平衡計(jì)分卡的發(fā)展歷程與基本理論

30/30平衡計(jì)分卡目錄[隱藏]平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介起到的作用平衡計(jì)分卡進(jìn)展歷程平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）平衡計(jì)分卡差不多理論平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介起到的作用平衡計(jì)分卡進(jìn)展歷程平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）平衡計(jì)分卡差不多理論平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡的差不多內(nèi)容平衡計(jì)分卡詳解平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略治理平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)什么樣的組織應(yīng)考慮采納BSC治理系統(tǒng)？平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例平衡計(jì)分卡（TheBlancedScoreCard）簡(jiǎn)稱BSC[編輯本段]平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介依照平衡計(jì)分卡集團(tuán)管控咨詢機(jī)構(gòu)＿佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)權(quán)威解釋:平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），源自于哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton于90年所從事的「以后組織績(jī)效衡量方法」一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該打算的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?dòng)];通過將近２０年的進(jìn)展，平衡計(jì)分卡差不多進(jìn)展為集團(tuán)戰(zhàn)略治理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行治理方面發(fā)揮特不重要的作用．依照解釋，平衡計(jì)分卡要緊是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．平衡計(jì)分卡進(jìn)展經(jīng)歷三代進(jìn)展:第一代平衡計(jì)分卡時(shí)期該時(shí)期RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論「平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評(píng)論>>一月與二月號(hào)，差不多上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)來評(píng)價(jià)組織的績(jī)效。此四項(xiàng)指標(biāo)分不是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）。藉著這四項(xiàng)指標(biāo)的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績(jī)之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的面向，同時(shí)透過一連串的互動(dòng)因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素（PerformanceDriver）串聯(lián)起來，以衡量指標(biāo)與其量度做為語(yǔ)言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績(jī)效評(píng)核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績(jī)效之間的平衡。第二代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期該時(shí)期RobertKaplan與DavidNorton研究的結(jié)論所謂圖要緊指的是戰(zhàn)略地圖，它是對(duì)平衡計(jì)分卡原先考核功能擴(kuò)展，平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人RobertKaplan與DavidNorton曾經(jīng)指出：“在盛行的治理思想大師們的智慧中，我們專門難查找到有關(guān)全局框架的關(guān)心。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價(jià)值、客戶治理、流程治理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計(jì)和學(xué)習(xí)組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，然而沒有一個(gè)領(lǐng)域能提出一個(gè)全面的、集成觀點(diǎn)來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位方法都沒有提供一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺(tái)……因此描述戰(zhàn)略的公認(rèn)方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，治理者之間以及治理者與職員之間無法輕松地溝通。對(duì)戰(zhàn)略無法達(dá)成共識(shí)，治理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……”你不能描述，你就無法評(píng)價(jià)！而你無法評(píng)價(jià)，就無法進(jìn)行治理！當(dāng)組織規(guī)模日益膨脹的中國(guó)企業(yè)集團(tuán)，面對(duì)大規(guī)模、多層次、多地域?qū)淼墓芸靥魬?zhàn)時(shí)，假如沒有掌握一個(gè)簡(jiǎn)單有效的描述集團(tuán)戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團(tuán)內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計(jì)分卡體系則成功地解決了那個(gè)問題，它要緊是通過戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)描述、規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略的功能。戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件要緊是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)打算表》，它是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個(gè)必備構(gòu)成文件。首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡(jiǎn)潔的圖表將原本數(shù)百頁(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語(yǔ)”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略描述的一個(gè)集成平臺(tái)；其次與眾不同的是，《平衡計(jì)分卡》本身是對(duì)《戰(zhàn)略地圖》的進(jìn)行深入的進(jìn)一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標(biāo)與主題、核心衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)值（3-5年）、單獨(dú)戰(zhàn)略行動(dòng)打算表（名稱）所構(gòu)成；而《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)打算表》則是對(duì)《平衡計(jì)分卡》中排列出的一個(gè)個(gè)單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)打算（名稱）的進(jìn)一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實(shí)為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時(shí)刻結(jié)點(diǎn)、責(zé)任歸屬、資源安排的行動(dòng)打算。能夠講《單項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)打算表》正是化戰(zhàn)略為行動(dòng)的關(guān)鍵所在，也是平衡計(jì)分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨(dú)特的魅力！第三代平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織時(shí)期平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計(jì)分卡體系的核心思想,RobertKaplan與DavidNorton認(rèn)為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得如此重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實(shí)施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個(gè)無法否認(rèn)的事實(shí)是：大多數(shù)企業(yè)仍然接著使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計(jì)的治理流程。佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)認(rèn)為:第三代平衡計(jì)分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)不在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和治理戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項(xiàng)關(guān)鍵原則：（1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語(yǔ)；（2）使組織與戰(zhàn)略一致；（3）使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作；（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；（5）通過果斷、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式動(dòng)員變革……運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系演繹企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。關(guān)于一個(gè)多元化的控股集團(tuán)來講，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)分析活動(dòng)：1）集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；2）開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略打算表》；3）開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略打算表》；4）開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計(jì)分卡》、《戰(zhàn)略打算表》；5）結(jié)合全面預(yù)算治理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)治理相鏈接。[編輯本段]起到的作用●平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效治理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的治理工具?！衿胶庥?jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)進(jìn)展的治理工具。●平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的治理工具和方法。平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），是績(jī)效治理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（DavidNorton）進(jìn)展出的一種全新的組織績(jī)效治理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國(guó)際上，特不是在美國(guó)和歐洲，專門快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具阻礙力的治理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了以后驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)治理過程和職員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的核心思想確實(shí)是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與進(jìn)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如職員的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于：它從企業(yè)的四個(gè)方面來建立起衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)治理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互阻礙的，其他三類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)以后業(yè)績(jī)的考核，請(qǐng)見下圖。[編輯本段]平衡計(jì)分卡進(jìn)展歷程[編輯本段]平衡計(jì)分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）在RobertSKaplan和DavidPNorton研究平衡計(jì)分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡計(jì)分卡實(shí)踐嘗試。ADI是一家半導(dǎo)體公司，要緊生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。然而，如同治理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與往常所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過面對(duì)面與公司職員的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常治理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、職員、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，依照上述利益相關(guān)者的“利益”分不設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特不是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（QualityImprovementProcess）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司接著將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效打算，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量治理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分治理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS．Kaplan確實(shí)是其中的一位，他本人是如此描述他是如何發(fā)覺ADI公司計(jì)分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的計(jì)分卡加以文本化。那個(gè)計(jì)分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（要緊涉及供貨時(shí)刻、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品進(jìn)展（革新）┅┅”在關(guān)心ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)覺了ADI的平衡計(jì)分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，然而ADI公司對(duì)平衡計(jì)分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡計(jì)分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常如此問自己：假如沒有的ADI的計(jì)分卡的雛形，會(huì)可不能有今天的平衡計(jì)分卡！[編輯本段]平衡計(jì)分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)覺ADI公司的第一張平衡計(jì)分卡后面的生活里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開始了平衡計(jì)分卡的理論研究。平衡計(jì)分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家聞名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)進(jìn)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文。論文的名稱為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采納平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton專門快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡計(jì)分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略治理之中。在最初的企業(yè)平衡計(jì)分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)覺平衡計(jì)分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡計(jì)分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它依舊一個(gè)公司戰(zhàn)略治理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。[編輯本段]平衡計(jì)分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略治理系統(tǒng)之后，平衡計(jì)分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的同意與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡計(jì)分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡計(jì)分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)寶500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效治理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能講毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在20世紀(jì)90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效治理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在都市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效治理。平衡計(jì)分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今差不多推廣到全球?qū)ｉT多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效治理時(shí)，他們都特不贊揚(yáng)以平衡計(jì)分卡對(duì)事實(shí)上踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡計(jì)分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡計(jì)分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或打算在不久的今后實(shí)施平衡計(jì)分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡計(jì)分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡差不多進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！然而在平衡計(jì)分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton接著在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，他們一方面重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略治理工具關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從治理大師彼得·德魯克-目標(biāo)治理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效治理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)打算、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡計(jì)分卡的上述兩個(gè)方面。2001年隨著平衡計(jì)分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)能夠通過平衡計(jì)分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織治理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織治理的重要工具。[編輯本段]平衡計(jì)分卡差不多理論實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)治理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的情況（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的治理方法依舊有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)治理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、職員、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力。正是基于如此的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡“平衡什么”：平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，治理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。因此能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期進(jìn)展。[編輯本段]平衡計(jì)分卡框架如圖：[編輯本段]平衡計(jì)分卡的差不多內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，治理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客中意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，治理者需關(guān)注對(duì)客戶中意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)阻礙最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)以后的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)刻、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶中意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。[編輯本段]平衡計(jì)分卡詳解BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略治理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略治理操縱與戰(zhàn)略治理的績(jī)效評(píng)估于一體的治理系統(tǒng)，其差不多原理和流程簡(jiǎn)述如下：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（InternalProcesses）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（Innovation&Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其差不多框架見下圖：2、依據(jù)各責(zé)任部門分不在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略治理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。3、由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC治理循環(huán)過程的框架見下圖：[編輯本段]平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡不僅是一種治理手段，也體現(xiàn)了一種治理思想，確實(shí)是：（1）只有量化的指標(biāo)才是能夠考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)治理的工具。實(shí)施平衡計(jì)分卡的治理方法要緊有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級(jí)職員對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和職員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體治理水平。[編輯本段]平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略治理BSC貫穿于戰(zhàn)略治理的三個(gè)時(shí)期。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，現(xiàn)在治理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，如此BSC為治理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用BSC評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，治理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)期，BSC要緊是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織治理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有專門多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，如此，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。（1）在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)差不多上因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評(píng)估手段包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)所做的工作，兩者缺一不可。（2）利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳BSC能夠使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高事實(shí)上現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時(shí)通過定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，能夠使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。如此，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作能夠通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它關(guān)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)（傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)專門難分解）。分解能夠采取兩種方式：第一種是由總組織治理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層治理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。第二種是下一級(jí)部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己能夠施加阻礙的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。（4）把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和打算的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性打算。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策?，F(xiàn)在我們能夠用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采納。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。第三步便是為戰(zhàn)略打算確定短期打算。治理人員依照顧客情況、戰(zhàn)略打算、經(jīng)營(yíng)過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步“3～5年的目標(biāo)”中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略打算。短期打算的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋時(shí)期，我們差不多明白，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)覺某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便能夠依照因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。假如不合格，則表明是執(zhí)行不力。假如均已合格，那么治理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，關(guān)于戰(zhàn)略治理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略治理動(dòng)態(tài)的特征。[編輯本段]平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)Yintl（鷹騰咨詢）在“治理上市”系列叢書之《績(jī)效·劍》中對(duì)平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程進(jìn)行了詳細(xì)的描述，并總結(jié)了平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)：①優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為。使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。有助于各級(jí)職員對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解。利于組織和職員的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及核心能力的培養(yǎng)。實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。通過實(shí)施BSC，提高組織整體治理水平。②缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特不指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)差不多確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進(jìn)的方法。類似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得如何樣。[編輯本段]什么樣的組織應(yīng)考慮采納BSC治理系統(tǒng)？高層治理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績(jī)不良缺乏有效的職員績(jī)效治理系統(tǒng)對(duì)分公司業(yè)績(jī)治理存在諸多問題：虛假利潤(rùn)、短期行為等希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)需要轉(zhuǎn)型或變革的國(guó)營(yíng)企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期進(jìn)展，打造百年品牌規(guī)范化治理，提高整體治理水平提高組織戰(zhàn)略治理能力二次創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)希望對(duì)市場(chǎng)有更快的反應(yīng)速度[編輯本段]平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例早期使用者獲得的成功●美孚石油（MobilOil）美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，關(guān)心美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了那個(gè)地位（1995～1998）。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。●信諾保險(xiǎn)集團(tuán)（CIGNAInsurance）財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，關(guān)心信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)?！馚rown&Root能源服務(wù)集團(tuán)（Brown&RootEnergyServices）Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為治理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，用以關(guān)心兩個(gè)新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇?。?jì)分卡的設(shè)計(jì)過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、鑒不客戶價(jià)值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。1996年，該公司的增長(zhǎng)和獲利率均在本行業(yè)位居榜首?！駶h華銀行（ChemicalRetailBank）（現(xiàn)在的漢華大通）——平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以關(guān)心銀行汲取一家并購(gòu)銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地講明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長(zhǎng)了20%?！裰惺腿A北油田——平衡計(jì)分卡于2008年被引入，以關(guān)心油田改善治理，提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計(jì)分卡明確地講明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤(rùn)等分不增長(zhǎng)了12%。是目前中石油系統(tǒng)里面治理比較卓越的一家集團(tuán)企業(yè)。平衡計(jì)分卡