企業(yè)戰(zhàn)略管理第三版習(xí)題參考答案

《企業(yè)戰(zhàn)略管理》參考答案注：1.參考答案僅供教師使用，請(qǐng)勿對(duì)外發(fā)布；2.各章案例答案僅為要點(diǎn)提示，不是標(biāo)準(zhǔn)答案。應(yīng)鼓勵(lì)學(xué)生結(jié)合所學(xué)理論知識(shí)，發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)。第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述復(fù)習(xí)思考題1.什么是戰(zhàn)略?簡(jiǎn)述明茲伯格的戰(zhàn)略定義。答：明茲伯格(Mintzberg)將人們對(duì)戰(zhàn)略的各種定義概括為5P，即：戰(zhàn)略是策略(Ploy)；戰(zhàn)略是計(jì)劃(Plan)；戰(zhàn)略是模式(Patten)；戰(zhàn)略是定位(Position)；戰(zhàn)略是觀念(Perspective)。2.企業(yè)的戰(zhàn)略具有哪些特征?答：企業(yè)戰(zhàn)略的特征為:全局性、綱領(lǐng)性、競(jìng)爭(zhēng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、風(fēng)險(xiǎn)性。3.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略的層次。它們之間的聯(lián)系與區(qū)別是什么?答：企業(yè)的戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部(競(jìng)爭(zhēng))戰(zhàn)略和具體職能戰(zhàn)略。聯(lián)系：企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)部(競(jìng)爭(zhēng))戰(zhàn)略和具體職能部門戰(zhàn)略這三個(gè)層次戰(zhàn)略共同構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略體系,它們之間相互作用,緊密聯(lián)系。如果企業(yè)整體要想獲得成功,必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境,同時(shí)低一級(jí)的戰(zhàn)略為上一層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。區(qū)別：（1）總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。從參與戰(zhàn)略形成的人員看,企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定者主要是企業(yè)的高層管理者。（2）事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略,著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問(wèn)題,為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的參與者主要是各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。（3）職能戰(zhàn)略是指為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略通常由各職能部門管理人員負(fù)責(zé)參與制定。4.什么是戰(zhàn)略管理?戰(zhàn)略管理的過(guò)程分為哪幾個(gè)階段?答：戰(zhàn)略管理是根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境確定其使命,設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃,依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施,以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理過(guò)程可以分為三個(gè)階段,分別為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制。5.企業(yè)為什么要實(shí)施戰(zhàn)略管理?答：企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用主要有：(1)企業(yè)戰(zhàn)略為企業(yè)提出了清晰的發(fā)展方向和途徑,有利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。(2)實(shí)行戰(zhàn)略管理可以提高企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力,使企業(yè)處于主動(dòng)和優(yōu)勢(shì)地位。(3)實(shí)行戰(zhàn)略管理可使企業(yè)決策更加科學(xué)化,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(4)戰(zhàn)略管理可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,有利于開拓國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。(5)實(shí)行戰(zhàn)略管理能夠使企業(yè)不斷創(chuàng)新,適應(yīng)市場(chǎng)變化。(6)實(shí)行戰(zhàn)略管理可以明確企業(yè)方向,樹立員工信心,增加企業(yè)的凝聚力。案例分析：《諾基亞從坐視群雄到退市困境》討論題：（要點(diǎn)提示）1．通過(guò)對(duì)諾基亞發(fā)展歷史的了解，闡述戰(zhàn)略管理的含義和意義。答：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否正確，直接決定著企業(yè)的興衰成敗。在案例中諾基亞經(jīng)歷了147年的發(fā)展歷史，從一個(gè)木漿廠到手機(jī)巨頭，再到今天面臨的重大困境，每一步的發(fā)展都說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略方向的制定和執(zhí)行在其中起到重要的作用。戰(zhàn)略管理的重要意義在于對(duì)外部環(huán)境作出充分分析，并能夠明確企業(yè)的發(fā)展方向，有效地實(shí)施戰(zhàn)略，并及時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整。同時(shí)案例也反映出企業(yè)戰(zhàn)略在制定和實(shí)施的過(guò)程中，必須隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件，只有做到知彼自已，才能百戰(zhàn)不殆。2.分析諾基亞在企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的原因。答：2011年諾基亞面臨的困境，顯示出并沒(méi)有很好地分析戰(zhàn)略環(huán)境并積極地予以應(yīng)對(duì)。在外部環(huán)境方面，諾基亞缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深入分析，未能有效應(yīng)對(duì)自于蘋果和三星等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅；同時(shí)對(duì)產(chǎn)品所依賴的技術(shù)環(huán)境分析不足，未能正確的分析Android、iOS和Windows系統(tǒng)的未來(lái)價(jià)值。從內(nèi)部環(huán)境方面，缺乏對(duì)自身全面的分析，產(chǎn)品的高價(jià)格和緩慢的出貨量，都影響了市場(chǎng)表現(xiàn)，同時(shí)并購(gòu)行為并未有效地助其實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)外部環(huán)境分析復(fù)習(xí)思考題1.簡(jiǎn)述外部環(huán)境分析的層次和內(nèi)容。答：外部環(huán)境分析包括對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等。2.簡(jiǎn)述PEST分析框架。答：PEST分析框架，指從政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的、社會(huì)環(huán)境的和技術(shù)環(huán)境等四個(gè)方面進(jìn)行分析。（1）政治法律環(huán)境是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等進(jìn)行分析，包括對(duì)國(guó)家的政治制度與體制、政局的穩(wěn)定性、國(guó)家的方針政策及與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有關(guān)的法律法規(guī)。（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析主要對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)購(gòu)買力、消費(fèi)者收入水平和支出模式、消費(fèi)者儲(chǔ)蓄和信貸等方面進(jìn)行分析。（3）社會(huì)環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處環(huán)境中的社會(huì)、文化、人口等方面的變化與企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和所屬顧客的相關(guān)程度進(jìn)行分析。（4）技術(shù)環(huán)境分析是指對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象進(jìn)行分析,包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。3.解釋影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的五種基本力量，這五種力量如何影響企業(yè)的盈利潛力？答：影響一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的五種基本力量,包括供方討價(jià)還價(jià)能力、買方討價(jià)還價(jià)能力、現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者和替代品的威脅，這些作用力匯集起來(lái)決定著該行業(yè)的最終利潤(rùn)水平。（1）供方討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商對(duì)某一行業(yè)的潛在利潤(rùn)會(huì)有相當(dāng)重要的影響。合理的價(jià)格、更好的質(zhì)量、新服務(wù)項(xiàng)目的開發(fā)、送貨及庫(kù)存成本的降低,常常使供應(yīng)商和生產(chǎn)商均能受益,并提高有關(guān)方面的長(zhǎng)期獲利能力。（2）買方討價(jià)還價(jià)能力。購(gòu)買者通過(guò)壓低價(jià)格,經(jīng)討價(jià)還價(jià)爭(zhēng)取更高質(zhì)量或更好的服務(wù),使得競(jìng)爭(zhēng)者之間互相競(jìng)爭(zhēng)而威脅產(chǎn)業(yè),這些行動(dòng)侵蝕產(chǎn)業(yè)的獲利能力。（3）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)大多數(shù)行業(yè)來(lái)說(shuō),總體競(jìng)爭(zhēng)狀況和盈利水平的主要決定因素是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告、創(chuàng)新和其他非價(jià)格等因素。如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的平均獲利水平，導(dǎo)致所有企業(yè)的利潤(rùn)下降。（4）潛在進(jìn)入者。行業(yè)的潛在進(jìn)入者對(duì)于現(xiàn)存的企業(yè)而言是一種競(jìng)爭(zhēng)威脅。進(jìn)入者增加了新的生產(chǎn)能力,并且潛在地侵蝕了現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)份額。（5)替代品的威脅。有些行業(yè)中出現(xiàn)的替代品可能會(huì)取代現(xiàn)有產(chǎn)品。更為普遍的情況是,替代品未能完全代替現(xiàn)有的產(chǎn)品,但卻引入了新的技術(shù)或者降低了生產(chǎn)成本。替代品使得本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處于一個(gè)較低水平,從而限制了本產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代產(chǎn)品的性能/價(jià)格比越具有吸引力,對(duì)本產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的壓力越大。4.影響現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素有哪些?答：影響現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的主要因素有：行業(yè)的集中程度、產(chǎn)品的差異化程度、成本狀況、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)狀況、過(guò)剩的生產(chǎn)能力和退出障礙等。5.簡(jiǎn)要說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素。答：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診斷要素,即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。案例分析：東方衛(wèi)視的發(fā)展之路討論題:（要點(diǎn)提示）1.簡(jiǎn)要說(shuō)明東方衛(wèi)視在發(fā)展過(guò)程中遇到的困境。答：（1）面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。省級(jí)衛(wèi)星電視臺(tái)眾多，湖南衛(wèi)視、安徽衛(wèi)視脫穎而出,并面臨同樣以新聞為主的中央電視臺(tái)之間的強(qiáng)大和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。（2）面臨新進(jìn)入者的潛在威脅。鳳凰衛(wèi)視等外來(lái)的電視媒體正在滲入,加劇了電視傳媒的競(jìng)爭(zhēng)情況。鳳凰衛(wèi)視在內(nèi)地的電視傳媒業(yè)有著非常明顯的優(yōu)勢(shì),對(duì)東方衛(wèi)視是一個(gè)巨大的威脅。（3）自身資源和能力存在不足。從新聞來(lái)源上看,比較中央電視臺(tái)強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)和國(guó)際新聞網(wǎng),東方衛(wèi)視在新聞的來(lái)源處于相對(duì)的弱勢(shì)。同時(shí)，東方衛(wèi)視的新聞節(jié)目的特點(diǎn)還不鮮明,很少有不可替代的新聞播出。另外,東方衛(wèi)視有特色的其他類型的節(jié)目也不夠多,在觀眾中的影響力還不足。2.請(qǐng)運(yùn)用波特的五種力量模型分析東方衛(wèi)視的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。答：運(yùn)用波特的五種力量模型，針對(duì)對(duì)東方衛(wèi)視的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析如下：（1）供方討價(jià)還價(jià)能力。規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的規(guī)模采購(gòu)能增強(qiáng)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力，有助于獲得相對(duì)廉價(jià)的上游資源。東方衛(wèi)視在節(jié)目、技術(shù)、信息、咨詢、資本等各類生產(chǎn)要素的采購(gòu)談判中，由于充裕的財(cái)力和影響力，東方衛(wèi)視的議價(jià)能力較強(qiáng)，而供方討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)較弱。（2）買方討價(jià)還價(jià)能力。全媒體時(shí)代媒介產(chǎn)品極大豐富，信息渠道不再稀缺，再加上電視節(jié)目同質(zhì)化嚴(yán)重，觀眾的選擇和轉(zhuǎn)換能力越來(lái)越強(qiáng)，媒體的地位日漸由過(guò)去的主導(dǎo)受眾變?yōu)槭苤朴谑鼙?，觀眾的討價(jià)還價(jià)能力得到進(jìn)一步提升。（3）行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。電視行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。央視頻道群擁有政治資源、政策優(yōu)勢(shì)，覆蓋廣，節(jié)目品質(zhì)高；省級(jí)衛(wèi)視頻道群通過(guò)特色定位、品牌化營(yíng)銷不斷拓展全國(guó)市場(chǎng)；省級(jí)地面頻道群著力于節(jié)目?jī)?nèi)容的貼近性，擠占城市臺(tái)的市場(chǎng)空間；收費(fèi)的專業(yè)頻道以特色化的節(jié)目?jī)?nèi)容吸引受眾。（4）新進(jìn)入者的威脅。電視產(chǎn)業(yè)是重裝備、高投入的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，政府的準(zhǔn)入限制形成了一定的政策壁壘，延緩了新進(jìn)入者進(jìn)入的時(shí)間，但不會(huì)構(gòu)成永久的障礙。電視媒體的新進(jìn)入者以其領(lǐng)先的技術(shù)、便捷的接收方式不斷吸納受眾，將來(lái)它們必將加強(qiáng)營(yíng)銷拓展市場(chǎng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)在所難免。（5)替代品的威脅。有可能代替電視的傳媒有平面出版物、廣播和網(wǎng)絡(luò),但這幾種傳媒無(wú)法完全取代電視地位,所以現(xiàn)階段東方衛(wèi)視替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅上存在的競(jìng)爭(zhēng)壓力較小。但互聯(lián)網(wǎng)及手機(jī)等智能移動(dòng)終端不斷吸引受眾，新媒體具有傳統(tǒng)媒體無(wú)法比擬的體制機(jī)制方面的優(yōu)勢(shì)，移動(dòng)媒體與網(wǎng)絡(luò)媒體在未來(lái)會(huì)對(duì)電視媒體產(chǎn)生較大的威脅。第三章企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析復(fù)習(xí)思考題1.企業(yè)資源包括哪些類型?答：企業(yè)資源包括有形資源與無(wú)形資源。2.如何對(duì)企業(yè)能力進(jìn)行分析?答：可以從企業(yè)財(cái)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)管理能力、組織效能以及企業(yè)文化等方面分析企業(yè)能力。3.企業(yè)核心能力的概念及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力?答：（1）普拉哈拉德和哈默認(rèn)為核心能力是指“組織中的積累性學(xué)識(shí),特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)”,美國(guó)麥肯錫咨詢公司認(rèn)為企業(yè)核心能力是“某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合,它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力?！保?）核心能力的培養(yǎng)涉及技術(shù)、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新,包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個(gè)方面,其中技術(shù)創(chuàng)新是提升企業(yè)核心能力的重要途徑;管理創(chuàng)新是強(qiáng)化企業(yè)核心能力的重要手段;制度創(chuàng)新是支撐企業(yè)核心能力的重要保障。這三個(gè)方面是相互依存、相互滲透、相互促進(jìn)的。只有三者有機(jī)地結(jié)合,才能不斷提升企業(yè)核心能力,使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4.價(jià)值鏈分析的目的是什么?描述企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。答：（1）通過(guò)價(jià)值鏈分析,可以認(rèn)識(shí)企業(yè)成本行為與現(xiàn)有的和潛在的經(jīng)營(yíng)資源，發(fā)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色的戰(zhàn)略活動(dòng)，識(shí)別企業(yè)所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。輔助活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)并通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持的價(jià)值活動(dòng)?；净顒?dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)銷售、服務(wù)五種類型；輔助活動(dòng)包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種類型,每一種類型又可依據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略劃分為若干顯著不同的活動(dòng)。案例分析：耐克公司的價(jià)值鏈管理討論題：（要點(diǎn)提示）1.耐克公司的核心能力是什么？公司是如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？答：耐克公司的核心能力是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告營(yíng)銷能力。為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，耐克公司集中企業(yè)資源，培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，雇傭大量的研究人員專門從事研發(fā)工作，還聘請(qǐng)了研究委員會(huì)和顧問(wèn)委員會(huì)，定期審核公司的各種設(shè)計(jì)方案材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想，這使得耐克公司的產(chǎn)品始終走在世界前列，從而穩(wěn)固和發(fā)展了顧客群，源源不斷的為公司創(chuàng)造價(jià)值。其次，在營(yíng)銷策略上，耐克公司將明星與產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，既可以為品牌價(jià)值增值，又可以吸引消費(fèi)者為企業(yè)帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)利益。2.耐克公司的價(jià)值鏈管理對(duì)我國(guó)企業(yè)有哪些啟示？答：耐克公司的價(jià)值鏈管理告訴我們，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)筑企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石，但是，企業(yè)的價(jià)值鏈并不意味著企業(yè)應(yīng)該占據(jù)價(jià)值鏈的全部。對(duì)價(jià)值鏈的分析不僅要分析構(gòu)成價(jià)值鏈的單個(gè)價(jià)值活動(dòng)，而且，要從價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系中分析各項(xiàng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響。耐克公司剝離非核心業(yè)務(wù)，發(fā)展核心能力，建立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)創(chuàng)建企業(yè)品牌價(jià)值，提升顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度和信任度。因此，優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈，提高企業(yè)的整體價(jià)值是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。第四章企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析復(fù)習(xí)思考題1.什么是企業(yè)使命?確立企業(yè)使命的意義是什么?答：企業(yè)使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任,是企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)而存在的理由。確立企業(yè)使命的意義：（1）企業(yè)定位的需要；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要；（3）企業(yè)管理的需要；（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的需要。2.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則。答：企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中,應(yīng)遵循下列基本原則:（1）關(guān)鍵性原則；（2）可行性原則；（3）定量化原則；（4）一致性原則；（5）激勵(lì)性原則；（6）穩(wěn)定性原則。3.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略目標(biāo)制定的程序。答：制定戰(zhàn)略目標(biāo)的程序,通?？梢苑譃榱鶄€(gè)步驟:（1）組織最高管理者公布組織使命;（2）確立完成組織使命的長(zhǎng)期目標(biāo)體系(若干項(xiàng)目標(biāo)的集合);（3）制定各項(xiàng)長(zhǎng)期目標(biāo)分階段實(shí)施的短期目標(biāo);（4）各業(yè)務(wù)部門(直接生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門)制定本部門的長(zhǎng)期和短期目標(biāo);（5）各職能部門(非直接生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門,如人力資源部、戰(zhàn)略研究部等)制定本部門的長(zhǎng)期和短期目標(biāo);（6）各部門落實(shí)到每一位員工的個(gè)人目標(biāo)。4.簡(jiǎn)述SWOT分析方法的基本思路和方法。答：SWOT分析方法的基本思路：首先要進(jìn)行外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部能力分析,然后將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)與環(huán)境中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行配對(duì)分析,形成對(duì)環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想,并進(jìn)行持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn),最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT分析采用矩陣結(jié)構(gòu)圖,具體方法是先進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析,列出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)和威脅;然后進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì);最后對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的戰(zhàn)略與策略。案例分析：迪爾公司的戰(zhàn)略愿景與使命討論題：（要點(diǎn)提示）1.迪爾公司的企業(yè)使命是什么?確立企業(yè)使命有何意義?答：迪爾公司的企業(yè)使命是“生產(chǎn)品種齊全、系列化的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品,建立專業(yè)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),組建完善的售后服務(wù)系統(tǒng),保障零部件的長(zhǎng)期供應(yīng),向用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。”企業(yè)使命的確定在戰(zhàn)略管理的工作中起著先導(dǎo)的作用,是制定企業(yè)戰(zhàn)略、履行領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、完成管理工作、建立市場(chǎng)形象的關(guān)鍵性工作。2.利用案例提供的背景資料以及你搜集的材料對(duì)迪爾公司進(jìn)行SWOT分析。答：略。建議從以下方面進(jìn)行分析：S：從公司自身的品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、管理等方面分析優(yōu)勢(shì)。W：公司擴(kuò)張過(guò)程中面臨的企業(yè)管理、文化融合、員工管理等問(wèn)題。O：從國(guó)家政策、農(nóng)業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)、農(nóng)業(yè)機(jī)械化市場(chǎng)需求、農(nóng)業(yè)機(jī)械化市場(chǎng)前景等方面分析機(jī)會(huì)。T：從國(guó)家的政策動(dòng)向、農(nóng)機(jī)產(chǎn)品發(fā)展環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新壓力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、潛在競(jìng)爭(zhēng)者等方面分析威脅。第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略復(fù)習(xí)思考題1.總體戰(zhàn)略可分為哪幾類?答：總體戰(zhàn)略可分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略三類。2.穩(wěn)定戰(zhàn)略具有哪些特征?企業(yè)為什么采用穩(wěn)定戰(zhàn)略?簡(jiǎn)述穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。答：穩(wěn)定戰(zhàn)略具有如下特征:(1)企業(yè)滿足于它過(guò)去的效益,繼續(xù)尋求與過(guò)去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來(lái)增長(zhǎng)。(3)企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足它的顧客。公司采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的主要原因?yàn)?(1)管理層可能不希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。(2)戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變。(3)發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理資源,進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況。(4)公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場(chǎng)的變化。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)為:(1)穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小,企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域,避免由于開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的必需的巨大資金投入,避免由于開發(fā)失敗和激烈競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。(2)采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的公司能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性,不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動(dòng),保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)資源、生產(chǎn)能力的平衡協(xié)調(diào),防止由于發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是:(1)穩(wěn)定戰(zhàn)略是以外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的變動(dòng)、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定為前提條件的,如果這種前提條件不存在或者被打破,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡,將會(huì)使企業(yè)陷入困境。(2)由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展,可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用這些機(jī)會(huì)加速發(fā)展的話,則企業(yè)處于非常不利的競(jìng)爭(zhēng)地位。(3)采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化,降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性。3.發(fā)展戰(zhàn)略有哪些不同類型的戰(zhàn)略?對(duì)各個(gè)戰(zhàn)略的利弊進(jìn)行分析。答：（1）發(fā)展戰(zhàn)略包括產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略等。（2）各個(gè)戰(zhàn)略的利弊如下：縱向一體化的好處:(1)可以獲得由于提高加工深度使產(chǎn)品獲得較豐厚的利潤(rùn)。(2)可以使企業(yè)對(duì)它現(xiàn)有的產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、半成品的供應(yīng)更加有保證,而且可以對(duì)所需原材料、半成品供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等諸方面實(shí)行更有效的控制。(3)可以形成巨大的生產(chǎn)規(guī)模,從而取得規(guī)模制造所帶來(lái)的巨大利潤(rùn)。(4)可以達(dá)到某種程度的壟斷控制?？v向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn):(1)自己制造或自行銷售其效率往往低于專業(yè)制造和專業(yè)銷售。(2)由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大,要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外,由于規(guī)模大,要使企業(yè)的效益有明顯的改善,就需要大量投資于新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。(3)需要較多的資金。(4)由于前向、后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制,不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。(5)可能產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問(wèn)題。(6)管理幅度加大。橫向一體化戰(zhàn)略的好處:(1)能夠吞并或減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;(2)能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡;(3)能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;(4)能夠取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn):(1)企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn);(2)由于企業(yè)過(guò)于龐大而會(huì)出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):可以充分利用生產(chǎn)技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性,獲得生產(chǎn)技術(shù)上的協(xié)同效果,風(fēng)險(xiǎn)比較小,易于取得成功。相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：當(dāng)公司由于采用相關(guān)多樣化戰(zhàn)略使得規(guī)模發(fā)展得越來(lái)越大時(shí),往往無(wú)力同時(shí)兼顧許多方面。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):(1)企業(yè)向不同行業(yè)滲透和向不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù),可以分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),增加利潤(rùn),使企業(yè)更加穩(wěn)定地發(fā)展;(2)可充分利用企業(yè)在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),從協(xié)同中受益。(3)可對(duì)企業(yè)內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí),公司可從其他經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。這樣有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì),綜合利用各種資源,提高經(jīng)濟(jì)效益。(4)企業(yè)向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移,可以增強(qiáng)企業(yè)的靈活性。有利于企業(yè)迅速地利用各種市場(chǎng)機(jī)會(huì),逐步向具有更大市場(chǎng)潛力的行業(yè)轉(zhuǎn)移,從而提高企業(yè)的應(yīng)變能力。非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略主要的缺點(diǎn)是:(1)帶來(lái)企業(yè)規(guī)模的膨脹,以及由此帶來(lái)管理上的復(fù)雜化,加大了管理的難度。(2)實(shí)施非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資,要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。(3)有時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)多樣化而導(dǎo)致企業(yè)可能在各類市場(chǎng)中都沒(méi)有取得領(lǐng)先地位,當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí),企業(yè)會(huì)常受到來(lái)自各方面的壓力,導(dǎo)致巨大的損失。4.緊縮戰(zhàn)略包括哪些戰(zhàn)略?答：緊縮戰(zhàn)略包括抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等戰(zhàn)略。5.公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式有哪些?請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行不同方式的發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),可選擇三種方式:公司內(nèi)部發(fā)展、合并及并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟。內(nèi)部發(fā)展的優(yōu)點(diǎn):(1)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小;(2)資源共享性強(qiáng);(3)積累學(xué)習(xí)能力。內(nèi)部發(fā)展的缺點(diǎn):(1)內(nèi)部發(fā)展是一個(gè)較緩慢的過(guò)程,企業(yè)的發(fā)展速度容易受到限制;(2)企業(yè)在市場(chǎng)拓展方面進(jìn)展較慢,使企業(yè)的交易成本大大提高;(3)在內(nèi)部發(fā)展過(guò)程中,可能會(huì)錯(cuò)過(guò)好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。并購(gòu)的好處：(1)從并購(gòu)方的角度看,通過(guò)并購(gòu)有利于獲得被并購(gòu)方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù),可以縮短企業(yè)發(fā)展所需的時(shí)間,在短期內(nèi)獲得新事業(yè)、新產(chǎn)品,有利于本企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)的使用;取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。(2)從被并購(gòu)方看,有利于被并購(gòu)企業(yè)獲得新資本的投入,使被并購(gòu)企業(yè)走出困境,重新發(fā)展。并購(gòu)存在的不足：(1)并購(gòu)后的企業(yè)實(shí)體一般比較龐大,管理難度加大,需要在溝通和協(xié)作上加大力度。(2)并購(gòu)代價(jià)較為昂貴,企業(yè)往往會(huì)將多余的資產(chǎn)一并購(gòu)入,耗費(fèi)不必要的成本,造成浪費(fèi)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處：（1）增強(qiáng)自身實(shí)力；（2）擴(kuò)大市場(chǎng)份額；（3）迅速獲取新技術(shù)；（4）進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；（5）降低風(fēng)險(xiǎn)。6.什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有哪些？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國(guó)公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的行動(dòng)。這種行動(dòng)使有關(guān)企業(yè)得以發(fā)展并建立一種相對(duì)穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可根據(jù)聯(lián)盟組成方式把戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)性聯(lián)盟和非股權(quán)性聯(lián)盟兩種。股權(quán)性聯(lián)盟可分為合資和相互持股。非股權(quán)性聯(lián)盟包括技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟、OEM協(xié)議、合作生產(chǎn)聯(lián)盟、銷售與服務(wù)聯(lián)盟、特許經(jīng)營(yíng)和多層次合作聯(lián)盟等。7.以一家企業(yè)為研究對(duì)象,鑒別出它所采取的戰(zhàn)略。答：（略）案例分析一：潛行者達(dá)能討論題：1．達(dá)能是如何實(shí)施在中國(guó)的并購(gòu)戰(zhàn)略的?答：達(dá)能自1987年進(jìn)入中國(guó)，截至2006年，用20年的時(shí)間以控股、參股的方式對(duì)中國(guó)多10多家知名的飲品企業(yè)進(jìn)行了并購(gòu)，通過(guò)一系列的資本運(yùn)作，完成了其在中國(guó)市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大品類的戰(zhàn)略布局。達(dá)能的中國(guó)并購(gòu)化道路如下：1996年達(dá)能收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)。1998年達(dá)能收購(gòu)中國(guó)大型礦泉水公司益力食品54.2%股權(quán)。2000年達(dá)能獲得光明乳業(yè)5%的股權(quán)，并繼續(xù)增持達(dá)能股份。到2006年9月，達(dá)能在光明乳業(yè)所持股權(quán)增加到20.01%,坐上了該公司第二大股東的交椅。2000達(dá)能收購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)飲用水領(lǐng)域的王者樂(lè)百氏92%的股權(quán)。2004年達(dá)能收購(gòu)“全國(guó)桶裝水市場(chǎng)老大”上海梅林正廣和飲用水公司50%的股份。2006年達(dá)能將匯源飲料22.18%的股份收入囊中，成為這家中國(guó)最大的果汁飲料商的第二大股東。2．達(dá)能如何在食品行業(yè)實(shí)施其多元化戰(zhàn)略？答：達(dá)能在食品行業(yè)成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，主要通過(guò)實(shí)施并購(gòu)擴(kuò)張和合資策略,并選擇一些非常優(yōu)秀的企業(yè)作為并購(gòu)對(duì)象和合作伙伴。（1）并購(gòu)。如1996年收購(gòu)武漢東西湖啤酒54.2%的股權(quán)；1998年收購(gòu)中國(guó)大型礦泉水公司益力食品54.2%股權(quán)；2000年收購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)飲用水領(lǐng)域的王者樂(lè)百氏92%的股權(quán)；2004年收購(gòu)“全國(guó)桶裝水市場(chǎng)老大”上海梅林正廣和飲用水公司50%的股份；2006年達(dá)能將匯源飲料22.18%的股份收入囊中。（2）合資。1994年達(dá)能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個(gè)項(xiàng)目，達(dá)能占45.2%的股份。1996年，達(dá)能與娃哈哈建立合資公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合資公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。2006年12月達(dá)能與蒙牛組建合資公司，達(dá)能持股49%。致力于酸奶等產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)與銷售。3．達(dá)能如此大規(guī)模地在中國(guó)實(shí)施全球化戰(zhàn)略，可能面臨的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)是什么？答：達(dá)能大規(guī)模地在中國(guó)實(shí)施全球化戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：（1）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，增加管控協(xié)調(diào)難度。達(dá)能自從進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，參股了娃哈哈、樂(lè)百氏、光明、匯源、蒙牛等中國(guó)本土公司，而這些品牌很多產(chǎn)品都存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的情況。達(dá)能在扶植蒙牛酸奶業(yè)務(wù)的發(fā)展中，和光明的酸奶業(yè)務(wù)直接形成了對(duì)抗，導(dǎo)致光明的業(yè)績(jī)不斷下滑。此前達(dá)能參股的樂(lè)百氏和娃哈哈也存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，在并購(gòu)樂(lè)百氏后，因?yàn)閷?duì)娃哈哈及樂(lè)百氏管控整合不力，導(dǎo)致了多年的財(cái)務(wù)虧損，樂(lè)百氏的水市霸主桂冠已摘下。如何對(duì)業(yè)務(wù)相似的企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和管控的難度大大增加。（2）只投資、不給核心技術(shù)，易引發(fā)合作伙伴強(qiáng)烈不滿。娃哈哈和達(dá)能合作的時(shí)候，更希望得到來(lái)自達(dá)能的核心技術(shù)支持，而不是資本援助。合作協(xié)議條款寫著達(dá)能無(wú)償提供技術(shù)援助，實(shí)際上達(dá)能只在非核心技術(shù)方面提供一些娃哈哈根本用不上的建議，比如瓶形設(shè)計(jì)等。達(dá)能的另外一個(gè)合作伙伴光明也想得到達(dá)能的核心技術(shù)，但最終也事與愿違。達(dá)能的酸奶免冷藏技術(shù)已在歐洲研發(fā)成功，在中國(guó)我們卻看不到。達(dá)能的這種行為已經(jīng)引起了合作伙伴的強(qiáng)烈不滿和抗議。達(dá)能的合作伙伴認(rèn)為，達(dá)能只想分享利益，卻不愿承擔(dān)責(zé)任。（3）易引發(fā)政治、法律風(fēng)險(xiǎn)。美國(guó)、德國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家以及許多發(fā)展中國(guó)家很早就開始針對(duì)外資并購(gòu)審查和反壟斷立法，借此來(lái)防止外資通過(guò)并購(gòu)控制國(guó)內(nèi)行業(yè)、實(shí)施壟斷進(jìn)而威脅國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全。因此，達(dá)能在中國(guó)長(zhǎng)期堅(jiān)持并購(gòu)行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的戰(zhàn)略，肯定會(huì)引發(fā)政治和法律方面的限制和干預(yù)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)立法對(duì)外資惡意并購(gòu)和壟斷進(jìn)行審查，既符合國(guó)際潮流，更是在對(duì)外交往中對(duì)等原則的體現(xiàn)，也是保障經(jīng)濟(jì)安全、扶持國(guó)內(nèi)企業(yè)的有效法律手段?！斑_(dá)能強(qiáng)行并購(gòu)?fù)薰笔录[得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，引起了很多國(guó)人對(duì)民族品牌和企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂，政府也給予了很大關(guān)注，社會(huì)呼吁立法限制外資壟斷的呼聲此起彼伏。案例分析二：澳柯瑪足陷“多元化”？討論題：1．你認(rèn)為澳柯瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)是什么？外部的機(jī)會(huì)是什么？答：澳柯瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)體現(xiàn)在企業(yè)品牌和政府資源等方面。劣勢(shì)主要體現(xiàn)在管理人才不足、核心技術(shù)缺乏等方面。外部機(jī)會(huì)主要是我國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)、市場(chǎng)需求穩(wěn)定增加，白色家電行業(yè)不斷向智能化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，為澳柯瑪搶占市場(chǎng)份額和加速規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藱C(jī)遇。2．你認(rèn)為澳柯瑪多元化戰(zhàn)略失敗的原因是什么？答：成功的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在成功的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的企業(yè)發(fā)展，多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)上可以為其多元化發(fā)展提供資金管理市場(chǎng)和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，有利于多元化戰(zhàn)略的成功。澳柯瑪多元化戰(zhàn)略失敗的原因主要為：（1）過(guò)度多元化投資，影響企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展。澳柯瑪實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了公司資源，使企業(yè)難以集中資源發(fā)展自己的核心專長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，削弱了企業(yè)原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位。（2）錯(cuò)誤地分析了市場(chǎng)形勢(shì)，導(dǎo)致投資決策的重大失誤。澳柯瑪不斷地把經(jīng)營(yíng)觸角伸向與原有業(yè)務(wù)毫無(wú)聯(lián)系的領(lǐng)域，忽視了新進(jìn)入領(lǐng)域與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性,以及對(duì)企業(yè)自身承受能力的合理分析和準(zhǔn)確把握,低估了進(jìn)入新領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。投資的一些高科技產(chǎn)業(yè)普遍都處于發(fā)展初期，投資周期長(zhǎng)，短時(shí)間內(nèi)難以形成收益。在沒(méi)有核心技術(shù)、管理等方面的創(chuàng)新的情況下，盲目投資新產(chǎn)業(yè)只能以失敗告終。（3）多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)使管理難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加，導(dǎo)致企業(yè)決策的失誤。多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)涉及了多方面的企業(yè)，規(guī)模大、情況復(fù)雜，加大了企業(yè)管理的難度，這樣也易造成決策的失誤，進(jìn)而使企業(yè)陷入困境。（4）盲目進(jìn)行多元化投資，使得企業(yè)資金鏈斷裂。多元化經(jīng)營(yíng)增加了資金籌措和資源配置的壓力。多元化投資，尤其是徹底的非相關(guān)多元化投資，使得企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂。3．你認(rèn)為澳柯瑪應(yīng)選擇什么樣的戰(zhàn)略才能走出困境？答：澳柯瑪應(yīng)剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，把主要精力再次放回智能家電上，重點(diǎn)發(fā)展冰柜、冰箱及小家電等產(chǎn)品，專注產(chǎn)品研發(fā)和推廣，增強(qiáng)自身主營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)力，走出多元化的困境。案例分析三：聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門討論題：1．聯(lián)想在收購(gòu)IBMPC部門之前的發(fā)展戰(zhàn)略作過(guò)多次調(diào)整。查閱有關(guān)資料，敘述并分析聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略的演變。答：聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略演變：（1）1984-1989年，計(jì)算機(jī)進(jìn)口代理。主要從事進(jìn)口計(jì)算機(jī)的銷售、驗(yàn)收、維修和培訓(xùn)業(yè)務(wù)。同時(shí)研發(fā)出“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”，向市場(chǎng)銷售聯(lián)想I型漢卡，并取得銷售上的突破。（2）1990-1999年，從計(jì)算機(jī)代理到自主品牌電腦的制造和銷售。引進(jìn)了年生產(chǎn)能力達(dá)100萬(wàn)塊的主板生產(chǎn)線，生產(chǎn)并銷售聯(lián)想PC機(jī)。1999年，聯(lián)想電腦PC銷量147.6萬(wàn)臺(tái)，聯(lián)想電腦市場(chǎng)份額達(dá)到27.3%，為中國(guó)市場(chǎng)第一。（3）2000-2003年，業(yè)務(wù)多元化探索。先后進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)、軟件、服務(wù)、手機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品等新領(lǐng)域。由于銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)不理想，同時(shí)聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)也面臨來(lái)自戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，聯(lián)想集團(tuán)于2004推出了新三年施政綱領(lǐng)：緊縮多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，重新專注PC領(lǐng)域。（4）2004年至今，并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。2005年5月，聯(lián)想正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。從目前來(lái)看，全球市場(chǎng)開拓能否幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，從而穩(wěn)固其在全球PC產(chǎn)業(yè)的地位，尚有待時(shí)間驗(yàn)證。2．IBM放棄PC制造業(yè)務(wù)的原因是什么？答：IBM（國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）1914年創(chuàng)建于美國(guó)，在1981年領(lǐng)先打開個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，在1994年之前IBM一直是個(gè)人計(jì)算機(jī)方面的領(lǐng)頭羊。但此后，個(gè)人電腦銷售額不斷下滑，虧損也有增無(wú)減。由于PC業(yè)務(wù)全球競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，IBM定位主要以商務(wù)為主，所以雖為PC鼻祖，但市場(chǎng)份額大不如戴爾、惠普這種定位較低的生產(chǎn)商，在1999年以后，銷量一直位于全球第三，并且從1999-2004差距逐年拉大，2004年，其市場(chǎng)份額與戴爾、惠普差距高達(dá)10%。IBM賣掉PC業(yè)務(wù)，剝離弱勢(shì)PC核心業(yè)務(wù),可以卸下包袱集中資源發(fā)展服務(wù)器及IT服務(wù)等高利潤(rùn)業(yè)務(wù),重新在另外一個(gè)高端領(lǐng)域搶占制高點(diǎn)。3．聯(lián)想收購(gòu)IBMPC部門的動(dòng)因是什么？并購(gòu)整合過(guò)程中，聯(lián)想面臨哪些重要問(wèn)題？答：聯(lián)想收購(gòu)IBMPC部門的動(dòng)因主要有：（1）開拓海外市場(chǎng)。收購(gòu)前，雖然聯(lián)想在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)上占最高市場(chǎng)份額，在中國(guó)市場(chǎng)以外的收入僅占了聯(lián)想總收入的3%，在全球市場(chǎng)也僅占了2%的份額，聯(lián)想在海外市場(chǎng)上品牌效應(yīng)并不明顯，且缺乏開拓國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和高效的團(tuán)隊(duì)。收購(gòu)IBMPC部門，是拓展海外市場(chǎng)的一個(gè)機(jī)遇。（2）產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行資源優(yōu)勢(shì)的整合。借助IBM的品牌優(yōu)勢(shì)、領(lǐng)先的科技及技術(shù)、先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、成熟的銷售渠道、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等資源，解決聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程中遇到的困難，把“l(fā)enovo”品牌打入全球市場(chǎng)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)及獲取顧客，提升聯(lián)想的國(guó)際地位和形象。（3）降低產(chǎn)品成本。通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低聯(lián)想個(gè)人電腦的成本，也有利于IBM個(gè)人電腦扭轉(zhuǎn)虧損的局面。并購(gòu)整合過(guò)程中，聯(lián)想面臨的問(wèn)題：并購(gòu)后兩個(gè)企業(yè)的文化、經(jīng)營(yíng)方式等方面的沖突，及IBM的員工及客戶的穩(wěn)定性等。查閱有關(guān)資料，對(duì)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC部門的戰(zhàn)略作出評(píng)價(jià)。答：（略）。第六章競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)思考題1.什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?簡(jiǎn)述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也叫低成本戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上,通過(guò)降低產(chǎn)品的全部成本,用低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的好處：采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以在五類競(jìng)爭(zhēng)作用力的威脅中保護(hù)公司,具體表現(xiàn)在:(1)企業(yè)的低成本可以使企業(yè)為那些欲進(jìn)入本行業(yè)的潛在進(jìn)入者設(shè)置較高的進(jìn)入障礙,使那些生產(chǎn)技術(shù)不熟練、缺乏經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)或缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)很難進(jìn)入此行業(yè)。(2)企業(yè)的低成本可以使企業(yè)增加對(duì)供應(yīng)者和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力,降低由于供應(yīng)者和購(gòu)買者的供應(yīng)或購(gòu)買價(jià)格(量)等因素變化的影響。(3)企業(yè)的低成本可以使企業(yè)的產(chǎn)品在與替代品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí),降低或緩解替代品對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品的威脅,使企業(yè)始終處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。(4)企業(yè)的低成本可以使企業(yè)在與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí),在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)利潤(rùn)的低價(jià)格水平上保持盈利,從而保持企業(yè)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn):(1)成本領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須是“標(biāo)準(zhǔn)的”,至少不應(yīng)當(dāng)被顧客視為是低檔次的,否則成本領(lǐng)先者就很難使自己的價(jià)格保持在市場(chǎng)平均價(jià)格的水平上。(2)技術(shù)的變化可能會(huì)使成本領(lǐng)先者賴以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)化為烏有。(3)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在全球市場(chǎng)應(yīng)用的時(shí)候可能會(huì)受到來(lái)自其他國(guó)家低勞動(dòng)力成本和匯率變動(dòng)等其他成本因素沖擊。(4)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略易遭到競(jìng)爭(zhēng)者的模仿,當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)采取模仿的方式形成與本企業(yè)相似的產(chǎn)品或服務(wù),給企業(yè)形成新的壓力。(5)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略由于關(guān)注于成本而容易忽視顧客需求的變化,如果企業(yè)過(guò)分地追求低成本,可能會(huì)忽視必要的特色,在一定程度上降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,影響對(duì)消費(fèi)者需求的滿足程度,造成消費(fèi)者需求的改變,從而使企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。2.什么是差異化戰(zhàn)略?成功實(shí)施差異化的主要途徑有哪些?答：差別化戰(zhàn)略又稱標(biāo)新立異戰(zhàn)略,是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),用以滿足顧客特殊的需要,從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。實(shí)行差別化的主要途徑有:產(chǎn)品質(zhì)量差別化、產(chǎn)品功能差別化、產(chǎn)品銷售服務(wù)差別化、產(chǎn)品創(chuàng)新差別化、產(chǎn)品品牌差別化等。3.簡(jiǎn)述差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和存在的問(wèn)題。答：差別化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：(1)顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生對(duì)價(jià)格的敏感性下降使公司得以避開競(jìng)爭(zhēng)。公司可以收取產(chǎn)品的高價(jià),產(chǎn)生較高的溢價(jià),使利潤(rùn)增加卻不必追求低成本。(2)顧客的忠誠(chéng)以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要戰(zhàn)勝這種“獨(dú)特性”需付出的努力就構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。(3)產(chǎn)品差別化帶來(lái)較高的收益,可以用來(lái)對(duì)付供方壓力,同時(shí)可以緩解買方壓力,當(dāng)顧客缺乏選擇余地時(shí)其價(jià)格敏感性也就不高。(4)采取差別化而贏得顧客忠誠(chéng)的公司,在面對(duì)替代品威脅時(shí),其所處地位比其他對(duì)手也更為有利。實(shí)施差別化戰(zhàn)略的問(wèn)題：(1)如何持久地維持差別化的形象。除非差別化的企業(yè)能夠不斷地差別化,否則模仿都將會(huì)把差別化戰(zhàn)略企業(yè)拉回到成本競(jìng)爭(zhēng)上來(lái),而這恰恰是差別化戰(zhàn)略的劣勢(shì)。(2)技術(shù)的重大變革也可能對(duì)差別化形成較大的威脅。(3)顧客需要的變化也會(huì)削弱差別化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。4.以電子信息產(chǎn)業(yè)為例,分析它存在的問(wèn)題以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。答：搜集文獻(xiàn)資料，參考教材中“新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，進(jìn)行回答。5.以一個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)為例,分析它為何分散以及企業(yè)如何在這樣的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。答：選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)，搜集文獻(xiàn)資料，參考教材中“分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，進(jìn)行分析。6.企業(yè)為何要開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)?如何選擇公司國(guó)際戰(zhàn)略?答：公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因：(1)利用技術(shù)領(lǐng)先的地位。(2)利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱。(3)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。(4)利用低成本的資源。進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略、廣泛產(chǎn)品線國(guó)際戰(zhàn)略、國(guó)際集中化戰(zhàn)略、國(guó)家集中化戰(zhàn)略。7.如何確定公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式?答：公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的模式有:(1)貿(mào)易出口進(jìn)入模式，可采取間接出口和直接出口進(jìn)入模式；(2)股權(quán)進(jìn)入模式，可采取獨(dú)資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式和合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式；(3)非股權(quán)進(jìn)入模式，可采取許可證貿(mào)易、管理合同、工程承包、外包、特許經(jīng)營(yíng)等模式。案例分析一：貝因美的差異化戰(zhàn)略（要點(diǎn)提示）1．貝因美從哪些方面具體實(shí)施了差異化戰(zhàn)略？答：企業(yè)可以通過(guò)多種途徑實(shí)行差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品質(zhì)量差別化、產(chǎn)品功能差別化、產(chǎn)品銷售服務(wù)差別化、產(chǎn)品創(chuàng)新差別化、產(chǎn)品品牌差別化等。無(wú)論哪一種差異化，最終是希望成就一個(gè)內(nèi)涵豐富、有明確核心價(jià)值的強(qiáng)勢(shì)品牌。貝因美正是采用這種差異化的思想，對(duì)在目標(biāo)顧客、產(chǎn)品定位、包裝、配方、渠道和推廣方面全面實(shí)施了差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以“嬰幼兒專用奶粉，中國(guó)寶寶第二餐”的形象，培養(yǎng)顧客對(duì)其品牌的認(rèn)可和忠誠(chéng)度，筑起一道無(wú)比厚實(shí)的品牌壁壘。2．分析差異化戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)了哪些優(yōu)勢(shì)？從貝因美的成功我們可以看出企業(yè)的差異化定位和差異化的戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，能有效的幫助企業(yè)樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行差異化戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在：建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；增強(qiáng)了與替代品在性能上競(jìng)爭(zhēng)的能力；通過(guò)提高了企業(yè)的邊際效益，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商威脅的能力；削弱購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略使得購(gòu)買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買者對(duì)價(jià)格的敏感度。另外，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。案例分析二：荷蘭菲仕蘭被價(jià)格戰(zhàn)擠出中國(guó)1．荷蘭菲仕蘭在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗給你哪些啟發(fā)？荷蘭菲仕蘭在進(jìn)軍中國(guó)這個(gè)新的市場(chǎng)前，沒(méi)能做到充分詳細(xì)的戰(zhàn)略分析工作，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策的失誤，說(shuō)明企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)前的戰(zhàn)略分析是非常重要的。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必須要做好目標(biāo)市場(chǎng)的分析，在宏觀方面要透徹地分析環(huán)境因素、市場(chǎng)因素、生產(chǎn)因素，在微觀方面要做好市場(chǎng)的發(fā)展、產(chǎn)品的周期、消費(fèi)者的愛(ài)好、對(duì)手的情況等多個(gè)方面的分析，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。2．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理需要做哪些關(guān)鍵性問(wèn)題的思考？通常跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理需要解決一些關(guān)鍵性的問(wèn)題，包括：企業(yè)將進(jìn)入目標(biāo)國(guó)家的哪個(gè)或者哪些市場(chǎng)？如何進(jìn)入被挑選的市場(chǎng)？貨源地選在哪里？如何在目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷管理？如何在海外管理人力資源問(wèn)題？如何規(guī)避國(guó)際金融與財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)？如何做好跨國(guó)的資金與資源的轉(zhuǎn)移與調(diào)配？企業(yè)的內(nèi)部組織如何協(xié)調(diào)以配合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)？第七章企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇復(fù)習(xí)思考題1.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)分析中常用到哪些分析工具?答：企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí),可采取波士頓矩陣(BCG矩陣)分析法、GE矩陣分析法、生命周期法及SWOT分析、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型等方法。2.波士頓矩陣的橫縱坐標(biāo)是如何確定的?如何運(yùn)用波士頓矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和分析?答：波士頓矩陣橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率,代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力;縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率,代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力。在企業(yè)戰(zhàn)略分析中，可運(yùn)用波士頓矩陣明確業(yè)務(wù)的類型并采取相應(yīng)的措施：(1)問(wèn)題類。位于矩陣右上角的業(yè)務(wù),具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。這類業(yè)務(wù)由于市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速而具有吸引力,但在市場(chǎng)上的地位還比較低,因而是一項(xiàng)待開發(fā)的業(yè)務(wù)。(2)明星類。處于矩陣左上角的業(yè)務(wù),具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。由于它們所處的優(yōu)越地位,能回收大量資金。但企業(yè)如果要在迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中保持其優(yōu)勢(shì),也需對(duì)其投入大量資金。(3)金牛類。處于矩陣左下角的業(yè)務(wù),具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。因此,這類業(yè)務(wù)能回收的資金大于再投資的需要,是企業(yè)資金的主要來(lái)源。(4)瘦狗類。位于矩陣右下角的業(yè)務(wù),具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率。它們既沒(méi)有吸引力又處于軟弱的市場(chǎng)地位。所以,如果沒(méi)有短期內(nèi)發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)的跡象,合乎邏輯的決策是盡量利用,只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。3.如何應(yīng)用GE矩陣?答：GE矩陣是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi),并以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。在使用GE矩陣時(shí),要確定出每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中的位置,必須將行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力中的每個(gè)因素進(jìn)行定量化：(1)確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法。在對(duì)影響行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力的每個(gè)因素進(jìn)行度量時(shí),可選擇具有5等級(jí)的里克特(Likert)等級(jí)度量法,然后對(duì)每一等級(jí)賦予一定的分值。(2)計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。首先從影響行業(yè)吸引力與經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的眾多因素中找出一些關(guān)鍵環(huán)境因素;然后根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵因素的相對(duì)重要程度給出各自的權(quán)數(shù),各個(gè)權(quán)數(shù)之和等于1;再對(duì)每個(gè)因素按第一步確定的度量方法,即里克特等級(jí)度量法予以分別評(píng)分;最后用權(quán)數(shù)乘以等級(jí)值就得出每個(gè)因素的加權(quán)值,把所有關(guān)鍵因素的加權(quán)值加總,即得到各個(gè)因素的總加權(quán)值。各個(gè)因素的總加權(quán)值即代表了行業(yè)吸引力與經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值。(3)確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置；(4)確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)單位在矩陣中所處的位置,應(yīng)用GE矩陣的戰(zhàn)略建議,對(duì)不同位置上的經(jīng)營(yíng)單位采取不同的戰(zhàn)略。4.在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)可采取哪些方法?試對(duì)各方法進(jìn)行表述。答：企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí),可采取波士頓矩陣(BCG矩陣)分析法、GE矩陣分析法、生命周期法、SWOT分析、戰(zhàn)略選擇矩陣、戰(zhàn)略聚類模型等方法。5.影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有哪些?答：影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有:公司過(guò)去的戰(zhàn)略、高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素、公司文化、企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度、時(shí)間因素、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)等。案例分析：（要點(diǎn)提示）案例分析：寧波方太的戰(zhàn)略選擇試用一種戰(zhàn)略制定與選擇的工具，分析方太在成長(zhǎng)中作出戰(zhàn)略選擇的思想。答：此案例中，寧波方太廚具在發(fā)展的過(guò)程中多次面臨產(chǎn)品線的調(diào)整。企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)選擇的過(guò)程中，考慮了產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和發(fā)展?jié)摿?，從而選對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向。可以采用波士頓矩陣分析法，對(duì)其戰(zhàn)略選擇思想進(jìn)行闡述：波士頓矩陣法，是指企業(yè)可以對(duì)各類產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和需求增長(zhǎng)率進(jìn)行分析，判斷產(chǎn)品屬于“明星”類、“問(wèn)題”類、“金?！鳖愡€是“瘦狗”類，從而決定企業(yè)的產(chǎn)品組合和戰(zhàn)略發(fā)展方向，將企業(yè)中高盈利、低發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)“金?！鳖惡汀笆莨贰鳖惖馁Y金投向有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和盈利潛力的“明星”類和“問(wèn)題”類業(yè)務(wù)中去。在二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略選擇中，茅理翔先生意識(shí)到點(diǎn)火槍、打火機(jī)已成為市場(chǎng)成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品類型，屬于“金?！鳖惡汀笆莨贰鳖惍a(chǎn)品，需要將它們產(chǎn)生的資金投向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此選擇了聲像學(xué)習(xí)機(jī)、變頻器等“問(wèn)題”產(chǎn)品進(jìn)行嘗試，但失敗了。最后選擇抽油煙機(jī)為“問(wèn)題”類產(chǎn)品，最終培養(yǎng)為“明星”產(chǎn)品；在“明星”產(chǎn)品的擴(kuò)張下，進(jìn)一步向其他廚具行業(yè)發(fā)展邁進(jìn)，生產(chǎn)了嵌入式灶具、消毒碗柜、集成廚房等一系列產(chǎn)品。第八章戰(zhàn)略實(shí)施復(fù)習(xí)思考題1.簡(jiǎn)述資源與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：戰(zhàn)略與資源的關(guān)系:(1)資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用;(2)戰(zhàn)略促使資源的有效利用;(3)戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)備。2.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具,一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去完成,才能起作用。實(shí)踐證明,一個(gè)不合時(shí)宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用,它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無(wú)濟(jì)于事。因此,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的,它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。在戰(zhàn)略運(yùn)作中,采取何種組織結(jié)構(gòu),主要取決于企業(yè)決策者和執(zhí)行者對(duì)組織戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)含義的理解,取決于企業(yè)自身的條件和戰(zhàn)略類型,也取決于對(duì)組織適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)。3.在企業(yè)不同的戰(zhàn)略階段,可采取何種組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)?答：在企業(yè)不同的戰(zhàn)略階段,必須有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng),隨著企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在進(jìn)行不斷的動(dòng)態(tài)變遷：（1）追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。在工業(yè)發(fā)展初級(jí)階段,由于生產(chǎn)水平較低,產(chǎn)品供不應(yīng)求,產(chǎn)品與市場(chǎng)高度集中。這時(shí),企業(yè)把生產(chǎn)作為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略的重心是放在效率提高、成本降低和規(guī)模經(jīng)濟(jì)上面。企業(yè)只要能生產(chǎn)出合格產(chǎn)品,銷路是不成問(wèn)題的,與之相適應(yīng),企業(yè)將設(shè)立職能組織結(jié)構(gòu)形式。（2）一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由一個(gè)地區(qū)發(fā)展壯大到幾個(gè)地區(qū)。同時(shí),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益加劇。企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)了前向、后向等一體化戰(zhàn)略,以控制部分原材料和分銷渠道,增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。與這個(gè)戰(zhàn)略階段相適應(yīng),企業(yè)一方面在不同的地區(qū)復(fù)制其已有的組織結(jié)構(gòu),形成地區(qū)組織結(jié)構(gòu),各地的業(yè)務(wù)由公司總部集中管理;另一方面,企業(yè)建立了統(tǒng)管產(chǎn)、供、銷的一體化組織結(jié)構(gòu),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和指揮協(xié)調(diào),這也使原來(lái)的職能型組織結(jié)構(gòu)變得較為復(fù)雜,形成了部門內(nèi)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)或有一定自主權(quán)的部門。（3）多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化,企業(yè)為了分散投資、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全系數(shù)和盈利能力,同時(shí)為了獲取廣度經(jīng)濟(jì)和合成效益,大多采取多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這時(shí),企業(yè)提供多種產(chǎn)品和服務(wù),產(chǎn)品間的相互關(guān)聯(lián)程度較低,市場(chǎng)間相互聯(lián)系的程度也較低,客觀上需要減少協(xié)調(diào)工作量,企業(yè)一般按產(chǎn)品、用戶或地區(qū)等要素實(shí)行事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。（4）項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定戰(zhàn)略階段,在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生了必要的雙重領(lǐng)導(dǎo),這時(shí)企業(yè)內(nèi)部資源需要相互借用,企業(yè)運(yùn)營(yíng)的不確定性、復(fù)雜性及相互依賴程度增強(qiáng),需要更有效的處理信息和決策。與此相適應(yīng),企業(yè)多采用矩陣式組織結(jié)構(gòu),它將職能型和事業(yè)部制的原理相結(jié)合,目的是加強(qiáng)各職能部門及規(guī)劃部門的協(xié)作,將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來(lái)。（5）緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨變時(shí),原來(lái)有利條件會(huì)瞬間成為不利因素。此時(shí),企業(yè)為了生存,不得不采取緊縮或清算戰(zhàn)略。與此相適應(yīng),企業(yè)要裁減其組織機(jī)構(gòu),或組織清算活動(dòng)。4.闡述企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的作用。答：企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的重要作用:（1）企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位；（2）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵；（3）企業(yè)文化與戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。案例分析：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)為什么這樣難討論題：（要點(diǎn)提示）1.戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)成功實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的影響如何？萬(wàn)奇戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的阻力主要來(lái)自哪些方面？答：戰(zhàn)略實(shí)施是整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要階段，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后,必須通過(guò)具體化的實(shí)際行動(dòng),才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)使資源和能力很好地與戰(zhàn)略的需求相匹配;企業(yè)的政策、信息系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)也需要圍繞戰(zhàn)略有效實(shí)施而進(jìn)行調(diào)整；并創(chuàng)建和培育一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和企業(yè)文化。萬(wàn)奇戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的阻力主要來(lái)自：（1）缺乏達(dá)成這些戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略措施。（2）缺乏健全的采購(gòu)策略。采購(gòu)部擬定采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有預(yù)估元器件由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為賣方市場(chǎng)，給采購(gòu)工作帶來(lái)的困難；在執(zhí)行時(shí)沒(méi)有根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整采購(gòu)戰(zhàn)略，仍然照原計(jì)劃下單；也沒(méi)有積極的跟催與監(jiān)督供應(yīng)商，以確保能及時(shí)獲得優(yōu)質(zhì)的元器件供應(yīng)和技術(shù)服務(wù)。（3）缺乏科學(xué)的績(jī)效測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)部門堅(jiān)持采用小批量的采購(gòu)方式，是因?yàn)楣緦?duì)采購(gòu)部門的考核指標(biāo)就是降低庫(kù)存，因此沒(méi)有從企業(yè)整體的立場(chǎng)充分考慮元器件質(zhì)量、交貨時(shí)間、供應(yīng)商提供的協(xié)助和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等其他重要因素。（4）缺乏