì)愈濃厚時(shí)，評(píng)估的有效性則將較難實(shí)現(xiàn)。不論如何，評(píng)估本身并且非目的，必需進(jìn)一步依評(píng)估結(jié)果采取行動(dòng)才能確實(shí)發(fā)揮評(píng)估的效用。3.生產(chǎn)力評(píng)估的目的醫(yī)生診察病患時(shí)，首先必需使用聽診器檢查身體，有必要時(shí)再做進(jìn)一步的詳細(xì)檢查，如有病痛，則進(jìn)行治療或手術(shù)。而生產(chǎn)力評(píng)估利用指標(biāo)公式算出比率或金額，藉以判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，和醫(yī)師使用聽診器診察病患的情況，可說(shuō)是同等重要(圖1)。因此，生產(chǎn)力評(píng)估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢(shì)，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到「經(jīng)營(yíng)合理化」的目標(biāo)。目前在物流中心的運(yùn)作中，電腦的采行已相當(dāng)普及，且高科技的自動(dòng)化技術(shù)不斷地發(fā)展，但是，若無(wú)正確有效率的系統(tǒng)計(jì)劃配合，則不管多先進(jìn)的設(shè)備，亦無(wú)法發(fā)揮最大工效，這也就是經(jīng)營(yíng)合理化的重點(diǎn)。事實(shí)上不論何種行業(yè)與規(guī)模，經(jīng)營(yíng)合理化亦能阻止人員不斷地增加及克制固定費(fèi)用的增大，尤其在物流業(yè)界，如今已進(jìn)入強(qiáng)者生存、弱者淘汰的高競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，廠商不能總像以往一樣，一味的以擴(kuò)大生產(chǎn)、增加銷售來(lái)填補(bǔ)人工費(fèi)用的上漲與各項(xiàng)費(fèi)用的增加，因此，必要施行能削減固定費(fèi)用、提高附加價(jià)值，或提升作業(yè)效率的辦法來(lái)降低公司的損益平衡點(diǎn)比率，才能獨(dú)得先機(jī)。所以，關(guān)于於物流中心生產(chǎn)力的掌握、評(píng)估實(shí)是不可忽略的問(wèn)題，其也是企業(yè)邁向「經(jīng)營(yíng)合理化」目標(biāo)的前導(dǎo)診斷工作。圖1企業(yè)生產(chǎn)力診斷評(píng)估一般透過(guò)生產(chǎn)力評(píng)估方式的應(yīng)用，可實(shí)現(xiàn)下列各點(diǎn)：1)部門或各作業(yè)員為單位來(lái)評(píng)核營(yíng)運(yùn)作業(yè)的實(shí)績(jī)，以促進(jìn)其責(zé)任意識(shí)及目標(biāo)達(dá)成意識(shí)，俾利於提高公司整體的業(yè)績(jī)。2)實(shí)施生產(chǎn)力評(píng)估，而得以衡量各部門員工的貢獻(xiàn)程度，并且設(shè)法提高成本及利益意識(shí)，以便達(dá)到精兵主義的目的。3)公正的評(píng)估方式，整合公司目標(biāo)與員工個(gè)人的目標(biāo)，以便提高員工的干勁。此外，為了革新企業(yè)內(nèi)部體制，尋求提升生產(chǎn)力有效的營(yíng)運(yùn)作業(yè)方式，并且積極著手改善，在進(jìn)行生產(chǎn)力評(píng)估時(shí)，亦須留意下列幾個(gè)重點(diǎn)原則：(1)生產(chǎn)力評(píng)估制度時(shí)，首先須明確經(jīng)營(yíng)方針及計(jì)劃目標(biāo)，以便由公司的發(fā)展方向來(lái)判斷生產(chǎn)力的好壞。(2)立完備的評(píng)估制度，應(yīng)確立公司內(nèi)每一部門的評(píng)判體制，也就是要設(shè)定各部門生產(chǎn)力評(píng)估所考量的評(píng)估項(xiàng)目或基準(zhǔn)值；同時(shí)，應(yīng)讓員工了解關(guān)于實(shí)績(jī)資料以及評(píng)估結(jié)果的看法及分析方式。(3)施生產(chǎn)力評(píng)估制度前，須向有關(guān)人員說(shuō)明制度的內(nèi)容及目的，徵詢他們的意見，以建立上下層之間的信賴關(guān)系。若未能建立信賴關(guān)系，生產(chǎn)力評(píng)估的制度將難以發(fā)揮成效。(4)不斷提升生產(chǎn)力，應(yīng)確實(shí)以評(píng)估值來(lái)檢核實(shí)績(jī)，并且迅速采取關(guān)于策。圖2生產(chǎn)力評(píng)估的效果二、生產(chǎn)力評(píng)估的應(yīng)用原理1.生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理生產(chǎn)力的基本原理，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是投入與產(chǎn)出之比。此定義可適用於各種企業(yè)、工業(yè)或任何經(jīng)濟(jì)行為。投入部份即各項(xiàng)資源，產(chǎn)出部份則囊括產(chǎn)品、半成品及各種服務(wù)行為，如圖3，為產(chǎn)出量與投入量間的關(guān)系圖例。圖3產(chǎn)出量與投入量構(gòu)成生產(chǎn)力之關(guān)系圖例(生產(chǎn)力評(píng)估的基本原理)此外，由於傳統(tǒng)業(yè)者重視客觀數(shù)據(jù)(計(jì)劃與實(shí)績(jī)的比較、前後期實(shí)績(jī)的比較)，且非量化管理之主觀意識(shí)較強(qiáng)，較不易讓人信服，再則，物流中心流通速度極快，更應(yīng)掌握能快速反映現(xiàn)況的量化指標(biāo)，因此，本文所提之生產(chǎn)力評(píng)估，即是將物流中心各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行的狀況予以量化，再進(jìn)一步加以分析檢討。雖然，要掌握一企業(yè)實(shí)際狀況，無(wú)法完全以量化計(jì)數(shù)來(lái)來(lái)表示質(zhì)的要因，譬如：貨品的成長(zhǎng)力、研究開發(fā)力、員工的意欲、勞資關(guān)系等。但如能掌握可計(jì)數(shù)的細(xì)部資料，經(jīng)詳細(xì)的分析推敲，將使評(píng)估結(jié)果客觀、正確，關(guān)于增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力亦是一項(xiàng)大助益。2.生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)考量前已敘述，生產(chǎn)力的基本原理即產(chǎn)出量投入量，即衡量每一投入資源能獲得多少產(chǎn)出成果。然而，有些事物的評(píng)估以「每一項(xiàng)產(chǎn)出，須投入多少資源」較「每一項(xiàng)投入資源能得到多少產(chǎn)出」來(lái)得讓人印象深刻，也較能反映現(xiàn)況，因而投入量產(chǎn)出量也是一項(xiàng)主要的評(píng)估指標(biāo)考量形式。此外，物流中心中，有些作業(yè)屬於進(jìn)程作業(yè)，光是觀察產(chǎn)出、投入之比并且不足以反映全貌，必需進(jìn)一步找出投入投入：兩兩投入量間的比率，以確定投入與投入間的關(guān)系是否合理。例如：存貨管理費(fèi)率＝存貨管理費(fèi)用存貨數(shù)量，即是觀察每一單位投入之存貨數(shù)量須花費(fèi)(投入)多少管理費(fèi)用，而這比率的成本耗費(fèi)是否讓管理者覺得可接受。另外，也有些作業(yè)欲評(píng)量其績(jī)效，須掌握產(chǎn)出產(chǎn)出：兩兩產(chǎn)出量間的比率，以衡量產(chǎn)出與產(chǎn)出間的相關(guān)程度是否令人滿意。例如：客單價(jià)＝銷貨收入訂單數(shù)量，即是觀察在如今銷售情況下，獲得(產(chǎn)出)每張訂單能夠賺得(產(chǎn)出)多少收益，而關(guān)于此收益公司主管是否感到欣慰。綜合上述，我們?cè)谶M(jìn)行物流中心生產(chǎn)力評(píng)估時(shí)，所考量的指標(biāo)形式囊括：產(chǎn)出投入、投入產(chǎn)出、投入投入、產(chǎn)出產(chǎn)出四項(xiàng)，其間關(guān)系如圖4所示。3.選擇生產(chǎn)力指標(biāo)的原則由前述產(chǎn)出、投入、投入產(chǎn)出、投入投入、產(chǎn)出、產(chǎn)出的考量形式必能推導(dǎo)出不少生產(chǎn)力指標(biāo)，然而一旦導(dǎo)出的指標(biāo)不能反映企業(yè)現(xiàn)況，關(guān)于公司營(yíng)運(yùn)的改善沒有幫助的話，則此一指標(biāo)即無(wú)存在的必要。因此，關(guān)于於生產(chǎn)力指標(biāo)的選擇，滿足以下原則：(1)的指標(biāo)能反映組織整體或各別作業(yè)單位之生產(chǎn)力。(2)的指標(biāo)能確實(shí)反映負(fù)責(zé)人或經(jīng)理人之努力程度，關(guān)于於非其所能控制之因素亦應(yīng)能適當(dāng)顯示。(3)的指標(biāo)要有助於問(wèn)題點(diǎn)的分析，才能協(xié)助企業(yè)找到加強(qiáng)改善的方向。因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指標(biāo)將包含物流中心整體及各別作業(yè)部份，因若一味追求各別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會(huì)忽略各別作業(yè)績(jī)效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中於整體企業(yè)的探討，則可能無(wú)法找出各別作業(yè)的潛在問(wèn)題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。另外，關(guān)于於人員努力度的掌握，我們將由各個(gè)作業(yè)切入，來(lái)觀察各部門作業(yè)員的生產(chǎn)力。圖4生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)三、物流中心各作業(yè)生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟在物流中心的運(yùn)作中，簡(jiǎn)直每一作業(yè)有其不同的人力與設(shè)備，且每一作業(yè)的重點(diǎn)考量均不相同，有些作業(yè)集中在勞力的付出，有些作業(yè)取決於管理決策，而有些作業(yè)則與設(shè)備的多寡、設(shè)施的大小有密切關(guān)連。因此，我們先針關(guān)于物流中心各項(xiàng)作業(yè)的內(nèi)容，推導(dǎo)出詳盡的細(xì)部指標(biāo)，才能藉由這些指標(biāo)分析出問(wèn)題的癥結(jié)，決定由那一作業(yè)那一要素著手改善，最能有效快速地提升公司生產(chǎn)力，而後再配合管理人員來(lái)一起觀察公司整體的績(jī)效。而為確實(shí)掌握每一作業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，我們將依循圖5之階段性程序來(lái)推導(dǎo)出物流中心各作業(yè)之量化指標(biāo)，并且在以下各節(jié)概略地介紹每一階段的內(nèi)容與意義。圖5物流中心生產(chǎn)力指標(biāo)的推導(dǎo)步驟(一)1.第一階段：劃分物流中心評(píng)估作業(yè)項(xiàng)目既然前已提及我們欲針關(guān)于物流中心各作業(yè)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)力評(píng)估，第一階段便劃分物流中心內(nèi)部的作業(yè)活動(dòng)。雖然特性或規(guī)模不同的物流中心，其經(jīng)營(yíng)的作業(yè)管理方式不完全相同，但我們大致可歸納如圖6的基本作業(yè)流程，將物流中心的活動(dòng)劃分為進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)、訂單處理、揀貨、配送、采購(gòu)作業(yè)及整體評(píng)量等八部份來(lái)進(jìn)行診斷，才能真正掌握企業(yè)的生產(chǎn)力及發(fā)掘問(wèn)題所在。圖6物流中心基本作業(yè)流程2.第二階段：針關(guān)于每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素我們將物流中心劃分成上述八部份後，接下來(lái)的步驟，即要選定各作業(yè)欲評(píng)估的生產(chǎn)力要素，也就是每一作業(yè)的不同重點(diǎn)考量。因此，針關(guān)于每一項(xiàng)作業(yè)，究竟應(yīng)集中在哪些資源耗費(fèi)的掌握？哪些資源才是此項(xiàng)作業(yè)的評(píng)估重點(diǎn)？即是選擇評(píng)估要素的問(wèn)題。以大多數(shù)物流中心的營(yíng)運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評(píng)估要素不外乎以下幾點(diǎn)：設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個(gè)廠房空間設(shè)施是否已充份利用？人員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無(wú)盡到自已最大能力？設(shè)備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無(wú)發(fā)揮最大產(chǎn)能？貨品、訂單效益：衡量貨品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？作業(yè)計(jì)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策計(jì)劃是否適合？時(shí)間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無(wú)掌握最佳時(shí)間？成本力：衡量此項(xiàng)作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？品質(zhì)力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無(wú)達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？而這些生產(chǎn)力評(píng)估要素之間的關(guān)聯(lián)性如圖7所示，一個(gè)物流中心必需先要有設(shè)施空間、人員、設(shè)備、貨品才能準(zhǔn)備營(yíng)運(yùn)，而後管理者關(guān)于這些資源做計(jì)劃管理，經(jīng)營(yíng)運(yùn)後，由營(yíng)運(yùn)結(jié)果才產(chǎn)出時(shí)間、成本、品質(zhì)三個(gè)評(píng)估要因。圖7八個(gè)生產(chǎn)力評(píng)估要素的先後關(guān)聯(lián)圖(1)生產(chǎn)力評(píng)估要素特性分析(a)設(shè)施空間生產(chǎn)力以物流中心而言，設(shè)施可指除人員、設(shè)備外的一切硬體，囊括辦公室、休息室、儲(chǔ)區(qū)、揀貨區(qū)、出貨區(qū)等區(qū)域空間的安排及一些消防設(shè)施等周邊硬體，因此，所謂設(shè)施空間生產(chǎn)力即針關(guān)于空間利用度、有效度做考慮。尤其在地狹人稠、土地資源利用有限的臺(tái)灣，近來(lái)又因土地投機(jī)興盛，地價(jià)飛漲，公司要購(gòu)置土地來(lái)擴(kuò)建愈來(lái)愈困難，因此，提高單位土地面積的使用效率變得刻不容緩，而關(guān)于於料架、作業(yè)區(qū)之保管量、保管種類、保管面積與容積等的掌握，也變成物流中心設(shè)施配置的重要課題。(b)人員生產(chǎn)力人可說(shuō)是構(gòu)成企業(yè)之最主要因素，有人存在的企業(yè)才能成立營(yíng)運(yùn)，同時(shí)也要公司每位員工都能遵守崗位、盡忠職守，發(fā)揮所長(zhǎng)將全部精神、力量投入工作，方能維持企業(yè)之成長(zhǎng)與進(jìn)步。因而關(guān)于於人員的評(píng)核分析，是每一企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)估的要項(xiàng)，在衡量各種企業(yè)之生產(chǎn)力時(shí)，可說(shuō)是最為常用。尤其在物流中心，作業(yè)員的生產(chǎn)力更是營(yíng)運(yùn)優(yōu)劣的關(guān)鍵，格外不容忽略。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)于於人員生產(chǎn)力的評(píng)估，可由[1]人員編制[2]員工待遇[3]人員效率三要因著手。[1]人員編制評(píng)估人員編制現(xiàn)況，最主要在要求人員的分配達(dá)到最合理化的程度，避免勞逸不均的情形發(fā)生，而影響員工的情結(jié)及效率。因此，應(yīng)隨時(shí)關(guān)于設(shè)定的人員編制與實(shí)際狀況加以深入了解比較分析，期能發(fā)覺異常加以改善，以達(dá)人員合理化的目的。而評(píng)估人員編制則主要針關(guān)于下四方面來(lái)診斷：[a]工作需要性[b]工作勞逸合理性(工作量)[c]人員流動(dòng)性[]加班合理性。[2]員工待遇員工待遇是企業(yè)給予員工的工作報(bào)酬，除了給員工報(bào)酬感外，也能帶給員工鼓勵(lì)感，使每位員工都能以最佳之心力投入本身工作，促使公司快速地成長(zhǎng)進(jìn)步，以獲取更多利潤(rùn)。一般所謂的待遇是指薪資與獎(jiǎng)金，都務(wù)必作到公平合理，避免員工有不平或報(bào)怨的心態(tài)，而影響員工的士氣，或降低關(guān)于客戶的服務(wù)品質(zhì)。[3]人員效率人員效率管理的目的，即在提高人員的工作效率，使作業(yè)員在一期間內(nèi)能發(fā)揮最大的生產(chǎn)力，也即掌握作業(yè)員的作業(yè)速度，期使公司的整個(gè)作業(yè)金額、產(chǎn)出量等都能相關(guān)于提升。尤其人系屬感性動(dòng)物，容易隨情結(jié)高低變化而影響工作效率，因而人員效率遠(yuǎn)較機(jī)器設(shè)備難以控制，人員效率的管理也就越發(fā)顯得重要。一般工作常以工時(shí)來(lái)評(píng)估人員效率，尤其在現(xiàn)今講究休閑的時(shí)代中，如何減少工作時(shí)間但并且不損及作業(yè)效率，應(yīng)是每一企業(yè)努力的目標(biāo)。而在物流中心中，由於工時(shí)不似生產(chǎn)廠容易掌握，因此除工時(shí)外，亦能使用銷貨收入、出貨量、作業(yè)單元數(shù)(棧板、箱)等來(lái)衡量人員的工作效率。然而，欲提高人員效率并且不應(yīng)光從員工方面改善，關(guān)于於產(chǎn)品加工工時(shí)的縮減、作業(yè)方式工時(shí)的縮減亦是直接影響效率的重點(diǎn)，一旦產(chǎn)品的加工程序或作業(yè)方式更為簡(jiǎn)化或標(biāo)準(zhǔn)化，則人員工作的速度必能連帶地加強(qiáng)，而使企業(yè)獲利。(c)設(shè)備生產(chǎn)力雖然機(jī)器設(shè)備不似人員情結(jié)難以捉摸，但其在作業(yè)中可能發(fā)生的故障、不順、閑置，很容易造成交貨延遲、貨品品質(zhì)受損、工作中斷等重大損失，因此仍不應(yīng)忽略。前已提及，物流中心不同於生產(chǎn)制造廠，機(jī)器設(shè)備的比率并且不高，多是指保管、搬運(yùn)、存取、裝卸、配送而使用的設(shè)備。由於各作業(yè)有一定的時(shí)間性，設(shè)備工時(shí)較不容易計(jì)算，因而除以機(jī)器稼動(dòng)時(shí)間來(lái)評(píng)估設(shè)備生產(chǎn)力外，亦著重於掌握單位期間內(nèi)機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)出量、產(chǎn)出金額、作業(yè)單元數(shù)(棧板、紙箱)、操作速率與故率等，以提升設(shè)備生產(chǎn)力。(注：稼動(dòng)時(shí)間為機(jī)器設(shè)備實(shí)際開動(dòng)使用的時(shí)間)要注意的是，在使用機(jī)械的作業(yè)進(jìn)程中，增加生產(chǎn)量必需增加設(shè)備稼動(dòng)時(shí)間或是增大每單位操作時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)量。前者是增加作業(yè)量最直接的作法，而後者則是藉由改良機(jī)器性能或改善設(shè)備操作方式來(lái)達(dá)成增加生產(chǎn)量的目的。除此之外，人員與設(shè)備是否能密切配合亦是重要關(guān)鍵，設(shè)備生產(chǎn)力與人員生產(chǎn)力實(shí)是兩項(xiàng)相輔相成的因素。()貨品、訂單效益物流中心要?jiǎng)?chuàng)立之前，第一步驟即是要決定流通何種貨品，因此貨品可說(shuō)是物流中心的果實(shí)，什堋樣的果實(shí)最能引起客戶的注意，吸引客戶前來(lái)訂購(gòu)，得到多少訂單，而這些訂單又能為公司帶來(lái)多少效益，這些都應(yīng)是管理者非常關(guān)懷的問(wèn)題。此外，管理者必需在倉(cāng)庫(kù)中留有存貨以減少缺貨的機(jī)會(huì)。但這些存貨又不能過(guò)多以免造成公司資金積壓的損失，因而在此二者間公司究竟已做到什堋程度，亦是一評(píng)估重點(diǎn)。所以，關(guān)于於貨品、訂單效益的評(píng)量，主要在於探討訂單貨品關(guān)于公司帶來(lái)的收益及目前關(guān)于存貨的控制績(jī)效。(e)作業(yè)計(jì)劃管理力計(jì)劃是一種手法，用來(lái)擬出根據(jù)決策目標(biāo)所要采取的行動(dòng)，因此計(jì)劃管理的目的在於為整個(gè)活動(dòng)進(jìn)程選擇正確行動(dòng)的方向。我們從所要的某些構(gòu)想開始，從一切可能的角度來(lái)思考一切的作業(yè)方式，然後決定最佳行動(dòng)方向；如果必要的話，可再修正或改變?cè)鹊臎Q定這些都是計(jì)劃管理包涵的范圍。在良好的管理下，一旦公司計(jì)劃出最適的作業(yè)方式，將能使整個(gè)生產(chǎn)力及效率大幅提升，反之，若計(jì)劃的方式不適當(dāng)，則經(jīng)營(yíng)後必會(huì)突顯弊端，得不到預(yù)期的成效。因此，要達(dá)到最佳的產(chǎn)出效果，計(jì)劃管理人員必需先決定作業(yè)過(guò)中最有效的資源組合，才能配合操作環(huán)境，設(shè)計(jì)出最好作業(yè)方式，來(lái)執(zhí)行營(yíng)運(yùn)進(jìn)程中每一環(huán)節(jié)的工作。而這些計(jì)劃出的行動(dòng)在執(zhí)行後，若可予以數(shù)量化，其結(jié)果就可作為計(jì)劃管理好壞的一項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，如果評(píng)估的結(jié)果為主管當(dāng)局所無(wú)法接受，則必需加以修正現(xiàn)今所采行的計(jì)劃方式。所以關(guān)于於作業(yè)計(jì)劃管理力的評(píng)估，主要在掌握公司的投資狀況及計(jì)劃效果。(f)時(shí)間生產(chǎn)力縮短作業(yè)時(shí)間，一方面可使工作效率提高，另一方面可使交貨期限提前，因此，縮短作業(yè)時(shí)間多為一般主管所重視。此外，時(shí)間算是衡量效率最直接的因素，最容易看出整體作業(yè)能力是否降低。但單憑時(shí)間并且無(wú)法探討問(wèn)題的導(dǎo)因，仍必需深入人員或設(shè)備等方面去發(fā)覺。例如，某段時(shí)間生產(chǎn)了多少？平均一小時(shí)處理了多少？平均一天中賺了多少？等等，很易讓人了解公司整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的優(yōu)劣，雖不能由此得到其他資訊，但能促使管理人員去尋求問(wèn)題的癥結(jié)，尤其一旦存在某些活動(dòng)無(wú)法以人員或設(shè)備等來(lái)衡量生產(chǎn)力時(shí)，更可考慮使用時(shí)間作為評(píng)估的因素，以得效率指標(biāo)。整體而言，評(píng)估時(shí)間效益，即是掌握單位時(shí)間內(nèi)收入、產(chǎn)出量、作業(yè)單元數(shù)及各作業(yè)時(shí)間比率等情況。(g)成本力([10])物流中心的成本，是指業(yè)者直接或間接消費(fèi)於有關(guān)保管及銷售活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。而被消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值則指將財(cái)貨或勞動(dòng)力的消費(fèi)以貨幣價(jià)值來(lái)表示者，一般稱為「費(fèi)用」或「成本」。當(dāng)計(jì)算物流中心成本時(shí)，通常將直接或間接的物流活動(dòng)所消費(fèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，依照物流域別，支付型態(tài)別、物流機(jī)能別等予以計(jì)算。所謂「物流域別分類」就是依據(jù)「貨品流通之進(jìn)程」來(lái)分類，以物流中心而言，大體上可分為資材物流費(fèi)、公司內(nèi)物流費(fèi)、銷售物流費(fèi)、退貨物流費(fèi)及廢棄物流費(fèi)等，如圖8所示。而支付型態(tài)別分類是以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上有關(guān)的費(fèi)用為基礎(chǔ)的分類，囊括材料費(fèi)、人工費(fèi)、水電費(fèi)、維持費(fèi)、進(jìn)出倉(cāng)費(fèi)、事務(wù)手續(xù)費(fèi)等委托物流費(fèi)，如圖9。至於「物流機(jī)能別」分類，系針關(guān)于該成本是由何種物流機(jī)能而產(chǎn)生，大致分為物資流通費(fèi)、資訊流通費(fèi)及物流管理費(fèi)三種(圖10)。不論是那種分類法，成本的因素關(guān)于於企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的影響皆很大，應(yīng)如何謀求成本的降低是公司營(yíng)運(yùn)的重要目標(biāo)。一般降低成本的改善方法可由設(shè)計(jì)計(jì)劃階段、采購(gòu)階段、作業(yè)階段三階段來(lái)著手?！ぴO(shè)計(jì)計(jì)劃階段：設(shè)計(jì)計(jì)劃可說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一階段，因此，若能在此階段有萬(wàn)全的考量且掌握標(biāo)準(zhǔn)化的觀念，則關(guān)于降低成本有很大幫助。此階段主要囊括廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備、作業(yè)方法的設(shè)計(jì)計(jì)劃?！げ少?gòu)階段：產(chǎn)品成本材料費(fèi)比率較高的產(chǎn)品，采購(gòu)價(jià)格影響成本甚巨，因此，是否要分散采購(gòu)來(lái)源須慎密考量。且物料存貨管理影響公司資金周轉(zhuǎn)很大，不良的資金積壓將增加不必要之利息負(fù)擔(dān)，所以在采購(gòu)階段便掌握數(shù)量的多寡以防止成本增加。圖8域別物流費(fèi)的體系圖總物流費(fèi)本公司支

付物流費(fèi)公司物流費(fèi)材料費(fèi)包裝材料費(fèi)、燃料費(fèi)、消耗工具、器具、備品費(fèi)人事費(fèi)工資、薪水、津貼、獎(jiǎng)金、退職金提撥、福利金、其他水電費(fèi)電費(fèi)、瓦斯費(fèi)、水費(fèi)維持費(fèi)修繕費(fèi)、消耗材料費(fèi)、交納稅款、租金、保險(xiǎn)費(fèi)、其他特別經(jīng)費(fèi)折舊費(fèi)、公司利息支付物流費(fèi)包裝、捆包費(fèi)、支付運(yùn)費(fèi)、事務(wù)手序費(fèi)、保管費(fèi)、入出庫(kù)費(fèi)、其他他公司支

付物流費(fèi)購(gòu)買時(shí)之他公司支付物流費(fèi)銷售時(shí)之他公司支付物流費(fèi)圖9八個(gè)生產(chǎn)力評(píng)估要素的先後關(guān)聯(lián)圖總物流費(fèi)本公司支

付物流費(fèi)包裝費(fèi)銷售包裝費(fèi)、輸送包裝費(fèi)輸送費(fèi)營(yíng)業(yè)輸送費(fèi)、公司本身輸送費(fèi)保管費(fèi)營(yíng)業(yè)保管費(fèi)、公司本身保管費(fèi)搬運(yùn)費(fèi)包裝搬運(yùn)費(fèi)、輸送費(fèi)搬運(yùn)、保管搬運(yùn)費(fèi)、流通加工費(fèi)流通加工費(fèi)物流加工費(fèi)資訊流通費(fèi)物流資訊流通費(fèi)物流管理費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)物流管理費(fèi)、總公司的流管理費(fèi)圖10機(jī)能別物流費(fèi)體系圖(參考西澤修之「戰(zhàn)略性的物流成本管理」)·作業(yè)階段：作業(yè)階段雖不像設(shè)計(jì)規(guī)畫與采購(gòu)階段，一經(jīng)決定還可以改變，但若不能隨時(shí)掌握最經(jīng)濟(jì)且有效率的作業(yè)方式，仍是成本耗費(fèi)的主要來(lái)源。(h)品質(zhì)力品質(zhì)兩字的意義，不僅囊括其品質(zhì)之優(yōu)劣、品質(zhì)之均勻度，而且還囊括各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)程之「特性」，諸如耗損、缺貨、呆料、維修、退貨、延遲交貨、事故、誤差率等狀況。關(guān)于於品質(zhì)之效率管理，除一方面建立起合理之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)外，另一方面多加重視存貨管理及作業(yè)進(jìn)程的監(jiān)督，盡快避免不必要的損耗、缺貨、不良率等，以降低成本，提高客戶的服務(wù)品質(zhì)。維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，其關(guān)于策不外乎由人員、物料、機(jī)器設(shè)備和作業(yè)方法四方面著手(圖11)。而有關(guān)品質(zhì)的改善研究，已有許多專家學(xué)者在進(jìn)行，如今也有多種提高效率的方法產(chǎn)生。最常見的品質(zhì)改善管理方法如圖12之魚骨圖所示：圖11維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要因圖圖12提高品質(zhì)效率方法(2)選定各作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素欲針關(guān)于物流中心的各項(xiàng)作業(yè)選定生產(chǎn)力評(píng)估要素，就必需了解各項(xiàng)作業(yè)的涵蓋范圍及其重點(diǎn)考量。以下我們就依進(jìn)出貨作業(yè)→儲(chǔ)存作業(yè)→盤點(diǎn)作業(yè)→訂單處理作業(yè)→揀貨作業(yè)→配送作業(yè)→采購(gòu)作業(yè)→非作業(yè)面評(píng)量之順序，由各作業(yè)的運(yùn)作內(nèi)容來(lái)選擇主要的生產(chǎn)力評(píng)估要素。[1]進(jìn)出貨作業(yè)·進(jìn)貨：進(jìn)貨作業(yè)囊括把貨品做實(shí)體上的接受，從貨車上將其貨物卸下，并且核關(guān)于該貨品的數(shù)量及狀態(tài)，然後將必要資訊給予書面化等等?！こ鲐洠簩》诸愅瓿芍浧纷骱贸鲐洐z查後，根據(jù)各個(gè)車輛或配送路徑將貨品運(yùn)至出貨準(zhǔn)備區(qū)，而後裝車準(zhǔn)備配送。進(jìn)出貨作業(yè)最主要的動(dòng)作在於將進(jìn)貨品由進(jìn)貨卡車卸至碼頭後檢查入庫(kù)，及將客戶訂購(gòu)品點(diǎn)數(shù)後由碼頭裝上配送車。因此關(guān)于於進(jìn)出貨，管理者主要在於想知道進(jìn)出貨人員的負(fù)擔(dān)是否合理，進(jìn)出貨裝卸設(shè)備如今稼動(dòng)率如何，且由於物流中心通常都是進(jìn)出貨共用碼頭，停車空間有限，因而關(guān)于於碼頭月臺(tái)空間使用程度，以及供應(yīng)商進(jìn)貨時(shí)間及客戶要求交貨時(shí)間亦特別掌握；所以，我們將以設(shè)施空間、人員、設(shè)備、時(shí)間做為在進(jìn)出貨作業(yè)中主要的評(píng)估要素來(lái)導(dǎo)出進(jìn)出貨的生產(chǎn)力指標(biāo)。進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 空間利用(設(shè)施空間生產(chǎn)力)人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力)設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力)時(shí)間耗費(fèi)(時(shí)間生產(chǎn)力) (圖13)]圖13進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素[2]儲(chǔ)存作業(yè)儲(chǔ)存作業(yè)主要責(zé)任在於把將來(lái)要使用或者要出貨的產(chǎn)品做妥善保存，不僅善用空間，亦要注意存量的控制。由於國(guó)內(nèi)現(xiàn)今土地成本很高，因此主管關(guān)于於儲(chǔ)存作業(yè)的要求主要在於廠房的每一寸空間都應(yīng)有效利用，存貨在庫(kù)量亦要控制得宜，以契合投資效益，不至造成資金積壓。另外，關(guān)于於庫(kù)內(nèi)存貨的管理，是否可以用最低的成本獲得最妥善的保存，且不會(huì)導(dǎo)致過(guò)多的呆廢料產(chǎn)出，都是管理者關(guān)懷的重點(diǎn)。因而，關(guān)于於儲(chǔ)存作業(yè)，我們將集中在設(shè)施空間、存貨、成本及品質(zhì)等要素的評(píng)估考量。[儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 設(shè)施空間利用度(設(shè)施空間生產(chǎn)力) 存貨效益(貨品、訂單效益) 成本(成本力) 呆廢料情況(品質(zhì)力) (圖14)]圖14儲(chǔ)存作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素[3]盤點(diǎn)作業(yè)關(guān)于於物流中心內(nèi)之存貨，經(jīng)常定期或不定期的做檢查，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免造成日後出貨更大的損失，這就是進(jìn)行盤點(diǎn)的目的。因此，在盤點(diǎn)作業(yè)上，我們即以盤點(diǎn)進(jìn)程中所發(fā)現(xiàn)存貨數(shù)量不符(在電腦記憶中有庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻無(wú)現(xiàn)品，或在電腦中記錄無(wú)庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻有現(xiàn)品)的情況做為主要評(píng)估方向。[盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：盤點(diǎn)品質(zhì)(品質(zhì)力)(圖15)][4]訂單處理作業(yè)由接到客戶訂貨開始至準(zhǔn)備著手揀貨之間的作業(yè)階段稱為訂單處理，囊括接單、客戶的資料確認(rèn)、存貨查詢、單據(jù)處理等。此外，訂單處理可說(shuō)是與客戶接觸最頻繁的工作，關(guān)于於客戶的多寡、訂單的數(shù)量及客戶關(guān)于公司品質(zhì)滿意度的情況最為了解，管理者可由此部門得知客戶訂貨情形及客戶關(guān)于交貨品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)的看法。因此，我們將以訂單、品質(zhì)兩要素來(lái)衡量公司關(guān)于客戶訂單負(fù)責(zé)的程度。圖15盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素[訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素：訂單效益(貨品、訂單效益)客戶服務(wù)品質(zhì)(品質(zhì)力)(圖16)[5]揀貨作業(yè)每張客戶訂單都至少包含一項(xiàng)以上的商品，而將這些不同種類數(shù)量的商品由物流中心中取出集中在一起，即所謂的揀貨作業(yè)。由於揀貨作業(yè)除了少數(shù)自動(dòng)化設(shè)備逐漸被開發(fā)應(yīng)用外，多是靠人工配合簡(jiǎn)單機(jī)械化設(shè)備的勞力密集作業(yè)。因此管理者關(guān)于於揀貨人員負(fù)擔(dān)及效率的評(píng)估甚為重視。此外，揀貨的時(shí)程及揀貨的應(yīng)用策略往往是接單出貨時(shí)間長(zhǎng)短最主要的取決因素，而揀貨的精確度更是影響出貨品質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。另一方面，揀貨算得上是物流中心中最復(fù)雜的作業(yè)，其耗費(fèi)成本比例不少，因而揀貨成本也是管理者關(guān)懷重點(diǎn)。所以我們?cè)趻涀鳂I(yè)的評(píng)估內(nèi)容即包含關(guān)于於人員、設(shè)備、計(jì)劃、時(shí)間、成本、品質(zhì)等要素的探討：[揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 人員效率(人員生產(chǎn)力) 設(shè)備稼動(dòng)(設(shè)備生產(chǎn)力) 揀貨策略(作業(yè)計(jì)劃管理力) 時(shí)間效率(時(shí)間生產(chǎn)力) 成本耗費(fèi)(成本力) 揀貨品質(zhì)(品質(zhì)力) (圖17)][6]配送作業(yè)簡(jiǎn)而言之，配送是從物流中心將貨品送達(dá)客戶處的活動(dòng)。聽起來(lái)雖然簡(jiǎn)單，但如何有效率的配送卻需要適量的配送人員、適合的配送車輛，及每趟車最佳運(yùn)行路徑(配送量大、裝載率高、產(chǎn)能負(fù)荷適中)來(lái)一配合才能達(dá)到。因此，人員、車輛及配送時(shí)間、計(jì)劃方式都是管理者在配送方面的考量重點(diǎn)。此外，因配送造成的圖16訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素圖17揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素成本費(fèi)用支出及因配送路途耽擱引起的交貨延遲，亦是必需注重的因素。因此，人員、設(shè)備(車輛)、決策計(jì)劃、時(shí)間、成本、品質(zhì)都是我們?cè)谂渌妥鳂I(yè)中要討論的評(píng)估要素。[配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 人員負(fù)擔(dān)(人員生產(chǎn)力) 車輛負(fù)荷(設(shè)備生產(chǎn)力) 配送計(jì)劃(作業(yè)計(jì)劃管理力) 時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力) 配送成本(成本力) 配送品質(zhì)(品質(zhì)力) (圖18)][7]采購(gòu)作業(yè)由於出貨使在庫(kù)量逐次減少，當(dāng)在庫(kù)量達(dá)到一定點(diǎn)時(shí)，即應(yīng)馬上采購(gòu)補(bǔ)充貨品。然而，應(yīng)采用何種訂購(gòu)方式，是少量多次采購(gòu)以減少資金積壓較好呢？還是多量少次采購(gòu)以降低貨品購(gòu)入成本及作業(yè)費(fèi)用較好？則做最合理的選擇。此外，在采購(gòu)時(shí)便應(yīng)考慮供應(yīng)商的信用及其貨品品質(zhì)，以防止進(jìn)貨發(fā)生延遲、短缺，造成整個(gè)後續(xù)作業(yè)的困難。因而在采購(gòu)作業(yè)方面，我們主要觀察其成本、費(fèi)用、供應(yīng)商品質(zhì)的狀況。[采購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素： 采購(gòu)成本(成本力) 進(jìn)貨采購(gòu)品質(zhì)(品質(zhì)力) (圖19)][8]非作業(yè)面評(píng)量雖然由各別作業(yè)一一探討能掌握物流中心內(nèi)部各個(gè)細(xì)節(jié)，但有時(shí)光衡量各別作業(yè)，仍會(huì)忽略某些整體性的資訊，無(wú)法反映整體的效益，像是整個(gè)廠區(qū)空間的投入效用、包含管理人員的全體人員貢獻(xiàn)、一切固定資產(chǎn)的使用成效、貨品的進(jìn)出情況及物流中心總營(yíng)運(yùn)支出等等，都是能看出物流中心整體營(yíng)運(yùn)好壞的指標(biāo)。因此，我們?cè)谡w評(píng)量部份，將由設(shè)施空間、人員、設(shè)備、貨品、時(shí)間及總成本上來(lái)觀察整體面的效果。圖18配送作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素圖19采購(gòu)作業(yè)生產(chǎn)力評(píng)估要素[非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要項(xiàng)： 空間效益(設(shè)施空間生產(chǎn)力) 全體人員情況(人員生產(chǎn)力) 資產(chǎn)裝備投資效益(設(shè)備生產(chǎn)力) 貨品效益(訂單、貨品效益) 時(shí)間效益(時(shí)間生產(chǎn)力) 營(yíng)運(yùn)收支狀況(成本力) (圖20)]3.第三階段：建立廠商基本資料在此指的基本資料，是企業(yè)在一期間內(nèi)營(yíng)運(yùn)的成果數(shù)據(jù)及各項(xiàng)資源的應(yīng)用情形。因?yàn)椴徽撐覀兘⒑畏N評(píng)估模式，或是選擇那些評(píng)估的生產(chǎn)力指標(biāo)，皆需有公司的一些基本資料來(lái)配合，像是出貨量、銷售金額、成本、收益、薪資獎(jiǎng)金、員工投入量等等；公司能收集到的資料愈多，關(guān)于於企業(yè)的診斷就能愈詳盡。然而，物流中心的單位部門狻多，每個(gè)部門有其各自專司的作業(yè)及管理資料，因此為方便各廠商填寫起見，我們將基本資料劃分成倉(cāng)管資料、運(yùn)輸資料、會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)資料、訂貨驗(yàn)收資料、人事資料五個(gè)部份來(lái)訣別收集，希望能以最短時(shí)間收集到完整的資料。此外，由於有些資料量是會(huì)隨著時(shí)間(每月、季、年)改變，但有些資料在短期間內(nèi)(二、三年)并且不會(huì)變動(dòng)，因此，為後續(xù)診斷廠商的便利，將廠商填寫的基本資料劃分為固定資料與變動(dòng)資料兩大類，以減少短期間基本資料填寫的數(shù)量。此建立廠商基本資料劃分方式如圖21所示，而附件一即是依照資料搜尋來(lái)源及劃分型式擬定的廠商基本資料填寫表。另一方面，為了避免廠商填寫資料發(fā)生混淆不清的情形，我們亦配合廠商基本資料表上的編號(hào)，擬了一份用以關(guān)于照的填表說(shuō)明書(附件二)，將每一資料項(xiàng)目定義清楚，一方面能解決業(yè)者填寫表格的疑惑，將資料填寫表順利完成；一方面更有助於事後評(píng)估的完備、正確性。圖20非作業(yè)面評(píng)量生產(chǎn)力評(píng)估要素圖21廠商基本資料集方式4.第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指標(biāo)劃分了物流中心作業(yè)，也選定了生產(chǎn)力評(píng)估要素，依照所需集的廠家營(yíng)運(yùn)基本資料，接下來(lái)便是由四種生產(chǎn)力評(píng)估的指標(biāo)運(yùn)算方式：產(chǎn)出投入、投入產(chǎn)出、投入投入、產(chǎn)出產(chǎn)出，來(lái)導(dǎo)出各作業(yè)各生產(chǎn)力要素之各項(xiàng)量化指標(biāo)。與一般使用少許指標(biāo)自我診斷之廠家不同的，我們經(jīng)過(guò)詳細(xì)分析了解物流中心的作業(yè)與問(wèn)題點(diǎn)後，綜合研擬了100個(gè)細(xì)部基本指標(biāo)來(lái)關(guān)于物流業(yè)者進(jìn)行診斷，附件三即是在進(jìn)出貨、儲(chǔ)存、盤點(diǎn)、訂單處理、揀取、配送、采購(gòu)及非作業(yè)面評(píng)量等方面所擬定的生產(chǎn)力指標(biāo)形式。而這些生產(chǎn)力指標(biāo)關(guān)于業(yè)者的助益在於：(1)握資料投入與產(chǎn)出之量化數(shù)值比率，讓企業(yè)可用的資源發(fā)揮最有效功能。(2)業(yè)者關(guān)于自身產(chǎn)業(yè)做評(píng)估，讓業(yè)者能由這些細(xì)部指標(biāo)了解整體營(yíng)運(yùn)作業(yè)生產(chǎn)力狀況。(3)希望藉由生產(chǎn)力指標(biāo)來(lái)突顯出企業(yè)較弱的環(huán)層，以便進(jìn)一步輔導(dǎo)廠商做到經(jīng)營(yíng)合理化的目標(biāo)。(4)能藉由與其他公司愿意提供之指標(biāo)數(shù)據(jù)間的比較，來(lái)了解并且預(yù)期企業(yè)本身能再進(jìn)一步發(fā)展的空間。圖22即為更詳細(xì)的物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)推導(dǎo)程序。圖22物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)推導(dǎo)步驟（二）四、生產(chǎn)力良莠的判斷方式與分析方法1.生產(chǎn)力良莠的判斷方式在附件三，我們已整理出100項(xiàng)物流中心之生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)，然而，針關(guān)于這些指標(biāo)，我們?nèi)绾闻袛嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，要不要從事改善，就必需有判斷良莠的基準(zhǔn)。好壞系來(lái)自比較，而比較的基準(zhǔn)有三(圖23)：(1)同業(yè)其他公司的狀況或同業(yè)之平均值此即競(jìng)爭(zhēng)的比較。一般競(jìng)爭(zhēng)關(guān)于象清楚的企業(yè)，如能和同業(yè)其他公司的狀況做比較，就能判斷本身的好壞。企業(yè)經(jīng)營(yíng)原本就是謀求企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，因此是否優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)關(guān)于象極為重要，各方面都無(wú)法超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的企業(yè)，更甭提如何獲利。而在物流業(yè)中，性質(zhì)相仿的公司不少，即使不是直接競(jìng)爭(zhēng)的公司，只要規(guī)模、作業(yè)性質(zhì)差不多，亦可做為比較學(xué)習(xí)的關(guān)于象。但這種競(jìng)爭(zhēng)性的比較資料收集較不易，除了一些屬於一般性的財(cái)務(wù)資料可由評(píng)鑒總覽之類的刊物中獲得外，較詳細(xì)的資料則需透過(guò)觀賞、勾通來(lái)取得，不過(guò)以國(guó)內(nèi)目前各公司資料不全與極端保密的情形下，要做到此點(diǎn)并且不容易。(2)企業(yè)過(guò)去的狀況此即趨勢(shì)的比較。除了與同業(yè)其他公司比較了解別人怎堋做、做的如何外，將企業(yè)本身前後期的營(yíng)運(yùn)作業(yè)情況作比較可清楚知道企業(yè)如今是處?kù)冻砷L(zhǎng)或衰退的狀況。譬如，本期算出人員生產(chǎn)力為100,000，但此100,000之?dāng)?shù)據(jù)究竟較過(guò)去變好或變壞，就必需經(jīng)比較才能下結(jié)論，成長(zhǎng)的100,000與衰退的100,000代表的意義將完全不同。而且，即使與A公司比較此「100,000」的數(shù)據(jù)稍差，但若A公司營(yíng)運(yùn)正逐漸惡化，但本公司人員生產(chǎn)力有逐漸提升的趨勢(shì)，這也是一項(xiàng)不錯(cuò)的訊息。所以，進(jìn)行企業(yè)本身若干期資料的比較，注意其傾向趨勢(shì)是絕關(guān)于必要且有效的。(3)目標(biāo)或預(yù)算圖23生產(chǎn)良莠的判斷比較基準(zhǔn)此即目標(biāo)的比較。自我公司的分析，除注意趨勢(shì)的變化外，若公司已有針關(guān)于營(yíng)運(yùn)狀況設(shè)定好目標(biāo)或預(yù)算值，則應(yīng)進(jìn)一步與目標(biāo)或預(yù)算值比較，以了解公司運(yùn)作水準(zhǔn)是否有達(dá)到預(yù)期的程度，是已過(guò)之或仍不及，其結(jié)果可做為管理者今後計(jì)劃的方向或重新設(shè)定新目標(biāo)值的參考。2.生產(chǎn)力指標(biāo)的分析檢討在得到營(yíng)運(yùn)作業(yè)所需的各項(xiàng)生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)，也經(jīng)由比較基準(zhǔn)判斷指標(biāo)數(shù)據(jù)的良莠後，接下來(lái)就是依照指標(biāo)反映的狀況進(jìn)行分析檢討。所謂分析檢討，是為了解事情真象并且清楚找出問(wèn)題癥結(jié)而關(guān)于全體所做詳盡的探討。因此，生產(chǎn)力的分析檢討，是指基於實(shí)際數(shù)所呈現(xiàn)出的資料一一加以分析發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)，把每一生產(chǎn)要素所須采取的行動(dòng)整理出來(lái)，以決定改善關(guān)于策。其分析檢討步驟如：圖24生產(chǎn)力分析檢討步驟關(guān)于於問(wèn)題點(diǎn)之發(fā)掘，應(yīng)不厭其煩的加以確認(rèn)，找出真正的問(wèn)題點(diǎn)，且關(guān)于於欲擬改善的問(wèn)題點(diǎn)，從其營(yíng)運(yùn)作業(yè)的機(jī)能以及各種角度上檢討其發(fā)生原因，進(jìn)而想出解決方案予以改善。然而，有時(shí)問(wèn)題點(diǎn)并且非由單一指標(biāo)即可鮮明看出，必需配合二、三個(gè)不同項(xiàng)目指標(biāo)才能找出真正問(wèn)題，因而關(guān)于於指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析，應(yīng)從兩方向來(lái)進(jìn)行：(1)單一指標(biāo)分析法：關(guān)于單一生產(chǎn)力指標(biāo)過(guò)高或過(guò)低的結(jié)果分析可能原因。即以單一指標(biāo)來(lái)評(píng)估營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)力。問(wèn)題點(diǎn)：有些指標(biāo)在單獨(dú)使用時(shí)，往往會(huì)忽略另一些重要的層面。(2)多元指標(biāo)分析法：找出互有關(guān)系性的指標(biāo)，由多個(gè)相關(guān)性指標(biāo)一分析公司現(xiàn)況及可能原因，即同時(shí)以多個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估生產(chǎn)力。問(wèn)題點(diǎn)：[1]各種指標(biāo)在評(píng)估進(jìn)程中究竟應(yīng)占多大比重？[2]多元指標(biāo)相互間，并且不一定是周延的(所謂周延是指指標(biāo)間的配合掌握，完全沒有遺漏)。既然此二法各有其問(wèn)題點(diǎn)，究竟什堋時(shí)候該使用何種方式分析，便應(yīng)小心判定，以做出關(guān)于公司最有助益的分析。3.改善的步驟及要點(diǎn)所謂改善，就是要打破現(xiàn)狀，使事情做得更好，因此，一旦把問(wèn)題找出并且加以檢討之後，必定會(huì)產(chǎn)生改善構(gòu)想，而這種改善原則應(yīng)是以科學(xué)(客觀)的觀點(diǎn)配合企業(yè)所追求的目的，選取當(dāng)時(shí)認(rèn)為最佳的方式?，F(xiàn)況改善是一種實(shí)務(wù)從事的工作，可藉由以往的或別人所采行的方法逕行模仿，或依改善構(gòu)想要點(diǎn)做為改善基準(zhǔn)，當(dāng)然也有以創(chuàng)意而獲致良好改善成果的。不論是采用何種改善方式，我們都應(yīng)依基本的改善步驟來(lái)進(jìn)行現(xiàn)況改善：步驟一由問(wèn)題點(diǎn)中決定亟待解決的問(wèn)題。步驟二收集有關(guān)事實(shí)，決定改善目標(biāo)。步驟三分析事實(shí)，檢討改善方法。步驟四擬定改善計(jì)劃。步驟五試行改善。步驟六檢討試行實(shí)施結(jié)果，并且使之標(biāo)準(zhǔn)化。步驟七設(shè)定管制標(biāo)準(zhǔn)，勵(lì)行管理。步驟一就是要進(jìn)行問(wèn)題的評(píng)估，也就是預(yù)測(cè)每一問(wèn)題關(guān)于公司未來(lái)營(yíng)運(yùn)績(jī)效的影響程度，而依程度的不同安排先後解決的時(shí)機(jī)。問(wèn)題經(jīng)評(píng)估後，其重要性通?？蓞^(qū)分為下列四級(jí)：(1)錯(cuò)誤的警示：關(guān)于公司影響程度很小之問(wèn)題，應(yīng)予以摒棄。(2)非緊急性：關(guān)于將來(lái)可能會(huì)有影響，但是仍無(wú)即刻考的問(wèn)題，可先延後至將來(lái)再解決。(3)些微的緊急性：指必需在下一計(jì)劃周期之前解決的問(wèn)題，欲改善的計(jì)劃及日期應(yīng)於此階段中訂出。(4)緊急的問(wèn)題：指必需立即處理的問(wèn)題。步驟二則要收集事實(shí)，調(diào)查比較各個(gè)事實(shí)間之相互關(guān)系，確定改善目標(biāo)。步驟三是希望全體同仁腦力激蕩，朝輕松(疲勞的減輕、熟練的移轉(zhuǎn))、良好(品質(zhì)的維持、提升)、迅速(作業(yè)時(shí)間的縮短)、低廉(成本的抑減)、安全(災(zāi)禍?zhǔn)鹿实姆乐?之改善目標(biāo)來(lái)尋求改善方案。步驟四則將構(gòu)想出的改善方案提報(bào)檢核，并且做好實(shí)施的準(zhǔn)備計(jì)劃。步驟五即先試行改善，且詳細(xì)追縱記錄實(shí)施結(jié)果。步驟六檢討改善效果，是否確實(shí)較改善前的情況進(jìn)步，若是，則考慮將改善後之方式標(biāo)準(zhǔn)化，以作為往後的依據(jù)。而在最後的步驟，即要針關(guān)于新的作業(yè)方式擬定日後管理制度以便追蹤衡量，以確定長(zhǎng)期的改善效果。五、物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)之分析建議我們既已整理出100個(gè)物流中心生產(chǎn)力評(píng)估指標(biāo)於附件三，而這些指標(biāo)究竟意義如何？關(guān)于企業(yè)有什么幫助？要如何分析應(yīng)用？在出狀況時(shí)應(yīng)如何改善？在本章中將一一提出來(lái)探討，以作為將來(lái)讀者采用此生產(chǎn)力評(píng)估技術(shù)時(shí)的分析參考，或許可為諸位節(jié)省一些時(shí)間及精力，并且可讓業(yè)者們依此：[1]清楚了解每一指標(biāo)的重要性及意義。[2]找出每一量化指標(biāo)的適用性。[3]方便找出問(wèn)題點(diǎn)，并且得到部份的改善建議，使其企業(yè)能盡速朝合理化的目標(biāo)邁進(jìn)。以下我們便依據(jù)進(jìn)出貨作業(yè)、儲(chǔ)存作業(yè)、盤點(diǎn)作業(yè)、訂單處理作業(yè)、揀貨作業(yè)、配送作業(yè)、采購(gòu)作業(yè)及非作業(yè)面評(píng)量順序，提出各個(gè)生產(chǎn)力細(xì)部指標(biāo)的分析建議。1.進(jìn)出貨作業(yè)八指標(biāo)作業(yè)別評(píng)估要素指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)出貨作業(yè)空間

利用·碼頭使用率·碼頭尖峰率人員

負(fù)擔(dān)·每人時(shí)處理進(jìn)貨量·每人時(shí)處理出貨量設(shè)備

稼動(dòng)·每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量·每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量時(shí)間

耗費(fèi)·進(jìn)貨時(shí)間率·出貨時(shí)間率進(jìn)貨是貨品進(jìn)入物流中心的第一階段，而出貨則是貨品準(zhǔn)備移出物流中心的最後階段作業(yè)。此一進(jìn)一出的動(dòng)作是否正確有效率，嚴(yán)重關(guān)系到物流中心的其他作業(yè)，因此，關(guān)于於入、出庫(kù)貨品資料的掌握特別重要，而如何有效集這些進(jìn)出貨資料以供隨時(shí)確認(rèn)查詢，可使用表1及表2的型式來(lái)建檔記錄，而這些記錄可提供上述指標(biāo)所需的計(jì)算數(shù)據(jù)。表1進(jìn)貨資料集型式進(jìn)貨資料集型式日期進(jìn)

貨

單

號(hào)

碼供應(yīng)商送貨車到達(dá)時(shí)間卸貨時(shí)間卸貨設(shè)備容器每

一

容

器

單

品

量總重負(fù)

責(zé)

驗(yàn)

收

人

員注意事項(xiàng)名稱型式開始結(jié)束經(jīng)過(guò)時(shí)間型式尺寸數(shù)量表2出貨配送資料集型式出貨配送資料集型式日期出

貨

單

發(fā)

票

單

據(jù)

號(hào)

碼車行車號(hào)到車時(shí)間裝貨設(shè)備裝貨負(fù)

責(zé)

關(guān)于

點(diǎn)

人

員出庫(kù)時(shí)間交貨時(shí)間卸貨地點(diǎn)返

回

時(shí)

間自

車注意事項(xiàng)材積數(shù)箱數(shù)(出庫(kù)時(shí)間─到車時(shí)間=裝車出貨時(shí)間)□碼頭使用率□碼頭尖峰率應(yīng)用目的觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或計(jì)劃不佳造成擁塞無(wú)效率的問(wèn)題。計(jì)算說(shuō)明 (進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間可由表1與表2記錄中加總求得)狀況陳述1若「碼頭使用率」偏高，表示碼頭月臺(tái)數(shù)量可能有不足的情形，將造成交通擁擠問(wèn)題。改善關(guān)于策(1)增加停車碼頭的數(shù)量。(2)為提升效率，要做好車輛進(jìn)出通行或等候的指示燈號(hào)、行進(jìn)方向與碼頭上、下貨位置的指示標(biāo)幟，以及窗口作業(yè)流程標(biāo)示等。(3)增加進(jìn)出貨人員以加速作業(yè)進(jìn)行，減少每輛車停留裝卸時(shí)間。狀況陳述2若「碼頭使用率」低，「碼頭尖峰率」高，表示雖車輛?？看a頭時(shí)間平均不高，碼頭月臺(tái)數(shù)量仍有馀裕，但在尖峰時(shí)刻進(jìn)出貨仍有擁擠現(xiàn)象，此情形即是未控制好進(jìn)出貨時(shí)間帶所引起(未將進(jìn)出貨車輛的到達(dá)作業(yè)時(shí)間岔開)，以致造成尖峰時(shí)間的作業(yè)沖突。改善關(guān)于策(1)應(yīng)要求供應(yīng)商依照計(jì)劃時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，及計(jì)劃關(guān)于顧客交貨的出車時(shí)間，盡快減低尖峰時(shí)間的作業(yè)量。(2)若無(wú)法與供應(yīng)商或客戶達(dá)成共識(shí)分散尖峰期流量，則應(yīng)特別安排人力在尖峰時(shí)間以保持貨品正常速率的移動(dòng)。若無(wú)法詳細(xì)記錄「進(jìn)出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間」，可以以調(diào)查每一時(shí)刻進(jìn)出貨車數(shù)的方式，來(lái)掌握碼頭使用率。下圖即為進(jìn)出貨時(shí)間帶車數(shù)調(diào)查圖，能夠方便地看出一日內(nèi)尖峰時(shí)間的分布，及如今進(jìn)出貨車輛的時(shí)間計(jì)劃是否仍有問(wèn)題。圖25進(jìn)出貨時(shí)間帶車數(shù)調(diào)查圖若是采進(jìn)出貨碼頭分開的物流中心，則其碼頭使用率即應(yīng)訣別計(jì)算(如下二公式)，且進(jìn)出貨車數(shù)亦應(yīng)以各別調(diào)查的方式繪出進(jìn)貨時(shí)間帶車數(shù)調(diào)查圖及出貨時(shí)間帶車數(shù)調(diào)查圖。進(jìn)貨碼頭空間使用率=進(jìn)貨車次卸貨停留總時(shí)間進(jìn)貨碼頭月臺(tái)數(shù)×工作天數(shù)×每日工作時(shí)數(shù)出貨碼頭空間使用率=出貨車次裝卸貨停留總時(shí)間出貨碼頭月臺(tái)數(shù)×工作天數(shù)×每日工作時(shí)數(shù)□每人時(shí)處理進(jìn)貨量□每人時(shí)處理出貨量□進(jìn)貨時(shí)間率□出貨時(shí)間率應(yīng)用目的評(píng)估進(jìn)出貨人員的工作分?jǐn)偧白鳂I(yè)速率，以及目前的進(jìn)出貨時(shí)間是否合理。計(jì)算說(shuō)明每人時(shí)處理進(jìn)貨量=進(jìn)貨量進(jìn)貨人員數(shù)×每日進(jìn)貨時(shí)間×工作天數(shù)每人時(shí)處理出貨量=出貨量出貨人員數(shù)×每日出貨時(shí)間×工作天數(shù)進(jìn)貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)出貨時(shí)間率=每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)若進(jìn)出貨人員共用，則以上指標(biāo)應(yīng)將進(jìn)出貨量、時(shí)間合并且加總：每人時(shí)處理進(jìn)出貨量=進(jìn)貨量+出貨量進(jìn)出貨人員數(shù)×每日進(jìn)出貨時(shí)間×工作天數(shù)進(jìn)出貨時(shí)間率=每日進(jìn)貨時(shí)間+每日出貨時(shí)間每日工作時(shí)數(shù)狀況陳述1若每人時(shí)處理進(jìn)出貨量高，且進(jìn)出貨時(shí)間率亦高，表示進(jìn)出貨人員平均每天的負(fù)擔(dān)不輕，原因應(yīng)出在公司現(xiàn)今的業(yè)務(wù)量非常大。改善關(guān)于策考慮「增加進(jìn)出貨人員」來(lái)減輕每人的工作負(fù)擔(dān)。狀況陳述2若每人時(shí)處理進(jìn)出貨量低，但進(jìn)出貨時(shí)間率高，表示雖公司一日內(nèi)的進(jìn)出貨時(shí)間長(zhǎng)，但每位人員進(jìn)出貨負(fù)擔(dān)仍輕。其原因可能在於：(1)進(jìn)出貨作業(yè)人員過(guò)多。(2)貨品進(jìn)出貨處理較繁雜或進(jìn)出貨人員作業(yè)效率較差，以至於花費(fèi)較多的時(shí)間來(lái)完成工作，而使得整個(gè)進(jìn)出貨速率變慢。改善關(guān)于策(1)考慮縮減進(jìn)出貨人員。(2)關(guān)于於效率差的問(wèn)題，除了隨時(shí)敦促、訓(xùn)練人員外，應(yīng)盡快想辦法減少勞力及裝卸次數(shù)：(a)為減少勞力，應(yīng)多利用重力方式裝卸，例如：·利用車尾附升降臺(tái)裝卸·在地面上安排滾輪輸送帶·使用卡車升降平臺(tái)(levelers)(b)為減少裝卸次數(shù)，應(yīng)做到：·單元化：像是棧板化·大量化：利用大型搬運(yùn)機(jī)等狀況陳述3若每人時(shí)處理進(jìn)出貨量低，且進(jìn)出貨時(shí)間亦低，表示人員每天的進(jìn)出貨作業(yè)負(fù)擔(dān)并且不重，如今相關(guān)于於業(yè)績(jī)，進(jìn)出貨人員數(shù)量可能過(guò)多。改善關(guān)于策積極加強(qiáng)業(yè)績(jī)，否則考慮「縮減進(jìn)出貨人員」，以節(jié)省部份人事成本。狀況陳述4若每人時(shí)處理進(jìn)出貨量高，但進(jìn)出貨時(shí)間率卻低，表示如今上游進(jìn)貨及下游出貨的時(shí)間可能集中於某時(shí)段，以致作業(yè)員必需在此時(shí)段承受較高的作業(yè)量。改善關(guān)于策為平衡人員的勞力負(fù)擔(dān)著想，且為免造成車輛太多月臺(tái)擁擠的現(xiàn)象，應(yīng)考慮分散進(jìn)出貨作業(yè)時(shí)間。每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作分?jǐn)傆?jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每天的裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)×工作天數(shù)狀況陳述1若此指標(biāo)數(shù)值較低，表示設(shè)備利用(稼動(dòng))率差，資產(chǎn)過(guò)於閑置。此情況有以下兩種原因：(1)進(jìn)出貨量低(2)裝卸設(shè)備增添，但進(jìn)出貨量無(wú)相關(guān)于成長(zhǎng)改善關(guān)于策(1)積極拓展業(yè)務(wù)，增加進(jìn)出貨量。(2)業(yè)績(jī)?nèi)魺o(wú)擴(kuò)大趨勢(shì)，應(yīng)可考慮將部份裝卸設(shè)備移至他用(出租或轉(zhuǎn)至其馀作業(yè))。狀況陳述2每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的裝卸貨量過(guò)高：表示裝卸設(shè)備的分擔(dān)負(fù)荷及運(yùn)作效用高。改善關(guān)于策是否會(huì)加速設(shè)備的折舊狀況，或時(shí)時(shí)加強(qiáng)維修，則可能是公司今後應(yīng)注意的重點(diǎn)。每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量應(yīng)用目的評(píng)估每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的工作效率。計(jì)算說(shuō)明每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備每小時(shí)的裝卸貨量=出貨量+進(jìn)貨量裝卸設(shè)備數(shù)×工作天數(shù)×每日進(jìn)出貨時(shí)數(shù)狀況陳述若每臺(tái)進(jìn)出貨設(shè)備的裝卸貨量較低，原因可能在於設(shè)備運(yùn)作效率出問(wèn)題，非得如此多的設(shè)備才能應(yīng)付如今業(yè)務(wù)量。改善關(guān)于策在進(jìn)出貨的作業(yè)進(jìn)程中，最耗費(fèi)時(shí)間、勞力的部份莫過(guò)於將出貨品由物流中心的碼頭月臺(tái)裝上卡車及將進(jìn)貨品由卡車搬至碼頭月臺(tái)的動(dòng)作，而其間最需要克服的關(guān)鍵即在於卡車與碼頭月臺(tái)間的間，因此，欲使進(jìn)出貨能夠有效率的進(jìn)行，若無(wú)法由加強(qiáng)現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能或改善作業(yè)方式來(lái)達(dá)成，則考慮置換他種設(shè)備來(lái)解決間問(wèn)題或加強(qiáng)作業(yè)速率，如以下三種：(a)機(jī)械化：利用大型搬運(yùn)機(jī)來(lái)增加每一次的裝卸搬運(yùn)量，減少搬運(yùn)走行距離。(b)高速化：利用高速設(shè)備來(lái)增加單位時(shí)間的裝卸搬運(yùn)能力。(c)連續(xù)化：使用輸送帶、升降平臺(tái)來(lái)克服卡車與碼頭月臺(tái)間之間，減少裝卸搬運(yùn)的阻礙。圖26、27、28即為一些利用輸送機(jī)、升降平臺(tái)、大型搬運(yùn)機(jī)、高速設(shè)備來(lái)扶助裝卸貨的圖例。圖26利用輸送機(jī)裝卸搬運(yùn)圖27利用升降平臺(tái)調(diào)整卡車與碼頭月臺(tái)間圖28利用大型、高速設(shè)備裝卸搬運(yùn)2.儲(chǔ)存作業(yè)十指標(biāo)作業(yè)別評(píng)估要素指標(biāo)項(xiàng)目?jī)?chǔ)存作業(yè)設(shè)施空間利用度·儲(chǔ)區(qū)面積率·可供保管面積率·儲(chǔ)位容積使用率·單位面積保管量·平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)存貨效益·庫(kù)存周轉(zhuǎn)率·庫(kù)存掌握程度·季節(jié)品比率(留在配送作業(yè)與外車比率一起討論)成本花費(fèi)·存貨管理費(fèi)率呆廢料情況·呆廢料率儲(chǔ)區(qū)面積率應(yīng)用目的衡量廠房空間的利用率是否恰當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)區(qū)面積率=儲(chǔ)區(qū)面積物流中心建物面積指標(biāo)意義儲(chǔ)區(qū)是物流中心不可或缺的部份，因而掌握儲(chǔ)區(qū)占整個(gè)物流中心廠區(qū)的比率，可使整體作業(yè)更順暢。狀況陳述此指標(biāo)小，表示儲(chǔ)區(qū)占整個(gè)物流中心面積比例不高。改善關(guān)于策物流中心面積去除停車碼頭外，主要囊括儲(chǔ)區(qū)及理貨區(qū)。而一般來(lái)說(shuō)，理貨區(qū)約占物流中心建物的30￣50%，儲(chǔ)區(qū)面積則應(yīng)占50￣70%左右。因此，一旦儲(chǔ)區(qū)面積率小，應(yīng)檢討整個(gè)物流中心的部署計(jì)劃，是否未充份利用空間？或各作業(yè)區(qū)的配置是否恰當(dāng)？尤其若公司如今仍有儲(chǔ)位不足的現(xiàn)象，應(yīng)考慮能否采作業(yè)組合方式，例如將加工、檢查兩作業(yè)同處同時(shí)進(jìn)行，以減少必要空間，如此則能擴(kuò)大儲(chǔ)存空間，同時(shí)亦能取消部份搬運(yùn)動(dòng)作，關(guān)于整個(gè)營(yíng)運(yùn)作業(yè)將更有幫助?？晒┍９苊娣e率應(yīng)用目的判斷儲(chǔ)區(qū)內(nèi)通道計(jì)劃是否合理。計(jì)算說(shuō)明可供保管面積率=可保管面積儲(chǔ)區(qū)面積指標(biāo)意義可供保管面積率為扣除通道後貨品的可保管面積占整個(gè)儲(chǔ)區(qū)的比例，因而此指標(biāo)大小主要在於評(píng)估通道空間的安排。一般好的通道設(shè)計(jì)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：(1)流量經(jīng)濟(jì)性(2)空間經(jīng)濟(jì)性(3)設(shè)計(jì)順序(4)分支通道、內(nèi)部通道、工作空間通道及安全設(shè)施通道的存在(5)通道寬度的決定。而根據(jù)這五點(diǎn)，圖29為通道空間相關(guān)于整廠空間的較佳比率關(guān)系圖。狀況陳述一般不同儲(chǔ)區(qū)部署形式有不同通道空間比例，如圖29所示。與圖29比較，若公司可保管面積率太低，表示通道空間的掌握未達(dá)空間利用率，則通道可能稍寬或稍多。改善關(guān)于策改善部署，可設(shè)法移動(dòng)料架位置來(lái)調(diào)整通道寬度，將通道改成必要之最小限度(通道寬度主要配合堆高機(jī)的運(yùn)作設(shè)計(jì)，若寬容度太大，亦會(huì)造成空間上的浪費(fèi))，以增加料架擺放量，或?qū)⒍噔趴臻g移作他作業(yè)使用。圖29通道空間相關(guān)于整廠空間比率(針關(guān)于50×200ft及100×100ft之區(qū))□儲(chǔ)位容積使用率□單位面積保管量應(yīng)用目的用以判斷儲(chǔ)位計(jì)劃及使用的料架是否適當(dāng)，以有效利用儲(chǔ)位空間。計(jì)算說(shuō)明儲(chǔ)位容積使用率=存貨總體積儲(chǔ)位總?cè)莘e單位面積保管量=平均庫(kù)存量可保管面積狀況陳述1儲(chǔ)位容積使用率及單位面積保管量偏低，一般有兩種可能：(1)由於每一儲(chǔ)位都有一定的重量限制，若在庫(kù)品重量較重，則無(wú)法堆疊太高或擺放太密。(2)存貨量相關(guān)于於儲(chǔ)區(qū)較小，以至儲(chǔ)位剩馀太多。改善關(guān)于策(1)若由於貨品重量重而無(wú)法儲(chǔ)滿一儲(chǔ)位，則必需調(diào)低儲(chǔ)位高度，在可使用高度下增加儲(chǔ)位數(shù)量或置換負(fù)重較高的料架。例如：在地板平置堆疊上，考慮到貨品可堆疊高度，若多屬重物，則可堆放的高度不可能太高，在三度空間的利用率上將造成浪費(fèi)，因而在此情況下，若能以棧板料架等大型料架作為儲(chǔ)存的工具，則較能發(fā)揮空間利用率，充份利用高度。(2)若原因出在存貨量較少，且非季節(jié)性的問(wèn)題，則應(yīng)盡快將貨品集中存放，以免造成過(guò)多搬運(yùn)移動(dòng)時(shí)間。而剩馀空間可供其他作業(yè)使用或方便將來(lái)擴(kuò)充配銷新產(chǎn)品之用。狀況陳述2儲(chǔ)位容積使用率低但單位面積保管量狻高，表示公司在庫(kù)品體積較小，但存貨量不少，則可能因貨品品項(xiàng)多而為做好簡(jiǎn)易有效的儲(chǔ)位管理，即使體積小或周轉(zhuǎn)率不快，亦不希望太多種貨品放在同一儲(chǔ)位上，以至於每一儲(chǔ)位實(shí)際使用的容積空間并且不高。改善關(guān)于策(1)置換他種較小型料架。(2)降低每一儲(chǔ)位容積：降低料架每層高度或使用隔板隔間方式來(lái)使料架儲(chǔ)位數(shù)增加。(3)依照各項(xiàng)貨品的體積、重量、貨量大小，來(lái)選擇最適用之不同型料架，使空間的投資效益達(dá)到最高。狀況陳述3儲(chǔ)位容積使用率高但單位面積保管量卻低，此狀況有兩種可能：(1)在庫(kù)品體積較大。(2)若非貨品體積較大，則表示如今所使用的料架高度較低，儲(chǔ)區(qū)的高度可能未有效利用，以至於雖料架上儲(chǔ)位容積已充份使用，但每單位面積的貨品儲(chǔ)存量仍偏低。改善關(guān)于策(1)若因貨品體積大而使得花費(fèi)在搬運(yùn)移動(dòng)的作業(yè)時(shí)間多，則應(yīng)考慮(a)改善搬運(yùn)方法。(b)改善搬運(yùn)制度，并且配合作業(yè)流程管理、工作管理，以提高綜合性效率的效果。如此才能以最短的時(shí)間完成搬運(yùn)，減少作業(yè)工時(shí)。(2)若由於如今儲(chǔ)區(qū)實(shí)際使用高度不高，則應(yīng)增加儲(chǔ)區(qū)料架高度，進(jìn)而可增加儲(chǔ)位數(shù)量、容積，以三度空間利用率的提升來(lái)減少儲(chǔ)區(qū)的計(jì)劃面積，縮短搬運(yùn)距離。評(píng)估流程平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)應(yīng)用目的由每?jī)?chǔ)位保管品項(xiàng)數(shù)的多寡來(lái)判斷儲(chǔ)位管理策略是否應(yīng)用得當(dāng)。計(jì)算說(shuō)明平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)=料架儲(chǔ)位數(shù)總品項(xiàng)數(shù)指標(biāo)意義平均每品項(xiàng)所占儲(chǔ)位數(shù)若能計(jì)劃在0.5￣2之間，即使無(wú)明確的儲(chǔ)位編號(hào)，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲(chǔ)存、揀貨作業(yè)人員找尋的困難，也較不會(huì)產(chǎn)生同一品項(xiàng)庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題。狀況陳述1若此指標(biāo)太大，表示每個(gè)品項(xiàng)的庫(kù)存量所占儲(chǔ)位數(shù)太多，原因若非出在貨品體積過(guò)大或儲(chǔ)位空間太小，即是同一品項(xiàng)的庫(kù)存過(guò)多。庫(kù)存量多關(guān)于一專司行銷的物流業(yè)者絕非一好現(xiàn)象，恐有周轉(zhuǎn)率不夠快、資金積壓的危機(jī)。除此之外，一旦同一品項(xiàng)貨品庫(kù)存過(guò)多，亦容易造成：(1)先進(jìn)先出管理上的困難(2)庫(kù)存積壓太久發(fā)生的損壞、過(guò)期(3)儲(chǔ)位不夠造成後進(jìn)貨品擺放位置的混雜(如同一品項(xiàng)可能須放至兩、三個(gè)不同區(qū)域)，儲(chǔ)位管理上將較麻煩。改善關(guān)于策(1)有效的控制配銷(進(jìn)貨與銷貨量)，降低各別品項(xiàng)的存貨數(shù)，以提高每?jī)?chǔ)位的保管品項(xiàng)。(2)若公司無(wú)法有效控制庫(kù)存時(shí)，必針關(guān)于上述可能造成的情況謀求預(yù)防之道，以免徒增公司效率、財(cái)務(wù)上的損失。像是(a)建立先進(jìn)先出管理系統(tǒng)(b)進(jìn)貨日期標(biāo)示明確(c)加強(qiáng)庫(kù)存品的維持保管。狀況陳述2若此指標(biāo)很小，表示每個(gè)儲(chǔ)位同時(shí)保管多種貨品品項(xiàng)，很容易造成作業(yè)人員目視尋找的混淆，而產(chǎn)生過(guò)多的錯(cuò)誤。因此如何在一儲(chǔ)位中有效地保管多種貨品亦是庫(kù)存管理的重點(diǎn)。改善關(guān)于策必需要做好詳細(xì)的儲(chǔ)位編號(hào)、商品編號(hào)標(biāo)示，以及有良好的資訊系統(tǒng)充份配合?！へ浧肪幪?hào)的方法：(1)按數(shù)字順序編號(hào)法(2)數(shù)字分段法(3)分組編號(hào)法(4)按實(shí)際意義編號(hào)法(5)後數(shù)位編號(hào)法(6)暗示編號(hào)法·貨品編號(hào)的功用：(1)增加貨品資料的正確性(2)提高貨品活動(dòng)之工作效率(3)可以利用電腦處理分析(4)可以節(jié)省人力、減少開支、降低成本(5)因記錄正確可迅速按次序儲(chǔ)存或揀取貨品，一目了然減少弊端(6)削減存料(7)可考慮選擇作業(yè)的優(yōu)先性，如先進(jìn)先出儲(chǔ)位管理最好能配合看板扶助管理，將儲(chǔ)位部署與分配隨時(shí)登錄在看板上，以達(dá)到即時(shí)管制與掌握的目的。此外，若公司儲(chǔ)位不夠，有可能采不固定、隨機(jī)儲(chǔ)存(或同品項(xiàng)儲(chǔ)放於兩分離儲(chǔ)位)時(shí)，以下提供一隨機(jī)儲(chǔ)放記錄表，使能確實(shí)掌握每一儲(chǔ)位的存放情況。表3隨機(jī)儲(chǔ)放記錄庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)用目的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率可用來(lái)檢討公司營(yíng)運(yùn)績(jī)效，以及做為衡量現(xiàn)今貨品存量是否適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=出貨量平均庫(kù)存量或營(yíng)業(yè)額平均庫(kù)存金額指標(biāo)意義周轉(zhuǎn)率愈高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)期間愈短，表示用較少之庫(kù)存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。換句話說(shuō)，即表示資金的使用率高，利潤(rùn)也會(huì)因貨品的周轉(zhuǎn)率提高而增加。狀況陳述一旦庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，顯示公司多數(shù)貨品的周轉(zhuǎn)速度慢，庫(kù)存品有過(guò)多的現(xiàn)象，很容易造成原材料的陳腐、庫(kù)存品耗費(fèi)增加、保管費(fèi)用和利息激增、收益性相關(guān)于惡化、資金調(diào)度困難等問(wèn)題。因此，若非(1)為著需要而增加庫(kù)存品(2)必需於近期內(nèi)大量交貨(3)預(yù)測(cè)將會(huì)漲價(jià)而先行購(gòu)貨，則公司目前之存貨相關(guān)于於出貨量、出貨金額之收益確實(shí)有偏高的趨勢(shì)，應(yīng)力求改善。改善關(guān)于策(1)縮減存貨量(a)若公司能自行決定采購(gòu)時(shí)機(jī)及存貨量，應(yīng)盡快縮短貨品的在庫(kù)期間，也就是設(shè)法增加低量采購(gòu)的次數(shù)來(lái)減少階段期間的在庫(kù)品數(shù)量及金額，以避免過(guò)多資金的積壓。(b)建立預(yù)測(cè)與實(shí)績(jī)之關(guān)系模式以免存貨過(guò)多。(2)增加出貨量及營(yíng)業(yè)額有時(shí)，光是縮減整體存貨量只是一種消極的方式，因若公司徒有可利用的儲(chǔ)區(qū)空間而不妥善利用，亦會(huì)造成空間上的浪費(fèi)。因此，一旦縮減了原有在庫(kù)品的存量後，應(yīng)將多馀的儲(chǔ)位空間用以拓展更多客源及貨品品項(xiàng)，以增加期間出貨量及營(yíng)業(yè)額。此點(diǎn)關(guān)于於以倉(cāng)租及運(yùn)費(fèi)為主要營(yíng)收的公司尤為重要，因一般來(lái)說(shuō)，配送收入遠(yuǎn)較倉(cāng)租占的比率為大，因此，應(yīng)設(shè)法建議委托廠商控制貨品的出入貨時(shí)間，盡快縮短原有在庫(kù)品的在庫(kù)時(shí)間，而將多馀的儲(chǔ)位空間用來(lái)容納更多客戶或是更多樣性的貨品，以增加出貨配送的次數(shù)機(jī)會(huì)，如此不但倉(cāng)租仍能維持，且運(yùn)費(fèi)收入亦能增加，關(guān)于公司的盈利將更有幫助！(3)若公司存貨太多起因於貨品自訂購(gòu)至取得的前置時(shí)間太長(zhǎng)，則應(yīng)更確實(shí)掌握最佳的請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)，或考慮更換供貨商，以減少存貨積壓。前置時(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)于庫(kù)存量之增減有很大的影響，許多廠家往往由於進(jìn)貨商不能即時(shí)配合進(jìn)貨，而必需增長(zhǎng)前置時(shí)間，使得在庫(kù)品存貨大量提高。(4)日本所提出的一套JustInTime銷貨配送系統(tǒng)，采取看板方式控制庫(kù)存，亦可做為減低庫(kù)存的手法。狀況陳述一旦庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大，顯示公司多數(shù)貨品的周轉(zhuǎn)速度快，此現(xiàn)象雖好，但有時(shí)可能發(fā)生存貨不足以至缺貨的情況。改善關(guān)于策采購(gòu)期間及次數(shù)應(yīng)盡快配合此周轉(zhuǎn)率，最好每月能控制采購(gòu)次數(shù)約等於庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，且每次采購(gòu)量也能配合期間銷貨量，如此才能良好的控制存貨，不至造成存貨資金積壓、浪費(fèi)儲(chǔ)區(qū)空間，或存貨不足的情況。而庫(kù)存周轉(zhuǎn)率與采購(gòu)次數(shù)關(guān)系如下：(1)若庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＞采購(gòu)次數(shù)，則唯恐造成貨品在庫(kù)期間過(guò)久的浪費(fèi)。(2)若庫(kù)存周轉(zhuǎn)率＜采購(gòu)次數(shù)，每次采購(gòu)皆少量，則唯恐與「低價(jià)購(gòu)進(jìn)」、「供應(yīng)不虞間斷」的目標(biāo)相沖突。且過(guò)於頻繁的少量采購(gòu)，往往會(huì)增加采購(gòu)業(yè)務(wù)所需的人事及事務(wù)費(fèi)，將使采購(gòu)費(fèi)用提高許多。庫(kù)存掌握程度應(yīng)用目的做為設(shè)定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存的比率依據(jù)，以供存貨管制參考。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存掌握程度=實(shí)際庫(kù)存量標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量狀況陳述1.若庫(kù)存掌握程度遠(yuǎn)大於1，表示實(shí)際庫(kù)存超出原先預(yù)設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，原因可能在於：(1)標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量訂定太低，未參照實(shí)際現(xiàn)況。(2)實(shí)際庫(kù)存太高，存貨未能有效控制管理。2.若庫(kù)存掌握程度≈1或＜1，表示公司的確有將庫(kù)存控制在預(yù)期之內(nèi)。但此時(shí)若發(fā)現(xiàn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)太小時(shí)，則表示公司實(shí)際庫(kù)存相關(guān)于於出貨量仍太高，因而可判斷現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存量訂的太高，恐有誤以為已達(dá)目標(biāo)，但實(shí)際關(guān)于公司運(yùn)作并且無(wú)成效的假象存在。改善關(guān)于策針關(guān)于上述兩種狀況，(1)配合庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，修正目前設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存，以契合實(shí)際營(yíng)運(yùn)需求。(2)采行實(shí)物管理：在倉(cāng)庫(kù)的料架上，設(shè)計(jì)標(biāo)簽以載明貨品編號(hào)、商品名稱、最高庫(kù)存量及最低庫(kù)存量，然後每天定時(shí)巡視，凡達(dá)到訂貨點(diǎn)的，就以紅筆做記號(hào)；然後在訂貨傳票上?將貨已到者，以藍(lán)筆做記號(hào)。如此隨時(shí)掌握庫(kù)存情形，將使庫(kù)存控制在預(yù)期之內(nèi)。(3)采行最適當(dāng)?shù)拇尕浌苤品绞?。存貨管制的方法很多，在此提供六種模式做為參考：·復(fù)倉(cāng)制·定量定購(gòu)制·定期訂購(gòu)制·經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)模式·單期存貨控制法·s-S系統(tǒng)模式此六種模式各有其適用情況及運(yùn)行方法；若能考量公司本身特性，找出降低庫(kù)存的最適方式，則必能達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，避免不必要的資金浪費(fèi)。庫(kù)存管理費(fèi)率應(yīng)用目的衡量公司每單位存貨的庫(kù)存管理費(fèi)用。計(jì)算說(shuō)明庫(kù)存管理費(fèi)率=庫(kù)存管理費(fèi)用平均庫(kù)存量狀況陳述一旦此指標(biāo)數(shù)值過(guò)高，表示公司關(guān)于於庫(kù)存管理費(fèi)用并且無(wú)良好控制。改善關(guān)于策應(yīng)關(guān)于庫(kù)存管理費(fèi)用的內(nèi)容逐一檢討，確實(shí)發(fā)掘問(wèn)題所在予以改進(jìn)。一般庫(kù)存管理費(fèi)用囊括：·倉(cāng)庫(kù)租金·倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)─入出庫(kù)驗(yàn)收、盤點(diǎn)調(diào)查及整理等人事費(fèi)、警衛(wèi)費(fèi)、倉(cāng)庫(kù)照明費(fèi)、空調(diào)費(fèi)、調(diào)溫費(fèi)、建物&附屬設(shè)備&器具的維修費(fèi)。

(不包含倉(cāng)庫(kù)建物&電梯&升降機(jī)等附屬設(shè)備的固定資產(chǎn)稅、貸款資產(chǎn)稅、折舊費(fèi)，因其與商品在庫(kù)量多少無(wú)關(guān))·保險(xiǎn)費(fèi)·損耗費(fèi)─品質(zhì)惡化、破損損失、盤點(diǎn)調(diào)查數(shù)量不合、盤點(diǎn)損失等費(fèi)用。·陳腐化費(fèi)用─退流行商品、季節(jié)品過(guò)時(shí)等費(fèi)用?！べY金費(fèi)用─以上各項(xiàng)只是現(xiàn)金支出費(fèi)，而資金費(fèi)用則指機(jī)會(huì)成本。像是物價(jià)下跌時(shí)的價(jià)值下跌損失，亦要計(jì)算在內(nèi)。此外，盡可能少量、頻繁的訂貨也有助於減少庫(kù)存管理費(fèi)用，但過(guò)於頻繁的少量訂貨亦會(huì)增加采購(gòu)訂購(gòu)費(fèi)用。因此需仔細(xì)衡量?jī)烧唛g的關(guān)于等關(guān)系。呆廢料率(數(shù)量、金額)應(yīng)用目的用來(lái)測(cè)定物料耗損影響資金積壓狀況。計(jì)算說(shuō)明呆廢料率=呆廢料件數(shù)平均庫(kù)存量或呆廢料金額平均庫(kù)存金額指標(biāo)意義一般來(lái)說(shuō)，若物料停滯倉(cāng)庫(kù)時(shí)間超出其周轉(zhuǎn)期間，則可視為呆料處理。改善關(guān)于策一旦此指標(biāo)過(guò)高，應(yīng)檢討呆廢料發(fā)生原因。一般倉(cāng)庫(kù)中呆廢料發(fā)生原因有下列幾種：(1)驗(yàn)收之疏忽(2)產(chǎn)品變質(zhì)(3)倉(cāng)儲(chǔ)管理不善，保管欠周。(4)存量過(guò)多、過(guò)久(5)變更設(shè)計(jì)或營(yíng)業(yè)種目之改變(出現(xiàn)新物料，致使舊物料廢棄不用)(6)拆解之包裝材料，經(jīng)濟(jì)價(jià)值其低，經(jīng)常集中一處以廢料處理。(7)訂單取消或客戶退貨(8)市場(chǎng)嗜好變更(9)請(qǐng)購(gòu)不當(dāng)改善關(guān)于策(1)依物料之本質(zhì)，采用不同之控制方法，并且依此決定儲(chǔ)存方法與設(shè)備，防止物料變質(zhì)。(2)驗(yàn)收時(shí)力求細(xì)心，防止不合格物料混入。(3)盡快將原有物料用完，除非不得已，不要中途使用新物料。(4)推行標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化運(yùn)動(dòng)，使物料用途多，而發(fā)生呆料之可能性便減少。(5)妥善儲(chǔ)放物料，防止物料損毀。(6)拆解之包裝材料，盡快想辦法利用。(7)隨時(shí)注意市場(chǎng)趨勢(shì)，以免造成過(guò)多物料的滯銷?？煽紤]利用銷貨時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)(POS系統(tǒng))來(lái)掌握滯銷品。(8)隨時(shí)處治呆廢料，以減少呆廢料之積壓資金與占用庫(kù)房。3.盤點(diǎn)作業(yè)三指標(biāo)作業(yè)別評(píng)估要素指標(biāo)項(xiàng)目盤點(diǎn)作業(yè)盤點(diǎn)品質(zhì)·盤點(diǎn)數(shù)量誤差率·盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率·平均盤差品金額盤點(diǎn)數(shù)量誤差率應(yīng)用目的衡量庫(kù)存管理優(yōu)劣，作為是否加強(qiáng)盤點(diǎn)或改變管理方式的依據(jù)，以減低公司的損失機(jī)會(huì)。計(jì)算說(shuō)明盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量

盤點(diǎn)總量指標(biāo)意義若公司甚少實(shí)施盤點(diǎn)，則損失率將無(wú)法確實(shí)掌握，而損失率不知道則實(shí)際毛利便無(wú)法知道，實(shí)際毛利無(wú)法知到則實(shí)際損益也將無(wú)法知曉；然一旦連損益都不清楚的事業(yè)，則其經(jīng)營(yíng)也就變得無(wú)意義了。狀況陳述若盤點(diǎn)誤差數(shù)量過(guò)高(在電腦記憶中有庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻無(wú)現(xiàn)品，或在電腦中記錄無(wú)庫(kù)存，但倉(cāng)庫(kù)中卻有現(xiàn)品)，顯示公司關(guān)于於庫(kù)存品的管理仍有很大缺失。改善關(guān)于策必需加強(qiáng)注意可能造成盤點(diǎn)誤差原因：(1)記帳員的疏忽(看錯(cuò)字)(2)運(yùn)送進(jìn)程發(fā)生損耗(3)盤點(diǎn)記數(shù)錯(cuò)誤(4)單據(jù)遺失，進(jìn)出貨未過(guò)帳(5)捆扎包裝之錯(cuò)誤并且確實(shí)予以改進(jìn)。此外，盤點(diǎn)誤差常是由於貨品在出入庫(kù)作業(yè)時(shí)的傳票輸入、檢查點(diǎn)數(shù)錯(cuò)誤中產(chǎn)生，因此一旦出入庫(kù)作業(yè)次數(shù)較多時(shí)，誤差也會(huì)隨之增大許多。因而關(guān)于於每次進(jìn)出貨的處理，更應(yīng)特別小心?！醣P點(diǎn)數(shù)量誤差率

□盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率應(yīng)用目的由盤點(diǎn)誤差數(shù)量及誤差品項(xiàng)兩者間指標(biāo)數(shù)據(jù)的大小關(guān)系，來(lái)檢討盤點(diǎn)誤差主要的發(fā)生原因。計(jì)算說(shuō)明盤點(diǎn)數(shù)量誤差率=盤點(diǎn)誤差量

盤點(diǎn)總量盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率=盤點(diǎn)誤差品項(xiàng)數(shù)

盤點(diǎn)實(shí)施品項(xiàng)數(shù)狀況陳述1盤點(diǎn)數(shù)量誤差率高，但盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率低，表示雖然發(fā)生誤差的貨品品項(xiàng)減少，但每一發(fā)生誤差品項(xiàng)之?dāng)?shù)量卻有提升趨勢(shì)。改善關(guān)于策應(yīng)檢討負(fù)責(zé)此些品項(xiàng)貨品的人員有無(wú)盡責(zé)？以及這些貨品的置放區(qū)域是否得當(dāng)？有無(wú)必要加強(qiáng)管理？狀況陳述2盤點(diǎn)數(shù)量誤差率低，但盤點(diǎn)品項(xiàng)誤差率高，表示雖然整個(gè)盤點(diǎn)誤差量有下降趨勢(shì)，但發(fā)生誤差的貨品種類卻增多。改善關(guān)于策誤差品項(xiàng)太多將使後續(xù)的更新修正工作更為麻煩，且亦可能影響出貨速度，因此亦關(guān)于此現(xiàn)象加強(qiáng)管制。平均盤差品金額應(yīng)用目的判斷是否采行ABC分類，或現(xiàn)今已采行之ABC存貨重點(diǎn)分類是否發(fā)生作用？計(jì)算說(shuō)明平均每件盤差貨品之金額=盤點(diǎn)誤差金額盤點(diǎn)誤差量狀況陳述若一旦此指標(biāo)高，表示高價(jià)位產(chǎn)品的誤差發(fā)生率較大，可能是公司未實(shí)施物品重點(diǎn)管理的結(jié)果，關(guān)于公司營(yíng)運(yùn)將造成很不利的影響。改善關(guān)于策未實(shí)施物品重點(diǎn)管理的企業(yè)很容易造成高價(jià)位貨品的流逝。因此最好的管理方式是確實(shí)施行ABC分類管理(圖30)。以物流中心而言，則應(yīng)特別重視高單價(jià)或倉(cāng)租較昂貴的貨品管理。一般在每次盤點(diǎn)時(shí)：(1)重要管制物品應(yīng)全數(shù)點(diǎn)清。(2)