包裝車(chē)間主管的年終總結(jié)

包裝車(chē)間主管的年終總結(jié)（一）時(shí)間飛快，轉(zhuǎn)眼一年又過(guò)了?；厥走@一年在來(lái)工作上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，盡管是很辛苦、勞累，但是我是覺(jué)得這種日子很踏實(shí)，不僅在忙碌工作當(dāng)中體會(huì)到工作帶來(lái)的成功的喜悅感，也深深地體會(huì)到工作的現(xiàn)實(shí)中給帶我所帶來(lái)的挫敗感。在這一年里，首先我得感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任與支持，讓我有機(jī)會(huì)挖掘自身的潛力，更好地為公司服務(wù)。接下來(lái)還得感謝所有的同事對(duì)我工作的大力支持與配合，得以讓我的工作勝利地完成。以下是我對(duì)今年的工作總結(jié)與來(lái)年工作的初步規(guī)劃。工作總結(jié)一、生產(chǎn)方面通過(guò)了倉(cāng)庫(kù)提前備料的方式，不但了解了欠料信息，同時(shí)可以讓車(chē)間需要前置加工的物料得以有計(jì)劃地完成。依據(jù)欠料信息、訂單數(shù)量、客戶的需求，合理地進(jìn)行排產(chǎn)。確保車(chē)間生產(chǎn)的流暢性，也降低了車(chē)間半成品的積壓。對(duì)于車(chē)間上報(bào)的異常情況能盡全力進(jìn)行處理。如有自身處理不了的，能及時(shí)的上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)并跟進(jìn)到位。對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃是否有序的完成，采取深入員工的方式了解核實(shí)生產(chǎn)的進(jìn)度，以確保訂單的交期。二、物料方面通過(guò)召開(kāi)物料檢討，了解掌握物料信息。采取加急物料信息白板化跟進(jìn)，讓加急物料得以順利到車(chē)間進(jìn)行生產(chǎn)。對(duì)于加急物料出現(xiàn)異常的情況，積極地與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通處理。三、生產(chǎn)計(jì)劃方面在計(jì)劃方面，根據(jù)物料控提供的生產(chǎn)指令及初步的物料信息以及客戶的需求進(jìn)行擬制備料通知單，合理安排倉(cāng)庫(kù)備料,通過(guò)倉(cāng)庫(kù)備料提供欠料信息擬制生產(chǎn)指令單，避免出現(xiàn)待料上線的情況。依據(jù)客戶需求、訂單的緩急、生產(chǎn)產(chǎn)能為原則，進(jìn)行合理排單。確保生產(chǎn)計(jì)劃有效的完成。四、出貨方面從8月份開(kāi)始調(diào)整成品庫(kù)存計(jì)劃后，今散單常規(guī)產(chǎn)品交期從原來(lái)的11左右壓縮到9天時(shí)間，大部分庫(kù)存產(chǎn)品訂單能當(dāng)天發(fā)貨，少部分庫(kù)存產(chǎn)品訂單為2-3天；從6月份到11月份發(fā)貨金額來(lái)分析，其中有9月份、10月份、11月份連續(xù)3個(gè)月的發(fā)貨金額大于銷(xiāo)售訂單的金額。同比上半年來(lái)說(shuō)是有一定的進(jìn)步。我個(gè)人認(rèn)為之所以能有這樣的進(jìn)步，主要是庫(kù)存計(jì)劃起了很大的推動(dòng)作用。同明也說(shuō)明了庫(kù)存計(jì)劃的實(shí)行是可行的。以上是自我的工作總結(jié)，下面對(duì)來(lái)年的工作作以規(guī)劃一、目前，生產(chǎn)計(jì)劃的流程已成模式，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)精益生產(chǎn)的意識(shí)，提高為生產(chǎn)和銷(xiāo)售服務(wù)的意識(shí)。加強(qiáng)了解物料的前詹性、客戶的需求、市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，朝著“由訂單式生產(chǎn)到計(jì)劃性生產(chǎn)”的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變。二、對(duì)于物料跟進(jìn)方面，仍需要大力強(qiáng)捉，仍要尋找更好方法改變目前的模式。加強(qiáng)與物控、采購(gòu)人員、收發(fā)員之間的溝通，提高溝通效率與溝通的質(zhì)量，即時(shí)產(chǎn)生共享的信息。三、自身的加強(qiáng)，加強(qiáng)與部門(mén)與部門(mén)之間的溝通，提高溝通工作效率和工作質(zhì)量。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)。加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高工作能力，具備更快、更好的工作能力，更好的為公司服務(wù)。缺點(diǎn)與不足一、感覺(jué)到部門(mén)與部門(mén)之間缺乏主動(dòng)溝通的意識(shí)，甚至出現(xiàn)無(wú)效溝通的現(xiàn)象。出現(xiàn)了以自我為中心的思想。不利于高效率、高質(zhì)量的完成工作，雖然當(dāng)別的部門(mén)提出配合時(shí)，大家也會(huì)配合，但是主動(dòng)協(xié)助其他部門(mén)完成工作，或者很愉快地配合其他部門(mén)提出的要求及其他配合時(shí)，仍然還不是很到位。這一定會(huì)在一定程度上影響工作的效率及工作質(zhì)量。這也是讓我在工作深感到挫敗的因素。二、學(xué)習(xí)意識(shí)不強(qiáng)，缺乏創(chuàng)新思維。不利于搞高業(yè)務(wù)水平。對(duì)公司的建議一、建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵(lì)創(chuàng)新，可以通過(guò)板報(bào)、會(huì)議、公司發(fā)文等方式對(duì)工作成績(jī)好、業(yè)務(wù)突出的員工進(jìn)行表彰，以精神鼓勵(lì)為主，物質(zhì)鼓勵(lì)為輔的方式進(jìn)行。二、重視員工的建議及提出的意見(jiàn)，可以通過(guò)組織活動(dòng)或者調(diào)查問(wèn)卷開(kāi)幕進(jìn)行了解。三、建議建立物料倉(cāng)臺(tái)賬以上是我今年來(lái)的工作總結(jié)及工作規(guī)劃，在以后的工作當(dāng)中，期盼各位領(lǐng)導(dǎo)多多批語(yǔ)指導(dǎo)和支持。2011-12-13何莉包裝車(chē)間主管的年終總結(jié)（二）2008年包裝車(chē)間年終總結(jié)報(bào)告時(shí)光荏苒，2008年已經(jīng)過(guò)去，回首一年來(lái)的車(chē)間作業(yè)，內(nèi)心不禁感慨萬(wàn)千，在公司領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和各部門(mén)的協(xié)助配合下，通過(guò)全體員工的共同努力，克服種種困難在工作中鍛煉和提升了我們的生產(chǎn)隊(duì)伍，取得了可喜的成績(jī)，總結(jié)過(guò)去、展望未來(lái)，為來(lái)年的工作做好充分的準(zhǔn)備和規(guī)劃。2008年的生產(chǎn)情況匯報(bào)如下一、人員與產(chǎn)量2008年1到12月份車(chē)間共生產(chǎn)產(chǎn)量合計(jì):19582萬(wàn)只,月平均產(chǎn)量為4181萬(wàn)只.相比2007年的月平均產(chǎn)量4708萬(wàn)只下降了627萬(wàn)只.但是除去受金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的11月與12月與07年同期（1-10月份）相比,總產(chǎn)能增加了56萬(wàn)只.通過(guò)對(duì)上述07年與08年的產(chǎn)能及人員對(duì)比，我們可以看出08年的產(chǎn)能變化較07年的產(chǎn)能較平穩(wěn)有著明顯不同,08年產(chǎn)能變化呈現(xiàn)一種“人”的趨勢(shì)。產(chǎn)能上升的也快，回落的也非常的明顯。受此影響，車(chē)間在2008年在人員管理上下了很大的功夫，主要表現(xiàn)在隨產(chǎn)能的情況合理的配置相應(yīng)的人員，因此出現(xiàn)了人員數(shù)量的波動(dòng)性。二．效率指標(biāo)分析與總結(jié)2008年工時(shí)利用率平均每月604%，比基線512%提升92%，離目標(biāo)提升25%.相差13%。2008年各月工時(shí)利用率（見(jiàn)下表），從2008年3月份公司確定效率提升的目標(biāo)之后，車(chē)間與生產(chǎn)管控部就工時(shí)利用率的核算與統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行了溝通。本著公平公正的原則對(duì)一些不合理的現(xiàn)象進(jìn)行了改正，以利更好的體現(xiàn)車(chē)間每個(gè)班組的績(jī)效。比如某些班組因?yàn)樽隽舜罅康募庸?，但未?jì)入理論工時(shí)，導(dǎo)致其工時(shí)利用率相當(dāng)?shù)牡?。而無(wú)法合理評(píng)估其績(jī)效。故在核算工時(shí)利用率的時(shí)候要求將加工單計(jì)入理論工時(shí)；將點(diǎn)焊作為獨(dú)立工站管理，提升了點(diǎn)焊員工的利用率。以往某個(gè)班組點(diǎn)焊完成后，點(diǎn)焊員工會(huì)到后面工序擔(dān)任打雜或幫手?，F(xiàn)在只要有電池，他們就全力點(diǎn)焊；實(shí)施工時(shí)利用率考核，將目標(biāo)分解到班組。此措施在很大程度上改變了領(lǐng)班只注意產(chǎn)量和品質(zhì)的工作方式。開(kāi)始將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到效率上來(lái)。領(lǐng)班采取了多種的方式來(lái)提高工時(shí)利用率，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面A、嚴(yán)格考勤管理，消除考勤泡沫。B、實(shí)施定額管理，任務(wù)細(xì)分到個(gè)人。某些領(lǐng)班會(huì)要求員工在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)必須完成定額，否則加班不計(jì)工時(shí)。C、變被動(dòng)接受新員工，新員工上線后少聞寡問(wèn)為主動(dòng)篩選員工，主動(dòng)培訓(xùn)和鼓勵(lì)新員工。以上措施的采用，在一定程度上使工時(shí)利用率在短期得到了提升。隨著改善的進(jìn)一步深入，我們?nèi)〉贸煽?jī)將越來(lái)越困難，并出現(xiàn)反復(fù)和倒退，產(chǎn)生了“高原效應(yīng)”。為了持續(xù)提高工作效率,08年9月份制造二部成立了IE組，負(fù)責(zé)制造二部產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定和維護(hù)、車(chē)間生產(chǎn)效率的統(tǒng)計(jì)核算、車(chē)間IE改善的推行等工作，IE組暫由IE工程師和IE技術(shù)員組成。IE組在08年按計(jì)劃開(kāi)展了以下幾點(diǎn)工作數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析要想進(jìn)行改善，首先必須知道現(xiàn)狀。以前雖然也在統(tǒng)計(jì)核算車(chē)間的工時(shí)利用率，但基礎(chǔ)數(shù)據(jù)——標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和統(tǒng)計(jì)方法都不完善和準(zhǔn)確，也不統(tǒng)一。IE組決定工作的入手點(diǎn)從制定一套詳細(xì)準(zhǔn)確的包裝生產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)和建立一個(gè)統(tǒng)一權(quán)威的效率統(tǒng)計(jì)核算平臺(tái)系統(tǒng)開(kāi)始。產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的測(cè)定以K3系統(tǒng)里的產(chǎn)品代碼為單位，做到每個(gè)代碼都有一套對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)，到目前為止IE組共測(cè)定了426個(gè)產(chǎn)品型號(hào)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)，后續(xù)不斷進(jìn)行補(bǔ)充，直到建立起一套完整的包裝產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)；以前生產(chǎn)管控部核算制造二部總的工時(shí)利用率，制造二部又要統(tǒng)計(jì)車(chē)間各生產(chǎn)線的工時(shí)利用率，生產(chǎn)管控部使用的是IE組提供的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)，但由于兩者沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)，數(shù)據(jù)不能及時(shí)同步更新，所以經(jīng)常導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)核算出來(lái)的數(shù)據(jù)差異很大。針對(duì)此情況IE組用Access程序建立了一個(gè)通用的工時(shí)利用率核算系統(tǒng)，測(cè)定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)全部保存在系統(tǒng)中由IE組維護(hù)、由生產(chǎn)管控部輸入每日車(chē)間的生產(chǎn)訂單和出勤工時(shí)、生產(chǎn)線上報(bào)生產(chǎn)責(zé)任外損失工時(shí)并經(jīng)生產(chǎn)管控部確認(rèn)后錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)自動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間、生產(chǎn)線的時(shí)間段內(nèi)的工時(shí)利用率數(shù)據(jù)。目前該系統(tǒng)已正常使用并完善增加了員工個(gè)人效率核算、車(chē)間人員配置、離職人員查詢、工時(shí)利用率走勢(shì)圖、訂單排產(chǎn)查詢、產(chǎn)能及負(fù)荷評(píng)估等功能模塊，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了權(quán)威、準(zhǔn)確、通用的包裝效率核算系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表測(cè)定出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)后,IE組開(kāi)始制定產(chǎn)品的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表對(duì)生產(chǎn)線生產(chǎn)該產(chǎn)品時(shí)人員、機(jī)器模具的配置提供參考，方便生產(chǎn)線領(lǐng)班布線、對(duì)員工進(jìn)行考核。該《生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表》以產(chǎn)品代碼為單位，采用文件受控發(fā)放到車(chē)間，領(lǐng)班使用時(shí)借用的形式進(jìn)行管理。08年12月份車(chē)間試行流動(dòng)性生產(chǎn)模式后」E組及時(shí)推出了《單件流生產(chǎn)模式工序排置表》，根據(jù)訂單的產(chǎn)量計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍，安排工位人員配置，計(jì)算線平衡率，圖標(biāo)顯示生產(chǎn)瓶頸工序，該《配置表》直觀準(zhǔn)確，易操作，對(duì)流動(dòng)性生產(chǎn)模式的推行起到了積極作用。目前為止共制作受控《生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表》100份，制作使用《單件流生產(chǎn)模式工序排置表》18份。員工效率考核通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的制定和核算平臺(tái)的建立，IE組能準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)到車(chē)間、生產(chǎn)線甚至員工個(gè)人的工時(shí)利用率。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來(lái)后」E組考慮應(yīng)該建立效率考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)車(chē)間整體生產(chǎn)效率的提高。08年10月份，公司調(diào)整員工薪資核算辦法，取消計(jì)件工資全部采用計(jì)時(shí)工資。記時(shí)工資下員工的作業(yè)積極性出現(xiàn)明顯下降，員工中產(chǎn)生“干多干少一個(gè)樣”的想法。如何激勵(lì)員工的工作效率，避免出現(xiàn)“吃大鍋飯”的情況，IE組根據(jù)車(chē)間實(shí)際生產(chǎn)情況，及時(shí)制定了《包裝組裝材料準(zhǔn)備線工資核算標(biāo)準(zhǔn)》，在記時(shí)工資的基礎(chǔ)上設(shè)立效率獎(jiǎng)，對(duì)員工工時(shí)利用率超過(guò)效率標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。此《核算標(biāo)準(zhǔn)》的實(shí)施，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性，10月份車(chē)間組裝準(zhǔn)備線只有13位員工超過(guò)效率獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)拿到績(jī)效獎(jiǎng)，到11月份受獎(jiǎng)的人數(shù)上升到18人，12月份為17人，特別是1-1線在11月份沒(méi)有一個(gè)員工受獎(jiǎng)，但在11、12月份1-1線分別有5、7人受獎(jiǎng)。在此基礎(chǔ)上，IE組在12月份編制了《包裝組裝流水線工資核算標(biāo)準(zhǔn)》針對(duì)車(chē)間組裝生產(chǎn)為單件流動(dòng)生產(chǎn)模式，設(shè)定生產(chǎn)線員工整體記時(shí)，訂單生產(chǎn)應(yīng)耗工時(shí)包干，實(shí)際工時(shí)低于應(yīng)耗工時(shí)的部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。目前此辦法正在試行并完善中。流動(dòng)性生產(chǎn)在標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制定、核算系統(tǒng)運(yùn)行、效率考核機(jī)制實(shí)施等工作步入正規(guī)后，IE組在08年11月下旬將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)展制程改善。分析了生產(chǎn)現(xiàn)狀后IE組決定開(kāi)始導(dǎo)入流動(dòng)性生產(chǎn)模式改變車(chē)間以往的工站式作業(yè)。流動(dòng)性生產(chǎn)模式以前在公司也沒(méi)有試行過(guò)，IE組一邊找資料一邊結(jié)合車(chē)間生產(chǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，決定首先從7#線作為試點(diǎn)然后在車(chē)間推行。12月10日對(duì)車(chē)間領(lǐng)班組長(zhǎng)和7#線員工開(kāi)展了流動(dòng)生產(chǎn)的培訓(xùn)，12月11日開(kāi)始上線試行。試行的型號(hào)為H061客戶LH055-3A44C4BT燙孔電池組，該型號(hào)工序復(fù)雜，不良率高，一直是生產(chǎn)線的老大難排產(chǎn)3000組25人至少需要10-11小時(shí)。IE組在前期觀測(cè)時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業(yè)等待造成時(shí)間浪費(fèi),根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算人員排布應(yīng)該3000組電池在8小時(shí)內(nèi)20員工完成的。我們就以此作為改善的目標(biāo)。通過(guò)IE組在前期的培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)，7#線經(jīng)過(guò)2天的適應(yīng)和調(diào)整期就達(dá)成了20人8小時(shí)完成3000組的目標(biāo)，效率達(dá)成978%。產(chǎn)品不良率有改善前的8%下降到4%。相當(dāng)于每天節(jié)省工時(shí)30h,節(jié)省費(fèi)用=30*15*5=320元。流動(dòng)性生產(chǎn)在7#線的成功，讓車(chē)間其他生產(chǎn)線看到了甜頭，實(shí)實(shí)在在的感受到現(xiàn)金生產(chǎn)模式對(duì)生產(chǎn)效率的提升。員工對(duì)流動(dòng)生產(chǎn)模式的實(shí)施十分配合，因?yàn)橛?jì)劃早做完他們就可以早下班休息，生產(chǎn)線領(lǐng)班通過(guò)實(shí)施流動(dòng)性生產(chǎn)可以減輕管理工作，因?yàn)樗械膯T工都按照生產(chǎn)節(jié)拍在作業(yè)，產(chǎn)品按計(jì)劃出成品，線上沒(méi)有半成品，領(lǐng)班只要關(guān)注品質(zhì)和處理異常就可以了。IE組相續(xù)在包裝車(chē)間全部組裝生產(chǎn)線推行流動(dòng)性生產(chǎn)模式，對(duì)車(chē)間生產(chǎn)效率的提升起到極大的推動(dòng)作用。08年12月份車(chē)間的工時(shí)利用率為788%，相對(duì)與11月份655%的利用率提升了10.33個(gè)百分點(diǎn)，上升率為15%，12月份包裝車(chē)間生產(chǎn)的理論工時(shí)為20071小時(shí)，效率的提升相當(dāng)于節(jié)省了出勤工時(shí)4548h,按加點(diǎn)工價(jià)計(jì)算當(dāng)月節(jié)省費(fèi)用=4548*17*5=35269元。三產(chǎn)品品質(zhì)2008年全年OQC抽檢合格率平均948%。離目標(biāo)99%相差5%.特別是2008年下半年以來(lái),OQC抽檢合格率呈直線式下降?原因分析為OQC在檢驗(yàn)時(shí)判定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生轉(zhuǎn)變的因素，但更重要的是車(chē)間在產(chǎn)能提升的情況下相因的領(lǐng)班及員工的培訓(xùn)工作沒(méi)有及時(shí)跟上,導(dǎo)致出現(xiàn)員工品質(zhì)意識(shí)下降，生產(chǎn)線管控不力的局面產(chǎn)生;2008年下半年由于公司工資體制改革,車(chē)間原有的相關(guān)全檢工位的激勵(lì)機(jī)制未及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致全檢工位員工的品質(zhì)意識(shí)下降使OQC抽檢合格率呈直線式下降，車(chē)間已認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性并已制定實(shí)施了新的管控措施，車(chē)間的品質(zhì)狀況開(kāi)始扭轉(zhuǎn)提升，車(chē)間計(jì)劃在2009年3月份將車(chē)間的出貨檢驗(yàn)合格率提升到96%以上。四:制程不良管控2008年全年平均不良率高達(dá)27%.2008年制程不良的數(shù)據(jù)是在生產(chǎn)管控部的監(jiān)控下統(tǒng)計(jì)出來(lái)的.2008年各月制程不良情況（見(jiàn)下表）真實(shí)的數(shù)據(jù)為日后的生產(chǎn)改善指明了方向,通過(guò)對(duì)所生產(chǎn)的各種類(lèi)型產(chǎn)品的不良數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,在2008年車(chē)間開(kāi)展了酌有成效的改善活動(dòng):1車(chē)間通過(guò)對(duì)H-0612B的整理由以前的有膠紙整理改為現(xiàn)在的有透明套整理;定位以前憑經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在用專用治具定位;還有就是針對(duì)移印的生產(chǎn)方式的改善及點(diǎn)焊治具的應(yīng)用.通過(guò)這些改善,該型號(hào)的不良率有最高的158%下降到目前的99%;2、車(chē)間通過(guò)對(duì)H-0614B的外套尺寸的標(biāo)準(zhǔn)化的改善及該型號(hào)所用的治具的完善.使該型號(hào)的不良率有最高的219%下將到目前的88%.

3、3、率及避免了光身連接過(guò)程中出現(xiàn)的殼身凹陷的不良現(xiàn)象;通過(guò)試驗(yàn)的方法徹底解決了生產(chǎn)H-0628X及8H出現(xiàn)的錫焊不良的現(xiàn)象;通過(guò)對(duì)點(diǎn)焊參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化及調(diào)試治具的使用,把點(diǎn)焊不良率有以前的2%改善并維持在現(xiàn)在的0.5%左右通過(guò)對(duì)其主要產(chǎn)品的不良改善，車(chē)間的整體不良由最高的16%下降到12月份的73%.五、現(xiàn)場(chǎng)改善1、設(shè)備改善08年車(chē)間不斷開(kāi)展車(chē)間設(shè)備改善活動(dòng)，使設(shè)備的性能更穩(wěn)定、員工的操作更簡(jiǎn)單針對(duì)自動(dòng)套縮機(jī)的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問(wèn)題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷；針對(duì)自動(dòng)放面墊機(jī)涂膠不均勻的問(wèn)題對(duì)膠水盒的位置進(jìn)行了調(diào)整、對(duì)涂膠毛刷的材質(zhì)進(jìn)行了更換，采用了本廠使用的隔膜邊料，不僅涂膠效果好而且節(jié)省；針對(duì)卷鋁箔機(jī)電池進(jìn)料采用一把一把手抓，員工作業(yè)累效率低的問(wèn)題對(duì)進(jìn)料槽進(jìn)行了改進(jìn)實(shí)現(xiàn)了整盒電池進(jìn)料。經(jīng)過(guò)以上工作的實(shí)施，08年包裝車(chē)間沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的設(shè)備故障影響生產(chǎn)的情況，車(chē)間設(shè)備使用、運(yùn)行正常。新設(shè)備的使用提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)能耗自動(dòng)套管機(jī)的產(chǎn)能為7200只/小時(shí)*人，人工熱縮的產(chǎn)能2000只/小時(shí)*人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機(jī)的功率為24KW，自動(dòng)套縮機(jī)的能耗為3KW，即自動(dòng)套縮相對(duì)于人工熱縮作業(yè)效率提高了260%，作業(yè)能耗下降了7倍；自動(dòng)放面墊機(jī)的產(chǎn)能為3500只/小時(shí)*人，手工放面墊的產(chǎn)能為2700只/小時(shí)*人，機(jī)器相對(duì)人工的作業(yè)效率提高了30%。2、治具模具的改善08年度車(chē)間對(duì)使用的治具模具進(jìn)行了大范圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060客戶訂單生產(chǎn)使用的氣動(dòng)粘膠治具、測(cè)內(nèi)阻治具、點(diǎn)焊治具、貼標(biāo)治具全部進(jìn)行了更新H061客戶3A4B電池組的整理治具、H069客戶3A3B電池組的貼白紙板治具、測(cè)擊穿導(dǎo)通治具進(jìn)行了改進(jìn)；設(shè)計(jì)制作了萬(wàn)用貼標(biāo)治具、粘膠尺、流水線防呆條、2A2L光身連接治具、PVC外套定位治具、外觀全檢測(cè)試工作臺(tái)等。以上治具模具的改善，提高了產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了工序作業(yè)時(shí)間。針對(duì)生產(chǎn)使用的治具種類(lèi)和數(shù)量越來(lái)越多的現(xiàn)狀，車(chē)間對(duì)的模具存放進(jìn)行了重新規(guī)劃和改進(jìn)，改變以往全部治具對(duì)方在貨架上，需要用時(shí)到處翻，有時(shí)找不到甚至用錯(cuò)治具的情況，對(duì)貨架進(jìn)行了區(qū)域劃分并隔斷，將治具分類(lèi)存放在不同的區(qū)域格內(nèi)，這樣擺放整齊美觀而且方便尋找；

3、3、在車(chē)間里進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)定置管理，設(shè)置了現(xiàn)場(chǎng)管理看板;4、為規(guī)范生產(chǎn)管理制度，實(shí)行離崗證制度，在沒(méi)有得到當(dāng)班領(lǐng)班的同意且沒(méi)有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車(chē)間更是規(guī)定的統(tǒng)一時(shí)間集體離崗.從根本上杜絕了以前車(chē)間員工亂走亂竄的現(xiàn)象.5、為了節(jié)約能源，強(qiáng)化物料的領(lǐng)用規(guī)定，部分原材料實(shí)行以舊換新的領(lǐng)用原則,制程不良損耗的物料需填寫(xiě)不良品報(bào)表?yè)Q領(lǐng)的原則。6、為提高新員工的工作效率,車(chē)間制定了＜＜新員工的入職篩選辦法＞＞及＜＜新員工培訓(xùn)期的考核辦法＞＞,從一開(kāi)始就把不符合車(chē)間規(guī)定的基本要求的員工篩選出去,從而避免了長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)帶來(lái)的浪費(fèi),為了使新員工在培訓(xùn)期有一定的壓力,車(chē)間根據(jù)相關(guān)的資料制定了＜＜新員工考核表＞＞,要求培訓(xùn)期新員工在規(guī)定的時(shí)間里在品質(zhì)及產(chǎn)能方面必須達(dá)到一定的要求,否則就會(huì)按試用不合格處理.這樣一來(lái)使新員工的培訓(xùn)周期大大的縮短了.六生產(chǎn)過(guò)程中所遇到及發(fā)生的事件生產(chǎn)的產(chǎn)品外觀標(biāo)準(zhǔn)品管及生產(chǎn)把握的不一致,會(huì)給生產(chǎn)造成困擾.車(chē)間2008年底的組織的精益生產(chǎn)推行的不徹底,車(chē)間大部分生產(chǎn)線未嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行精益生產(chǎn)方式.不良率過(guò)高,重工次數(shù)多:特別是成品送檢后不合格造成的重工次數(shù)多,導(dǎo)致大量的工時(shí)被浪費(fèi),還影響員工的工作積極性.計(jì)劃不能按時(shí)完成,不能做到當(dāng)天計(jì)劃當(dāng)天清尾.影響出貨的事情時(shí)有發(fā)生.不管怎樣，過(guò)去一年的生產(chǎn)情況有喜有憂；從中我們可以在明顯的問(wèn)題中找出我們明年的工作改進(jìn)方向，展望2009年工作目標(biāo)和計(jì)劃如下如何去克服多品種少批量在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中存在的困難,如何避免相同外觀不同容量在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中同時(shí)存在且不相互混料的問(wèn)題發(fā)生.堅(jiān)持/