企業(yè)信息化中的決策問題研究

164/166目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章緒論 1第一節(jié)論文講明 1第二節(jié)信息化的歷史 4第三節(jié)相關(guān)理論回憶 6第四節(jié)國內(nèi)信息化投資建設(shè)現(xiàn)狀 13第二章企業(yè)信息化前提條件及現(xiàn)狀分析 19第一節(jié)前提條件 21第二節(jié)戰(zhàn)略層面 26第三節(jié)企業(yè)現(xiàn)狀 30第三章企業(yè)信息化的打算安排 34第一節(jié)資源安排 34第二節(jié)項目打算 39第三節(jié)關(guān)于信息系統(tǒng)的要求 45第四章企業(yè)信息化實施運行模式的抉擇 50第一節(jié)流程再造 50第二節(jié)實施系統(tǒng)的選擇 52第三節(jié)處理不同系統(tǒng)的關(guān)系 56第四節(jié)企業(yè)信息化評估 59第五節(jié)實施結(jié)束后系統(tǒng)的穩(wěn)定持續(xù)運行 61第五章個案分析 64第一節(jié)公司介紹 64第二節(jié)信息化關(guān)鍵因素決策分析 65第三節(jié)信息化最終效果分析 68第一章緒論第一節(jié)論文講明一、研究背景和動機信息化,英文使用ApplicationofInformationTechnology來進行描述。二十世紀七十年代以來，隨著電子計算機和網(wǎng)絡(luò)的進展，信息化得以迅速的應(yīng)用。特不是經(jīng)濟全球化的趨勢下，越來越多的企業(yè)開始將信息化作為提高效率，降低成本，提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量，靈活應(yīng)變外界因素的一種方式。我國近幾年來在信息化方面也專門重視，國家的“十五規(guī)劃”中明確指出：以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)的跨越進展。在第十個五年打算的十個專項規(guī)劃中專為信息化設(shè)立了一項，名為《國民經(jīng)濟和社會進展第十個五年打算信息化重點專項規(guī)劃》，其中界定了信息化的內(nèi)涵，指出“信息化是以信息技術(shù)廣泛應(yīng)用為主導(dǎo)，信息資源為核心，信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，信息產(chǎn)業(yè)為支撐，信息人才為依托，法規(guī)、政策、標準為保障的綜合體系”。認為“信息化正在推進一場深刻的全球產(chǎn)業(yè)革命”，“信息化是國際競爭的焦點”，在當前形勢下，“信息化仍是促進世界經(jīng)濟進展的重要推動力”，指出“推進信息化是我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的重大戰(zhàn)略舉措”。信息化與工業(yè)化的進一步緊密結(jié)合，使人類社會生產(chǎn)力得到空前釋放和提高，信息化正在超越傳統(tǒng)的經(jīng)濟形態(tài)，推動世界經(jīng)濟加速進展。因此，信息化關(guān)系到經(jīng)濟、社會、文化、政治和國家安全的全局，已成為以后進展的戰(zhàn)略至高點。信息化水平是衡量一個國家和地區(qū)的國際競爭力、現(xiàn)代化程度、綜合國力和經(jīng)濟成長能力的重要標志?！?】中國國家進展打算委員會【1】中國國家進展打算委員會，《國民經(jīng)濟和社會進展第十個五年打算信息化重點專項規(guī)劃》然而要去實現(xiàn)信息化成本專門高。單獨資金一項，假如實施比較大的一些系統(tǒng)，數(shù)目也是專門驚人的。況且，那個地點不僅包括資金還有人員的投入，企業(yè)的職工同意上的問題，企業(yè)流程上的變革，業(yè)務(wù)上的阻礙等等，企業(yè)為此要冒比較大的風(fēng)險。因此，信息化關(guān)于企業(yè)來講是個專門重大的決定。然而，在國內(nèi)的信息化熱潮中真正能夠成功實施信息化的企業(yè)專門少，能利用信息化提高企業(yè)的核心競爭力以及促進戰(zhàn)略的例子就更少了。這是由于企業(yè)對自己的自身條件并不清晰，對自己要什么并不清晰，對信息化是什么并不清晰，對如何去實現(xiàn)信息化也不清晰。做正確的情況比只是正確的做事更重要。錯誤的決策是最危險的。假如能夠在項目籌劃時期就對這些因素作出周全和慎重考慮，做出正確選擇是能夠幸免后期巨大的白費。此外，信息化實施的成功，并不代表企業(yè)信息化的成功，真正信息化的成功是要求企業(yè)的信息系統(tǒng)能夠準確平穩(wěn)持續(xù)的運行下去，同時能真正對企業(yè)的戰(zhàn)略運行起到推動作用。信息化本身并不是企業(yè)的戰(zhàn)略目的，只是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的一種手段。本論文的動機是希望能對企業(yè)進行信息化要緊是對系統(tǒng)的選擇以及實施和運行方面決策時要考慮的諸多方面進行研究，從而在開始信息化項目決策之初，選擇一個適合企業(yè)本身的方式方法。二、研究目的每個企業(yè)在實施企業(yè)信息化的時候，都會遇到不同的問題，并沒有一個能夠做參考的模板。況且，實施信息化不僅涉及企業(yè)內(nèi)部問題，還有外部的市場，競爭，政府政策等專門多因素，因此一定要對各個關(guān)鍵因素有正確，詳細的了解，才能制定一個最合適的策略。本論文希望通過對信息化策略和實施流程的方式方法的研究，對信息化成功所需要考慮的關(guān)鍵因素進行分析，期望能夠梳理出進行信息化所應(yīng)該考慮的關(guān)鍵因素，進而取的信息化的成功。下面是本論文的兩個比較要緊的目的:1.企業(yè)對自己有正確的認識，同時依照自己的情況合理的選擇自己企業(yè)信息化的方式。建立策略分析模型。2.信息化實施與實施后續(xù)的工作，以及如何才能使信息化的成功與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。三、研究方法本論文采納文獻探討，模型匯總，分析以及實例分析的研究方法以相關(guān)文獻的回憶以及本文作者在信息化方面的經(jīng)驗為基礎(chǔ)，探討信息化選擇，實施有關(guān)的各種因素，并歸納整合出一個研究框架，理清了研究的構(gòu)架后再依照其推論出企業(yè)在選擇，實施信息化的目標下，能夠遵循的策略及其相關(guān)問題。本研究以制造業(yè)為主，以某制造廠商為個案，以及其他一些企業(yè)的案例為輔助，對本研究成果在企業(yè)實務(wù)中的進行驗證。1.文獻探討閱讀與企業(yè)信息化有關(guān)的書籍，期刊，相關(guān)的碩士論文以及網(wǎng)站上的文章，尤其是和決策，實施方面有關(guān)的內(nèi)容。同時也對戰(zhàn)略及其他方面的書籍進行了一些閱讀，以便作些更深入的了解。2.模型匯總與分析依照理論探討的結(jié)果以及自己以往在企業(yè)信息化上面的經(jīng)驗，通過歸納總結(jié)，以模型的方式提出對選型決策方面的分析和見解。同時分析在實施中要面臨的一些比較重要的選擇。3.實例分析搜集有關(guān)信息化方面的實例，進行分析。案例中包括其他人的案例總結(jié)以及自己在以往實施信息化過程中的經(jīng)驗。四、論文研究框架有關(guān)信息化方面的問題比較龐雜，信息化處于進展過程中，同時并沒有成型的理論來支持，更多的是一些學(xué)者發(fā)表的文章。本文作者致力于從眾多的有關(guān)資料加以總結(jié)，并依照作者多年來信息化項目方面的經(jīng)驗就信息化常見問題進行論述。探討如何才能更好的選擇信息化方式來幸免失敗。論文框架圖如下:信息化相關(guān)理論信息化相關(guān)理論背景和研究動機依照統(tǒng)計報告，進行整體現(xiàn)狀分析提出信息化成功流程模型實際案例分析對前提條件和企業(yè)現(xiàn)狀進行分析講明對打算安排進行分析講明對實施模式相關(guān)問題進行分析講明結(jié)論 第二節(jié)信息化的歷史國家“十五”專項規(guī)劃中所定義的信息化是廣義上的，對應(yīng)到企業(yè)本身表現(xiàn)為專門具體的信息化系統(tǒng)的項目。有的學(xué)者是這么定義企業(yè)信息化的，即挖掘先進的治理理念，應(yīng)用先進的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、治理，及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)（戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層）提供準確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便對需求做出迅速的反應(yīng)，其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”【1】李翔，【1】李翔，企業(yè)信息化系列——定義篇，..e-workers.\ewkArticles/Category13/Article5547.htm，2002在六十年代往常，計算機就差不多在國外被一些大公司利用，通常是一些大型機或者中型機，比較昂貴。所做的工作也是數(shù)據(jù)處理方面的工作。然而真正得以大規(guī)模的應(yīng)用是六十年代以后，隨著計算機價格的逐步降低。一些UNIX小型機開始進入企業(yè)，當時的市場依舊普遍為產(chǎn)品供應(yīng)導(dǎo)向，為了使生產(chǎn)能夠持續(xù)，以及在降低成本方面的考慮，物料需求規(guī)劃(MRP)開始有了進展，后來在物料需求規(guī)劃的基礎(chǔ)上又進展了MRPII。八十年代開始，強調(diào)成本，質(zhì)量，及供應(yīng)的及時性，也就產(chǎn)生了JustInTime(JIT)和全面質(zhì)量操縱(TQC)?，F(xiàn)在個人電腦的普及和服務(wù)器/客戶端模式的日漸成熟，更多的企業(yè)甚至一些小企業(yè)也開始把信息化提到了日程上來。到了九十年代，強調(diào)銷售，生成，物料和財務(wù)等內(nèi)部資源整合利用，進展了企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(ERP)，這也是目前專門多企業(yè)競相實施的系統(tǒng)。企業(yè)信息化的模式也從開始單純的數(shù)據(jù)處理進展到業(yè)務(wù)流程方面的輔助，乃至對企業(yè)的決策起到輔助的作用。近幾年，一些新的理念開始為大伙兒所同意，比如客戶關(guān)系治理(CRM)，供應(yīng)鏈治理(SCM)然而有些觀點認為這些新的理念能夠和ERP整合，從整個供應(yīng)鏈的范圍進行治理，成為擴展的ERP系統(tǒng)(ExtendedERP)。國內(nèi)則籠統(tǒng)稱為信息系統(tǒng)（InformationSystem），那個定義體現(xiàn)了比較廣義的信息系統(tǒng)，特不是往常大多自己開發(fā)的情況下。最近十年來才慢慢的開始使用上述的講法，并沒有真正意義上的標準，同時這類信息化方面的技術(shù)、理論還在進展中，那個地點只是采納比較常用的一些方式來講明。擴展的ERP(ExtendedERP)更加符合現(xiàn)代供應(yīng)鏈治理的理念，即強調(diào)合作和提高渠道效率。傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)要緊包含財務(wù)及成本治理、人事治理、采購庫存治理、生產(chǎn)打算及治理、銷售分銷治理、服務(wù)治理等。而eERP系統(tǒng)在此基礎(chǔ)上擴展了客戶關(guān)系治理、營銷治理、跨企業(yè)物流網(wǎng)絡(luò)治理、產(chǎn)品生命周期治理等。目前那個名詞還沒有廣泛的被采納，就本文作者的觀點，ERP本身由于重點局限在企業(yè)內(nèi)部，而面對目前日益激烈的商業(yè)環(huán)境未免力有不逮，怎么講商業(yè)環(huán)境也在不斷的變化著。而將SCM和CRM整合后就能夠從更高的一個層面考慮問題，從整個價值鏈進行治理，有利于新時期下的企業(yè)進展。圖1.1表明了這些關(guān)系：Payroll(薪資)Payroll(薪資)GL總帳會計AR應(yīng)收帳款A(yù)P應(yīng)付帳款MRP物料需求規(guī)劃EDI電子數(shù)據(jù)交換HR人力資源規(guī)劃MRPII制造資源規(guī)劃Distribution配銷Scheduling安排Planning打算FMIS財務(wù)系統(tǒng)ERP企業(yè)資源規(guī)劃SCM供應(yīng)鏈治理SFA銷售自動化CRM客戶關(guān)系治理E-commerce電子商務(wù)E-businessESCM延伸型供應(yīng)鏈治理EERP延伸型企業(yè)資源規(guī)劃1970198019902000圖1.1企業(yè)運用系統(tǒng)進展趨勢資料來源:RaviKalakotaandMarciaRobinson，e-BusinessRoadmapforsuccess，AnimprintofaddisonWesleyLongman，Inc，1999，P34第三節(jié)相關(guān)理論回憶一、企業(yè)戰(zhàn)略的作用企業(yè)戰(zhàn)略和長期績效息息相關(guān)。成功的企業(yè)依照環(huán)境的需求，量身定制企業(yè)的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)和流程，同時善于用其核心競爭力與技能以取得競爭優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略要面對目前和潛在顧客競爭深入探討，以便了解市場的進展和競爭，及以后可能的變化趨勢。吳思華認為戰(zhàn)略是企業(yè)決策者或經(jīng)營治理層面對以后進展所勾勒出的整體藍圖【1】吳思華著，《策略九講》，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，P4，2002年1】。如圖1.2所示:【1】吳思華著，《策略九講》，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，P4，2002年形成形成生存利基競爭優(yōu)勢資源投入經(jīng)營活動強化吸引執(zhí)行指導(dǎo)推動建立界定戰(zhàn)略圖1.2企業(yè)營運循環(huán)資料來源:吳思華著，《策略九講》，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，P4，2002年王迎軍認為企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系構(gòu)成了整個戰(zhàn)略的主線。有些經(jīng)歷了過度擴張，由于經(jīng)營領(lǐng)域過于分散而陷入困境的企業(yè)可能希望收縮經(jīng)營范圍，另外一些順利成長的企業(yè)可能把它的進展標尺瞄準向更高的目標，這些僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。不管為實現(xiàn)哪一種意圖，企業(yè)都需要一定的有形和無形的資源。當圍繞這些資源所形成的競爭優(yōu)勢使企業(yè)能夠把握機遇、防范威脅時，企業(yè)就建立起了與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，正是指在競爭與進展的環(huán)境中，企業(yè)為重新建立或強化這種適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案，它指明了通過哪些內(nèi)部改造來擴充必須的資源，以確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)?！?】【1】王迎軍著，戰(zhàn)略治理課程講義，南開大學(xué)國際商學(xué)院，P2，2002年通過那個整體的描述，戰(zhàn)略至少能夠顯示以下四方面意義:1.評估并界定企業(yè)的生存利基。2.建立并維持企業(yè)不敗的競爭優(yōu)勢。3.達成企業(yè)目標的經(jīng)營活動。4.形成內(nèi)部資源分配過程的指導(dǎo)原則。波特所提出的一般性戰(zhàn)略可分為成本領(lǐng)先，差異化以及集中化戰(zhàn)略三項，【2】[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭戰(zhàn)略》，北京：華夏出版社，P38，1997年2】【2】[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭戰(zhàn)略》，北京：華夏出版社，P38，1997年差異化差異化成本領(lǐng)先集中化顧客感受的獨特性低成本定位整個產(chǎn)業(yè)面只針對特不的細分市場圖1.3一般性戰(zhàn)略資料來源:[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭戰(zhàn)略》，北京：華夏出版社，P38，1997年成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以降低各項活動成本作為企業(yè)的追求目標，但各項成本的降低必須與服務(wù)及品質(zhì)等因素共同考慮。差異化戰(zhàn)略藉由產(chǎn)品或服務(wù)建立在整體產(chǎn)業(yè)上與競爭對手間的差異，使顧客覺得企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)使相當具有獨特性而情愿同意或購買。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略追求的是在特定的目標市場上，找到企業(yè)生存的基礎(chǔ)。至于集中化戰(zhàn)略它是專供某一個比較有優(yōu)勢的市場，可能他的成本沒有最低，也沒有專門明確的差異化，然而他卻在一個比較窄的戰(zhàn)略對象上以更高的頻率，更好的效果服務(wù)。那個戰(zhàn)略能夠同時配合成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略一起推行。二、價值鏈整合價值鏈的目的是提供企業(yè)以組織活動為分析基礎(chǔ)的信息科技戰(zhàn)略運用模式。此模式將企業(yè)的經(jīng)營活動以性質(zhì)不同區(qū)分成要緊活動及支援活動兩大類。所謂要緊活動是指產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。支持活動指以支持要緊活動及提供企業(yè)整體功能為主。麥克爾.波特認為商品價值是經(jīng)由這些活動相互配合而逐漸增加。因此每個活動也稱為價值活動，而每個價值均應(yīng)用適當?shù)男畔⒖萍肌＝?jīng)由價值活動彼此間的連接與協(xié)調(diào)，將可為企業(yè)帶來最佳的整體效益。PorterMPorterM.E.andV.E.Millar，HowInformationGivesYouCompetitiveAdvantage，HarvardBusinessReview，pp.149-160.，July-August1985在整個企業(yè)的價值鏈分析中，有兩項最要緊的重點，其一是致力減少每個價值活動的成本，另一個是為產(chǎn)品或服務(wù)制造價值。此外，價值鏈也會擴展與上游的供應(yīng)商、下游的渠道、最終的購買者連接而形成完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系。企業(yè)與供應(yīng)商之間順暢的連接有助于低成本戰(zhàn)略的執(zhí)行，而企業(yè)與購買者間的連接有助于差異化的產(chǎn)生。經(jīng)由價值鏈分析，企業(yè)能夠了解在整個價值鏈制造過程中該如何應(yīng)用機會以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。在價值鏈轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)時代下，因為顧客端的力量增強，因此企業(yè)必須要將顧客放在第一個考慮的地位，企業(yè)才能有實質(zhì)的受益。因此，整合的價值鏈差不多上應(yīng)由顧客端的需求開始，溝通整個價值鏈上參與的企業(yè)和個人，達成無解縫的交易關(guān)系。整合的價值鏈如圖1.4所示。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)顧客網(wǎng)絡(luò)企業(yè)內(nèi)部差不多構(gòu)架企業(yè)流程整合信息系統(tǒng)整合圖1.4整合的價值鏈資料來源:DeiseM.V.，C.Nowikow，P.KingandA.Wright，Executive’sGuidetoE-BusinessFromTacticstoStrategy，JohnWiley&SonsInc.，P65，，2000三、企業(yè)信息化效益波特曾講過“所謂的新經(jīng)濟只是是舊經(jīng)濟加上新的網(wǎng)絡(luò)科技而已，企業(yè)的差不多面并沒有改變，一切依舊要回歸到獲利考慮上”。從另一個角度考慮確實是企業(yè)信息化是以后企業(yè)成功的條件之一。依照普華永道治理顧問公司所指出，企業(yè)運用信息科技構(gòu)建“信息化企業(yè)”能夠帶來八大效益【1】丁惠【1】丁惠21，建立緊密的客戶關(guān)系(BuildCustomerLoyalty)取得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位(AchieveMarketLeadership)提升企業(yè)流程的運作效率(OptimizeBusinessProcess)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新(CreateNewProducts&Services)進軍新市場(ReachNewMarket)強化組織人力素養(yǎng)(EnhanceHumanCapital)掌握技術(shù)應(yīng)用能力(HarnessTechnology)與合作伙伴建立互信互助的關(guān)系(CreateTrust:ManageRisk&Compliance)企業(yè)信息化要緊目的是在于增加顧客的附加價值，并透過供應(yīng)商與企業(yè)職員的協(xié)力來完成，也確實是通過整合組織內(nèi)部的流程以及整體的供應(yīng)鏈上下游體系提供顧客更有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，制造整個體現(xiàn)的價值鏈。四、信息化打算擬定過程企業(yè)必須擬定信息化的進展戰(zhàn)略，以作為企業(yè)信息化的愿景規(guī)劃。在面對快速變遷的競爭環(huán)境下，假如沒有明確的進展戰(zhàn)略，企業(yè)進行信息化時就沒有方向性，將會使企業(yè)無法因?qū)ψ兓?，而消逝在信息化的浪潮中。信息化企業(yè)的經(jīng)營模式并無正式規(guī)范，每個企業(yè)都能夠找到獨特的經(jīng)營模式。特不使通過網(wǎng)絡(luò)科技及其衍生出的新經(jīng)濟時代，以及提供不計其數(shù)的商機，并制造出不同于以往的信息化企業(yè)經(jīng)營模式。因此，企業(yè)信息化必須從戰(zhàn)略制定開始，找出企業(yè)的經(jīng)營方向與模式。評估現(xiàn)有績效評估現(xiàn)有績效使命愿景目標目的環(huán)境分析經(jīng)濟社會文化科技政治機會與威脅產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競爭競爭分析和定位公司分析結(jié)構(gòu)資源流程職員文化強勢與弱勢SWOT分析戰(zhàn)略選項評估資源需求風(fēng)險/酬勞執(zhí)行站在哪一點上往何處去如何才能到達圖1.5戰(zhàn)略制定流程資料來源:Dekluyver著，Strategicthinking:anexecutiveperspective，PrenticeHall出版社，P35，2000年Kluyver提出的戰(zhàn)略制定流程，如圖1.5所示，認為企業(yè)必須先了解自己所擁有的核心競爭力，以及所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境位置，利用SWOT分析模式完全檢視目前狀況，要對企業(yè)運營所在地的社會政治，經(jīng)濟，法律，科技環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的機會和威脅，以及企業(yè)內(nèi)部強勢和弱勢種種作詳盡分析之后，依照企業(yè)以后的進展方向，以及企業(yè)目前的競爭定位并配合以后環(huán)境和競爭趨勢，擬定企業(yè)進展戰(zhàn)略，進而擬定企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行方案。其中，識不現(xiàn)有組織技能與戰(zhàn)略進展所需能力間的落差，建立核心競爭力，以及找出企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略描述的關(guān)鍵成功因素，是最重要的工作?！?】Dekluyver【1】Dekluyver著Strategicthinking:anexecutiveperspective，PrenticeHall出版社，P35，2000年當企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略，通過信息化的手段有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。信息化的分析要從企業(yè)戰(zhàn)略的分析入手，對應(yīng)戰(zhàn)略分析中的各個方面作出相應(yīng)的措施。Jarvenpaa與Tiller認為企業(yè)信息化的戰(zhàn)略需要整合信息科技戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略及因應(yīng)政策層面的戰(zhàn)略，以擬定企業(yè)執(zhí)行信息化的整體戰(zhàn)略【2】JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249.【2】JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249.，1999應(yīng)對政策的戰(zhàn)略應(yīng)對政策的戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略信息科技戰(zhàn)略整體目標圖1.6企業(yè)整體化戰(zhàn)略概念資料來源:JarvenpaaS.L.andE.H.Tiller，Integrationmarket，technology，andpolicyopportunitiesine-businessstrategy，JournalofStrategicInformationSystems，Vol.8，September，p.235-249，1999吳明璋等提出企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略擬定過程，分成九個步驟【3】呂建成，【3】呂建成，“企業(yè)電子化策略方案評選之研究”，臺灣，大葉大學(xué)，碩士論文，2002分析環(huán)境趨勢。指出產(chǎn)業(yè)版圖之中價值和戰(zhàn)略方向。進展與描述可能的價值定位。了解企業(yè)本身的資源能力。確認價值定位，并轉(zhuǎn)化為電子商務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)。依照企業(yè)戰(zhàn)略與價值定位設(shè)計商業(yè)模式。確認獲利來源與財務(wù)試算。搜尋電子商務(wù)化的作業(yè)系統(tǒng)平臺和電子工具。展開營運模式與營運流程設(shè)計。Craig與Jutla提出企業(yè)信息化的策略規(guī)劃過程如下【1】CraigJ.andD.Jutla，e-BusinessReadiness:A【1】CraigJ.andD.Jutla，e-BusinessReadiness:ACustomer-FocusedFramework，AddisonWesley，P125，2000評估企業(yè)目前定位。詳細列出現(xiàn)在組織，企業(yè)及功能上的戰(zhàn)略。找出企業(yè)轉(zhuǎn)型成信息化企業(yè)的機會。將列出的機會排序，以決定企業(yè)最明顯的切入機會點。評估產(chǎn)業(yè)和市場偏好。找出顧客、企業(yè)、政府、伙伴與社群間流程的重要性。上述目標流程內(nèi)容的檢測。排序企業(yè)各流程間的力量。詳列企業(yè)的核心競爭力。找出執(zhí)行信息化時，現(xiàn)有組織技能與戰(zhàn)略進展所需的能力落差，以及困難和障礙。依據(jù)之前的步驟形成信息化的規(guī)劃與執(zhí)行步驟。Harmon等人提出企業(yè)信息化的戰(zhàn)略制定流程是一種循環(huán)的戰(zhàn)略制定流程。為了應(yīng)對目前的快速變動的經(jīng)濟時代，企業(yè)的信息化戰(zhàn)略制定流程也應(yīng)具有彈性，以便應(yīng)付不時變動的大環(huán)境。循環(huán)式的企業(yè)信息化策略流程包含環(huán)境的變化、評估，企業(yè)的強勢與弱勢，制造信息化企業(yè)策略，制造企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型打算方案，實施執(zhí)行等五個步驟?！?】【2】HarmonP.，M.RosenandM.Guttman，DevelopingE-BusinessSystemsandArchitectures:AManager’sGuide，MorganKaufmannPublishers，P94，2001上述學(xué)者強調(diào)了信息化與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系以及信息化本身預(yù)備分析的重要性。大多數(shù)企業(yè)在實施信息化的時候經(jīng)歷的挫折事實上差不多上在這些方面的工作沒有做好。第四節(jié)國內(nèi)信息化投資建設(shè)現(xiàn)狀國內(nèi)在信息化方面的起步相較國外要晚專門多，好處是能夠借鑒國外的經(jīng)驗，從一個比較高的起點開始。然而由于某些緣故，國內(nèi)的信息化并沒有吸取國外的教訓(xùn)，相反在某些方面面臨著專門多的問題。下面用一些宏觀的統(tǒng)計方面的數(shù)據(jù)來講明一下國內(nèi)實施信息化的現(xiàn)狀。國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心的統(tǒng)計報告國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心于2001年對520戶國家重點企業(yè)和地點骨干企業(yè)的信息化狀況進行了問卷調(diào)查，這些企業(yè)戶數(shù)在全部企業(yè)中所占比重盡管不高，但其資產(chǎn)、銷售、利潤卻占有相當比重。這些企業(yè)的信息化建設(shè)狀況，一定程度上反映了我國企業(yè)信息化建設(shè)和“十五”趨勢，下面將列舉那個調(diào)查的某些結(jié)果?！?】【1】國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心，“全國企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀調(diào)查報告”，.cio.enet../article/20020300/20020300202832_1.xml，2001,1.財務(wù)治理信息系統(tǒng)此類系統(tǒng)屬于基礎(chǔ)性治理系統(tǒng)范疇之內(nèi)。但由于財務(wù)治理是企業(yè)治理的重點，是企業(yè)治理信息化的核心，是企業(yè)特不是各級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點，因此這次對企業(yè)財務(wù)治理信息化做了專門調(diào)查。在被調(diào)查的638戶企業(yè)中，84.3%的企業(yè)全部或部分實現(xiàn)了財務(wù)科目編碼，且其中57.5%的企業(yè)科目編碼符合國家和國際編碼標準；401戶企業(yè)建立了財務(wù)治理信息系統(tǒng)，占總數(shù)的62.9%。資金投入為4.1億元，其中硬件投入2.8億元，軟件產(chǎn)品及開發(fā)費投入1.31億元，其中開發(fā)費為3201.1萬元；355戶企業(yè)購置了財務(wù)治理軟件，46戶企業(yè)自己開發(fā)了財務(wù)治理軟件。軟件產(chǎn)品選型差不多差不多上國內(nèi)開發(fā)的軟件系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)治理信息系統(tǒng)運行效果調(diào)查顯示：專門中意的46戶，中意的320戶，不中意的12戶。2.綜合性治理信息系統(tǒng)表1.1綜合性治理信息系統(tǒng)總投入和建設(shè)現(xiàn)狀已投入總額建設(shè)現(xiàn)狀86331.2萬元差不多實現(xiàn)部分實現(xiàn)未著手未知30戶196戶285戶127戶資料來源:國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心2001的統(tǒng)計報告表1.1顯示，有36%的企業(yè)全部或部分實現(xiàn)了ERP、CIMS等綜合性治理信息系統(tǒng)，合計投入8.6億元，其中石化、電子、機械、石油等行業(yè)合計投入4.1億元，有50%以上企業(yè)全部或部分實現(xiàn)。3.企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)模式表1.2企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)模式自行開發(fā)托付專業(yè)公司開發(fā)合作開發(fā)未知30937030063資料來源:國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心2001的統(tǒng)計報告表1.2顯示，被調(diào)查企業(yè)中35%的企業(yè)選擇托付專業(yè)公司開發(fā)的企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)模式，29%的企業(yè)選擇合作開發(fā)模式，30%的企業(yè)進行自行開發(fā)。4.信息化投入總體情況(萬元)表1.3信息化投入信息化投入總額形成固定資產(chǎn)硬件投入軟件投入網(wǎng)站建設(shè)，維護咨詢費開發(fā)費236205.75156196.3115572.1353339.724889.099734.2422240.51資料來源:國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心2001的統(tǒng)計報告依照表1.3，2000年有638戶企業(yè)信息化總投入23.6億元，戶均投入370.2萬元，比前五年平均水平增長8.2%。2000年是“企業(yè)信息化工程”和“企業(yè)上網(wǎng)”年，因此在一定程度上推動了企業(yè)信息化的增長及IT產(chǎn)品采購的相應(yīng)增加。2000年度戶均投入列前五位的企業(yè)投入分不達到3.7億元、2億元、1.7億元、1.5億元和0.8億元；投入列前五位的行業(yè)是石化（3.7億元）、電子（3.6億元）、冶金（2.7億元）、外貿(mào)（2.2億元）和電力（1.5億元）；戶均投入列前五位的行業(yè)是：石化（9185萬元）、外貿(mào)（2038萬元）、石油（1436萬元）、航空（956萬元）和電子（951萬元）。按企業(yè)規(guī)模分析：大型企業(yè)的信息化投入占當年銷售收入的0.15%，占固定資產(chǎn)投入的0.66%，而特大型企業(yè)信息化投入分不占0.08%和0.20%，講明大型企業(yè)信息化投入高于特大型企業(yè)；從企業(yè)經(jīng)濟類型看，國有及國有控股企業(yè)的信息化投入比率低于其他企業(yè)。5.企業(yè)對信息化效果的中意度表1.4中意程度中意較中意不中意未知37331166104資料來源:國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心2001的統(tǒng)計報告二、CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告另外CCW

Research2001年對全國25省市的百余家大型企業(yè)信息化建設(shè)現(xiàn)狀和進展趨勢進行了深入的調(diào)查研究。調(diào)查涉及的企業(yè)包含制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，制造業(yè)中包含醫(yī)藥、輕工、家電、汽車、煙草、紡織、航空、機電等多個離散型制造行業(yè)以及化工、冶金、水泥等多個連續(xù)型制造行業(yè)；服務(wù)業(yè)包含銀行、證券、保險、電信、郵政、貿(mào)易、旅游等各類服務(wù)性行業(yè)，下面將就某些調(diào)查結(jié)果進行講明CCWResearch，“圖解中國"企業(yè)信息化CCWResearch，“圖解中國"企業(yè)信息化‘現(xiàn)狀‘”，./article/article/2816.html，2001年1.大型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀我國大型企業(yè)信息化各系統(tǒng)建設(shè)狀況是：92.5%的建設(shè)了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)；76.3%的建設(shè)了財務(wù)治理軟件；73.8%的建設(shè)了企業(yè)外部網(wǎng)站；36.5%的建設(shè)了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)；28.8%的建設(shè)了Call

Center（客服中心）系統(tǒng)；20%的建設(shè)了制造治理系統(tǒng)；12.5%的建設(shè)了CRM(客戶關(guān)系治理)系統(tǒng)；11.3%的建設(shè)了SCM（供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)）。如圖1.7所示：圖1.7大型企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)現(xiàn)狀資料來源:CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告2.ERP覆蓋率

ERP覆蓋率指ERP實際開通的子公司數(shù)量

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ERP應(yīng)該開通的子公司數(shù)量。ERP覆蓋率平均約為36.51%。如圖1.8所示。圖1.8ERP普及率分布狀況資料來源:CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告企業(yè)反映造成ERP覆蓋率不足緣故有：1)企業(yè)認識不足；2）ERP的適用性與企業(yè)治理的吻合性；3）缺乏人才和相應(yīng)人才治理機制；4）公司信息化建設(shè)投入時刻短；5）資金不足，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率低；f）正在開發(fā)完善中。3.ERP運行率ERP運行率是ERP實際運行的模塊數(shù)量

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ERP應(yīng)該運行的模塊數(shù)量。ERP運行率平均約為31.08%。如圖1.9所示圖1.9

ERP運行率分布狀況資料來源:CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告4.財務(wù)治理軟件

被調(diào)查大型企業(yè)在財務(wù)治理軟件方面的投入平均每家約為104萬元，且普遍對財務(wù)治理軟件持積極的認同。財務(wù)治理軟件的使用比率較高的緣故要緊源自以下兩方面：

1)2001年，國家經(jīng)貿(mào)委提出以財務(wù)治理信息化帶動企業(yè)信息化的工作目標。2)由于國家財務(wù)、稅務(wù)等方面的要求，大多數(shù)企業(yè)實行了電算化，而其他方面電算化比例特不低。5.關(guān)于企業(yè)信息化不同的領(lǐng)域的成果企業(yè)關(guān)于信息化涉及不同領(lǐng)域的作用評價如圖1.10所示圖1.10信息化作用分析資料來源:CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告三、分析總結(jié)以上這些是宏觀的數(shù)據(jù)，從中能夠看出我國：1.企業(yè)信息化總體應(yīng)用水平低應(yīng)用的也以財務(wù)模塊等比較小的系統(tǒng)為主，關(guān)于ERP如此的能夠整體提升企業(yè)信息化水平的方案應(yīng)用有限。真正了解信息化并將他實施的專門少，而將它利用好的企業(yè)就更少了。2.企業(yè)信息化投入力度小，結(jié)構(gòu)不合理1)國內(nèi)企業(yè)信息化投入力度遠小于國外大企業(yè)從這次調(diào)查統(tǒng)計看，企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)和系統(tǒng)應(yīng)用方面的累計投入占企業(yè)總資產(chǎn)的比例僅為0.22%，而發(fā)達國家大企業(yè)的信息化投入占總資產(chǎn)的比例一般在5%以上。2)國內(nèi)企業(yè)之間投入不平衡。3)企業(yè)信息化投入結(jié)構(gòu)不合理。如圖1.11所示企業(yè)信息化建設(shè)投入中存在：“重建設(shè)輕維護更新”、“重硬件輕軟件”、“重網(wǎng)絡(luò)輕資源”、“重技術(shù)輕治理”等傾向和誤區(qū)。國外實施比較大的系統(tǒng)的時候通常硬件:軟件:實施咨詢費用的比例一般為1:2:4。圖1.11信息化投入結(jié)構(gòu)圖資料來源:CCW

Research2001年的統(tǒng)計報告2.比較簡單的系統(tǒng)相對比較容易普及企業(yè)在剛開始選擇信息化系統(tǒng)時，較多的選擇了標準化程度高，相對比較簡單，收效比較明顯的模塊，最明顯的確實是財務(wù)模塊(會計電算化)。財務(wù)模塊的實施能夠減掉大量的手工記帳和相應(yīng)的手工造成的錯誤率，同時大幅度的縮減了結(jié)帳時刻。3.信息系統(tǒng)建設(shè)與企業(yè)體制改革、治理創(chuàng)新協(xié)調(diào)推進不夠大多數(shù)企業(yè)信息化建設(shè)是在舊的體制和治理模式下進行的，體制改革和治理創(chuàng)新沒有同步進行，或進行的專門不完全，導(dǎo)致信息系統(tǒng)建成后不能正常運行或全然無法運行，形同虛設(shè)，不能真正發(fā)揮信息化對增強企業(yè)核心競爭力的作用。以上的統(tǒng)計報告揭示了我國企業(yè)整體上的信息化問題，關(guān)于單個企業(yè)還有企業(yè)自己一些專門的情況，需要依照具體問題具體研究。第二章企業(yè)信息化前提條件及現(xiàn)狀分析為了企業(yè)能夠增加信息化的成功率，作者致力于研究總結(jié)出企業(yè)信息化流程的關(guān)鍵因素，如圖2.1所示，企業(yè)能夠依照那個流程開始信息化之旅。前提條件前提條件現(xiàn)狀分析打算安排實施方式成功的信息化站在哪一點上往何處去如何實現(xiàn)圖2.1企業(yè)信息化流程關(guān)鍵因素資料來源:作者相應(yīng)于Kluyver的戰(zhàn)略分析理論，當我們進行信息化項目時。需要了解企業(yè)是站在哪一點上，往何處去，以及如何實現(xiàn)。那個地點的分析只是通用性的分析，目的不是為了找到具體某個廠商的軟件系統(tǒng)做為最終的選擇，而在于當企業(yè)選擇系統(tǒng)時，了解哪些需要要考慮的，要預(yù)備的，要決定的以及要改變的。要看自己的目標是什么，為了達到那個目標要在哪些方面做出改進，然后信息化系統(tǒng)是為了關(guān)心實現(xiàn)這些改進才有實施的意義的。但企業(yè)的資源是有限的，不能將所有的方面都給與同樣的優(yōu)先級平均對待，而是要依照自己企業(yè)的特點找到比較關(guān)鍵的要素，分出不同的順序來處理。圖2.2是本文作者總結(jié)出的信息化系統(tǒng)選擇實施方面的因素模型。選擇成功的信息化系統(tǒng)選擇成功的信息化系統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀系統(tǒng)要求戰(zhàn)略層面項目打算企業(yè)類型地域分布細分戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模風(fēng)險評估投資回報分析恰當?shù)那腥朦c人員預(yù)備預(yù)算及其分布信息系統(tǒng)規(guī)模企業(yè)短期，長期戰(zhàn)略客戶化程度系統(tǒng)的友好度咨詢顧問系統(tǒng)軟，硬件分析企業(yè)的專門性二次開發(fā)競爭優(yōu)勢信息系統(tǒng)模式價值鏈前提條件對信息化的認識企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)部門信息化的領(lǐng)導(dǎo)人政策穩(wěn)定性資源條件站在哪一點上往何處去資料來源：作者圖2資料來源：作者圖2.2信息化選擇模型第一節(jié)前提條件那個地點用一個案例來分析有關(guān)信息化前提條件方面的問題，用的是中國家電企業(yè)中比較聞名的四川長虹信息化(ERP)擱淺的案例。長虹公司是我國比較大的家電企業(yè)，本案例的資料來摘自聞名報刊和網(wǎng)站，可能有偏頗，然而關(guān)于所反映的問題卻專門有代表性。一、案例內(nèi)容摘要長虹于1999年4月26日正式由倪潤峰總經(jīng)理確定實施ERP，同年8月與SAP簽定了合同，10月21日正式啟動項目實施。2000年7月16日長虹ERP一期正式上線，但二期拖了兩年多仍然毫無進展?！?】汪若菡【1】汪若菡，“倪潤峰、趙勇與長虹ERP擱淺問題”，.shtml，2002年關(guān)于第二期實施停滯的緣故，長虹信管處處長黃東進的解釋是，一是前期實施中的遺留問題，二是第二期的實施擱淺。長虹與SAP在ERP項目上的合作存在更為深層的緣故，為了與ORACLE公司競爭，SAP報價專門低，包括軟硬件及實施服務(wù)費在內(nèi)整個項目的總額是5000萬元，其中網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、服務(wù)器及軟件(包括實施咨詢服務(wù))三部分的預(yù)確實是1：1：1。長虹只重視硬件設(shè)備，壓價重點在軟件與實施服務(wù)上，長虹甚至要求在占總額只有1/3的“軟件費用”內(nèi)將軟件許可費(授權(quán))與咨詢服務(wù)做成1：1的比例。價格問題直接阻礙了長虹ERP一期的實施，因此長虹認識到啟動第二期的時候，省什么也不能再省咨詢和實施這些部分。除了因為價格問題的阻礙之外，被認為直接關(guān)系長虹ERP整體實施進程最關(guān)鍵的緣故在于長虹高層對信息化建設(shè)的支持態(tài)度，換言之，直接取決于倪潤峰、趙勇【2】倪潤峰是長虹總經(jīng)理，2000年5【2】倪潤峰是長虹總經(jīng)理，2000年5月，倪潤峰退居二線，趙勇繼任總經(jīng)理一職，同年7月16日ERP一期上線。2001年4月趙勇下臺，倪潤峰正式復(fù)出實施過程與前期實際運用直接有關(guān)。在長虹ERP實施4大模塊的初期，SAP建議長虹先上財務(wù)、物料、制造如此的基礎(chǔ)模塊然后再上銷售模塊。但當時，倪潤峰覺的全公司只有銷售沒有計算機治理，因此長虹先上了銷售模塊。但它牽扯精力最多，對ERP項目的負面阻礙最大，因為這和個人利益緊密相關(guān)，后來倪潤峰復(fù)出的內(nèi)部治理調(diào)整高峰期，也是ERP上線應(yīng)用之后的磨合期，長虹經(jīng)銷部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，業(yè)績不行的人將責(zé)任推給了ERP系統(tǒng)。二、案例分析下面通過長虹的案例總結(jié)，引申出我國企業(yè)在選擇，實施一些比較大的信息化項目時的前提條件及其分析。企業(yè)對信息化要有正確認識信息化的一些概念，象ERP，SCM，CRM等等被媒體大肆渲染，然而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、決策層假如不能對信息化本身有深刻了解，不清晰信息化對企業(yè)意味著什么。專門多是大筆資金投入，最后反對聲一片，以失敗告終。信息化是為了關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)其本身的目標，賺取更多的利潤的一種工具。然而專門多時候，企業(yè)會被外界的輿論所左右，覺得是一種流行的做法，自己不做確實是落后于時代，而沒有想過自己的企業(yè)假如開始類似項目所面臨的種種問題。信息化的實施不僅僅是將信息化的軟件安裝上而已。軟件本身是死的東西，就算SAP如此龐大的，有幾千個參數(shù)的軟件，安裝本身也只是運行個安裝程序。為了能使自己的企業(yè)從信息化中受益，實施乃至開始的運行時期事實上是個專門痛苦的過程。時刻、金鈔票、精力等等的高投入，同時信息化對既往的運行產(chǎn)生阻礙，會造成利益、權(quán)力上的再分配，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要有專門充分的預(yù)備。有的企業(yè)實施一套比較有名的系統(tǒng)，不只是追求系統(tǒng)給自己帶來的實際功能上的效益，可能還會考慮它所附帶的社會效益。比如它能夠顯示自己企業(yè)的實力，或者某個重要的客戶要求自己的供應(yīng)商系統(tǒng)必須如何如何等等，為了爭取到重要的客戶企業(yè)不得不實施。然而有名的系統(tǒng)一般也是復(fù)雜的，因此企業(yè)依舊要對自己作出正確可能后，量力而為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠充分重視現(xiàn)在稱類似的項目為”一把手”工程，那個講法專門恰當?shù)谋砻髁似髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要作用。即便在國外類似的項目中也對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用做了充分的確信，在國內(nèi)尤為如此，或許更重要一些。國內(nèi)的情況專門多是企業(yè)一切以一把手為主，假如本身成功的企業(yè)，一把手更被看作象神一樣的人物，長時刻在一個人講了算的情況下造成了一人獨大，其他人依附的局面。極端的情況下，差不多不是上下級的關(guān)系而是老總和雇員的關(guān)系了。治理層充斥著同級領(lǐng)導(dǎo)間的相互制約，權(quán)力上的爭斗，迎合一把手的好惡，不想擔(dān)責(zé)任同時極力維護本部門的利益。如此的政治斗爭常使得信息化項目夾在中間無所適從，因此一把手帶隊會有助于項目的開展。然而從實際看，一把手通常沒有精力去具體的推行信息化，這就需要成立專門的機構(gòu)，指派某位對企業(yè)熟悉，原屬業(yè)務(wù)部門同時有一定阻礙力的高級主管全職的進行這方面的工作。同時一把手要定期的聽取信息化項目的進展情況，作為后盾。企業(yè)信息化的領(lǐng)導(dǎo)部門要有足夠的權(quán)力專門多企業(yè)在作出了信息化那個決定，往往指派原來企業(yè)的IT經(jīng)理來作為整個項目的領(lǐng)導(dǎo)，在原來IT部門的框架下開展相應(yīng)的行動。如此會加大了信息化推行的難度，這是IT部門本身的局限性決定的。即便沒有進行所謂的流程再造，信息化系統(tǒng)的實施也會對整個企業(yè)的業(yè)務(wù)造成阻礙，比如操作性的變化，用戶舊有的慣性等等，會阻礙業(yè)務(wù)部門。一個企業(yè)真正對企業(yè)的目標，戰(zhàn)略或者更簡單的關(guān)因此否能盈利有著決定作用的是它的業(yè)務(wù)部門。這時IT作為本來的一個權(quán)力不大的部門是無法對原本平級的部門甚至比自己級不高的部門產(chǎn)生決定性的阻礙。因此，應(yīng)該成立一個臨時的專門的以項目為導(dǎo)向的信息化機構(gòu)，他的地位也應(yīng)該是處于一般業(yè)務(wù)部門之外的專門部門，對企業(yè)最高層直接匯報，最好是能略微在其他部門之上。所往常提是在保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，不去過多干涉其他部門本來的營運。在長虹那個案例中，信管處曾被列在總經(jīng)理辦公室之列，這點可能是長虹一期得以推行的一個專門重要的因素。領(lǐng)導(dǎo)信息化的部門地位臨時性的加以升高，能夠有一定的特權(quán)，如在項目操縱范圍內(nèi)的某些決策，比如培訓(xùn)，某些設(shè)備的購買，能夠自行決定，只要報相關(guān)部門備案即可，而不許要事先的批準。關(guān)于涉及到其他部門的變革，能夠與那個部門的上一級直接接觸，討論，幸免陷入某些爭論之中。類似的措施有助于信息化項目的順利進行。信息化的領(lǐng)導(dǎo)人需要專門的選擇有的企業(yè)臨時招聘了一位高級經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)信息化，但臨時招聘的人即便在產(chǎn)品技術(shù)方面擁有豐富的經(jīng)驗，以及有在其他企業(yè)成功實施的經(jīng)驗也不足以領(lǐng)導(dǎo)信息化項目。一個新人在新的環(huán)境下要有一定的適應(yīng)時期，大多數(shù)的人不喜愛一個新人對自己指手畫腳，更不用講不是自己的直接領(lǐng)導(dǎo)。如此，他所做的決定即便是正確的也未必有人肯同意，而要先考慮如何能融入企業(yè)，這時原本的人員就有天然的優(yōu)勢。一定要選一位對本企業(yè)了解深刻的資深的高級經(jīng)理。固有的高級經(jīng)理有一定的人脈，和一把手是長期的合作關(guān)系，在某些情況的處理上要方便的多，怎么講中國依舊個專門講究關(guān)系的社會。因此，真正找到一個企業(yè)內(nèi)部的高級經(jīng)理來作為信息化的領(lǐng)導(dǎo)也有難度。首先，企業(yè)里的高級經(jīng)理本身領(lǐng)導(dǎo)著某些工作，調(diào)任專職的信息化經(jīng)理面臨的問題確實是如何在信息化結(jié)束后安排他的工作。當某個項目結(jié)束，當事人發(fā)覺自己原來的位置差不多沒有了，如此的后顧之憂決定了業(yè)務(wù)精英不希望去實施信息化，覺得是個沒什么前途的工作。其次，企業(yè)的信息化需要領(lǐng)導(dǎo)者沒有僵化的思想，當一個人在一個企業(yè)做了專門長時刻，他會覺的企業(yè)里的專門多做法差不多上應(yīng)當?shù)?，即便是錯的也差不多適應(yīng)了。這會將信息化的方向?qū)蛄艘杂嬎銠C為手段，自動化現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式、流程的錯誤方向上去。信息化的作用不僅僅是減輕手工的勞動，更重要的是如何對今后的企業(yè)進展起到積極的輔助作用，需要涉及深層次的問題。關(guān)于那個問題的解決方法，那個地點本文作者有一個觀點，那確實是把信息化的實施作為企業(yè)接班人所經(jīng)受的一次考驗。為了保持企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)性，企業(yè)的接班人是每個企業(yè)一把手要在一上臺就應(yīng)該關(guān)懷的問題，這是GE前CEO杰克.威爾奇的觀點。企業(yè)的準接班人需要要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，良好的大局觀和戰(zhàn)略思想，優(yōu)秀的溝通能力和打算實行能力，具有堅決的目標和權(quán)變的思想。如此的人才是有助于推行信息化，同時準接班人大都得到公司一把手的賞識和支持，做起情況符合公司一把手的心意，自然也就比較容易的實施。企業(yè)的接班人也可在實施信息化項目中受益。信息化的整合常伴隨著企業(yè)流程的重整，能夠與企業(yè)一把手一起依照企業(yè)今后的戰(zhàn)略目標和藍圖對企業(yè)進行改革，利用信息化作為一種手段，讓它符合企業(yè)的進展，為今后的工作打好基礎(chǔ)。假如成功實施，能夠證明自己的能力。通常企業(yè)大型的信息化項目差不多上涉及面廣泛，作為某個業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)時可能未必有一個全面的了解。通過信息化的實施，與各個部門的溝通能夠使準接班人有一個整體上清晰的框架，也可與各個部門的領(lǐng)導(dǎo)增加溝通。但凡事都有風(fēng)險，準接班人假如沒有成功的推行信息化會造成威信上的降低，假如在推行信息化的時候沒有與眾部門搞好關(guān)系，或者在利益、權(quán)力上的重分配上侵犯了一些人的利益，比較容易失去人心。在類似地問題上，要求信息化的領(lǐng)導(dǎo)要成功地面對政治斗爭，處理矛盾。某些做法是通過一些外力來做吃力不討好的情況，比如關(guān)于大的變革利用外界咨詢顧問公司的方式。政策一定要穩(wěn)定在信息化的過程中，政策穩(wěn)定是個專門關(guān)鍵的問題。那個地點的政策包括企業(yè)內(nèi)部的政策和政府的政策的阻礙。政策的穩(wěn)定直接阻礙著人員的穩(wěn)定性，而人員的穩(wěn)定性決定了信息化的成敗。政府的政策阻礙，不是指國家關(guān)于宏觀經(jīng)濟方面的調(diào)整，那關(guān)于某個企業(yè)來講可能可不能專門快的產(chǎn)生具體阻礙。那個地點指的是某些具體的政策以及行為。關(guān)于國內(nèi)的企業(yè)來講，國家是大股東的事實決定了專門多情況。長虹的案例專門有代表性，有的人稱兩任總經(jīng)理的去留是由于當?shù)卣母深A(yù)，怎么講國家是最大的股東。嚴格意義上來講，倪潤峰只是長虹的一名高級職員，他的去留應(yīng)該取決于其表現(xiàn)。事實上倪潤峰2000年的退出，專門大程度上也是因為長虹1999年的業(yè)務(wù)大滑坡。1998年，倪潤峰對形勢可能失誤，大量囤積彩管，打壓其他競爭對手，使的長虹庫存大量增加。長虹1999年的年報顯示，主營業(yè)務(wù)利潤由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元，凈資產(chǎn)收益率僅有4.06％，尤其是下半年利潤額更是減少到只有1億多元。作為四川省的利稅大戶，長虹的這種狀況顯然不能令人中意。作為大股東的政府自然不中意，因此才有了他的退居二線。繼任的趙勇盡管摒棄了倪盲目擴張的進展思路，但由于他注重以技術(shù)手段開發(fā)新產(chǎn)品，在短期內(nèi)不易看到效果，產(chǎn)量上不去，便不難理解為何少交了兩個億的稅。而長虹的工業(yè)總產(chǎn)值占四川省的近7％，占綿陽市的1／3強，長虹每年上繳的利稅占到綿陽市財政總收入的50％以上。況且，壓縮庫存，減少產(chǎn)量的方法還阻礙道其配套廠的產(chǎn)值。所有為長虹配套的配件廠就散落在長虹周圍。這些配套廠大多數(shù)有長虹的投資，但更要緊的投資來源于綿陽市政府。長虹在限產(chǎn)壓庫，配套廠就沒有了經(jīng)濟來源，他們的生存是以長虹生存為前提的。關(guān)于長虹而言，能夠考慮自己企業(yè)自身的利益最大化，然而當?shù)卣畢s不能不考慮那些配套廠【1】“誰在折騰長虹【1】“誰在折騰長虹？”，...caina./zn/0107/010760.asp在價值取向上，政府和企業(yè)有著明顯的不同，政府首先關(guān)懷的是企業(yè)對GDP的貢獻和利稅收入，尤其當政府作為企業(yè)的大股東能夠左右企業(yè)的經(jīng)營和治理時，這種“關(guān)懷”往往就會變的更加急功近利。因此上，政府短期的行為造成了長虹兩次總經(jīng)理的變動，信息化的項目自然也就不能穩(wěn)定的進行。企業(yè)內(nèi)部的政策比較好理解。企業(yè)內(nèi)部的政策通常和當時企業(yè)的重心有關(guān)，比如兩任總經(jīng)理的思路不同，長虹后來倪潤峰上臺做大幅度的調(diào)整，本來的信息化安排勢必受到專門大的阻礙。開始將信息化的高度提了上去，后來又踢了下來。一來二去，讓職員無所適從，人心不穩(wěn)就會思退，難以穩(wěn)定，系統(tǒng)的運營自然會受到專門大阻礙。第二節(jié)戰(zhàn)略層面一、依照不同的戰(zhàn)略細分決定不同的信息化方式戰(zhàn)略是企業(yè)組織為了維持持久競爭優(yōu)勢的自我定位，通過提供顧客價值的流程。替企業(yè)本身制造價值，則是戰(zhàn)略的重要目標。當企業(yè)運用不同的戰(zhàn)略，那么不同的戰(zhàn)略關(guān)于信息化方式的選擇上也是不同的。那個地點僅對成本領(lǐng)先和差異化兩種戰(zhàn)略做一個對比。某種意義上講成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是有相斥性的，因此不是完全的排斥。降低成本關(guān)于每個企業(yè)來講差不多上專門重要的。但成本領(lǐng)先追求的是在同行業(yè)中成本最低，這時難免要求砍掉一切不必要的開支。那么當一個企業(yè)奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時自然就要考慮信息系統(tǒng)的花費是否必要。差異化戰(zhàn)略需要在投資上持比較積極的態(tài)度，只要信息化有助于自己的產(chǎn)品在特色方面的提高，能夠吸引客戶那么就認為是可行的。而信息化在提高企業(yè)的信息整合，減少冗余的工作以及縮短反應(yīng)速度方面的確有成效，這些方面的改進剛好符合了一個差異化企業(yè)的價值取向，使企業(yè)更能有效的服務(wù)顧客。相對來講，關(guān)于信息化成本領(lǐng)先可能追求的確實是夠用，而差異化追求的是則追求關(guān)于本身的提升。兩者的前提差不多上企業(yè)能夠負擔(dān)的起。因此這也并不是絕對的，關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，假如信息化的實施能夠使企業(yè)成本進一步的降低，那么如此的信息化關(guān)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也是有吸引力的。請參考圖2.3(假設(shè)信息化的實施關(guān)于降低成本有效)時刻時刻成本產(chǎn)業(yè)平均成本企業(yè)故有成本實施信息化及完成后成本成本增加額成本節(jié)約額圖2.3信息化成本分析圖資料來源:作者只要成本節(jié)約額大于由于實施系統(tǒng)所花費的成本確實是值得的，但由于實施信息化的成本在短期會對企業(yè)的報表財務(wù)造成專門大的阻礙，那么適應(yīng)了低成本的治理者是否能為了今后長期的目標而容忍目前的高成本問題呢？另外，假如成本降低有限，造成收回成本時刻過長，以及治理者的信心不足也會阻礙信息化。因此這就又涉及到企業(yè)有沒有長期的戰(zhàn)略。二、使信息化遵從長期戰(zhàn)略企業(yè)的全然目標盡管差不多上贏利，然而在為了那個目標企業(yè)所推行的戰(zhàn)略可能不同。有時候企業(yè)的治理者由于某些壓力更傾向于將目標放在比較短期的利潤上面，比如治理者的任期有限同時他的收入基于他任期內(nèi)的經(jīng)營績效，或者迫于股東的壓力。又比如企業(yè)盡管在當時奉行某種戰(zhàn)略，然而差不多有打算在某段時刻后改變戰(zhàn)略等等。這都阻礙到了信息化的選擇。企業(yè)的信息化是一個長期的過程，不僅指實施本身的長期性，還意味著它將在一個比較長的時刻內(nèi)對企業(yè)的運作產(chǎn)生阻礙。例如企業(yè)打算在今后逐步提高對客戶的服務(wù)，找出更適合的細分市場，對客戶的需求進行分析從而在差異化方面作出努力。那么實施信息化時，在一定的資源約束下添加客戶關(guān)系治理方面的功能，可能比單純注重會計電算化所帶來的收益更大。而假如企業(yè)只是決定今后將自己定位于有限的大客戶的供應(yīng)商，那么進行成本分析方面的系統(tǒng)也許就足以使企業(yè)持續(xù)進展，而短期內(nèi)沒有必要去投資于昂貴的大型系統(tǒng)。假如企業(yè)目前是處在上升期，并在可預(yù)見的以后會有比較大的擴張，那么企業(yè)在選擇信息系統(tǒng)時就應(yīng)該選擇能夠易于擴充，以及在流程方面便于修改的系統(tǒng)。關(guān)于硬件投資也要考慮今后在負載上的增加，即便當時的投資比較高，如此的信息系統(tǒng)可不能束縛企業(yè)今后的進展，反而會關(guān)心企業(yè)更好的治理日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)。否則，企業(yè)會發(fā)覺由于擴張而沒有合適的信息系統(tǒng)支持，新建立的業(yè)務(wù)不得不各自使用小的系統(tǒng)應(yīng)付工作，而由于各個獨立的小系統(tǒng)會使得企業(yè)陷入從不同來源的收集，整理，分析，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的夢魘，這些數(shù)據(jù)間可能彼此矛盾，治理效率大大降低，也大大增加了成本。關(guān)于某些不再增長的企業(yè)就要考慮是進行轉(zhuǎn)型呢依舊維持目前的狀況，如此它的長期決定會促使企業(yè)在選擇信息系統(tǒng)上作出相應(yīng)選擇。當企業(yè)有了長期的進展打算就會比較容易的了解什么樣的信息系統(tǒng)才是需要的，因此強調(diào)站在長期的戰(zhàn)略進展的高度選擇信息化系統(tǒng)就尤為重要。三、信息化需要產(chǎn)生價值鏈上的增值麥克.波特在他的競爭優(yōu)勢一書中將信息系統(tǒng)作為一項基礎(chǔ)列在了企業(yè)價值鏈的構(gòu)建之中。[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭優(yōu)勢》，北京：華夏出版社，P174，1998年圖2.4價值鏈構(gòu)成資料來源:[美]邁克爾.波特著，陳小悅譯《競爭優(yōu)勢》，1998年，北京：華夏出版社，P174關(guān)于價值鏈的理念來講，實現(xiàn)增值是它的核心思想。企業(yè)要考慮實施什么樣的信息化才能滿足企業(yè)在價值鏈上的改善。信息化是一個載體，它關(guān)心企業(yè)更容易的在價值鏈上實現(xiàn)增值。然而不能為企業(yè)制造在價值鏈上實現(xiàn)增值的機會。因此，關(guān)鍵是你企業(yè)本身擁有相關(guān)的核心競爭力，假如信息化做的再好，企業(yè)的業(yè)務(wù)沒有用武之地，信息化也只能講是白費的投資。當推動信息化的時候，從價值鏈的角度要考慮以下這些問題:企業(yè)究竟從事什么業(yè)務(wù)?向人們提供什么價值？當前的網(wǎng)絡(luò)和電腦能夠增加價值么？信息化如何樣才能關(guān)心本企業(yè)重新定位到更高附加值的服務(wù)？如何樣用科技整合價值璉活動，從而改進作業(yè)的效率和成效？如何樣使用科技將價值鏈和其他企業(yè)，顧客等的價值鏈整合在一起？如何樣利用信息化幫企業(yè)在新環(huán)境下提供更好的運作？這些問題的解答有助于決定如何樣的選擇和實施才是恰當?shù)?。四、企業(yè)競爭優(yōu)勢決定了信息化的側(cè)重點企業(yè)都需要一定的有形和無形的資源。圍繞這些資源所形成的競爭優(yōu)勢使企業(yè)能夠把握機遇、防范威脅時，企業(yè)就建立起了與外部環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，正是指在競爭與進展的環(huán)境中，企業(yè)為重新建立或強化這種適應(yīng)關(guān)系而制定的變革方案，它指明了通過哪些內(nèi)部改造來擴充必須的資源，以確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。表2.1企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素組織方面人力資源生產(chǎn)（運營）營銷方面財務(wù)方面目標層次；組織結(jié)構(gòu)；政策、程序和規(guī)范；溝通網(wǎng)絡(luò)；治理者能力?！肆Y源規(guī)劃與政策；聘用系統(tǒng)；職業(yè)生涯開發(fā)與培訓(xùn)；業(yè)績評估制度；獎酬制度?！S布局；R&D與技術(shù)水平；采購、存貨；生產(chǎn)作業(yè)；物流治理?！袌黾毞郑划a(chǎn)品策略；定價策略；促銷策略；分銷策略?！魈市耘c現(xiàn)金流；利潤率；活動性；籌資；投資治理；…資料來源:王迎軍公司戰(zhàn)略治理課程講義不同經(jīng)營單位之間的相互協(xié)作，包括銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)設(shè)備、采購或技術(shù)資源的共同使用無疑是降低公司經(jīng)營成本，增強整體競爭優(yōu)勢的重要手段，而實現(xiàn)這種資源共享的前提是克服公司內(nèi)的組織障礙。這就要求公司建立起有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。公司戰(zhàn)略中應(yīng)該指出那些可共享的資源及共享方式，設(shè)立必要的橫向協(xié)調(diào)機構(gòu)來促進協(xié)作，消除可能出現(xiàn)的組織摩擦。王迎軍，戰(zhàn)略治理課程講義，2002，南開大學(xué)國際商學(xué)院，P王迎軍，戰(zhàn)略治理課程講義，2002，南開大學(xué)國際商學(xué)院，P8競爭優(yōu)勢是某些資源通過有機的組合而形成的，單一的資源或技能并不能使企業(yè)獲得長久的競爭優(yōu)勢，特不是核心競爭力的產(chǎn)生，如此才能提升企業(yè)的價值。企業(yè)信息化是將好的，規(guī)范的治理通過信息技術(shù)的手段進行固化，同時也通過信息技術(shù)的革新帶動治理的進一步優(yōu)化。信息技術(shù)與企業(yè)治理進行有機的結(jié)合并相輔相成，信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)共享內(nèi)部資源，促進協(xié)作，從而達到企業(yè)資源的合理配置，降低成本提高效率，最終目的是為企業(yè)賺取利潤。盡管信息化本身并不是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但信息化能夠關(guān)心企業(yè)增強他的競爭優(yōu)勢。因此企業(yè)要考慮如何從鞏固自己的競爭優(yōu)勢的角度開展信息化。受到某些因素的限制，比如專門難找到十全十美的系統(tǒng)，或者因為資金或時刻上的限制，在現(xiàn)實生活中系統(tǒng)無法在所有方面都有所作為，能夠參照上表找出自己的優(yōu)勢或者需要加強的部分，選取相應(yīng)的信息系統(tǒng)作為手段來進行改善。將有限的資源充分的利用。第三節(jié)企業(yè)現(xiàn)狀一、不同企業(yè)類型需要選擇不同的信息化方式企業(yè)會處在不同的行業(yè)下，是農(nóng)業(yè)，制造業(yè)，流通業(yè)依舊服務(wù)業(yè)等等。相比制造業(yè)，流通、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)等都比較簡單，本論文的討論以制造業(yè)為主。企業(yè)的類型能夠從幾個方面加以分析:生產(chǎn)方式生產(chǎn)的不同會使企業(yè)在信息化方向上有不同的選擇，姑且不講工業(yè)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)如此大方向上的不同，即便制造業(yè)本身也分了不同的生產(chǎn)方式。反復(fù)(repetitive)：一般利用流水線制造產(chǎn)品的企業(yè)。離散(discrete)：多用于價值高，數(shù)量不多的企業(yè)比如制造機床，船舶等。因此并非都一定要如此高單價的產(chǎn)品，只是這兩種產(chǎn)品比較典型。流(process)：象制藥、石油化工一類的企業(yè)。不同的生產(chǎn)方式在系統(tǒng)處理上有專門大的差異，盡管大部分的軟件在制造部分都包含所有的生產(chǎn)方式，然而未必各個方面都強，因此要在選擇的時候注意。因此，那個地點的三種方式是比較典型的方式，有時企業(yè)的生產(chǎn)可能是其中某兩種的混合。有的企業(yè)在生產(chǎn)時是由若干個工作站排列而成，在每個工作站上要計算一些入料、出料、報廢率等，類似離散(discrete)的方式。而同時在做生產(chǎn)打算的時候要求以若干個工作站所排練成的生產(chǎn)線來安排打算，又有反復(fù)型(repetitive)的因素。類似的問題就要求所用系統(tǒng)有著專門好的靈活性?？蛻纛愋涂蛻舻姆诸惙绞蕉喾N多樣，那個地點把客戶類型分為簡單的兩類:企業(yè)客戶和一般消費者客戶。企業(yè)的客戶類型關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營、治理、以至戰(zhàn)略方法都有阻礙。假如客戶是企業(yè)客戶，那么就應(yīng)該將企業(yè)的注意力放在供應(yīng)鏈的前端和中端，而不需要花大量的精力在市場分析如此的工作上。因此客戶服務(wù)、市場調(diào)查和分析預(yù)測依舊必要的，然而絕可不能象一般消費者客戶的企業(yè)那樣花大力量去吸引客戶、保持客戶。企業(yè)客戶一般與本企業(yè)有著長期的合作關(guān)系，處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)。只要客戶對本企業(yè)的質(zhì)量和價格中意，一般可不能有大幅度波動。盡管比較穩(wěn)定，假如企業(yè)失去了某個客戶時損失也專門大。反之消費品市場的企業(yè)可不能花大力量去滿足個不的客戶。因此，在選擇信息系統(tǒng)時，要考慮到那個特點。舉個例子，假如客戶個個都專門關(guān)鍵，就要求增進客戶服務(wù)。假如需要研究大眾的愛好，找出適合自己的市場則要考慮市場分析的功能。多元化經(jīng)營多元化與否關(guān)于信息化的阻礙是如此的，假如企業(yè)多元化經(jīng)營，要考慮是否能夠利用同一套系統(tǒng)來治理各個經(jīng)營單元。假如不能，由于多元化企業(yè)各個單元間業(yè)務(wù)處理方式的區(qū)不，會使用不同的子系統(tǒng)，就要考慮各個單元之間的信息共享、匯總之類的問題。政府的要求關(guān)于國家專門多機關(guān)會有一些比較專門的流程，因此假如企業(yè)有相關(guān)需求，要提早作出預(yù)備。例如，當企業(yè)材料采購和產(chǎn)品銷售差不多上在國內(nèi)，那么將會是比較輕松的。否則就要考慮與海關(guān)、外匯治理局這些部門打交道。進出口方面的規(guī)則本身就專門繁瑣和復(fù)雜，同時各個國家的政策不同，同一個國家不同的口岸政策不同，甚至同一個口岸不同的企業(yè)待遇也不同。因此，在選擇信息系統(tǒng)時要充分考慮這方面上的困難。通常的信息系統(tǒng)專門難有專門合適的進出口方面的治理。二、企業(yè)規(guī)模決定了信息化投資規(guī)模規(guī)模的增加會伴隨著治理復(fù)雜度上的增加，因此信息系統(tǒng)會關(guān)心企業(yè)作為一種有效的手段來促進治理，關(guān)于迫切需要理順治理的企業(yè)來講，往往是在企業(yè)進展到一定規(guī)模后忽略了內(nèi)部的一些治理，包括執(zhí)行制度的建立、運作規(guī)程建立、企業(yè)文化的進展等，使企業(yè)陷入一種理不清的混亂狀態(tài)，關(guān)于這類企業(yè)上信息化目的確實是為了借助信息化的力量理順治理問題，借助軟件功能來規(guī)范治理。關(guān)于迫切需要完善信息治理的企業(yè)來講，由于企業(yè)在進展過程出現(xiàn)了內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后、跟不上市場的快速反映、重復(fù)統(tǒng)計工作煩瑣、數(shù)據(jù)出處不唯一、甚至誤導(dǎo)決策者，歸其緣故確實是內(nèi)部信息還沒有共享。這種企業(yè)上信息化的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一，再通過信息化和治理理念督促企業(yè)治理的完善和提高。因此定義需求時一定要將這些問題細化，明確實施次序、實施重點。關(guān)于中小企業(yè)而言，信息化需求的原則是好用、有用，不要盲目追求“大而全”。但也要為接著增長留出空間。關(guān)于大的企業(yè)要考慮如何利用信息化關(guān)心信息的通暢和反應(yīng)時刻的縮短，關(guān)心企業(yè)克服因為企業(yè)龐大而造成的行動遲緩等問題。三、地域分布的阻礙那個地域分布指的是公司的各個單元比如分公司，分廠的分布。在政策層面來看不同的地區(qū)可能會有不同的要求，因此要考慮不同地區(qū)的獨特性。如不同國家地區(qū)不同的稅收政策，不同的地區(qū)可能需要不同的系統(tǒng)處理方式，關(guān)于涵蓋多地區(qū)的公司就要考慮系統(tǒng)中，同樣問題不同處理政策的問題。從技術(shù)層面看，企業(yè)地域分布對系統(tǒng)客戶端訪問方式以及整個系統(tǒng)搭建的拓撲結(jié)構(gòu)的設(shè)計都有阻礙。舉個簡單的例子，假如公司是跨國的公司，那么他在多個國家設(shè)有分公司或分廠，這時他要考慮是在總部設(shè)置一套系統(tǒng)，然后各個國家的用戶連接到主系統(tǒng)，依舊各個分公司或分廠自己建立一套系統(tǒng)，自己的客戶訪問自己的系統(tǒng)，而總部的系統(tǒng)確實是將各個子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行匯總。單純從系統(tǒng)的易用性和易維護性來看，單純的一套系統(tǒng)是最好的方式，然而由于這種分散在各地的用戶與系統(tǒng)的通信是利用廣域網(wǎng)來進行的，除非長途通信技術(shù)產(chǎn)生決定性的變化，速度始終是個大問題。關(guān)于各個地區(qū)自己系統(tǒng)的方式盡管解決了速度問題，但產(chǎn)生的新問題是如何解決各個子系統(tǒng)的同步以及主系統(tǒng)的同步以及匯總問題等等。企業(yè)要衡量哪種方式更適合自己。四、企業(yè)的專門性往往正是信息化的困難所在企業(yè)的運營有共性，如制造業(yè)都有采購、倉儲、打算、生產(chǎn)等，然而不同的企業(yè)往往有些專門的地點。那個地點的專門可能是在于他的銷售方式，他的客戶服務(wù)方式或者他的某些操縱方式。這些專門有的可能是流程不合理，能夠從流程上想方法改變；但有些卻是企業(yè)在激烈的競爭中不得不采取的行為或者是行業(yè)的專門化所造成的。這種專門的處理專門難有哪個廠商的系統(tǒng)能夠完全包含，因此不得不去作客戶化修改，甚至某些部分仍需手工操作。這種專門性的問題在整個系統(tǒng)也許只占百分之幾，然而卻需要花費百分之幾十的精力去處理。理由專門簡單，專門的部分有時確實是專門關(guān)鍵的部分，假如能夠改，早就更改了。那么這些關(guān)鍵的部分假如在信息化實施后用戶覺得有問題，不能滿足要求，他們可能可不能去考慮系統(tǒng)其他部分的優(yōu)點而抓住了這些問題對整個系統(tǒng)進行攻擊。通常要將這些問題列出來，按照重要程度以及實現(xiàn)的容易與否排列，然后定出哪些需要立即解決的，以及哪些能夠臨時擱置，放在第二個時期解決。關(guān)于需要擱置的部分，能夠采納某些變通的方式，或者沿用舊的形式。但需要事先與用戶溝通好，取得他們的同意。如此第一時期需要解決的問題有一個范圍，也比較容易衡量項目的成功與否。擱置本身并沒有解決問題，因此當信息化第一時期結(jié)束，用戶同意了新的系統(tǒng)后依舊要集中精力將問題解決。第三章企業(yè)信息化的打算安排本章闡述了在企業(yè)信息化的打算安排過程中需要考慮的關(guān)鍵因素。第一節(jié)資源安排一、人員預(yù)備那個地點的人員不包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)以及信息化的領(lǐng)導(dǎo)，而是與項目有關(guān)的直接人員。人員包括幾個方面:項目經(jīng)理、項目組核心成員、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和最終用戶，這些人員的預(yù)備缺一不可。項目經(jīng)理項目經(jīng)理有時候等同于企業(yè)信息化的領(lǐng)導(dǎo)者，有時候不等同。關(guān)于比較大型的組織，信息化的領(lǐng)導(dǎo)者本身往往不去作太具體的工作，而是手下有若干個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理不只要求參與整個打算的制定，還要求有處理具體問題的能力去組織、安排和具體實施。項目經(jīng)理的選擇盡管不像選擇信息化領(lǐng)導(dǎo)人那樣困難，但也需要專門慎重的考慮。他要有相關(guān)的項目治理經(jīng)驗，系統(tǒng)實施經(jīng)驗以及領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力。需要強調(diào)的是溝通能力，與本項目組的溝通及與其他部門的溝通。特不是信息化項目有時會造成利益和權(quán)力上的重新分配，因此如何通過溝通減輕障礙十分重要。除了在能力方面的要求外，還有專門關(guān)鍵的一點，確實是他本身要有熱情，能夠帶動項目組的成員的熱情。推行信息化會遇到各種各樣的阻力，特不是成員由于歸屬感不強專門容易感受到挫折而情緒低落，因此要激勵隊員本身就要有信心和熱情。項目組核心成員企業(yè)實施信息化項目決不是企業(yè)信息技術(shù)部門能夠獨立完成的，參與信息化項目實施的成員一定是由各個相關(guān)部門的關(guān)鍵人員共同組成，如此才能確保成功。而如此的一支由不同部門、不同業(yè)務(wù)背景、不同素養(yǎng)的人共同搭建的臨時隊伍，要讓他們能夠認同一個項目目標、一種項目的工作方式以及緊迫的項目實施打算。首先，考核與激勵并存。一般信息化項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進，當他認識到了假如項目工作完成的不行一樣能夠阻礙自身的收入時，他就會特不努力的去完成項目的實施工作。還需要激勵的手段，如：高層領(lǐng)導(dǎo)直接關(guān)注、單獨設(shè)立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓(xùn)深造的機會等等，這些手段的運用會特不行的激發(fā)實施者的工作熱情與上進心。其次，增強團隊凝聚力與個人成就感。信息化項目組怎么講是一個臨時搭建的組織，它只為項目目標而存在，不可能成為一個長期的部門。因此，參加信息化項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。又由于信息化項目的實施存在著許許多多"知與行"的矛盾，每個參與實施的人都有可能隨時遇到挫折。要及時進行調(diào)整，溝通思想、組織活動，拉近人與人之間的距離。另一方面，需要組織專人將高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注項目進展、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神以及項目差不多取的的點點滴滴成果等幾方面，在企業(yè)內(nèi)進行大量而廣泛的宣傳。如此一方面能夠使企業(yè)內(nèi)的所有人能及時了解信息化項目的情況同時給予相應(yīng)的支持，但更重要的是使參與項目實施的人能夠產(chǎn)生專門強的責(zé)任感與成就感。第三，讓項目組成員學(xué)會換位考慮與角色轉(zhuǎn)換。項目組的成員差不多上企業(yè)各部門中的精英，往往如此的人集合在一起就會出現(xiàn)唯我獨尊、主意多多。又由于他們來自不同的部門，特不適應(yīng)站在各自部門的角度以不同的立場提出問題與解決方案。因此，項目組的協(xié)調(diào)工作難度巨大，應(yīng)該在項目實施的開始時期就要求大伙兒一定要學(xué)會換位考慮，求得共識。其他部門的領(lǐng)導(dǎo)某種意義上講，信息化的實施會對原有的部門內(nèi)部及部門間的利益與權(quán)力進行一次再分配，對原有平衡的權(quán)利體系進行一次新的重新組合。這種涉及到企業(yè)內(nèi)部"權(quán)力斗爭"的信息系統(tǒng)的最終成敗絕不僅僅是一個技術(shù)問題，專門大程度