成功企業(yè)營銷案例分析

成功企業(yè)營銷案例分析黃太吉：從“煎餅果子”到“外賣”，3年3變?yōu)槟陌悖繒r間定格在2012年7月。定位口領(lǐng)一族的黃太吉，在北京建外 SOHO西區(qū)12號樓一層較為 偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店?；ヂ?lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口，加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡，短短數(shù)月，就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北，讓扎 根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新，都 對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊，特別是“國八條”出臺后，傳統(tǒng)餐飲 業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛月南、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)，甚而四處尋找“靈丹妙藥”，主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口，餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上，并逐漸走向立體化競爭。餐飲業(yè)的主動求變，火了大眾點(diǎn)評、美團(tuán)等團(tuán)購平臺，也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣，在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起“外賣”大旗，攜資木青睞以求一博。煎餅果子從“街邊攤”到“大雅之堂”2012年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫，一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國，所有人趨之若鷲。這種點(diǎn)對而的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷，使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準(zhǔn)把握，以及對廣告設(shè)計的精通 ,對營銷的熟稔，給予了他借助新媒體平臺，以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者 互動的機(jī)會。新奇的餐廳設(shè)計，持續(xù)不斷的話題制造，當(dāng)然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”這當(dāng)然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰(zhàn)略?！凹屣灩印笔屈S太吉的戰(zhàn)略大單品，承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。從自身發(fā)展需求，以及市場多元化的角度出發(fā)，黃太吉開始圍繞 煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣：五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應(yīng)對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局，消費(fèi)者的體驗較差，相比麥當(dāng)勞員工每人每小時5單的業(yè)務(wù)量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。關(guān)鍵是，黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。TOC\o"1-5"\h\z赫暢開始拋掉對標(biāo)的麥當(dāng)勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多 樣化下的多品牌運(yùn)作，而這較能獲得資本的青睞。于是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿 的形式，將商圈人流一網(wǎng)打盡。2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：“從 來”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先 生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù)，短短 一年多時間，連鎖發(fā)展40多家。潮水退去方知誰在裸泳，幾個月后，餐飲形式突變，投資熱逐漸 降溫，黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。不是事與愿違，而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，餐飲也 不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求，而食物的第一鐵律就 是“好吃”。以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板，而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。長板越長，短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對 其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而，名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次 不愿意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。黃太吉公布投身“外賣”那天，宣告了它徹底走下神壇。赫暢難解“多品牌矩陣”下的困局“我確實(shí)敗了?！焙諘吃_承認(rèn)之前的黃太吉己經(jīng)成為過往。TOC\o"1-5"\h\z黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號，卻并不能將產(chǎn)品做到極致，而是更 多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。但僅這一點(diǎn)，也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王，有大量資 金支撐的黃太吉，有的是時間和實(shí)力提升產(chǎn)品?？上У氖?，此時它卻又走向了多品牌運(yùn)營之路。作為一個新崛起 的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實(shí)現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略，黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長。但消費(fèi)者對黃太吉的認(rèn)知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運(yùn)營，讓消費(fèi)者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建 立起來的品牌認(rèn)知。TOC\o"1-5"\h\z從黃太吉的擴(kuò)張角度看，多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯，這也 許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機(jī)可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進(jìn)，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。赫暢一直對外念叨，“產(chǎn)品二制造 +認(rèn)知”，事實(shí)是，黃太吉眼花 繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢？如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合，或許黃太吉不會 這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號，卻行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯,但只是一味地玩概念，消費(fèi)者就一定會拋棄你。平臺戰(zhàn)略：“黃太吉外賣”要去向何方？這次重生，黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板，選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺：開放中央廚房一吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作一在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工一集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。這種以供應(yīng)鏈為入口的模式，背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成木結(jié)構(gòu)：利用外賣送餐，破解傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)一餐廳場景，以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心，形成工廠集中生產(chǎn) 模式，并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊，進(jìn)行 3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。相比百度、美團(tuán)外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美 團(tuán)等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差，也 解決不了餐飲企業(yè)場景成木太高的問題，而且場景還在移動化過程中。黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn)：品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問題，黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做 增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能，而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。理論上，善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會的赫暢又找到了一個市場風(fēng)口，目前己經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上，如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈 雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作，借用它們的平臺資源，形成立體的入口。然而，另一個困難又?jǐn)[在了赫暢面前，配送團(tuán)隊的高成木和效率要求，以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的 ?如果力有不逮，他是否找到了能 與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊？一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神，仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。在不確定的時代，我們需要讓改變發(fā)生。名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴(kuò)張邏輯28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……在這個實(shí)體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速 度和業(yè)績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點(diǎn)的時間里，名創(chuàng)優(yōu)品己經(jīng)開了1400多家店面。相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊(yùn)藏的含義：一家誕生才 2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多店，而且 還是200多平方米的百貨店？以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是 如何解決的?如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負(fù)而影響？名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店而的 ?為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣， 擴(kuò)張越快、死得越快？名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”？它的瓶頸又在哪？極簡主義的勝利關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造;從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利；從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。這種極簡主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。設(shè)計極簡商品極簡目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU（單品數(shù)量）大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大 的挑戰(zhàn)。怎么辦？極簡！具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。這樣做有幾個好處： 1?款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本;2.數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家;3.在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。但是，這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設(shè)計帶來了極大的挑戰(zhàn)，設(shè) 計師和買手們必須憑著自己頷銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品（趨勢）中選擇或設(shè)計最有可能暢銷的款式。而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業(yè)績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉(zhuǎn)率。以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細(xì)分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動銷率在 86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設(shè) 計的零售制造商來說，這是一個相當(dāng)不錯的成績。為了保證這 3000多個單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人 葉國富對陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設(shè)計出800多款單品,從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會，己成為葉國富日常工作中最重要的工作。名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到？葉國富給出這樣的答案：名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊常年浸染在小百貨領(lǐng)域，每個人分管幾個行業(yè),整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道，己經(jīng)有了非常好的市場感覺，選起品來其實(shí)并沒有想象的那么難；我們的設(shè)計師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一設(shè)計哲學(xué)和設(shè)計思路。陳引榷個人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品,經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，大多數(shù)設(shè)計更像是一個流水線上的技術(shù)活兒,而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點(diǎn)像好萊塢的電影工業(yè)一樣；名創(chuàng)優(yōu)品有著強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，全球上千個一流供應(yīng)商，本 身也有強(qiáng)大的設(shè)計能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應(yīng)商一起打造明星單品。服務(wù)極簡我們知道，相比于商品、SI（店面識別）等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個麻煩：人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的，而且需要 時間；在連鎖擴(kuò)張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題， 嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。所以，我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)奏漆”火鍋，就完全采用 自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。為了進(jìn)一步簡化服務(wù)，在陳列商品時，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標(biāo)識牌上詳細(xì)展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務(wù)，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁?以平均200平方米的店為例，配置 15個員工，其中店長 1名，店員14名，兩班倒。店員主要做 3件事：陳列，把商品按要求擺放整齊；衛(wèi)生，保持店而的整潔；防盜，保證貨品的安全。你覺得這種店員好找嗎？所以，對于其他連鎖企業(yè)來說 ，1400家店、2萬店員是一個沉重 的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。至于店長，名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底，加上并不復(fù)雜的店而管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。從50億元到100億元：哪來的底氣 1年業(yè)績翻倍？2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻(xiàn)了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2016年實(shí)現(xiàn)100億元銷售額。在店而數(shù)量不可能再成倍增長的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信 心在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻倍？根據(jù)銷售額二店面數(shù)量 X單店銷售額的基本公式，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻倍，無非兩個路徑：加速開店;提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是,選擇重點(diǎn)品類，做深做大。加速開店目前，名創(chuàng)優(yōu)品己有 1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有 50多家店，迪拜有 20多家店，其他的店則分布在世界各地。根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2016年底，國內(nèi)的店而數(shù)量將達(dá)到1800家，基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點(diǎn)。做深品類在兩年多的門店運(yùn)營中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點(diǎn)的時間，全球賣了超過1億支。這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預(yù)期是 3年內(nèi)，僅香水一個品類賣到100億元