全球知名公司企業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理集錦

微軟：靠什么管理員工微軟員工無等級隔閡。微軟公司無疑是世界上聰明人云集的地方，比爾·蓋茨靠什么對這些員工進(jìn)行有效的管理呢答案是：微軟公司的人格化管理。特別是其中無等級的安排讓許多其他公司的員工欣賞。等級隔閡是人與人之間關(guān)系難以融洽的一大原因，這種在不同等級間形成的思想隔閡是很難消除的。它的存在妨礙了人們間的相互溝通，不利于企業(yè)職工凝聚力的增強(qiáng)，為共同的事業(yè)齊心努力。因此，在管理工作中，應(yīng)盡可能地消除由此產(chǎn)生的影響。微軟公司在內(nèi)部人員關(guān)系的處理上正是這樣做的。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫平等的辦公室。只要是微軟公司的職工，都有自己的辦公室或房間。每個辦公室都是相對隔開的，有自己的門和可以眺望外面的窗戶；每個辦公室的面積大小都差不多，即使董事長比爾.蓋茨的辦公室也比別人大不了多少。對自己的辦公室，每個人享有絕對的自主權(quán)，可以自己裝飾和布置，任何人都無權(quán)干涉。至于辦公室的位置也不是上面硬性安排的，而是由職工自己挑選的，如果某一辦公室有幾個人選擇，可通過抽簽決定。另外，如果誰對第一次選擇不滿意，可以下次再選，直到滿意為止。公司為充分尊重每個人的隱私權(quán)，每個辦公室都安裝了可隨手關(guān)閉的門。微軟公司的這種做法與其他公司不同，它使職工們感到很有意思，而且工作起來心情舒暢。無等級劃分的停車場。在微軟公司，各辦公樓前都有停車場，這些停車場是沒什么等級劃分的，不管是比爾.蓋茨還是一般職工，誰先來誰就先選擇地方停車，沒有職位高低之分。但是，即使如此，比爾.蓋茨也從未因找不到停車的地方而苦惱過，因為每天他比任何人來得都早。沒有時鐘的辦公大樓也是微軟公司與眾不同的一個特點(diǎn)。微軟西雅圖市總部辦公大樓是用簡易的方法建造的，主要材料是玻璃和鋼材。辦公大樓的地面上鋪著地毯，房頂上散發(fā)著柔和的燈光，但讓人奇怪的是整座辦公大樓內(nèi)看不到一個鐘表，大家憑良心上下班，加班多少也是自愿的。美國西雅圖市的天氣是陰多晴少。只要一出太陽且風(fēng)和日麗，員工們可自由自在地在外面散心。辦公樓內(nèi)到處可見高腳凳。微軟公司除為職工免費(fèi)提供各種飲料之外，在公司內(nèi)部，可用于辦公的高腳凳到處可見，其目的在于方便公司職工不拘形式地在任何地點(diǎn)辦公。當(dāng)然，這種考慮也離不開軟件產(chǎn)品開發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)。微軟公司就是靠別出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有創(chuàng)造力的人才到微軟公司工作，并通過營造獨(dú)特的文化氛圍，使這些人才心甘情愿地留在微軟。盛大的人才戰(zhàn)略彰現(xiàn)霸氣

盛大又開始在網(wǎng)游市場掀起一股不小的風(fēng)浪，《盛大首次公開招聘運(yùn)營經(jīng)理》，顯示出盛大聚集網(wǎng)游人才的勇氣。之前，盛大已經(jīng)推出了自己的三大計劃，盛大的三大計劃目的很明確，就是要盡最大可能地吸引人才，同時激活自身人才的潛力。如今，盛大打出了和盛大一起創(chuàng)業(yè)的口號，更加直接地挖掘人才。這次是首次面向全社會招募游戲運(yùn)營經(jīng)理，拋出10款游戲，來吸引優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊加盟，盛大的手筆越來越大了，輾轉(zhuǎn)騰挪中也讓人們看到了盛大在吸引人才方面的策略越來越顯得高瞻遠(yuǎn)矚了。而且，這不是在挖對手的墻角，而是面向全社會的吸引優(yōu)秀人才，是對自身信心的積累，如果沒有信心，是很難出這種手筆的。

眾所周知，盛大的“20計劃”，主要是盛大將與游戲團(tuán)隊分成，最高可以分成20%。陳天橋曾經(jīng)表示，“讓有能力的人在盛大找到發(fā)揮的空間?！蔽覀冎溃郧笆⒋蟠眄n國游戲給開發(fā)公司的最高分成比例也不過20%，因此這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形式的計劃將可以吸引更多的頂尖人才。盛大的《熱血傳奇》、《傳奇世界》等項目骨干單季度獲百萬巨獎已成業(yè)內(nèi)佳話，如今繼續(xù)發(fā)揚(yáng)游戲收益分成顯然能刺激更多人的神經(jīng)，只要你有本事，在這里財富將變得唾手可得。網(wǎng)游帶來的財富消息曾經(jīng)使許多人對這個行業(yè)心懷渴望，如今，盛大拋出了自己的橄欖枝，目的就是給那些心懷夢想的人以機(jī)會。

盛大知道千軍易得，一將難求。因此，在培訓(xùn)方面也下了功夫，自創(chuàng)的教材，名師的指點(diǎn)，甚至陳天橋都要披掛上陣，這不能不說是一個激勵的策略。八年的運(yùn)營經(jīng)驗，盛大在游戲市場浸淫而來的寶貴經(jīng)驗和財富，自然能得到優(yōu)秀人才和團(tuán)隊的青睞，雖然目前國內(nèi)的網(wǎng)游市場風(fēng)云變換，但是盛大一直能屹立不倒，說明盛大自身有很好的造血機(jī)制促使它不斷地發(fā)展壯大，如今，對人才的“掠奪式”誘惑，相信很多優(yōu)秀的團(tuán)隊會對盛大情有獨(dú)衷的。

網(wǎng)游世界追求的是技術(shù)的創(chuàng)新，運(yùn)營的創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就沒有盛大的今天，當(dāng)大家都在為收費(fèi)津津樂道的時候，盛大率先轉(zhuǎn)身，以免費(fèi)大躍進(jìn)式的切入市場，并一舉獲得成功，華爾街都為之大跌眼鏡，這就是一種高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。如今，盛大不斷地挖掘新型人才，就是為了在接下來的市場競爭中，能夠儲備更多的機(jī)會和彈藥。當(dāng)然，更主要的是，盛大有這種底氣和霸氣，因為對自己游戲產(chǎn)品的信心十足，因此才能拋出這樣的手筆吸引各路英豪。

不斷地激勵措施的出臺，正是盛大未雨綢繆的根基?！?8計劃”讓更多的創(chuàng)業(yè)者看到希望和財富的憧憬，畢竟一個錦天已經(jīng)讓人們看到了標(biāo)桿的示范效應(yīng)。為此，盛大專門成立了總資金為10億的“18基金”，采取專業(yè)的基金運(yùn)作模式，有專業(yè)化的基金經(jīng)理管理。所投資的項目或者企業(yè)的產(chǎn)品，其所有權(quán)歸盛大。

在此之前，盛大還有“風(fēng)云計劃”，目的是要收購那些開發(fā)了具有前景產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商或者運(yùn)營企業(yè)。目前盛大的風(fēng)云計劃已經(jīng)收購了錦天科技和廈門御風(fēng)行。相信還有很多已經(jīng)嶄露頭角的小公司會進(jìn)入盛大的法眼。正如錦天科技副總裁汪疆所言，“一部部的游戲產(chǎn)品出來，只要創(chuàng)意好，幾乎都有生存的市場，對網(wǎng)游企業(yè)來講，根本上不是風(fēng)險投資不青睞，而是產(chǎn)品究竟有多好”。也就是說，只要你的產(chǎn)品足夠好，財富會上趕著來找你，酒香根本不怕巷子深，皇帝的女兒也自然不用愁嫁。牛津管理評論[消息：

在收購和吸引人才方面，盛大無疑走到了競爭對手的前面，雖然也有一些上市公司手握大把的資金，但目前還鮮有動作，沒有在競購和人才吸引上有更多的舉措。而盛大已經(jīng)開始布局，我們知道早起的鳥兒有食吃，提前布局的好處就是可以能在第一時間內(nèi)吸引到好的項目和人才，這一點(diǎn)盛大自然是心知肚明的?！?0計劃”的實施，顯現(xiàn)了盛大對網(wǎng)易市場的決心和對人才的吸納戰(zhàn)略正在加緊，在競爭對手還沒有動作之前，盛大率先布局，無疑對其繼續(xù)領(lǐng)先國內(nèi)網(wǎng)游市場將大有助益。Google是一個充滿激情的地方Google的企業(yè)文化或人力資源機(jī)制移植到中國來，讓中國的優(yōu)秀人才同樣感受到他們的自由發(fā)展

專訪人物：周紅，2000年加入Google，資深軟件工程師，是Google公司的第一位中國人。2005年，周紅被派住中國，協(xié)助李開復(fù)開拓中國市場、招聘員工，被Google公司稱為“文化大使”今年夏天，李開復(fù)放棄微軟公司副總裁的職位跳槽到Google，這不僅引得兩大公司大打官司，更引起了人們對Google公司的好奇。協(xié)助李開復(fù)開拓中國市場、招聘員工的周紅，對Google感受最深的就是“Google是一個充滿激情的地方，因為每個人都在做他們自己最喜歡的事情”。

目前，Google在全球有4000多名員工，在中國市場剛剛起步，計劃在明年夏天前招收50名員工，將全部招收剛從大學(xué)畢業(yè)的應(yīng)屆生。5年前，周紅也經(jīng)歷了與Google選擇和被選擇的過程?；叵氘?dāng)初的情景，周紅說：“我感覺這個公司和其他公司完全不一樣。像Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，但Google連門牌號都沒有，只是在路邊電線桿上貼了張小紙條，用圓珠筆寫著‘Google’，再打了個箭頭。我開車過去，好不容易才找到?！睆拿绹固垢４髮W(xué)畢業(yè)，她幾乎同時拿到了機(jī)械工程博士學(xué)位和計算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位。面臨選擇的有數(shù)家全球著名的大公司，但她最終選擇了剛創(chuàng)業(yè)不久的Google?！拔矣X得他們員工的工作都特別用功。負(fù)責(zé)招聘的主管是第二天晚上9點(diǎn)打電話給我的，我當(dāng)時很感動，負(fù)責(zé)招聘的都要工作到晚上9點(diǎn)鐘，工程師那就更不用講了?！敝芗t認(rèn)為，選擇Google，是因為面試者給了她最難的題目；而面試她的3個同事都非常聰明，“我想跟他們在一起工作一定有很多樂趣，也能學(xué)到不少東西”?！拔矣浀脛偧尤隚oogle的時候，公司組織了一些培訓(xùn)，包括怎么去招聘，怎么去面試，其中非常重要的一點(diǎn)就是，你可以非常聰明，但你還要是一個好人。就是說，我們需要非常聰明的人進(jìn)來，但我們也非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，你必須能和其他人一起合作；如果你只是一個人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的發(fā)展就會受到限制?！敝芗t說。談到具體的招聘標(biāo)準(zhǔn)，周紅認(rèn)為，作為求職者，不僅要有很好的創(chuàng)意，而且還要把這個創(chuàng)意很好地實現(xiàn)，這對任何追求創(chuàng)新的公司都很重要。Google是以技術(shù)起家的，對應(yīng)聘的人才要求有很扎實的基礎(chǔ)，也要有很強(qiáng)的動手能力。如果應(yīng)聘工程師，就要有很強(qiáng)的編程能力，要對計算機(jī)這個學(xué)科有深刻的理解，同時，求職者要認(rèn)同Google創(chuàng)新的企業(yè)文化。進(jìn)入Google一般要經(jīng)過筆試和面試，“在交談的過程中，看他用什么方式來解決一個問題，通過交流也可以感受他是不是很有創(chuàng)意”。周紅剛來公司的時候，盡管只有幾十名同事，但令她驚訝的是，公司不但有廚房，還有洗衣機(jī)、按摩室等設(shè)施和服務(wù)。在Google，半夜還經(jīng)常人聲鼎沸，甚至還能聽到員工們在大廳彈奏鋼琴，停車場也總是有車。周紅說：“這給我深刻的印象，讓我覺得他們都非常有激情，因為他們是在做自己喜歡的事情，所以他們不在乎工作很長的時間?！痹谶^去的5年多時間里，周紅從來不擔(dān)心上班會遲到，因為她一般都是中午才上班。由于公司實行的是彈性工作制，“我們公司的員工睡得比較晚，起來得也很晚，我想這種彈性工作制對一個人的創(chuàng)造力也是非常好的。如果把工作時間限制在‘朝九晚五’，那怎么能創(chuàng)新靈感不是什么時候都能來的”。周紅說，創(chuàng)新對一個企業(yè)來說是非常關(guān)鍵的，為了鼓勵創(chuàng)新，Google規(guī)定一星期員工有20％的上班時間做自己工作之外的事情?！肮居泻芏喈a(chǎn)品就是20％時間內(nèi)做出來的，比如說Gmail就是一個人的創(chuàng)意，做著做著就做大了，這是非常有意義的事情”。Google還有一個規(guī)定，就是管理層不能限制員工在公司內(nèi)部自由流動。周紅對此深有感觸，她自己就因為興趣的原因，曾從一個部門到另一個部門，“只有做自己喜歡的事情，才能很有創(chuàng)意。如果有所限制的話，就難以發(fā)揮出個人的最大潛力”。作為Google的“文化大使”，周紅表示：“我想把Google的企業(yè)文化或人力資源機(jī)制移植到中國來，讓中國的優(yōu)秀人才同樣感受到他們的自由發(fā)展。”IBM的人力資源管理招數(shù)IBM這個世界上最大的信息產(chǎn)業(yè)跨國“藍(lán)色巨人”，在管理方面的重要特色之一，是它的人力資源管理。一、IBM的招聘機(jī)制IBM一年四季都在招聘，但能夠有機(jī)會進(jìn)入IBM的卻鳳毛麟角，因為IBM招募的是真正的精英。在招聘條件上，IBM公司有三方面的要求。其一是一般能力，包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、注重團(tuán)隊精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。其二是品德，而且把這一點(diǎn)作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術(shù)能力與心理特征，包括溝通技巧、計算機(jī)操作能力、英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ?。ＩＢＭ對員工的個人發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾暎驗檫@關(guān)系到員工未來是否能夠有所發(fā)展。IBM公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)和校園招聘等。IBM一項特別又有效的途徑，是實行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行″內(nèi)舉不避親″，鼓勵員工介紹自己的親朋好友來IBM公司，如果推薦的人很適合ＩＢＭ的要求，IBM還會獎勵介紹人。二、IBM的培訓(xùn)1．全面塑造新員工的培訓(xùn)新員工進(jìn)入IBM以后，首先要進(jìn)行４個月的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括IBM的發(fā)展歷史、規(guī)章制度、技術(shù)和產(chǎn)品工藝、工作規(guī)范和工作技巧。培訓(xùn)采用課堂授課和實地練習(xí)兩種形式。培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，合格者獲得結(jié)業(yè)證明，不合格者則被淘汰。4個月后，受訓(xùn)者有了一個IBM員工的基本概念。但是，要成為IBM的正式員工，還要經(jīng)過一年的實習(xí)。實習(xí)期間公司給每個新員工派一位“師傅”，一對一地進(jìn)行教學(xué)。實習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習(xí)情況。實習(xí)結(jié)束后員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)做現(xiàn)在崗位工作的深入計劃或變換崗位的計劃以及職業(yè)生涯發(fā)展計劃。2．制度化的老員工培訓(xùn)IBM注重在職員工的培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制度和實施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時間情況隨時安排學(xué)習(xí)，這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實工作的矛盾沖突。課程形式既有教材學(xué)習(xí)，也有真實或虛擬項目的訓(xùn)練，均有較強(qiáng)的實用性。IBM提倡員工邊工作邊學(xué)習(xí)，或者在業(yè)余時間參加各類課程學(xué)習(xí)，以提高工作效率和個人發(fā)展?jié)摿ΑT工可以提出自己需要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)，只要與工作有關(guān)、合理，公司一般都會同意并給予經(jīng)費(fèi)。這就有效地兼顧了企業(yè)和員工兩個方面的培訓(xùn)需要。3．選拔和培養(yǎng)管理層的培訓(xùn)IBM公司非常重視“接班人”的培養(yǎng)，通過工作崗位輪換等方式來鍛煉和選拔管理者的候選人。確認(rèn)了合格的人員后，IBM公司會加以任命，使其有機(jī)會在管理工作實踐中得到鍛煉，上一級管理者與人力資源部門則負(fù)責(zé)對任職者的資格水平進(jìn)行檢驗和有效的工作評估，優(yōu)勝劣汰，整個過程則是公司與未來管理層雙方之間互相審視適應(yīng)性的過程。三、員工的個人發(fā)展IBM視員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，以“尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升”為原則。IBM公司第一項的主張是尊重個人，這成為該公司的最高原則。IBM非常強(qiáng)調(diào)機(jī)會均等，而且公司還給每一個員工提供嘗試的機(jī)會。這對進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作的公司來說，是極其難能可貴的。在其管理的信條中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、培訓(xùn)以及成功的機(jī)會，強(qiáng)調(diào)員工工作中的價值與滿足感，使其與公司一起成長。IBM的“人才培養(yǎng)，技能提升”，為每個員工都準(zhǔn)備了自己所需要、甚至是完備的條件和發(fā)展空間。公司對員工提供管理和專業(yè)兩種職業(yè)生涯發(fā)展渠道，使員工有多種機(jī)會實現(xiàn)個人的職業(yè)理想。如果一個員工想當(dāng)經(jīng)理層，在管理的道路方向發(fā)展，公司就考察他是否有管理才能和培養(yǎng)潛力。如果有發(fā)展?jié)摿?，就把該員工存入管理人才庫，列入經(jīng)理培訓(xùn)計劃中去，安排3個月時間的經(jīng)理培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，還會給其一個具體的項目做，體會作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任、義務(wù)。課程完成并合格者，在公司有經(jīng)理職位空缺時，即可以安排上崗。如果一個員工愿意并適合當(dāng)技術(shù)專家，IBM也為其提供發(fā)展空間，以便一級一級地向上發(fā)展。當(dāng)發(fā)展到一定級別并且?guī)н^新員工和在公司培訓(xùn)中教過課時，就可以去參加公司組織的考試，并進(jìn)行答辯。答辯合格者，獲得高級技術(shù)專家的職級?？煽诳蓸返恼衅浮⑴嘤?xùn)與考核招聘把關(guān)九重門作為一個世界級的品牌，可口可樂在中國采取了“合資裝瓶廠”的發(fā)展策略，目前在全國各地共有33個裝瓶廠，員工2萬多名。同時，可口可樂本公司在中國的員工確實“精益求精”，全國只有500多名，作為大中華區(qū)總部的上海，有近300名公司員工。談到企業(yè)文化，可口可樂公司不但致力于生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，同時也在全球范圍內(nèi)滿足不同人對教育機(jī)會及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的渴求。員工始終是可口可樂的心臟與靈魂。在過去的一個世紀(jì)里，可口可樂員工在工作和生活中追求一種共同的理想和價值觀，取得了很大成功。雖然世界和商業(yè)環(huán)境都在不斷變化，但秉承這種企業(yè)理念將對可口可樂的成功發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。晨報：就您個人經(jīng)歷而言，可口可樂公司吸引人的地方在哪里它對于人才的需求又是怎樣的呢郭明：可口可樂公司積極參與中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過去的20多年里，可口可樂在中國建立了33個飲料裝瓶廠并在業(yè)務(wù)上連年取得兩位數(shù)字增長。這樣的高增長以及員工在這個瞬息萬變的市場中表現(xiàn)出來的適應(yīng)性給我留下了十分深刻印象。以去年為例，我們公司在中國就取得了接近20％的業(yè)務(wù)增長，這對于一個求職者來說是個很大的吸引。除裝瓶廠以外，就公司部分而言，我們每年的招聘人數(shù)不多，可以說是“精益求精”。目前，我們每年的新員工的比例，約占全體員工的10％左右，去年，我們吸納了50多名新員工。晨報：那今年的招聘計劃怎樣呢可口可樂的招聘的范圍有哪些今年的招聘數(shù)量會比去年略多，具體數(shù)字要看各個部門的業(yè)務(wù)需要。我們的招聘從來都是面向全國的，去年新招的員工，都是我們從全國各地吸納來的人才。晨報：可口可樂公司招聘的原則是什么呢郭明：在中國我們比較注重下列方面：◎正直、誠實◎強(qiáng)烈的成就動機(jī)◎決策中的良好判斷力◎戰(zhàn)略性思考能力◎創(chuàng)新的工作態(tài)度◎提升消費(fèi)者和顧客價值◎適應(yīng)變化的能力◎責(zé)任心◎團(tuán)隊精神在招聘中，我們也會從這些方面來選擇人才。晨報：那么，在可口可樂的招聘中，有針對畢業(yè)生的項目嗎郭明：真是很巧，對于應(yīng)屆畢業(yè)生，我們剛剛啟動了一項“戰(zhàn)略性人才招募計劃”項目，該項目的主要內(nèi)容就是：從2005年開始，招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生。晨報：能具體介紹一下嗎招聘數(shù)量、職位以及招聘方式郭明：從下半年年開始，我們將陸續(xù)在全國幾個著名高校進(jìn)行公司介紹，我們的計劃是明年招聘10多名的應(yīng)屆畢業(yè)生，主要是市場、財務(wù)和技術(shù)研發(fā)等部門。培訓(xùn)考核兩結(jié)合晨報：員工培訓(xùn)和考核是人力資源的重要工作，在可口可樂的情況又是怎樣呢郭明：我一直堅信，最好的培訓(xùn)，是與工作績效緊密結(jié)合的培訓(xùn)。我們的培訓(xùn)，除常規(guī)的培訓(xùn)之外，還有一項比較特別的是“商業(yè)道德行為守則培訓(xùn)”，使員工在業(yè)務(wù)工作中能恪守商業(yè)道德準(zhǔn)則。而績效考核也很重要，對于員工而言，它也決定員工個人是否能夠得到晉升、加薪，我們的績效考核包括中期考核和年終考核。晨報：怎樣把培訓(xùn)和職業(yè)生涯目標(biāo)相結(jié)合呢郭明：有些年輕人把有房有車當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)?！坝蟹坑熊嚒笨赡苁菍τ谀撤N生活方式的追求，但這并不是職業(yè)生涯目標(biāo)。職業(yè)生涯目標(biāo)的內(nèi)容包含對專業(yè)知識與技能的一定要求，和對事業(yè)的一種追求，或是對更完美的人格的一種追求。通過培訓(xùn)就是讓員工確立明確的職業(yè)生涯目標(biāo)，進(jìn)而逐步接近自己的奮斗目標(biāo)。晨報：公司在內(nèi)部管理上，越來越注重通過對員工的信息公開和充分交流，以使員工認(rèn)同公司發(fā)展方向，從而形成更強(qiáng)的凝聚力，您如何看待公司內(nèi)部溝通的作用可口可樂這方面又是怎么做的特別是如何將溝通計劃融入企業(yè)整體規(guī)劃，支持整體組織的目標(biāo)郭明：首先要清楚公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，可口可樂公司每年都提前計劃下一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)與策略，這樣在每年1月份的時候，我們就已經(jīng)很清楚每年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃，因為公司業(yè)務(wù)計劃的每一個具體的業(yè)務(wù)單位，以及每個產(chǎn)品的目標(biāo)都已經(jīng)設(shè)定了。為了讓員工了解這些戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃以及公司基本的業(yè)務(wù)方向，人力資源部和公共事務(wù)部共同合作來制定實施溝通計劃，幫助把公司的信息傳遞給全體員工。職場箴言郭明博士對于職場新人和年輕的經(jīng)理人，有著很中肯的建議。在采訪過程中，郭博士幾次提到對于新人的忠告和對于他們存在問題的想法，于是，我們特地整理了郭博士的一些建議，希望對于職場新人有所幫助。◆了解自己，發(fā)現(xiàn)自己的獨(dú)特優(yōu)勢。求職的準(zhǔn)備與求職過程是一個自我了解、自我發(fā)現(xiàn)的過程。對自己有一個清楚的認(rèn)識，有清晰的自我意識以及有全面客觀的自我觀念，對求職很重要。招聘公司一般會欣賞對自己有全面客觀認(rèn)識的申請者。對那些連自己的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)全無認(rèn)識的申請者則不會有信心。對自己優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的分析也能幫助你制訂發(fā)揮優(yōu)勢，另辟蹊徑，尋找符合自己特點(diǎn)的工作與公司的計劃。在求職過程中，最好不要隨大流，要爭取尋找符合自己特點(diǎn)，發(fā)揮自己特長的獨(dú)特的機(jī)會。成功的道路是多樣的，成功的道路經(jīng)常也是獨(dú)特的?！舯M早確定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)。求職難，求事業(yè)更難。如果你對自己要追求的事業(yè)有一個清楚的認(rèn)識與確定，求職相對容易。大部分負(fù)責(zé)招聘的管理人員都有這個經(jīng)驗：現(xiàn)在的年輕人往往有不錯的學(xué)習(xí)成績，也掌握了一些技能，但很多人一直沒想好他們到底要干什么。沒有明確的職業(yè)生涯目標(biāo)是年輕人的通病。一個非常清楚自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，并開始為實現(xiàn)這個目標(biāo)采取一系列行動的人，往往會給招聘經(jīng)理們留下較深刻的印象?！羟舐毜臏?zhǔn)備與求職過程不僅是一個自我發(fā)現(xiàn)的過程，也是一個自我超越的過程。很多人不太熟悉“自我超越”的觀念和實踐。“自我超越”是指一個人在意識、態(tài)度、情緒、行為和性格中都開始超越過去的固有模式，采取一種新的模式來與其他人和外部世界發(fā)生聯(lián)系。有時這會帶來對過去的意識、態(tài)度、情緒、行為和性格特點(diǎn)的一種否定和提高。在求職的準(zhǔn)備過程中，你開始用外部世界的目光來看你自己，你可能不僅在經(jīng)歷“自我發(fā)現(xiàn)”，而且也在進(jìn)行“自我超越”?！白晕页健辈粌H僅是“想得和過去不一樣”（從不同的角度思考問題），也不僅僅是“做得和過去不一樣”（采取不同的行為方式），而是“轉(zhuǎn)變成一個不同的人”（完成價值體系、自我觀念和人生態(tài)度的轉(zhuǎn)變，以一種嶄新的個性出現(xiàn)在別人面前）。松下70%原則的管理智慧松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生，被日本稱為“經(jīng)營之神”。他在用人方面有其獨(dú)到的理解。我們可以把他的思想總結(jié)為：糊涂用人智慧——70%原則。這種管理思想，是中國“中庸”思想的發(fā)展，通過70%原則，在70%的層面上獲得均衡，可以有效地處理用人中的矛盾問題。“水至清則無魚”，也許70%原則能更有效地解決用人中的矛盾。一、70%原則聘用人才松下對７０分左右的中上等人才較為偏好。這與松下公司的發(fā)展有關(guān)。松下電器創(chuàng)業(yè)之初，公司的名氣還不大，它只能吸收三井、住友、三菱等大企業(yè)所不要的人成為職員。松下認(rèn)為，他的事業(yè)迅速成長，是這些被視為次級人才的人一手建造出來的成果。其實，“70分人才”有其獨(dú)特的優(yōu)勢。第一，他們一般很容易融入團(tuán)隊。那種“頂尖”人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我為中心，看不起下面的人，聽不進(jìn)下面人的意見，于是常常不能很好地融于團(tuán)隊。而“70分人才”就不一樣了。他們常常低頭思考自己的不足，希望借助團(tuán)隊的力量使自己成長，使自己能夠很好地完成主管安排的任務(wù)。所以他們能夠很好地融入團(tuán)隊。第二，他們有追逐“頂尖”者的動力。俗話說，“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”。當(dāng)“頂尖”人才正在獨(dú)孤求敗，全靠自我約束尋找前進(jìn)的動力的時候，“70分人才”正在以““頂尖”者為目標(biāo)，苦苦地追趕。他們往往有一種與頂尖者較一較勁的心理，這種明確的目標(biāo)和心理就會產(chǎn)生出強(qiáng)大的動力，去達(dá)到頂峰。就象馬拉松比賽一樣，跑在第一位的選手前面漫漫長路，空無一人，于是他常?；仡^，看看后面的人在哪里。而第二位的選手就不一樣了，他們眼睛死死地盯著第一名，而且還可以在第一名后面避一避風(fēng)，看到時機(jī)成熟，一下超越之。第三他們心存感激，更加忠誠于公司主管常常有這樣的感覺，“頂尖”人才常常埋怨工作這也不適合，那也不適合，把他培養(yǎng)成一個高層主管，他似乎也并不特別感激你和公司，因為他會認(rèn)為那是他應(yīng)該得到的。而70分的中上等人才就不同，他們認(rèn)為他們能夠取得今天的成績，與主管和公司對他們的培養(yǎng)和器重是分不開的。于是他們心存感激，更加忠誠于公司。這就是為什么有一個中型民營企業(yè)老板，他在招聘的時候，放棄了一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，而選擇了一個自考生。他說，我想要把他培養(yǎng)成公司的銷售經(jīng)理，這兩個人都很不錯，但我認(rèn)為把這個自考生培養(yǎng)出來，他會更加忠誠于我們公司。二、70%原則使用人才主管在用人的時候，常常有所顧慮，因為不清楚這個人是不是能夠勝任這項工作。松下認(rèn)為，對員工是否能夠勝任一項工作的判斷，最多只能把握到70%，剩下的30%就只能在他做的時候才能發(fā)現(xiàn)。正如談戀愛與結(jié)婚一樣，談戀愛最多也只能了解對方的70%，剩下的30%只能在結(jié)婚之后才會慢慢發(fā)現(xiàn)。既然如此，主管為什么要為不清楚這位員工是否能夠100%勝任這項工作而發(fā)愁呢，如果知道這位員工有70%的可能性勝任這項工作，那已經(jīng)很不錯了，就應(yīng)該讓他去做這件事，在做的過程中再去考查剩下的30%。三、70%的原則信任員工主管常常因為員工中出現(xiàn)一兩個害群之馬而煩惱，于是他們對所有的員工都抱警戒心理，不相信所有的員工，認(rèn)為所有的員工都想盜竊公司的機(jī)密，制定嚴(yán)格的規(guī)章來約束員工，不讓員工參與公司的決策。松下認(rèn)為，主管應(yīng)該有很寬廣的胸懷，不要為一兩個害群之馬而整天不開心，并且喪失對所有的員工的信任。如果公司的員工中70%是值得信任的，主管就應(yīng)該相信的員工的整體，就應(yīng)該以此為基礎(chǔ)對公司進(jìn)行管理。松下認(rèn)為，主管不必杞人憂天，事業(yè)的經(jīng)營，完全是事在人為，為了業(yè)務(wù)的發(fā)展和培養(yǎng)人才，應(yīng)以互相信任為基礎(chǔ)，不可為了區(qū)區(qū)一點(diǎn)秘密，而影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)然，這樣的做法，需要事先作好調(diào)查，認(rèn)為這個新員工70%可以信任才行。其實，如果業(yè)務(wù)要發(fā)展，那就等于500個員工里面有10個，5000個員工里面有100個會?；^。不過松下并不特別在意遇到這種情況該開除還是怎么辦才好，反正到時候總能擺平。這就是他的想法。四、70%的原則發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)一個主管要懂得去欣賞你的下屬，應(yīng)該以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)。鐘會是后三國時期魏國的大臣，鐘會7歲時，他父親帶他和他哥哥去見魏文帝曹丕，他哥哥看到威嚴(yán)的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮(zhèn)定自若。文帝見狀，就問他哥哥：“你為什么出汗呢”他哥哥回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)惶惶，汗出如漿，”文帝再一看鐘會，問他：“你為什么不出汗呢”鐘會回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)栗栗，汗不敢出?！辈茇@嘆他的膽識與才華，就喜歡上他了。如果曹丕從鐘會的回答中只看到這個小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那么也就沒有后來的鐘會了。一個主管應(yīng)該同時關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，正如清代思想家魏源所說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中長，則不可以用人，不可以教人?！蔽覀儾环劣?0%的原則去分界，以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)，在陽光下看人，而不是站在陰暗的角落里去看人。五、70%原則授權(quán)70%原則授權(quán)，即放70%，管30%。松下認(rèn)為，主管授權(quán)之后，不能過分干涉，要寬容到70%的程度。但如果發(fā)現(xiàn)與總體方向不符時，則應(yīng)該提醒，否則，就等于遺棄了自己所慎重選擇的人才，不關(guān)注他們的成長，并且沒有承擔(dān)起主管授權(quán)后的終極責(zé)任。所以主管要管30%，否則就是一種極為不負(fù)責(zé)的作風(fēng)。70%原則授權(quán)，才能夠讓被委任者既能發(fā)揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，發(fā)生大的錯誤。六、70%原則獲取員工的滿意度人生不如意之事十之六七。在主管獲取員工滿意度方面也是如此。松下認(rèn)為，一般來說，在十個部屬中，總有兩個和我們非常投緣的；六七個順風(fēng)轉(zhuǎn)舵，順從大勢的；當(dāng)然也難免有一兩個抱著反對態(tài)度的。也許有人認(rèn)為部屬持反對意見，會影響到業(yè)務(wù)的發(fā)展。但在他看來，這是多慮的。適度地容納不同的觀點(diǎn)，反而能促進(jìn)工作更順利地進(jìn)行。主管總是希望所有的員工都對自己滿意，這種想法是好的，但是在現(xiàn)實生活中是很難達(dá)到的。到頭來，主管就變成一位好好先生，俗稱“爛好人”，給人一種沒有主見，不能承擔(dān)重任的感覺。并且，如果所有的好人都說你是好人，所有的壞人也都說你是好人，你這個好人就有問題了。所以，主管的工作，如果得到70%的員工的認(rèn)同，就已經(jīng)非常不錯了，工作就可以順利地開展。當(dāng)然，如果一個主管有70%的員工都反對他，那么他的工作就會很難進(jìn)行，他就要深刻地反省自己了。以上六條70%原則，是對松下的糊涂用人智慧的部分總結(jié)及作者的理解，它實質(zhì)上是一種用人理念，是在實踐中的經(jīng)驗總結(jié)，是中國中庸之道思想的擴(kuò)展?？磥碇鞴苡袝r候難得糊涂一下，或許能更有效地解決問題。戴爾：送你一句口頭禪戴爾培訓(xùn)員工時的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！币馑际钦f：你不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好?！綦p主管制度任何一家公司想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個組織的發(fā)展上而非個人的權(quán)力擴(kuò)張。為此，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。比如說，負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，但事實上，雙主管制度在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上是屬于他人的職責(zé)。權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的工作態(tài)度，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制度為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，創(chuàng)造公司成長?！魧ふ医影嗳耸侨粘９ぷ鞔鳡柖ㄏ乱?guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分，而不是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才做此事，是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因為在戴爾公司成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)就是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問題和情況進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎他們對成功的定義是什么如何與人相處他們真的了解現(xiàn)實社會的商業(yè)策略嗎對戴爾公司的策略知道多少然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工?！羰×藳]關(guān)系當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的。為了避免這種危險的現(xiàn)象，可以鼓勵公司員工以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、以不同的觀點(diǎn)來處理問題，如此便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會、學(xué)到新的東西。對公司的營運(yùn)提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入到公司文化中。要怎樣教導(dǎo)員工，讓他們更具創(chuàng)新能力呢一個很好的方法是要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么可以用其他方式代替嗎”與此同時，戴爾與供應(yīng)商商量：“能不能換一種做法”然后，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)狀，總是試著訓(xùn)練員工去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：可以用什么方式改變游戲的規(guī)則哪些做法可以達(dá)到新的目標(biāo)戴爾的成功經(jīng)驗說明，如果公司的發(fā)展史是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由。要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了?！边@種提示，就不如戴爾那樣輕松。◆不要粉飾太平“自我批判”的態(tài)度已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。公司要求，這些人在犯錯的時候必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治理制度”。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。為此，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，從不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤，坦白承認(rèn)：“公司遇到問題了，必須進(jìn)行修正?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！币馑际钦f：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好。沃爾瑪?shù)摹敖徊媾嘤?xùn)”沃爾瑪?shù)娘w躍發(fā)展離不開她一套完整的科學(xué)的人力資源管理，也離不開她那世界上獨(dú)一無二的交叉培訓(xùn)。利勢一：有利員工掌握新職業(yè)技能。

所謂交叉培訓(xùn)培訓(xùn)就是一個部門的員工到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實現(xiàn)達(dá)到這位員工在對自己從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使這位員工在整個商場的其他系統(tǒng)，其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費(fèi)了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是一才多用。利勢二：有利于員工提高積極性，祛除以往只從事一種完全沒有創(chuàng)新和變革的單調(diào)的職務(wù)的一種不利心理因素。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)。而造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身的職務(wù)的厭煩；還有一種人是認(rèn)為他所從事的職務(wù)沒有發(fā)展前途，不利自身以后的發(fā)展，就會選擇離開。利勢三：這種交叉培訓(xùn)，可以祛除員工之間的利益沖突。在生活當(dāng)中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學(xué)歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務(wù)低，拿的工資就少，低人一等。從而就會造就了等級分化，消減員工的積極性，不利于為公司創(chuàng)造更多的利潤，阻礙了公司很好的發(fā)展；同時也不利于員工追求新技術(shù)和探索創(chuàng)新，讓其滿腦子就是在“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”。而沃爾瑪，不僅做到了這一點(diǎn)優(yōu)勢互補(bǔ)，同時處理上下之間關(guān)系也變得隨意親切。沃爾瑪?shù)摹爸焙羝涿本褪呛芎玫淖C明。她不再有上下之間的隔閡，讓員工有一種思想認(rèn)識，我和總經(jīng)理是同事，所以我也就是總經(jīng)理，同時我也就是老板，這家店我也就有了股份，從而全心全意地投入經(jīng)營，處理事件正當(dāng)，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎(chǔ)。因為一個很簡單的道理，沒有一個人會讓自己的投資付諸東流。利勢四：可以讓員工在全國的任何一家店相互支援。

這種利勢也就是沃爾瑪?shù)尿湴了?，因為她是世界零售巨鱷，開的店多，開新店也如家常便飯。比如要到新的城市取開店，假如是重新去招聘新的員工，來完成開店前的準(zhǔn)備，常常會由于新員工處理事件上老練，讓顧客對公司的品牌貶值，同時也無法提高工作效率。而讓老員工去支援，就避免了這樣的不利發(fā)展的事。利勢五：有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。很好的證明的一點(diǎn)的是，假如你是采購部門的同事，而你沒有從事過銷售，就不知道哪種商品的銷售好，和顧客的需求，假如你也進(jìn)入銷售部門，現(xiàn)在你從采購部門轉(zhuǎn)到銷售，為以后在采購時能夠從不同角度全盤考慮，減少公司的損耗，達(dá)到信息分享。利勢六：可以快速地完成公司的“飛鷹行動“

在周末和節(jié)假日，特別是在圣誕節(jié)到春節(jié)期間是沃爾瑪購物最瘋狂的時間，顧客的熱情采購使賣場擠的水泄不通，也造成了顧客排隊結(jié)算時間，所以公司就制點(diǎn)“飛鷹行動“讓不是前臺的員工，也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市。減少顧客的購物時間。星巴克：為客人煮好每一杯咖啡星巴克：為客人煮好每一杯咖啡管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)?！薄前涂藙?chuàng)始人霍華德·舒爾茨

星巴克(starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)張，第一家海外店開在東京。從西雅圖一條小小的“美人魚”進(jìn)化到今天遍布全球30多個國家和地區(qū)，連鎖店達(dá)到7500余家（截至2004年2月）的“綠巨人”。據(jù)說，星巴克每8個小時就會新開一家咖啡店。2003年2月，美國《財富》雜志評選出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表現(xiàn)位居第九?！渡虡I(yè)周刊》評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商業(yè)周刊》稱星巴克是“最大的贏家”，因為在許多著名品牌價值大跌的同時(如施樂的跌幅為38％，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31％)，它的品牌價值猛增38％，在100個品牌中位居第一！作為一家跨國連鎖企業(yè)，星巴克的國際市場拓展的成功歷史也正是星巴克傳奇演繹的歷史，我們可以通過對星巴克品牌的解析來領(lǐng)略其傳奇背后的秘訣。人格譜：星巴克品牌文化追溯“品牌本位論”認(rèn)為：品牌不僅是產(chǎn)品的標(biāo)識，而且有自己的內(nèi)容，是其基本內(nèi)容的標(biāo)識，品牌是代表特定文化意義的符號。星巴克的“品牌人格譜”就是將星巴克文化從多個角度進(jìn)行特定注釋的“符號元素”集合。品牌定位：“星巴克”這個名字來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾在美國和世界文學(xué)史上有很高的地位，但麥爾維爾的讀者群并不算多，主要是受過良好教育、有較高文化品位的人士，沒有一定文化教養(yǎng)的人是不可能去讀《白鯨》這部書，更不要說去了解星巴克這個人物了。從星巴克這一品牌名稱上，就可以清晰地明確其目標(biāo)市場的定位：不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識尊重人本位的富有小資情調(diào)的城市白領(lǐng)。品牌識別：星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)是1971年由西雅圖年輕設(shè)計師泰瑞·赫克勒從中世紀(jì)木刻的海神像中得到靈感而設(shè)計的。標(biāo)識上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。二十年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”，竟然與麥當(dāng)勞的“m”一道成了美國文化的象征。品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產(chǎn)核心訴求。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)銷售歡樂一樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesperkunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消費(fèi)者需求的中心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點(diǎn)的‘咖啡宗教’?！毙前涂巳苏J(rèn)為：他們的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨(dú)特的格調(diào)傳送給顧客?？Х鹊南M(fèi)很大程度上是一種感性的文化層次上的消費(fèi)，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，并形成良好的互動體驗。品牌傳播：星巴克的品牌傳播并不是簡單的模仿傳統(tǒng)意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨(dú)辟蹊徑，采用了一種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費(fèi)者口頭傳播的方式來推動星巴克目標(biāo)顧客群的成長。舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了一個耗資數(shù)百萬元的廣告不是創(chuàng)立一個全國性品牌的先決條件，充足的財力并非創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的唯一條件。你可以循序漸進(jìn)，一次一個顧客，一次一家商店或一次一個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨(dú)到之處!星巴克通過一系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發(fā)現(xiàn)東西丟失之前就把原物歸還；門店的經(jīng)理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的一位店長聘請了一位有聽力障礙的人教會他如何點(diǎn)單并以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。品牌聯(lián)盟：星巴克提升品牌的另一個戰(zhàn)略是采用品牌聯(lián)盟迅速擴(kuò)大品牌優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略伙伴，拓展銷售渠道，與強(qiáng)勢伙伴結(jié)盟，擴(kuò)充營銷網(wǎng)絡(luò)。barnes&nobile書店是同星巴克合作最為成功的公司之一。barnes&nobile曾經(jīng)發(fā)起一項活動，即把書店發(fā)展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，星巴克可吸引人流小憩而不是急于購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結(jié)盟為“北美咖啡伙伴”，致力于開發(fā)咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網(wǎng)點(diǎn)，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽(yù)，提高了產(chǎn)品形象。品牌擴(kuò)張：星巴克連鎖式的擴(kuò)張，得益于星巴克給自己的品牌注入了價值觀，并把企業(yè)文化變成消費(fèi)者能夠感受到的內(nèi)容和形式。星巴克品牌擴(kuò)張，一直堅持直營路線：由星巴克總部進(jìn)行直接管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目的是控制品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。這樣每家店都由總部統(tǒng)籌管理和訓(xùn)練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統(tǒng)。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業(yè)素質(zhì)高，便于咖啡教育的推廣，并建立了同業(yè)中的最專業(yè)的形象，星巴克品牌的擴(kuò)張也更加堅定有力。關(guān)系構(gòu)建：星巴克品牌資產(chǎn)積累2001年年底，美國凱洛格管理學(xué)院的調(diào)查結(jié)果表明：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運(yùn)用感情關(guān)系。星巴克崛起之謎在于添加在咖啡豆中的一種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這一核心價值。這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”的構(gòu)建，以此來積累品牌資產(chǎn)?；羧A德·舒爾茨相信，最強(qiáng)大最持久的品牌是在顧客和合伙人心中建立的。品牌說到底是一種公司內(nèi)外(合伙人之間，合伙人與顧客之間)形成的一種精神聯(lián)盟和一損俱損、一榮俱榮的利益共同體。星巴克負(fù)責(zé)飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關(guān)系為導(dǎo)向，以信任為基礎(chǔ)，我們所說的伙伴關(guān)系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關(guān)系非常有價值，應(yīng)該被視為一個公司的核心資產(chǎn)即公司的客戶、供貨商、聯(lián)盟伙伴和員工網(wǎng)絡(luò)的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關(guān)系和看得見的資產(chǎn)一樣重要?？蛻糍Y產(chǎn)：星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的項目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。員工資產(chǎn)：星巴克要打造的不僅是一家為顧客創(chuàng)造新體驗的公司，更是一家高度重視員工情感與員工價值的公司?；羧A德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功于企業(yè)與員工之間的“伙伴關(guān)系”。他說：“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關(guān)系?！痹谛前涂?，員工不叫“合伙人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合伙人，這樣就把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，無論是ce0，還是任何一位合伙人，都采取同樣的工作態(tài)度。20世紀(jì)90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快餐行業(yè)鐘點(diǎn)工的140％到300％的跳槽率。供貨商資產(chǎn)：星巴克的關(guān)系模式也往供應(yīng)鏈上游延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應(yīng)商的挑選、評估等程序相當(dāng)嚴(yán)格，星巴克花費(fèi)大量人力、物力、財力來開發(fā)供應(yīng)商，能夠力保與供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定關(guān)系，這樣一可節(jié)約轉(zhuǎn)換成本，二可避免供應(yīng)商調(diào)整給業(yè)務(wù)帶來的沖擊。副總裁johnyamin說：“失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們?！倍嗑S創(chuàng)新：星巴克品牌活力之源成功營銷需要創(chuàng)意和激情。在這個眼球經(jīng)濟(jì)時代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要產(chǎn)生創(chuàng)新，形成差異化，這樣才能把消費(fèi)者對產(chǎn)品的注意力轉(zhuǎn)化為消費(fèi)行為。星巴克為其品牌文化加注的策略創(chuàng)新，在發(fā)展中不斷為其獨(dú)有的“星巴克”品牌注入活力且歷久彌新。服務(wù)創(chuàng)新：星巴克還十分注重針對顧客的需求開發(fā)新的服務(wù)內(nèi)容?？偛吭O(shè)在西雅圖的星巴克正在嘗試各種經(jīng)營思路，吸引人們步入店內(nèi)，延長駐留時間。進(jìn)入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂在蕩你的心魄。店內(nèi)經(jīng)常播放一些爵士樂、美國鄉(xiāng)村音樂以及鋼琴獨(dú)奏等。這些正好迎合了那些時尚、新潮、追求前衛(wèi)的白領(lǐng)階層。他們天天面臨著強(qiáng)大的生存壓力，十分需要精神安慰，這時刻的音樂正好起到了這種作用，讓你在消費(fèi)一種文化中，催醒你內(nèi)心某種也許已經(jīng)消失的懷舊情感。從2002年起，星巴克在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網(wǎng)服務(wù)，攜帶便攜式電腦或個人數(shù)字助理（pda）的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網(wǎng)瀏覽頁面、收發(fā)電子郵件以及下載信息。渠道創(chuàng)新：1998年，全美國通過超級市場和食品銷售出去的咖啡占當(dāng)年總數(shù)銷售額的一半。在超過26000家的食品雜貨店中蘊(yùn)藏著比星巴克零售連鎖店和特種銷售渠道更加廣闊的市場。充分利用這個渠道可以為公司帶來幾百萬的消費(fèi)者，除此之外，將產(chǎn)品打入超級市場還能夠節(jié)省公司的運(yùn)輸費(fèi)用、降低操作成本。公司的零售能力也將進(jìn)一步強(qiáng)化，舒爾茨等公司決策者認(rèn)為，超級市場是繼續(xù)開拓星巴克咖啡銷售量的重要途徑。盡管當(dāng)初舒爾茨因不忍新鮮咖啡豆變質(zhì)走味而立下“拒絕進(jìn)入超市”的規(guī)矩，但環(huán)境的變化不斷要求公司修改行事原則。1997年，舒爾茨和他的高級管理層下令進(jìn)軍超級市場。盡管風(fēng)險和困難重重——畢竟超市并不是公司能夠控制的銷售場所。然而，令舒爾茨擔(dān)憂的情況并沒有發(fā)生，相反，當(dāng)初的決策卻產(chǎn)生了良好的效果。消費(fèi)教育：星巴克在向亞洲國家擴(kuò)張的過程中，不得不面對的問題是：在一個習(xí)慣喝茶的國度里推廣和普及喝咖啡，必然會遇到消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“消費(fèi)教育”。星巴克各分店每周必須為顧客開設(shè)一次咖啡講座。主要內(nèi)容是咖啡的相關(guān)知識、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分靈活，一般選在顧客較多時，時間控制在30分鐘左右。不少顧客紛紛提問，由講解員釋疑，氣氛都很活躍。而在上海星巴克正計劃并實施一項名叫“咖啡教室”的服務(wù)，其內(nèi)容是：如果三四個人一起去喝咖啡，星巴克就為他們配備一名專門服務(wù)的咖啡師。咖啡師當(dāng)然可要可不要，但透露的信息是：結(jié)伴前往星巴克的顧客人數(shù)正在呈現(xiàn)上升趨勢。神秘顧客：對星巴克而言，口碑就是最好的廣告。為實現(xiàn)這種口碑的效應(yīng)，就要服務(wù)好每一位客人。星巴克的標(biāo)準(zhǔn)是：煮好每一杯咖啡，把握好每一個細(xì)節(jié)。你可能今天面對的是第100位客人，可對客人來說，喝到的卻是第一杯咖啡，他對星巴克的認(rèn)識就是從這杯咖啡開始的。如何檢驗“為客人煮好每一杯咖啡”呢星巴克建立了一系列考評機(jī)制，其中尤以“神秘顧客”最有特色。就是除了通常的理論知識考察和實際操作考察外，他們委托某個具有考察能力的公司，秘密派人扮做顧客，來到各星巴克咖啡分店進(jìn)行消費(fèi)，其間對員工的服務(wù)、技能、環(huán)境氛圍等全方位考察，然后結(jié)合業(yè)績綜合考核，才決定某店的服務(wù)質(zhì)量如何、某店員能否升遷等等。豐田式管理：細(xì)微之處見精神日本經(jīng)濟(jì)１０年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破１萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售２５００輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識。細(xì)微之處見管理中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當(dāng)然更不會出事故。進(jìn)了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類；第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻(xiàn)就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

不拘一格用人才在今天這個知識經(jīng)濟(jì)時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強(qiáng)，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。重要的是明確地告訴大家，需要做什么。人才方面他們需要的是有能力且又能體現(xiàn)在成果上的人，這種人無論他何種學(xué)歷；有能力但沒有成果或沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學(xué)歷。四川豐田銷售部負(fù)責(zé)人就對記者講了一個例子，她親自帶過一個人，他只有高中畢業(yè)，在現(xiàn)在要算是相當(dāng)?shù)偷膶W(xué)歷，而他努力向老同志學(xué)，自己又努力去實踐，現(xiàn)在已經(jīng)成為銷售部的一名骨干。企業(yè)應(yīng)付的市場是千變?nèi)f化的，任何人不可能在課堂上學(xué)會應(yīng)付市場的萬千方法，所以四川豐田鼓勵的是“干中學(xué)”。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。除了白領(lǐng)以外，四川豐田還非常重視藍(lán)領(lǐng)工人。磯貝總經(jīng)理一直在強(qiáng)調(diào)：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業(yè)才能有發(fā)展。在四川豐田，人才的概念是廣義的，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。也許正是如此，四川豐田才能達(dá)到２００５年生產(chǎn)１萬輛柯斯達(dá)，沖擊市場占有率１０％的目標(biāo)。如果我們的企業(yè)都是這樣用人才的話，大概上技校的人就會多起來，我國的制造業(yè)也就不會衰敗下去。西門子是如何培訓(xùn)員工的是什么造就了西門子150多年的輝煌高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)，被認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門子的人才培訓(xùn)計劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力，大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲備，員工知識、技能、管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。

新員工培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國，一般從15～20歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受三年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作五天，其中三天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外兩天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識教育。通過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學(xué)畢業(yè)生中有60%～70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20%～30%選擇上大學(xué)。

西門子早在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的學(xué)徒基金.現(xiàn)在公司在全球擁有60多個培訓(xùn)場所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納。馮。西門子學(xué)院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有1萬名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門子投資4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對800人進(jìn)行培訓(xùn)。

第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

大學(xué)精英培訓(xùn)

西門子計劃每年在全球接收3000多名大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。

進(jìn)入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團(tuán)隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?。此外，西門子還從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時間為10個月，分三個階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會從因特網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。目前，西門子共有400多名這種精英，其中1／4在接受海外培訓(xùn)或在國外工作。

大學(xué)精英培訓(xùn)計劃為西門子儲備了大量管理人員。

員工五級別在職培訓(xùn)

西門子人才培訓(xùn)的第三個部分是員工在職培訓(xùn)。西門子公司認(rèn)為，在世界性的競爭日益激烈的市場上，在革新、頗具靈活性和長期性的商務(wù)活動中，人是最主要的力量，知識和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個學(xué)習(xí)型企業(yè)之路。為此，西門子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特和成效卓著。

西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓(xùn)分別以前一級別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：

第五級別：管理理論教程

培訓(xùn)對象：具有管理潛能的員工

培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊建設(shè)能力

培訓(xùn)內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊協(xié)調(diào)技能

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)，分別為為期三天的兩次研討會和一次開課討論會

第四級別：基礎(chǔ)管理教程

培訓(xùn)對象：具有較高潛力的初級管理人員

培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級管理工作

培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項目完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化

培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)，為期五天的研討會兩次和為期兩天的開課討論會一次

第三級別：高級管理教程

培訓(xùn)對象：負(fù)責(zé)核心流程或多項職能的管理人員

培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能

培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法、業(yè)務(wù)拓展及市場發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元

文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感

培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)，為期五天的研討會兩次。

第二級別：總體管理教程

培訓(xùn)對象：必須具備下列條件之一：（1）管理業(yè)務(wù)或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；（2）負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；（3）至少負(fù)責(zé)兩個職能部門者；（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員。

培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力。

培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價值、前景與公司業(yè)績之間的相互關(guān)系、高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作。

培訓(xùn)日程：與工作同步的培訓(xùn)兩年，每次為期六天的研討會兩次

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