從四元價值觀到七元價值觀

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)從四元價值觀到七元價值觀企業(yè)價值觀會隨著社會的進步和企業(yè)的發(fā)展逐步明晰，也會隨著企業(yè)的發(fā)展發(fā)生變化，有些新東西會逐步融入，舊有的東西有些得到加強，有些會被弱化甚至剔除。例如，過去我國企業(yè)的價值觀逐漸從以國家為本的一元價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)樗脑獌r值觀。

所謂四元價值觀就是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是兼顧顧客、股東、員工和社會或公眾四個方面利益的四元價值觀。顧客、股東、員工、公眾就是企業(yè)的四個“上帝”，最大程度地調(diào)動人的積極性，國家、企業(yè)、個人三者利益相統(tǒng)一，企業(yè)效益和社會效益相統(tǒng)一，眼前利益和長遠(yuǎn)利益相統(tǒng)一，局部利益和整體利益相統(tǒng)一，物質(zhì)文明和精神文明相統(tǒng)一等等。

顧客是企業(yè)的上帝的價值觀

我們相信，令所有員工都深刻意識到“顧客是朋友”的企業(yè)，員工會自覺地毀掉不合格產(chǎn)品。這個價值觀，對生產(chǎn)目的理論的深化起了重要作用，更為重要的是，使企業(yè)樹立了一個為顧客、為消費者服務(wù)觀念，服務(wù)方式和服務(wù)態(tài)度發(fā)生了革命性變化。企業(yè)要盈利，就必須把企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)投入市場參與競爭，吸引客戶。誰爭取到客戶，誰就爭取到市場，誰就能獲得高的市場占有率和盈利率。在我國，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，買方市場將成為經(jīng)濟生活的常態(tài)，企業(yè)間爭奪客戶的競爭將是很激烈的。誰的產(chǎn)品性能好、價格低、服務(wù)周到，誰就能在競爭的大潮中乘風(fēng)破浪。因此，為客戶提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得客戶的信賴就成了企業(yè)的價值觀，以消費者為本的價值觀。

股東是企業(yè)的上帝的價值觀

產(chǎn)權(quán)制度的改革和股份制改革的興起，股票市場和上市公司的出現(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)生出另一個上帝，這個上帝就是股東。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，多數(shù)企業(yè)是由股東出資興辦的。有限責(zé)任公司股東較少，上市公司則有一大批流動不定的社會公眾股東，國家投資也是以股東的身份出現(xiàn)。這些股東投資辦企業(yè)的目的是為了獲取利潤。如果企業(yè)利潤豐厚，股東分紅甚多，就會吸引更多的投資，擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，或介入其他生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域；如果企業(yè)沒有利潤，甚至虧損，使股東的利益受到損害，股東就會設(shè)法抽走資金，企業(yè)就難于經(jīng)營下去。股東還可通過企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)行使決策權(quán)，對經(jīng)營者進行選擇和監(jiān)督。隨著產(chǎn)權(quán)制度改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國絕大多數(shù)企業(yè)將成為以股份制為主要組織形式的混合所有制企業(yè)，在企業(yè)中把股東尊為上帝，是題中應(yīng)有之義；企業(yè)經(jīng)營者必須回報股東的長遠(yuǎn)利益，更是題中應(yīng)有之義。

員工是企業(yè)的上帝的價值觀

企業(yè)的員工是利潤的直接創(chuàng)造者，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的直接提供者，越是高新技術(shù)企業(yè)，人的作用越大。無論何種資本形態(tài)，都必須依靠勞動(體力和智力勞動)才能獲得資本收益。越是復(fù)雜的知識型勞動，資本的收益越高。因此，西方發(fā)達國家早已推行員工持股制(ESOP)，使員工分享企業(yè)利潤。

以員工為企業(yè)上帝的價值觀是把“員工”作為管理活動的核心和組織的最重要的資源，把組織內(nèi)全體成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，服務(wù)于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個人目標(biāo)的管理理論和管理實踐活動的總稱。企業(yè)推行以人為本，必須要在生產(chǎn)管理中注重關(guān)心人、尊重人、信任人。樹立關(guān)心、尊重、信任員工的人文思想理念，創(chuàng)建一種和諧的企業(yè)環(huán)境，消除企業(yè)的“文化性內(nèi)耗”。更重要的是以此激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)；激發(fā)員工工作的使命感。

企業(yè)通過調(diào)動員工的能動性，尊重員工的首創(chuàng)精神，充分體現(xiàn)員工的人生價值，為員工創(chuàng)造發(fā)展和提升的空間，提高員工的工作和生活質(zhì)量，從而使員工成為企業(yè)發(fā)展和提高的動力源泉。作為贏得成功的企業(yè)哲學(xué)的實質(zhì)，價值觀為所有的員工提供了共同方向，并指導(dǎo)他們的日常工作，成功的企業(yè)經(jīng)營是因為它們的員工對組織價值觀的確認(rèn)、信奉和實踐。

公眾是企業(yè)的上帝的價值觀

企業(yè)是員工與社會或公眾相互溝通、聯(lián)系的中介組織。企業(yè)贏利不僅為了提高員工生活質(zhì)量和工作質(zhì)量，為股東及其他資產(chǎn)所有者帶來可觀利潤，更為重要的是企業(yè)為社會或公眾提供著有價值的產(chǎn)品與服務(wù)，滿足了人類物質(zhì)與精神上的需求，因而大多時候企業(yè)的謀利行為是與社會利益相一致的。在任何社會制度和任何體制下，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開社會所提供的外部條件。社會越進步，為企業(yè)提供的基礎(chǔ)的、法律的、科技的、宏觀調(diào)控的條件就越好，企業(yè)發(fā)展就越快。因此，回報社會、不斷促進社會進步，應(yīng)明確樹立為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本目標(biāo)。以優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)奉獻社會，以依法納稅的行動奉獻社會，以優(yōu)美的環(huán)境奉獻社會，以現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)文明奉獻社會，以先進文化奉獻社會。就像人的生命意義不僅是為了維持肉體的物欲滿足，而更多的是追求精神的自我滿足一樣，企業(yè)行為也不僅僅是追求產(chǎn)值與利潤等經(jīng)濟效益，而更多的是為社會進步與人類的共同利益做出應(yīng)有的貢獻。企業(yè)的終極價值，不僅在于維系企業(yè)的生存發(fā)展，而是為了促進整個社會乃至人類的全面自由發(fā)展。

企業(yè)若能把握終極的價值目標(biāo)，就能在實踐中避免種種片面、狹隘、短期的逐利行為。強生公司在1982年遭受了“泰諾”危機，當(dāng)時在芝加哥有7人死亡，雖然只在芝加哥地區(qū)發(fā)生了死亡事件，強生公司卻立刻從整個美國市場收回了所有泰諾膠囊(因有人發(fā)現(xiàn)膠囊中含氰化物成分)，損失了7200萬美元，市場占有率由原先37%降至7%，但此舉之后5個月回復(fù)至28%，3年后恢復(fù)正常，并由此奠定了強生在消費者心目中的誠信基礎(chǔ)。《華盛頓郵報》報道這個危機時寫道：“強生公司成功地向大眾顯示，它愿意不計成本，為所當(dāng)為?！薄捌髽I(yè)為社會”的理念承認(rèn)企業(yè)本質(zhì)的服務(wù)性。有了這種理念就不會滿足于提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更主要的是看這些產(chǎn)品是否真正發(fā)揮了為社會和人的發(fā)展服務(wù)的功能。默克公司的價值觀美國最大的制藥企業(yè)默克公司曾經(jīng)開發(fā)和捐贈“美迪善”這種藥給第三世界國家對付“河盲癥”。第三世界國家有上百萬人感染“河盲癥”，這種疾病是大量的寄生蟲在人體組織里游動，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百萬個顧客是規(guī)模相當(dāng)大的市場，只是這些人都是買不起產(chǎn)品的顧客。默克知道這個計劃絕對不會有很大的投資回報(即使有的話)，卻仍然推動這個計劃，希望產(chǎn)品檢驗通過后，某些政府或第三方會購買這種藥品，分發(fā)給病人。但默克沒有這么幸運，于是決定免費贈送藥品給需要的人，且自行負(fù)擔(dān)費用，直接參與分發(fā)的工作，以確保藥品確實送到這種疾病威脅的上百萬人手中。當(dāng)問到默克為什么推動“美迪善”計劃時，默克的CEO魏吉羅指出，若不推動生產(chǎn)這種藥品的話，可能瓦解默克旗下科學(xué)家的士氣――這些科學(xué)家服務(wù)公司明確地認(rèn)定是從事“保存和改善生命”的事業(yè)。魏吉羅也說過“我15年前第一到日本時，日本的企業(yè)界人士告訴我，是默克在第二次世界大戰(zhàn)之后把鏈霉素引進日本，消滅了侵蝕日本社會的肺結(jié)核。我們的確做了這件事，我們并沒有賺到一分錢，但是，默克今天在日本是最大的美國制藥公司，一點也不意外。這種行為的長期影響并非總是很清楚，但是，我認(rèn)為多多少少是會有報嘗的”默克公司的董事長也曾經(jīng)對此做出過坦誠的論述：“我希望……表明本公司同仁所必須遵循的原則……簡要地說,就是我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人,不在求利,但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點,就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大?！辈豢煞裾J(rèn)，企業(yè)與企業(yè)家作為一種以牟利為出發(fā)點的組織形式和個體存在，注定了企業(yè)文化本身是一種帶有功利色彩的文化，但需要提醒讀者注意的是，牟利是企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點但不是其終極目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)組織成為社會組織一部分，企業(yè)家成為這一組織的創(chuàng)建或領(lǐng)導(dǎo)者時，必須要肩負(fù)起企業(yè)和企業(yè)家的社會責(zé)任。而其肩負(fù)社會責(zé)任的表現(xiàn)形式并非以創(chuàng)造物質(zhì)價值為全部內(nèi)容，它對民族發(fā)展、倫理規(guī)范、人文關(guān)懷都要承擔(dān)義務(wù)。企業(yè)需要在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下通過營造組織自身的優(yōu)良文化來推動和影響社會文化的改良與提升。反過來通過企業(yè)的這些以非功利性為目的的文化塑造行為，為企業(yè)贏得更多和更持久的利益，從而使企業(yè)與社會之間形成良性的文化與利益循環(huán)。在企業(yè)文化的確立和堅持過程中，人們是有著混雜動機的，即希望通過恪守原則堅持目標(biāo)來獲得長久的利益。從某種意義上說，原則和目標(biāo)本身不是目的而是一種手段，但這并不矛盾，智慧的人總是在利己與利他之間尋求平衡狀態(tài)，真正有文化的企業(yè)也一樣。七元價值觀的提出最近，西方的一些管理學(xué)家又在四元價值觀的基礎(chǔ)上提出了七元價值觀，除了已有的員工、顧客、股東、社會或公眾，再加上金融家、供應(yīng)商和環(huán)境。他們認(rèn)為，金融家向企業(yè)投資，承擔(dān)金融風(fēng)險，企業(yè)理應(yīng)在經(jīng)營管理中照顧到金融家的利益。2003年中國大陸出現(xiàn)了一些問題富豪，究其原因，很多就是靠著騙貸而致富的；隨著縱向一體化思想的普及，越來越多的企業(yè)開始重視與供應(yīng)商的關(guān)系，逐漸尋求相對穩(wěn)定、集中的供應(yīng)商以尋求較低的成本、可靠的質(zhì)量保證和及時的供貨系統(tǒng)，因此供應(yīng)商作為企業(yè)的另一種“客戶”，它們的利益應(yīng)該得到企業(yè)的肯定與重視；就環(huán)境而言，世界正面臨著嚴(yán)重的環(huán)境污染問題，因此，保護環(huán)境、保護人類賴以生存的家園已經(jīng)成為越來越多企業(yè)所必須重視的問題。

社會在發(fā)展，文明在進步，人們在追求發(fā)展的同時強調(diào)雙贏、共贏也是一種進步。我們認(rèn)為，七元價值觀是對原來的四元價值觀中“社會或公眾”這一元的細(xì)分，是對企業(yè)兼顧利益相關(guān)者的利益的一種強調(diào)，它和當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展中越來越多的被強調(diào)的“共贏”理念在思想上是同源的。

這七個方面涵蓋了企業(yè)的利益相關(guān)者，是在四元價值觀基礎(chǔ)上對其所做的有益補充。通過“兼容并蓄”的融合法，企業(yè)得以協(xié)調(diào)各方面利益，得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

為了便于理解價值觀的四個層次，我們愿意在此分享我們自己——仁達方略管理咨詢公司的價值觀體系——責(zé)任、團隊、智慧、創(chuàng)新。

智慧和創(chuàng)新是我們的基本價值觀。咨詢行業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，解決方案是咨詢公司的產(chǎn)品，而要向客戶提供這樣的產(chǎn)品，智慧和創(chuàng)新是必不可少的。

責(zé)任是我們的核心價值觀。它是我們——仁達方略區(qū)別于其他咨詢機構(gòu)的根本所在。這個責(zé)任首先是對客戶的一份責(zé)任。多數(shù)咨詢機構(gòu)實行項目制，有項目的時候臨時搭建一個小組為客戶服務(wù)，項目結(jié)束就散伙。且不說這種臨時搭建起來的草臺班子所提供出來的咨詢服務(wù)質(zhì)量的低下，售后服務(wù)就無法保證——客戶執(zhí)行階段遇到問題連人都找不到了，而我們一直堅持公司制運作，盡管這樣做成本要高得多，利潤率要低得多；很多咨詢機構(gòu)奉行“金元戰(zhàn)略”，業(yè)務(wù)龐雜，戰(zhàn)略、改制、投資、營銷、ISO9000質(zhì)量認(rèn)證、人力資源、企業(yè)文化、CIS識別系統(tǒng)，只要有合同就做，我們奉行“金丸戰(zhàn)略”，走的是專業(yè)化道路，專注于人力資源和企業(yè)文化領(lǐng)域，不斷在這個“狹窄”的領(lǐng)域投注研究和開發(fā)力量，鍛造自己的核心技術(shù)；有些咨詢機構(gòu)天花亂墜，把自己包裝成包治企業(yè)百病的“神醫(yī)”，我們卻在項目前期通過深度溝通，厘清客戶需求，真實呈現(xiàn)我們能夠為客戶做什么、客戶可以藉此解決什么問題、解決到什么程度，即使這種真實會把送上門的合同推回去也在所不惜，我們稱之為“客戶風(fēng)險釋放”。我們還利用一切可利用的機會比如參與競標(biāo)、講座等“打假”——向客戶講解真正的管理咨詢方法、流程和效果，即使我們沒有最后達成合作意向，企業(yè)卻借此提高了辨別力……

我們這樣做并非唱高調(diào)，而是我們確實認(rèn)為責(zé)任是仁達方略安身立命的根本，我們堅持公司制運作，是因為我們認(rèn)為只有這樣才能提供高質(zhì)量的切合企業(yè)實際情況的可操作性強的個性化解決方案，才能贏得客戶的信任；我們的資源、精力、財力、物力是有限的，只有走專業(yè)化的道路，專注于人力資源和企業(yè)文化領(lǐng)域，才能躋身高端，躋身一流的行列；而堅持客戶風(fēng)險釋放其實也就是釋放我們自己的風(fēng)險——如果客戶因為不了解咨詢，不了解自己將要得到的咨詢產(chǎn)品是什么，而錯誤地簽了合同，當(dāng)他明白過來的時候還是要遷怒于我們，別說項目要擱淺，項目款收不回來，多半還要戴上“欺詐”的帽子，鬧到惡事傳千里、百口莫辯的地步。

責(zé)任的另一層含義是對員工負(fù)責(zé)，只有對員工負(fù)責(zé)，員工才能對客戶負(fù)責(zé)、對公司負(fù)責(zé)。

團隊是我們的目標(biāo)價值觀。我們一直寄希望于建立一支理想的團隊，高知、高效、精誠合作、無堅不摧，但是我們目前還不具備這樣的理想隊伍，我們還在建設(shè)中。

為了表達上的簡潔、明快，我們的附屬價值觀沒有寫進去，但在公司日常運行過程中還是隨處可見的，如不能只提批評性意見，更多地提建設(shè)性意見；對外交往時，特別是點名道姓的時候，只談同行的優(yōu)勢，不談同行的劣勢；崇尚簡單，堅決杜絕公司政治和小團體。

海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)；對提供利潤的消費者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已早不是什么新聞……

從2003年底開始，沃爾瑪這個商業(yè)恐龍受到全球媒體的持續(xù)抨擊，原因是它的低價競爭策略侵害了供應(yīng)商的利益。密歇根大學(xué)政治系副教授Mary.Gallagher接受記者采訪，解釋其間的邏輯聯(lián)系時說，雖然供貨商與沃爾瑪僅是采購關(guān)系，但前者所雇傭工人的過低待遇，與沃爾瑪?shù)摹暗蛢r”策略很有關(guān)系。目前沃爾瑪已經(jīng)沒有自己的工廠，商品都是從全球采購來的，并且一直在世界各地尋找“低價，再低價”的工廠。據(jù)一位為沃爾瑪供貨的企業(yè)管理