營銷九連環(huán)經(jīng)理篇

目錄

第一環(huán)中流砥柱--怎樣勝任區(qū)域經(jīng)理這個角色

第二環(huán)溯本清源--年度盤點(diǎn)、市場調(diào)查、年度營銷計(jì)劃制定的要素與方法

第三環(huán)飛流直下--建立激勵與約束并重、科學(xué)合理的雙贏渠道規(guī)則

第四環(huán)清淤排阻--讓你的產(chǎn)品不會在渠道中形成“腸梗阻”

第五環(huán)萬流歸“終”--建立贏得目標(biāo)消費(fèi)群體的終端優(yōu)勢

第六環(huán)堤鎖蛟龍--深化市場管理，加強(qiáng)渠道控制

第七環(huán)魚滿船艙--銷售圍繞回款轉(zhuǎn)

第八環(huán)領(lǐng)航弄潮--打造能征善戰(zhàn)的營銷“精英團(tuán)隊(duì)”

第九環(huán)四面逢源--建立全面、良好的人際關(guān)系

第一環(huán)：中流砥柱

經(jīng)理的任務(wù)不是帶頭去做業(yè)務(wù)，而是對業(yè)務(wù)員、經(jīng)銷商、市場實(shí)施科學(xué)地管理。中流砥柱篇告訴你該怎樣勝任區(qū)域經(jīng)理這個角色。

怎樣做主管

主管是人人羨慕的職位，不但有可觀的收入，還有較高的社會地位。盡管人人向往，但卻并非人人都能登上此寶座。即使是榮登這一寶座的，事實(shí)上也不一定活的輕松。許多身臨其境的主管，常因處事不夠嚴(yán)格，人際關(guān)系不夠融洽，以致于“尺寸”把握不準(zhǔn)，而大惑：主管難也！

1、主管的性質(zhì)與內(nèi)涵

主管是勞心而非勞力者。所謂勞心者是指運(yùn)其智慧，發(fā)掘潛在問題，進(jìn)而深入分析，提出解決問題對策的人；勞力者是指憑自身實(shí)力，勞碌工作，而少用大腦思考問題的人。孟子說：勞心者役人，勞力者役于人。

主管是人才而非人手。企業(yè)的強(qiáng)弱是看各類人才（運(yùn)用腦子去管理部屬者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意辦事的人）多，人多只是勢眾，但不一定能成事。

主管不是做官。主管不是做官，而是引導(dǎo)別人把事情做好的人，因此主管并非事必躬親者。既然不是當(dāng)官，就不能有“官大學(xué)問大”的心態(tài)，頭銜高并非一定實(shí)力強(qiáng)，名副其實(shí)才是真主管。

主管是既管又理的人。過去是勞心者密集的天下，是人找事、人求事的時代；當(dāng)今則是技術(shù)、資金、信息與人才密集的時代，找事已變成求人。因此，主管的角色不能再憑權(quán)威，頤指氣使、管教、謾罵的待人方式已經(jīng)落伍，取而代之是講理、注意理性和身教的方式管理員工，故主管不只是講求管教，還要講求合理、合法及合情。

主管是負(fù)責(zé)單位業(yè)績成敗的人。企業(yè)各部門若有良好的業(yè)績，大家都會說是主管的領(lǐng)導(dǎo)有方。然而，計(jì)算成敗其實(shí)應(yīng)按90：10的原則，有錯則由上（90）往下（10）記，有功則應(yīng)由下（10）往上（90）記。

主管是調(diào)和各方關(guān)系的人。主管既要盡力而為，領(lǐng)導(dǎo)部屬完成上級所交給的任務(wù)，又要善于踏實(shí)本份，設(shè)法爭取到老板的支持與信任，進(jìn)而順利完成任務(wù)。由于這種兩面關(guān)系，故常遇到“該說的不能說”、“不該說的非說不可”的兩難境地。

2、主管工作的內(nèi)涵

主管是推動群策力已求成功的人，其工作極富有挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，而飽受工作壓力的催逼。主管的工作內(nèi)涵主要有以下幾點(diǎn)特征：

工作進(jìn)度異常緊湊。主管既要負(fù)責(zé)工作單位的內(nèi)外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務(wù)與某些突發(fā)性事件，加上業(yè)務(wù)的規(guī)劃、執(zhí)行權(quán)力與考核都要主管構(gòu)思與推動，因此，可謂“三千寵愛集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空閑，書信電話緊隨而來，部屬的請示又剝奪了他不少時間，主管似乎無權(quán)可說：現(xiàn)在我的工作都做完了。

工作特點(diǎn)：簡短、片斷和多變。主管是某一部門的靈魂人物、決策者，各方面都找他。但他一天只有24個小時，除了加強(qiáng)工作進(jìn)度以外，就是盡量縮短活動，推掉或避免冗長費(fèi)心費(fèi)力的工作，以加速信息的傳輸和業(yè)務(wù)的進(jìn)行。因此，主管根本無法細(xì)想，這并不是說主管不用大腦，而是他忙碌得無法專心做好規(guī)劃工作。

主管都是行動導(dǎo)向者，且特別偏愛口頭溝通。主管由于工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務(wù)實(shí)”的態(tài)度“兵來將擋，水來土淹”，不對問題如何形成與惡化過程作深入分析，因此，常以行動為導(dǎo)向，而非以事實(shí)本質(zhì)為最高準(zhǔn)則。

主管工作的最大危險是不能深入。主管是“成事與做事”兼顧的，要多辦事與辦好事。在這種壓力下，他無法不接受最多的任務(wù)，但卻不容易把責(zé)任授予他人，因此授權(quán)與培養(yǎng)下屬使他備受困惑，凡事找“頭”，但他又分身無術(shù)，只好看哪個事緊急就先應(yīng)付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結(jié)果樣樣都管，又樣樣不管，落得蜻蜓點(diǎn)水，難以深入。

主管的工作仍以藝術(shù)成分居多。主管是從事管人理事的工作，問題是他的處理結(jié)果是要通過人來完成，而且等級愈高，愈要靠人來辦事，同時也需要收集各個方面的信息再做卓越的判斷。主管當(dāng)久之后，會養(yǎng)成他獨(dú)斷專行的習(xí)慣，僅憑直覺與經(jīng)驗(yàn)，而不太重視科學(xué)的分析，因這樣常緩不濟(jì)急。管人至今仍屬高度藝術(shù)的范疇，而主管欲思考如何決策，卻又無法作深入地研究。3、主管的管理功能

主管的管理功能有規(guī)劃、組織、用人、指揮及控制等，它們彼此之間有一個前后銜接的關(guān)系。

[規(guī)劃]

規(guī)劃是一項(xiàng)知已知彼的工作，也是企業(yè)管理的首要功能。主管只要規(guī)劃做得好，其他事就可順利開展。規(guī)劃主要有四大要點(diǎn)：

1）評估外界環(huán)境形勢的變化，分析哪些形勢對自己是機(jī)會，哪些是威脅。

2）了解自己的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)在哪里，界定自己的生存空間與發(fā)展方向，以發(fā)揮所長，貢獻(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展。

3）建立負(fù)責(zé)部門的整體目標(biāo)再制定部門的政策方針與策略，讓人力、物力及時間等資源得到最充分與最有效的利用。

[組織]

組織要求團(tuán)體合作，建立共識。組織的目的就是要將一群烏合之眾化為百萬雄師，強(qiáng)調(diào)“三個臭皮匠勝過一個諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要本著“組織設(shè)計(jì)”發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效果，使整體大于個別之和。一般而言，組織設(shè)計(jì)涉及到以下三種做法：

1）組織要將各種心態(tài)不一樣的眾人引向統(tǒng)一的目標(biāo)，需通過溝通、協(xié)調(diào)、忍讓、合作來建立共識。

2）主管應(yīng)對每個部屬充分了解，設(shè)法使他們發(fā)揮所長，以達(dá)到分工專業(yè)化的效果。組織是人才的組合，也是每個人要發(fā)揮其專業(yè)才能的所在。

3）主管除設(shè)法讓部屬充分表現(xiàn)外，更應(yīng)透過各種溝通與協(xié)調(diào)，使部屬上下一心。主管要通過理念和灌輸、會議、目標(biāo)和各種制度設(shè)計(jì)，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，拋棄本位主義。

[用人]

用人要求知人善任。企業(yè)是要靠人來提高生產(chǎn)力的，主管懂得用人之道才能水漲船高，傾其心智去規(guī)劃大事，否則若不敢授權(quán)，盡己全力只能做些小事。主管用人一般應(yīng)注意：

1）人才靠培養(yǎng)，挖角不能建立共識；

2）士為知已者死，人的能力與向力是靠激勵來發(fā)揮其潛能的；

3）我們要用最適合的人，而非最好的人；

4）培養(yǎng)部屬工作的成就感，使其潛力浮出水面；

5）利用輪調(diào)或第二專長的培養(yǎng)，使部屬能接棒。

[指揮]

指揮能建立共識，培養(yǎng)使命感。部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設(shè)法讓部屬建立共識，賦予責(zé)任心使命感，員工才有勇于做事的抱負(fù)和主人感，故主管應(yīng)注意：

1）身教重于言教，待人首重誠心；

2）設(shè)法使部屬成為自己的信徒；

3）身先士卒，要求部屬之前要先要求自己的原則；

4）推行在公眾面前表揚(yáng)，在私下處理過錯；

5）獎懲應(yīng)活用，但應(yīng)遵守多表揚(yáng)少斥責(zé)的原則。

[控制]

控制是追蹤考核，確保目的達(dá)到，規(guī)劃落實(shí)。作為主管，必須事先制定各種衡量準(zhǔn)則，為此主管應(yīng)做到：

1）不要有“亡羊補(bǔ)牢”的思想；

2）重點(diǎn)管理，注意各種例外情況；

3）定期評估業(yè)績，而非年終才算總賬；

4）評估標(biāo)準(zhǔn)明確具體，盡可能量化；

5）吸取別人的慘痛教訓(xùn)，避免重蹈覆轍。

4、主管應(yīng)具備的能力與條件

主管一般應(yīng)具有技術(shù)、人際、全局、判斷四種管理技巧。

技術(shù)主要包括專業(yè)性的知識，對專業(yè)問題的分析能力、專業(yè)工具及專業(yè)技術(shù)的熟練程度。作為主管，不管是銷售、生產(chǎn)、人事，還是財(cái)務(wù)、研究、信息等各方面的知識都應(yīng)鉆研。技術(shù)越好，越能與他們協(xié)調(diào)合作。

人際技巧重點(diǎn)在于與人合作。作為一個主管，是否擁有良好的人際技巧，可從三個方面來觀察：他用什么方式去看他的上司、同事及部屬？他用什么去了解這些人對他的看法？他如何處理這兩方面的問題？人際技巧是一種時時刻刻自然流露的活動表現(xiàn)，主管并非只在做決策時才需要正確了解他人的能力。主管應(yīng)切記：自己的一言一行，對部署都有不可言喻的影響。

全局性是要求主管能從企業(yè)的整體來看問題，同時認(rèn)清各組織各部門之間的相依性，只有產(chǎn)、供、銷、人、研、財(cái)、信等各個部門的密切配合，企業(yè)才能有綜合效果而言；同時要看主管能否同企業(yè)界、社會、政府、學(xué)校等力量保持一種什么樣的關(guān)系，能否使其為我企業(yè)所利用，對我企業(yè)有利。

判斷對于一個主管來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，主管常常要明白其來龍去脈因果關(guān)系，從而達(dá)到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這便是要求主管能洞察先機(jī)、未雨綢繆，才能化危機(jī)成轉(zhuǎn)機(jī)，最后變成良機(jī)。

借助孫子的說法，一位主管應(yīng)具備的條件是：“將者。智、信、仁、勇、嚴(yán)?！敝鞴芤羞^人的智慧，以做出正確判斷，做出合理的政策；要言出必行，以建立威信，同時要依賴部屬，進(jìn)而獲得部屬的信賴；要有仁德，要愛護(hù)和關(guān)懷部屬；要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務(wù)，敢做敢當(dāng)；必須嚴(yán)守紀(jì)律，尊重制度，賞罰分明。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理是優(yōu)秀的教練員

優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理知道他很難通過會議、報告、演講，調(diào)節(jié)專業(yè)人員的工作積極性。他們知道：一把鑰匙打開一把鎖，對不同的員工，應(yīng)采用不同的激勵措施。金錢、地位、表彰、聲譽(yù)、競爭、自主權(quán)、專業(yè)自豪感、挑戰(zhàn)性工作、他人的感謝，都可能調(diào)動員工的工作積極性。優(yōu)秀的經(jīng)理的一項(xiàng)主要才能是對每一位員工了如指掌。

他們知道員工指導(dǎo)工作是一項(xiàng)日常性工作，他們不會等到年終業(yè)績考核時才為員工提供反饋和指導(dǎo)。在工作過程中每次提出少量建議性意見，更易為員工接受。員工會把這些意見當(dāng)成對自己的幫助和指導(dǎo)，而不是對自己工作業(yè)績的評估，也就不會擔(dān)心這些意見是否影響自己的酬金數(shù)額。業(yè)務(wù)經(jīng)理的反饋不應(yīng)只是批評，而應(yīng)包括具體的指導(dǎo)，幫助員工改進(jìn)工作。

優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常肯定員工的工作成績，表揚(yáng)并衷心感謝員工作出的貢獻(xiàn)。然而，他們又是要求極嚴(yán)的教練員。優(yōu)秀的教練員既是中間環(huán)節(jié)隊(duì)長，又是嚴(yán)厲的評論員。在運(yùn)動員試跳某一高度之后，教練員應(yīng)該將橫桿升高一點(diǎn)。優(yōu)秀的教練員會根據(jù)每位運(yùn)動員的具體情況，決定橫桿應(yīng)升高多少，為運(yùn)動員確定經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的具體的目標(biāo)。

人們往往不愿改變習(xí)慣的做法。員工往往喜歡從事熟悉的工作，而不愿冒風(fēng)險，采用新方法，從事新工作，學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能。要克服這處傾向，業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)鼓勵員工。他們不會要求員工立即改變工作方法，而是通過小型試驗(yàn)性項(xiàng)目，讓員工檢驗(yàn)新方法是否有效。在小型試驗(yàn)性項(xiàng)目中得到成功的經(jīng)驗(yàn)，可使員工或員工小組增強(qiáng)信心，提高創(chuàng)新的積極性，爭取更大成功。

優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理高度重視集體的作用。大多數(shù)員工更關(guān)心自己的業(yè)績，而業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)更多考慮整個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析各位專業(yè)人員從事的工作，對整個業(yè)務(wù)部門是否有利。業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)勸說、指導(dǎo)、幫助專業(yè)人員從事對整個業(yè)務(wù)部門最有利的工作，并通過集體項(xiàng)目，增強(qiáng)專業(yè)人員之間的合作。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常舉行小型研討會，征求員工意見。他們不會宣布自己的決定，要求員工執(zhí)行自己的指示，而是發(fā)揮集體的智慧，與員工一起研究今后的設(shè)想是否有效，他們會要求員工進(jìn)一步說明有關(guān)措施的利弊。因?yàn)閱T工會更自覺地執(zhí)行自己制定的工作計(jì)劃，而業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作任務(wù)是引導(dǎo)員工作出正確的決策。

確定工作計(jì)劃后，業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)要讓員工主動承擔(dān)各項(xiàng)具體的工作任務(wù)，或作適當(dāng)?shù)陌才拧?yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理會分析每位員工是否能完成各自的工作，要求每位員工履行自己對集體作出的諾言。

監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行情況，是業(yè)務(wù)經(jīng)理一項(xiàng)重要工作。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理會密切注視各項(xiàng)工作進(jìn)展情況，而不會等至年終才檢查哪些工作已經(jīng)完成，哪能些工作尚未完成。他們會及時采取有關(guān)措施，解決計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，以便實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中規(guī)定的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)經(jīng)理工作評估表

1=極不同意，2=不太同意，3=既不同意也不反對，4=比較同意，5=非常同意。業(yè)務(wù)經(jīng)理

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鼓勵多、批評少12345是教練員,廁不是發(fā)號施令者12345

隨時愿意和我交談12345幫助我理解我的工作的意義和作用12345

了解我在從事的工作12345讓我了解有關(guān)情況以便我做好工作12345

公平對待所有專業(yè)人員12345鼓勵我提出新設(shè)想和改進(jìn)業(yè)務(wù)工作的建議12345

幫助我盡量實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)12345幫助我提高專業(yè)人力和服務(wù)技能12345

考慮長期發(fā)展，而不只是考慮短期利潤12345鼓勵我主動從事重要的工作12345

在業(yè)務(wù)會議中，發(fā)動員工參與討論12345公開表揚(yáng)員工的工作業(yè)績12345

在決定之前，征求員工的意見12345及時處理表現(xiàn)不佳的員工引起的問題12345

幫助員工解決問題12345堅(jiān)持原則,制上不正之風(fēng)12345

為我提供建設(shè)性反饋意見，幫助我改進(jìn)工作12345鼓勵員工創(chuàng)新,承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險12345

為我出許多好點(diǎn)子峰12345根據(jù)工作實(shí)績,而不是根據(jù)地位和資歷獎勵員工12345

允許自目標(biāo)12345強(qiáng)調(diào)各個員工小組之間的合作12345

使我覺得自己是集體中的一員12345善于與專業(yè)人員溝通12345第二環(huán):溯本清源

區(qū)域營銷經(jīng)理是企業(yè)的“封疆大臣”，若要不辱使命一定離不開治理疆域的雄韜偉略。溯本清源篇介紹了年度盤點(diǎn)、市場調(diào)查與來年?duì)I銷計(jì)劃制定的要素與方法，讓你“一年之季始于春”。

區(qū)域經(jīng)理：歲末年初8件大事

1、銷售回顧

銷售回顧的內(nèi)容包括區(qū)域總銷量，分地區(qū)銷量及占比。分品種銷量及占比和分渠道銷量及占比等。在做此項(xiàng)回顧時，應(yīng)同時提供三組數(shù)據(jù)（去年同期、本年實(shí)際、本年預(yù)期），以便計(jì)算和分析成長率和目標(biāo)達(dá)成率。如條件允許，最好也對銷售額、回款額和銷售毛利進(jìn)行回顧和分析。在掌握了以上各項(xiàng)數(shù)據(jù)后，要繪制出分月曲線圖、柱型圖和餅圖，從而更直觀地反映出銷售的淡旺季，成長與達(dá)成指標(biāo)以及各種比例關(guān)系。

2、市場回顧

市場回顧有四個方面：媒介廣告、消費(fèi)者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)品推廣。

在媒介廣告方面要說明廣告類型（即企業(yè)形象、品牌或產(chǎn)品）、媒體選擇、時段選擇、投放頻率和費(fèi)用明細(xì)。

消費(fèi)者促銷方案要說明產(chǎn)品、方法、時間、受眾人數(shù)和費(fèi)用投入。

渠道建設(shè)是指對所選擇的渠道進(jìn)行的針對客戶而非消費(fèi)者的促銷，如批零渠道的陳列獎勵、積分獎勵、超市賣場的堆頭買位等，此項(xiàng)回顧包括渠道、產(chǎn)品、時間、活動方式和費(fèi)用明細(xì)。

新產(chǎn)品推廣包括產(chǎn)品、渠道、時間、推廣方式和費(fèi)用明細(xì)。在做市場回顧時必須與銷售表現(xiàn)緊密聯(lián)系，這樣才能準(zhǔn)確反映市場推廣活動所取得的效果和投入產(chǎn)出比，并找出促銷量增減的主要因素。

3、費(fèi)用和利潤分析

作為區(qū)域經(jīng)理，你的職責(zé)是為企業(yè)創(chuàng)造有利潤的銷量。開源節(jié)流是提高利潤的必由之路，多數(shù)情況下，節(jié)流的效果更加直接和明顯。

來看利潤方程式：利潤（凈利）=銷售額*毛利率—費(fèi)用。假設(shè)毛利率為20%，銷售額為200萬元，費(fèi)用為20萬元，則利潤（凈利）A=200*20%—20=20萬元；若其他條件不變，銷售額增加1萬元，則利潤（凈利）B=201*20%—20=20.2萬元；若其他條件不變，費(fèi)用減少1萬元，則利潤（凈利）C=200*20%—19=21萬元。可以看出，銷售額增加1萬元，利潤上升了1%，費(fèi)用減少1萬元，利潤卻上升了5%，因此對費(fèi)用嚴(yán)加控制是提升利潤的最有效的手段。首先要對各項(xiàng)開支分類匯總，大致可以分以下幾類：市場費(fèi)用（媒體廣告、消費(fèi)者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)推廣等）、人工費(fèi)用（工資、傭金及各項(xiàng)福利）、運(yùn)輸費(fèi)用、租憑費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、交際費(fèi)用和商品破損等，再分析各種費(fèi)用與銷量額的比例是否合理并進(jìn)一步找出節(jié)省開支的辦法。

在利潤方面應(yīng)重點(diǎn)分析不同地區(qū)、不同渠道和不同產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)額，以便能集中精力和資源做好高利潤地區(qū)、渠道和產(chǎn)品。

4、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)回顧

銷售網(wǎng)絡(luò)的密度和深度直接影響著產(chǎn)品銷量，密度和深度是從水平和垂直兩個面講市場覆蓋，密度指產(chǎn)品覆蓋轄區(qū)內(nèi)的多少個市場，產(chǎn)品鋪貨率深度指向低發(fā)展市場滲透，即向轄區(qū)內(nèi)流通環(huán)節(jié)的哪一級分銷商或用戶提供服務(wù)。

用自建銷售網(wǎng)絡(luò)的方式，雖然市場掌控能力強(qiáng)，但這種方式投入大、周期長、管理難度高，而且將經(jīng)銷商置于競爭對立面，失敗的機(jī)率也比較高。比較可行的辦法是與經(jīng)銷商合作，企業(yè)負(fù)責(zé)制造流行趨勢、刺激消費(fèi)需求，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)構(gòu)建配送體系、滿足市場需求。這樣企業(yè)只需較小投入便可將市場資源整合為已所用，取得四兩拔千斤的效果。選擇真正有價值的經(jīng)銷商是銷售網(wǎng)絡(luò)成功的基石。經(jīng)銷商價值通過以下項(xiàng)目體現(xiàn)：合作意愿、行銷意識、進(jìn)取精神、管理能力、資金實(shí)力、市場服務(wù)與掌控能力等。區(qū)域經(jīng)理應(yīng)從角度回顧、分析轄區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的價值和效率，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)薄弱點(diǎn)并予以相應(yīng)加強(qiáng)或調(diào)整。5、業(yè)務(wù)動作與管理回顧

業(yè)務(wù)動作與管理分對內(nèi)和對外兩方面。

[對內(nèi)]

組織結(jié)構(gòu)：是否符合業(yè)務(wù)動作需求，是否有利于管理和控制，是否有利于節(jié)約費(fèi)用、提高利潤。

工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。

跨部門作業(yè)：部門之間溝通是否暢通，配合是否默契，利益有無沖突，后勤保障系統(tǒng)能否滿足前線沖殺所需。

跨地區(qū)作業(yè)：總部、分公司、辦事處之間產(chǎn)品鏈、資金鏈和信息鏈?zhǔn)欠裢暾?，效率如何?/p>

結(jié)算政策：是否有利于業(yè)務(wù)開展，能否保證貨款安全。

賬款管理：流動資金對于企業(yè)的重要性尤如血液對生命的重要，不良應(yīng)收賬款導(dǎo)致企業(yè)難以為繼的例子不勝枚舉。在年度終了時對信用管理水平進(jìn)行審視是保障企業(yè)健康生存的重要手段。審視內(nèi)容包括應(yīng)收賬款總額及對銷售額的占比、賬齡分析、超期賬款明細(xì)和成因、信用管理流程的執(zhí)行程度等。

[對外]

與政府相關(guān)職能部門關(guān)系是否融洽。

與新聞媒體關(guān)系是否融洽。

客戶對企業(yè)提供的支援與服務(wù)評價如何，能否做到信息共享、市場共享。

6、競爭對手表現(xiàn)回顧

如果市場容量不變，那么競爭對手每增加一份銷量，就意味著你失去一份銷量。知已知彼才能百戰(zhàn)百勝，準(zhǔn)確及時掌握競爭對手的所作所為是你防御和進(jìn)攻的重要手段。你需要了解主要競爭對手以下幾方面的信息：

銷售狀況：包括總銷量、地區(qū)分布和占比、產(chǎn)品分布和占比，以上指標(biāo)與去年同期相比的增減比率。

產(chǎn)品價格與銷售政策：價格和銷售政策是客戶在同類廠商中進(jìn)行選擇的重要因素，摸清對手的底牌能使你處變不驚，沉著應(yīng)對。

市場狀況：包括市場占有率、市場鋪貨率以及變動情況。

市場推廣：在媒體廣告、消費(fèi)者促銷、渠道建設(shè)和新產(chǎn)品推廣等方面所采取的動作、投入的費(fèi)用和取得的效果。

業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理：其組織結(jié)構(gòu)、資源配置、與當(dāng)?shù)卣兔襟w的交往程度等都是很有價值的情報。

7、策略規(guī)劃

有些區(qū)域經(jīng)理逢人便倒苦水：我一直泡在市場上，天天檢核，常常開會，到處查錯堵漏，下屬也都兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇，可還是完成不了任務(wù)！然而，你是否考慮過你的團(tuán)隊(duì)是行進(jìn)在正確的道路上嗎？你的下屬清楚地知道自己每季、每月、每周該做什么事情嗎？在對大多數(shù)成功案例進(jìn)行分析之后，不難發(fā)現(xiàn)，把每件事情都幫好，并且認(rèn)真努力地去做，固然是導(dǎo)致成功的重要因素，但未必是主要原因；而從開始就做正確的事，才是成功的關(guān)鍵。千軍易得，良將難求。作為區(qū)域市場的負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，策略規(guī)劃是你的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與管理才能的集中體現(xiàn)。

在做好了前面的六件事情后，你已經(jīng)對現(xiàn)實(shí)狀況有了全面、深入和準(zhǔn)確的了解，在此基礎(chǔ)上，你要本著適應(yīng)環(huán)境、揚(yáng)長避短、掌握機(jī)會、逃避威脅的原則為團(tuán)隊(duì)指出前進(jìn)方向，訂立發(fā)展目標(biāo)，制定達(dá)成策略并設(shè)定控制檢核點(diǎn)。策略規(guī)劃包含以下內(nèi)容：

戰(zhàn)略布局。哪些分公司、辦事處已不適應(yīng)環(huán)境所需或效益低下，應(yīng)該關(guān)停并轉(zhuǎn)；哪些地區(qū)要加大投入，增設(shè)機(jī)構(gòu)；哪些空白市場要抓緊開發(fā)……此時，你猶如一名圍棋手，開盤布局將奠定取勝的基礎(chǔ)。

目標(biāo)分解。把區(qū)域總?cè)蝿?wù)合理分配給每一位直接下屬，并指導(dǎo)他們將任務(wù)分解至每一名業(yè)務(wù)人員，做到事事有人干，人人有事做。

資源匹配。你要提供相應(yīng)的資源作為下屬達(dá)成目標(biāo)的基本保障，這些資源包括市場支持、人力支援、策略指導(dǎo)、產(chǎn)品供應(yīng)、費(fèi)用投入和激勵制度等。

控制檢核。軍令如山是因?yàn)榭梢詫沽畈蛔裾哕姺ㄌ幹茫绻繕?biāo)是合理的，能否達(dá)到就要看執(zhí)行命令的程度了。你需要設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)，并訂立一套行這有效的檢核制度，以保證執(zhí)行過程能夠被控制。

思想動員。完美的策略部署離開了執(zhí)行人的擁護(hù)與支持，不會有好結(jié)果。在規(guī)劃案出臺后，你要立即召開策略研討會，與下屬和協(xié)作者廣泛交流，務(wù)求達(dá)成一致，做到心往一處想，勁往一處使。8、人力資源評價和發(fā)展規(guī)劃

管理就是通過管人而理事，人是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素。此時，你要為每一位下屬作出年度性的工作表現(xiàn)評估報告，分別就是其在工作認(rèn)識、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作負(fù)荷、學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力、組織與協(xié)調(diào)能力，并與該員工討論這份報告，讓他（她）清楚地了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)以及你的評價。然后，再結(jié)合年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，對下屬的任職能力進(jìn)行評判，并作出相應(yīng)的人事調(diào)整方案和人力增補(bǔ)計(jì)劃。你還需要與企業(yè)的培訓(xùn)專員一起根據(jù)年度規(guī)劃的要求討論培訓(xùn)的需求，制定培訓(xùn)方案，落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃。

這八件事做完后。相信在新的一年中，你的工作將變得輕松而且富有成效。

區(qū)域經(jīng)理：年度盤點(diǎn)與任務(wù)分解

回款和開單如兩把手槍一直頂在區(qū)域經(jīng)理的腦門上。一手抓客戶，一手抓隊(duì)伍，兩眼盯著市場變幻，兩耳聽著總部的風(fēng)向，分公司經(jīng)理一年四季都在狂奔。新銷售年度伊始，各位小老總此時又該抓些什么？

1、全年工作大盤點(diǎn)

新年度好的計(jì)劃來源于對舊年度深刻的總結(jié)：

1）生意

在商言商，生意做得怎樣，或者說任務(wù)完成的好壞，是衡量區(qū)域經(jīng)理最主要的指標(biāo)。列出下表（表1）檢查一下各月的業(yè)績，你會受到

巨大的鼓舞。

表1：分公司各月銷售一覽表

項(xiàng)目

月

份

開單任務(wù)

銷售臺數(shù)

任務(wù)完成

（率）分公司

在全國

排名

回款任務(wù)

銷售金額

實(shí)際

回款任務(wù)

完成

率

區(qū)域在全國排名

1月

2月

3月

4月

5月

任務(wù)完成較好或較差的原因是什么？是產(chǎn)品的原因或是促銷的結(jié)果？是客情關(guān)系或是市場原因？能找出因果關(guān)系，你會大有長進(jìn)。若能讓業(yè)務(wù)代表做出他所管轄的小區(qū)業(yè)績并幫他們分析原因，你就是在幫他們與你共同長進(jìn)。把各個業(yè)務(wù)代表的業(yè)績表匯總成一覽表，作為年終發(fā)獎的依據(jù)，鼓勵先進(jìn)，以理服人，以數(shù)據(jù)服人，不用多講，業(yè)務(wù)代表就會知道新年該怎么做。

2）物流

各月業(yè)績是否良性要看商家的庫存是否合理。廠家的貨從總部或中轉(zhuǎn)倉搬到批發(fā)商的倉庫是銷售的第一步。大客戶吞的貨是積在“胃部”或是到達(dá)“小腸”（終端）或是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了終端銷售，需要表2來“透視”。

表2：月份商業(yè)單位購銷存一覽表

主要客戶當(dāng)月購進(jìn)當(dāng)月銷售月末庫存

****

****

貨如輪轉(zhuǎn)，商家的最大月末存貨量以不大于一個半月的銷量為宜。庫存適中、結(jié)構(gòu)合理是商家勤進(jìn)快銷持續(xù)給廠家回款的基礎(chǔ)。不擇手段把商家的“肚子”搞大，能讓商家被迫嫁給你一次，但庫存銷完他就會跑到競爭對手那里去。提醒區(qū)域經(jīng)理，年底沖銷量萬一造成商家暴倉，要趁早幫他們分流或于雙節(jié)促銷，舊年度的輝煌業(yè)績不應(yīng)成為新年度的沉重包袱。順便說一句，分公司對自己中轉(zhuǎn)的庫存也要做一個徹底的分析，看看結(jié)構(gòu)狀況、算算周轉(zhuǎn)速度，將暢滯行銷品分門別類，保證自己的“蓄水池”清澈透明正常流動。中轉(zhuǎn)倉不能成為積壓品倉，更不能成為廢品倉。

3）利潤

大多數(shù)分公司為非獨(dú)立法人辦事機(jī)構(gòu)，沒有利潤指標(biāo)考核，財(cái)務(wù)實(shí)行收支兩條線。因此，利潤指標(biāo)最容易被分公司經(jīng)理所忽視，行業(yè)里流行“廠家要銷量，商家要利潤”的說法見怪不怪，是否關(guān)心利潤也是分司經(jīng)理與總經(jīng)理的差距所在。在有限的職權(quán)范圍內(nèi)，追求廠家利潤的最大化，分公司經(jīng)理應(yīng)該在新年度補(bǔ)上這一課。

一般來說，廠家的產(chǎn)品大致分為利潤型、市場攻擊型、變通型、處理型。利潤型產(chǎn)品平均價位高，銷售難度卻是廠家賴以生存的基礎(chǔ)；攻擊型、處理型產(chǎn)品平均價格低、易于推銷，卻是微利或虧本的資源消耗型產(chǎn)品，優(yōu)秀的分公司經(jīng)理應(yīng)該通過表3將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向利潤型產(chǎn)品的銷售。

表3

片區(qū)全年開單金額全年開單數(shù)量平均單價

A片區(qū)

B片區(qū)

產(chǎn)品在A地區(qū)的平均單價與該地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況是否吻合？若人均收入較高而平均單價較低，就要及時查找原因，迅速進(jìn)行補(bǔ)救；若人均收入較低而平均單價較高，可能是業(yè)務(wù)代表市場維護(hù)較好沒有亂價現(xiàn)象，應(yīng)及時予以表揚(yáng)?？傊止窘?jīng)理在業(yè)績考核時，應(yīng)加大利潤型產(chǎn)品銷售的獎勵力度。提高利潤型產(chǎn)品的銷量，自覺為企業(yè)恢復(fù)利潤做貢獻(xiàn)，同時嚴(yán)防某地區(qū)價格長期跳水成為廠家喋血之地。

說到利潤就涉及到費(fèi)用，分公司費(fèi)用主要有員工工資、辦公費(fèi)、倉儲費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、促銷費(fèi)等。現(xiàn)以導(dǎo)購員工資舉例說明分公司經(jīng)理如何把握各項(xiàng)開支。

表4：導(dǎo)購員工資與銷量分析

片

區(qū)全年銷售

數(shù)量導(dǎo)購員

人數(shù)人均實(shí)

發(fā)工資單位銷量

工資成本

全省

A片區(qū)

B片區(qū)

用人均實(shí)發(fā)工資除以人均銷售數(shù)量得出單位銷量工資成本，你就會知道你的工資投入是否恰到好處。工資高投入銷量高回報、淡季減員、旺季增員、往生意紅火的賣場增兵、在門可羅雀的賣場減員，把總部給的每一分錢用中用活，就是節(jié)約費(fèi)用，節(jié)約費(fèi)用就增加利潤。

做生意不是人越多越好，1+1不是總等于2。招一個不懂業(yè)務(wù)的人做業(yè)務(wù)或不懂導(dǎo)購的人做導(dǎo)購，生意做砸了，再換一個業(yè)務(wù)高手挽救，浪費(fèi)的不僅僅是工資，更主要的是時間。人員少、效率高、獎金多是分公司經(jīng)理的用錢之道。員工平均收只有高于競爭對手，自己的隊(duì)伍才穩(wěn)定，對手的人才有望倒戈。把效率低的員工“推薦”到對手那里去，省下來的工資、差旅費(fèi)讓效率高的員工分享，這聽起來很殘酷，你看到的卻是員工干起活來熱火朝天。

4）傳播

營銷即傳播，傳播即營銷，在供大于求的買方市場更能突出傳播的重要。對于廣告人而言，他可以知道“有一半廣告丟在水里（而且可以）不知道是哪一半”，對于一個分公司的經(jīng)理卻必須知道每一筆資源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以幫助你檢查自己是否在花小錢辦大事。

表5：傳播資源投放一覽表

項(xiàng)

目地

區(qū)

全年傳播

資源各地投放

占全省比

重

各地銷售

數(shù)量各地銷量

占全省比

重

單位銷量

傳播成本

全省

A地區(qū)

B地區(qū)

表6：傳播資源投放明細(xì)表

地區(qū)

項(xiàng)目報紙、電視（元）專柜

（米）店招、燈箱

（平方米）戶外活動

（元）進(jìn)場費(fèi)

（元）

全省

A地區(qū)

B地區(qū)

傳播圍繞銷售轉(zhuǎn)。傳播的波動是以銷量曲線為軸心，各地傳播資源的投放比重必須與各地任務(wù)比重相吻合。分公司的經(jīng)理不僅要在傳播方面表現(xiàn)出高人一等的技藝，而且要表現(xiàn)出公平、公正與公開。總部平臺下移，把權(quán)利、責(zé)任和資源下放給分公司，分公司是否合理的再將這些資源下放給各地區(qū)的業(yè)務(wù)員，并教會他們合理的使用這些資源？傳播不落地就不叫傳播。

5）競爭

知已知彼，百戰(zhàn)不殆。同一省份，競爭對手的銷量有多少、市場占有率多大、市場表現(xiàn)如何等等，都要我們?nèi)ケP點(diǎn)、去研究，甚至去借鑒、去學(xué)習(xí)。然而，目前的競爭不僅僅是總公司、分公司層面戰(zhàn)略的競爭，更是終端賣場臉對臉背靠背的競爭。假如你有100家客戶，要深入關(guān)注的是你的產(chǎn)品在10家A類店表現(xiàn)如何，在30家B類店表現(xiàn)如何，在70家C類店表現(xiàn)如何。我們在哪個賣場哪些方面的工作還存在不足，有待改進(jìn)？如表7。

表7：我公司產(chǎn)品在A類店每個賣場所處的地位

店名

地區(qū)A

店B

店C

店D

店E

店F

店J

店H

店I

店J

店K

店

全年銷量

市場占有率

銷量排名

專柜位置

（最好、好、差）

樣機(jī)上柜量

樣機(jī)總量排名

當(dāng)旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ终l也吃不了誰的時候，完善自己、蠶食對手，練內(nèi)功做細(xì)活、決勝終端應(yīng)是我們的策略。2、新年度計(jì)劃早安排

新年新氣象、新任務(wù)新壓力。老板的期望永遠(yuǎn)是銷量一年比一年大，市場占有率一年比一年高，錢一年比一年賺得多。盡管老板自己也知道這是不可能的，但百分之幾十的增幅，甚至百分之幾百的銷量他還會壓給我。作為分公司經(jīng)理首當(dāng)其沖的大事是做個通盤計(jì)劃。實(shí)實(shí)在在地將這個銷量分解到每個月、每個地區(qū)、每個客戶、每個業(yè)務(wù)員。中國人不患貧而患不均，業(yè)務(wù)員不患自己壓力大而患別人壓力小，只要分公司經(jīng)理任務(wù)分配公平，兄弟們自然有難同當(dāng)，奮勇向前。

如何分解總部下達(dá)的新任務(wù)？

第一步是將一個省按行政區(qū)域劃分為若干地區(qū)（或以某幾個二級城市為圓心，以100公里為半徑劃分出幾個業(yè)務(wù)片區(qū)）。

第二步，首先是召集全體業(yè)務(wù)員以100為全省總銷量，獨(dú)立分配出各地區(qū)的銷量，統(tǒng)計(jì)得出各地區(qū)加權(quán)平均銷量。其次是讓幾位業(yè)務(wù)主管牽頭分小組討論，測算出各地區(qū)的加權(quán)平均銷量；接著是讓會計(jì)、出納、開單員、倉管等內(nèi)勤人員測算出各地區(qū)加權(quán)平均銷量；最后將以上三組數(shù)字再加權(quán)，最終得出一個各地銷量權(quán)重（百分比系數(shù)）。

第三步是：將全省任務(wù)按權(quán)重比例分解到各地區(qū)。

第四步是業(yè)務(wù)同“填報自愿”認(rèn)購領(lǐng)地。如果某一地區(qū)幾個業(yè)務(wù)員爭著去，就加高任務(wù)逼退幾個人；如果某一地區(qū)無人問津，就減少該地區(qū)任務(wù)低價拍賣，最終達(dá)到平衡。萬一各方意見不能統(tǒng)一，就“抓鬮”定乾坤。

第五步是幫助業(yè)務(wù)員將其片區(qū)的任務(wù)落實(shí)到每個客戶或每個賣場。

馬場賽跑就是把馬牽到同一起跑線上去賽，運(yùn)動場賽跑是將人拉在同一起跑線起跑，各地區(qū)的任務(wù)權(quán)重就是一把尺子，分配工資、獎金、差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、樣機(jī)、促銷品、導(dǎo)購員，甚至分配條幅、吊旗、POP，你就有了依據(jù)。幾個億的生意分解給幾十個業(yè)務(wù)員，每個人只有幾千萬的任務(wù)；一年的任務(wù)分解到12個月，每個每月只有幾百萬的任務(wù)。分公司經(jīng)理大可不必把所有問題都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。

“勝者隨道而修途，敗者斜行而失路。”檢點(diǎn)一下上一年度在銷量、物流、利潤、傳播、競爭等方面存在的不足，在新年度恰當(dāng)?shù)臅r候?qū)⒘_盤的方向校準(zhǔn)，將木桶的“短板”接長，分公司經(jīng)理新年度的管理水平就會有一個較大的提高。當(dāng)然，目前的中國營銷人是敬業(yè)的人，專業(yè)的少，職業(yè)的更少。大多數(shù)分公司就像一支裝備不齊的游擊對，既有百發(fā)百中的神槍手，也有拎著鐵锨吶喊助威的工農(nóng)子弟兵，要將這支雜牌軍變成一支王牌軍，要將這批經(jīng)驗(yàn)型、粗放型、回款型業(yè)務(wù)員，塑造成學(xué)習(xí)型、數(shù)據(jù)型、傳播型的營銷人才，分公司經(jīng)理任重而道遠(yuǎn)。

渠道建設(shè)的健康診斷

健康銷售網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵有兩個：一是無風(fēng)險，二是高效。那么，如何判斷企業(yè)銷量網(wǎng)絡(luò)是否健康呢？可從5個診斷項(xiàng)目、10個量化指標(biāo)來觀察。

1、項(xiàng)目一：企業(yè)內(nèi)部是否建立有效的銷售管理組織

企業(yè)外部的銷售網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)內(nèi)部銷售管理組織的映射，內(nèi)部組織決定外部網(wǎng)絡(luò)。因此，企業(yè)首先要搞好自身的銷售管理組織。這取決于兩因素：一個銷售經(jīng)理的素質(zhì)與能力，二是自控終端零售的程度。

1）是否有一支高素質(zhì)的銷售經(jīng)理隊(duì)伍？

作為銷售經(jīng)理，特別是地區(qū)銷售經(jīng)理，必須不斷自我進(jìn)取，這樣才能適應(yīng)新的變化。我國有關(guān)部門根據(jù)對我國2000多戶建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有大中型企業(yè)調(diào)查表明，總經(jīng)理文化程度為本科的企業(yè)，人均創(chuàng)利潤0.52萬元，人均創(chuàng)利稅1.18萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理文化程度為中?；蚋咧械钠髽I(yè)33%、41%和40%。這種差距反映了知識資源的價值。而總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專定為經(jīng)濟(jì)學(xué)類的企業(yè)人均創(chuàng)利潤0.57萬元，人均創(chuàng)利稅1.15%萬元，資金利稅率是7%，分別高于總經(jīng)理最高學(xué)歷所屬專業(yè)為文、史、哲、法類的企業(yè)界14%、40%、41%。這種差距反映的是知識結(jié)構(gòu)的價值差異。從筆者對海信集團(tuán)、三孔集團(tuán)等10多家企業(yè)的銷售經(jīng)理的實(shí)際跟蹤考察，發(fā)現(xiàn)這種情況對銷售經(jīng)理同樣是有效的。

指標(biāo)1：從事銷售工作3年以上且學(xué)歷為?？埔陨系牡貐^(qū)經(jīng)理占銷售經(jīng)理總數(shù)的比例。該比例越高，表明銷售管理組織的素質(zhì)和能力越強(qiáng)。

2）是否有較高的自控終端零售能力？

對大眾消費(fèi)品市場來講，終端零售商是最重要的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。任何一個大眾消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，在一個地區(qū)中，直接到辦事處或公司提貨的自控終端零售網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)，其對市場的控制能力越強(qiáng)。目前，我國許多企業(yè)的銷售管理組織，是采取成立地區(qū)辦事處的方式。地區(qū)辦事處的主要職責(zé)是開發(fā)該地區(qū)的客戶。問題在于開發(fā)什么樣的客戶，是批發(fā)不是零售。如果是新開發(fā)的地區(qū)，批發(fā)商難以有積極性，在這種情況下，必須采取雙道策略：首先，自己開發(fā)終端零售商，提高終端零售商的占有率。當(dāng)終端零售商的占有率達(dá)到一定程度（約占10%以上）時，該產(chǎn)品在該地區(qū)將形成一定的銷售基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，必然有批發(fā)商愿意與企業(yè)合作。這樣一來，地區(qū)辦事處可以選擇2—3家區(qū)域性批發(fā)商，并將自己控制的終端零售商的銷售額，算作選擇的批發(fā)商的銷售基數(shù)，以增加企業(yè)對其獎勵。

地區(qū)辦事處不具有經(jīng)營資格，部分企業(yè)采取在本省地級聲調(diào)成立分公司的方式。實(shí)際上，成立具有經(jīng)營職能并擁有銀行帳號的地區(qū)分公司，對企業(yè)來講存在一定的風(fēng)險。首先，作為經(jīng)營主體，分公司必然以贏利為主，從而難以有企業(yè)整體利益完全一致，在拓展市場過程中，分公司與總公司的行為出現(xiàn)差異。其次，分公司為了自己的贏利，相互這間不可避免產(chǎn)生竄貨行為。再次，對分公司的帳戶難以控制。實(shí)際上，在開拓一個新的省級地區(qū)市場的初期，為了提高銷售效率，完全有必要設(shè)立具有經(jīng)營職能的分公司，但是，此時的分公司主要職能不是經(jīng)營，而是在地級城市成立辦事處，并由地區(qū)辦事處建立起來后，有必要撤銷分公司，由企業(yè)的銷售總部直接管理地區(qū)辦事處，從而縮短銷售管理的長度，以此提高銷售管理效率。

指標(biāo)2：地區(qū)辦事處自控終端零銷商銷售額占地區(qū)辦事處銷售總額的比例。該比例越高，表明地區(qū)辦事處在做市場，而不是在簡單的

做銷售。2、項(xiàng)目二：是否建立了完善的客戶檔案

客戶檔案是公司最重要的市場資源，也是降低網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險的重要保證，包括最終產(chǎn)品的用戶、終端零售商、區(qū)域批發(fā)商三類檔案。

最終產(chǎn)品用戶檔案主要包括：客戶名稱、購買產(chǎn)品型號、購買日期、用戶名稱、用戶電話、用戶使用強(qiáng)度、使用頻率等。只有當(dāng)企業(yè)建立起了足夠大的用戶數(shù)據(jù)庫，并且通過用戶數(shù)據(jù)庫來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、廣告試驗(yàn)時，企業(yè)的市場營銷，才是建立在穩(wěn)固的花崗巖基礎(chǔ)上，而不是像浮冰一樣。

商業(yè)客戶檔案的主要內(nèi)容包括：

1）客戶名稱、地點(diǎn)、聯(lián)系方式、品種、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)；

2）負(fù)責(zé)人戶口所在地及其信用、行為偏好；

3）負(fù)責(zé)人家庭成員及其偏好；

4）客戶主要成員的父母、對象、孩子等生日；

5）客戶購買周期，每次購買量；

6）客戶的網(wǎng)絡(luò)及其檔案；

7）業(yè)務(wù)人員的客戶檔案，必須一式三份，自己、辦事處、公司各一份。

指標(biāo)3：地區(qū)辦事處客戶檔案中的客戶數(shù)量占該地區(qū)同類客戶總量的比例。

指標(biāo)4：地區(qū)辦事處用戶檔案數(shù)量占用戶總量的比例。

這兩個比例越高，表明該地區(qū)辦事處的市場開發(fā)程度越深，同時，表明市場工作越細(xì)。

3、項(xiàng)目三：是否有科學(xué)合理的客戶鋪貨管理制度

在今后短期內(nèi)，我國的商業(yè)信用有待進(jìn)一步提高，但是，開拓市場還必須有一定的鋪貨，為了將鋪貨風(fēng)險降低到最低點(diǎn)，首先必須根據(jù)客戶檔案，對客戶進(jìn)行信用等級評估，根據(jù)評估的不同信用等級，決定是否鋪貨以及鋪貨數(shù)量?？蛻粜庞玫燃壴u選的主要指標(biāo)是：

1）客戶戶口是否是本地：常駐本地戶口（AAA），從外地遷來本地3年以下（AA），外來暫住戶口（A）。

2）經(jīng)營年數(shù)是否超過3年：3年以上（AAA），1—2年（AA），剛開始（A）。

3）前三年銷售生產(chǎn)率是否較快：超過35%（AAA）、20—34%（AA）、小于20%（A）。

4）是否報導(dǎo)欠其它企業(yè)的貨款：從無拖欠（AAA）、良性拖欠（AA）、嚴(yán)重不良拖欠（A）。

5）每年是否有重點(diǎn)地銷售一家企業(yè)的產(chǎn)品，單一產(chǎn)品銷售量占全部銷售量：50%（AAA）、30%（AA）、小于30%（A）。

6）客戶是否有不良生活嗜好：無不良嗜好（AAA）、有不良嗜好（賭博、吸毒、酗酒等）（A）。

7）客戶是否存在跨地區(qū)竄貨現(xiàn)象：沒有（AAA）、良性（本產(chǎn)品沒有銷售的地區(qū)）、（AA）、有（A）。

8）只有對7項(xiàng)全部是AAA等級客戶，才能給予適當(dāng)?shù)匿佖浟?。?和6項(xiàng)，有一項(xiàng)是A，即不能給鋪貨。

其次，對所有鋪貨的客戶，必須控制累積鋪貨額。如啤酒終端零售商，即各類酒店飯店等經(jīng)營客戶，對于廣大小零售客戶，（飯店、

酒店），只要根據(jù)客戶檔案，通過有效的信用評估，鋪貨控制在300元以內(nèi)，可以保證貨款安全。上午送貨，下午查看貨物銷量并取貨款。

指標(biāo)5：綜合評估AAA級客戶占全部客戶的比例。該指標(biāo)反映了客戶質(zhì)量。

4、項(xiàng)目四：是否對客戶進(jìn)行良好的溝通管理

當(dāng)獎勵政策具有激勵效用時，客戶積極性可能提高，但是，要提高其經(jīng)營能力，就需要進(jìn)行有效培訓(xùn)。

目前，我國各地區(qū)的各類商品經(jīng)銷商，主要是各種類型的個體或私營企業(yè)，他們盡管以營利為目的，但是，本身存在著強(qiáng)烈的歸屬感。因此，相當(dāng)多的經(jīng)銷商，非常希望借助大企業(yè)的企業(yè)形象，來取得社會的認(rèn)同。以此開拓市場。為此，公司有必要通過自己的企業(yè)文化，將資本上分離的銷售網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一于企業(yè)文化?？梢圆扇∫韵戮唧w措施：

1）發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部報紙的作用，每期都要送達(dá)所有客戶。在每期企業(yè)報紙中，開設(shè)客戶專版，主要介紹各地客戶的事跡、方法、經(jīng)驗(yàn)交流等。

2）統(tǒng)一佩帶企業(yè)標(biāo)志性的工作卡，所有客戶業(yè)務(wù)人員，均以企業(yè)業(yè)務(wù)員的形象出現(xiàn)。工作卡按地區(qū)+號碼的方式。

3）印刷統(tǒng)一的企業(yè)客戶卡，客戶業(yè)務(wù)人員手冊一冊。

4）統(tǒng)一穿戴企業(yè)服裝（帽子、工作服、工作包等）。

5）定期組織客戶業(yè)務(wù)人員參觀本公司?？蛻舻拿總€業(yè)務(wù)人員，每年至少來公司參觀一次。到達(dá)企業(yè)后，只要總經(jīng)理在家，至少親自接見10分鐘，并贈送總經(jīng)理親筆簽名的企業(yè)紀(jì)念品。若總經(jīng)理不在家，則由銷售副總經(jīng)理親自接待。

6）舉辦業(yè)務(wù)培訓(xùn)。利用每年的銷售的淡季，舉辦多期客戶業(yè)務(wù)員銷售培訓(xùn)班，并頒發(fā)本公司的培訓(xùn)上崗證書。參加培訓(xùn)并得到證書的客戶，可以作為公司獎勵的一個方面。

7）定期舉辦集體活動，如運(yùn)動會等。

指標(biāo)6：參加培訓(xùn)的客戶數(shù)量占客戶總量的比例。

指標(biāo)7：接受公司VI的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。

指標(biāo)8：參加公司員工活動的客戶數(shù)量占客戶總數(shù)的比例。

這三個指標(biāo)反映了客戶公司的溝通程度。

5、項(xiàng)目五：是否采取了持續(xù)有效的促銷活動。

鞏固銷售網(wǎng)絡(luò)最好的措施是保證客戶銷量增加，因此，公司通過采取有效的促銷活動，可極大的促進(jìn)客戶健康銷售。任何促銷活動，都存在利弊，因此，在制定促銷活動時，必須考慮以下準(zhǔn)則：

1）明確促銷目的：促銷活動的目的，基本上可分為4個。

一是新產(chǎn)品上市，吸引顧客。通過促銷活動，給潛在顧客一定的利益，形成利益吸引力，從而誘導(dǎo)部分顧客產(chǎn)生購買行動。二是抑制對手、保護(hù)市場。為了抵制對手的促銷引力，本公司也采取類似差異的促銷活動，盡管未必增加銷量或增加收入，但可以保護(hù)自己的市場，免受對手侵犯。三是爭奪顧客，拓展市場，四是獎勵顧客，增加銷量。

2）符合兩個原則：作為產(chǎn)生直接購買行動的各種不同類型的促銷活動，應(yīng)同時符合兩個原則。

一是娛樂原則：即通過促銷活動，使顧客感到有一定的趣味娛樂性。二是讓利原則：只有讓顧客感到有利可圖時，促銷才能起到作用。

3）連動三個環(huán)節(jié)：要想使促銷活動實(shí)現(xiàn)購買吸引力，必須在三人環(huán)節(jié)上產(chǎn)生連動效應(yīng)：一是終端客戶的拉力，二是中間商的推力，三是本公司業(yè)務(wù)員的引力。如果缺乏其中一個環(huán)節(jié)，促銷效果將打一定折扣。

4）選準(zhǔn)四類切入點(diǎn)：一是借勢，即利用社會高度關(guān)注的重大事件，借題發(fā)揮，為我所用。二是造勢，即自己設(shè)定議題，吸引新聞界，如新聞發(fā)布會等。三是乘勢，即利用市場旺。

季，實(shí)施密集促銷計(jì)劃，突出自己，水漲船高。四是順勢，面對可能產(chǎn)生的針對我們自己產(chǎn)品好的或不好的事件，只能順?biāo)浦邸?/p>

指標(biāo)9：企業(yè)促銷活動持續(xù)天數(shù)占全年365天的比例。

指標(biāo)10：企業(yè)萬元促銷費(fèi)用實(shí)現(xiàn)的銷售額。

這兩個比例越高，促銷拉動效果越好，越有利于銷售網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。區(qū)域經(jīng)理年度計(jì)劃要點(diǎn)

新的銷售年度，區(qū)域銷售經(jīng)理最重要的工作內(nèi)容便是出臺下一年度的營銷工作計(jì)劃。沒有計(jì)劃的銷售是盲目的銷售，銷售人員就不了解企業(yè)的營銷工作重點(diǎn)，甚至不明白產(chǎn)品增長點(diǎn)在哪里，日復(fù)一日機(jī)械地做簡單的推銷工作。同時，銷售管理的隨意性和銷售政策多變也容易導(dǎo)致營銷隊(duì)伍不穩(wěn)定和市場混亂，銷售人員的業(yè)績優(yōu)劣難以評價，面對競爭對手的進(jìn)攻措手不及。只有在科學(xué)的計(jì)劃指導(dǎo)下，各部門才能有條不紊地展開營銷工作，明確銷售目標(biāo)與工作重點(diǎn)和努力方向，提高工作效率，也才能充分利用各種有利因素，挖掘市場潛力，確保完成企業(yè)下達(dá)的營銷任務(wù)。

1、年度營銷計(jì)劃必須解決哪些問題

區(qū)域經(jīng)理年度營銷計(jì)劃必須解決的問題包括以下內(nèi)容：

#提出利潤目標(biāo)，出臺費(fèi)用支出與控制計(jì)劃。只有數(shù)量而沒有質(zhì)量的銷售是沒有效益的銷售。區(qū)域銷售經(jīng)理應(yīng)認(rèn)真分析以往的財(cái)務(wù)報表與業(yè)務(wù)報表，結(jié)合年度銷售目標(biāo)、平均毛利潤、銷售費(fèi)用等因素提出利潤目標(biāo)。為提高經(jīng)營的平均毛利潤，銷售經(jīng)理可將所經(jīng)營的產(chǎn)品劃分成確定的類別，如厚利品種、薄利品種、微利或無利品種，在經(jīng)營過程中加大厚利品種的銷售和市場投入力度，適當(dāng)減少微利品種的銷售投入，甚至取消某些微利或無利品種。

#貨款回籠計(jì)劃。向各片區(qū)及銷售人員發(fā)布新的銷售年度貨款回籠的要求與具體指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)與上年度相比有調(diào)整的方面，以及與銷售人員工作業(yè)績考核掛鉤的辦法。

#產(chǎn)品策略實(shí)施計(jì)劃。提出明確的新銷售年度的產(chǎn)品增長點(diǎn)，重點(diǎn)推廣哪些產(chǎn)品，有哪些產(chǎn)品即將上市，哪些產(chǎn)品在什么時候?qū)⒈惶蕴⑦M(jìn)行詳細(xì)分析。使銷售人員充分理解公司的產(chǎn)品策略從而充分利用市場資源和發(fā)揮公司內(nèi)部潛力。

#價格策略實(shí)施計(jì)劃。價格是市場營銷中最敏感的因素，不宜經(jīng)常變動，但對上一年度價格體系的執(zhí)行情況和市場反饋的效果進(jìn)行總結(jié)，對一些不適應(yīng)市場狀況的產(chǎn)品價格在年初做一次局部的調(diào)整是必要的，價格策略通常是與促銷策略結(jié)實(shí)實(shí)施。

#渠道策略實(shí)施計(jì)劃。發(fā)展新的渠道增長點(diǎn)，或開發(fā)區(qū)域內(nèi)尚未開發(fā)的片區(qū)市場，或優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)，調(diào)整部分經(jīng)銷商或調(diào)整經(jīng)銷商政策、合作方式、待遇，發(fā)布新的經(jīng)銷商協(xié)議等內(nèi)容，都應(yīng)做出具體計(jì)劃。

#促銷策略實(shí)施計(jì)劃。就渠道促銷與終端促銷的費(fèi)用投入比例，調(diào)整促銷費(fèi)的額度，本年度共安排多少次大型的渠道或終端促銷，在什么時間、什么范圍執(zhí)行，以及費(fèi)用如何控制等內(nèi)容做出具體計(jì)劃。

#廣告、宣傳計(jì)劃。包括各類媒體的廣告投放計(jì)劃及費(fèi)用計(jì)劃，公司宣傳資料的品種及可供給數(shù)量安排計(jì)劃等。明確主導(dǎo)的廣告、宣傳手段及其操作流程。

#市場出樣目標(biāo)與計(jì)劃。明確區(qū)域內(nèi)各片區(qū)市場本公司產(chǎn)品的布點(diǎn)率與出樣率目標(biāo)，以及各個階段的市場出樣執(zhí)行與考核計(jì)劃。市場出樣狀況考核是公司管理市場的重要手段之一，也應(yīng)該有計(jì)劃地在年初進(jìn)行安排。

#人力資源建設(shè)與營銷培訓(xùn)計(jì)劃。明確人員編制的增補(bǔ)數(shù)量、招聘方法與甄選標(biāo)準(zhǔn)?！傲魉桓?，戶樞不蠢”，對需要調(diào)整的片區(qū)主管或銷售人員進(jìn)行調(diào)整，以及對全年進(jìn)行幾次正式的營銷培訓(xùn)的時間與費(fèi)用等做出具體的計(jì)劃。

#各位崗位員工的業(yè)績考核辦法調(diào)整計(jì)劃。為適應(yīng)新的形勢，對業(yè)績考核的內(nèi)容與考核辦法進(jìn)行必要的調(diào)整。優(yōu)化計(jì)薪計(jì)酬方法，做具體計(jì)劃并發(fā)布，為落實(shí)年度營銷計(jì)劃服務(wù)。

#年度營銷計(jì)劃的其他有關(guān)內(nèi)容。

2、怎樣做好年度營銷計(jì)劃書

要做一份全面、翔實(shí)、可操作性強(qiáng)的年度營銷計(jì)劃書，我們必須遵循一些基本原則。

原則一：前瞻性與預(yù)防性。對不可量化的市場指標(biāo)進(jìn)行前瞻性的分析與評估。如：市場供求關(guān)系的變化趨勢、市場競爭發(fā)展態(tài)勢、商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展趨勢等。同時，對可量化的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測性的判斷，做具體的計(jì)劃和要求，如銷售額（量）、價格、費(fèi)用等。

原則二：挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實(shí)性。良好的業(yè)績來自于實(shí)現(xiàn)富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。營銷計(jì)劃書中的任務(wù)與計(jì)劃指標(biāo)不是輕而易舉就能夠?qū)崿F(xiàn)的，但都是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，這樣才能鼓舞銷售隊(duì)伍的士氣。

原則三：全面性與綜合性。許多區(qū)域銷售經(jīng)理的年度營銷工作計(jì)劃只涉入到銷售目標(biāo)與計(jì)劃，缺乏全面性，忽略了其他的配套計(jì)劃和控制性計(jì)劃的內(nèi)容，易于造成執(zhí)行中的走樣和障礙。

原則四：指令性與指導(dǎo)性。各項(xiàng)目標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)是指令性的，一旦制定就必須按計(jì)劃執(zhí)行。同時，策略的安排則是指導(dǎo)性的，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與計(jì)劃的措施。

原則五：權(quán)威性與說服性。營銷計(jì)劃要確保其權(quán)威性，才能得到貫徹與執(zhí)行，要得到絕大多數(shù)銷售人員的理解與認(rèn)同，才能調(diào)動人的積極性。

制訂年度營銷計(jì)劃書，必須掌握充分的依據(jù)，這些依據(jù)至少有以下幾方面：

1）正確領(lǐng)會上級營銷主管部門新年度的營銷工作精神。如：企業(yè)對本區(qū)域市場各項(xiàng)銷售任務(wù)的安排，新產(chǎn)品開發(fā)狀況及新產(chǎn)品上市時間，企業(yè)對本區(qū)域市場的支持力度，費(fèi)用控制等方面的要求。

2）學(xué)習(xí)和借鑒本企業(yè)其他區(qū)域市場的營銷經(jīng)驗(yàn)。將不同區(qū)域市場的營銷管理與銷售特征進(jìn)行分析、比較，啟發(fā)本區(qū)域的營銷創(chuàng)新。

3）分析本區(qū)域以往的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報表，找出各片區(qū)有關(guān)指標(biāo)的變化規(guī)律，并究其原因。

4）收集市場基本面的現(xiàn)狀。如：各片區(qū)人口、經(jīng)濟(jì)狀況、、居民收入、投資狀況、商業(yè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變等，并比較片區(qū)間的差異。

5）研究市場競爭現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢。

6）充分聽取銷售人員的意見和建議。

第三環(huán)：飛流直下

沒有分銷渠道，商品就無法“飛流直下”。企業(yè)與經(jīng)銷商應(yīng)該是共存共榮的。企業(yè)必須滿足經(jīng)銷商的需要，同時對經(jīng)銷商有所要求，以建立起“激勵”和“約束”并重的關(guān)系。我們希望飛流直下篇能助你找到合適的經(jīng)銷商，并制定科學(xué)合理的雙贏“游戲規(guī)則”。

誰與你搭檔

案例

A市場回款550萬元，比上個季度增長6%，B市場回款120萬元，比上個季度減少2%。按照李主管的估計(jì)，B市場應(yīng)該比A市場好，因?yàn)闊o論是人口數(shù)量、密度、經(jīng)濟(jì)生活水平，還是從投入的廣告促銷費(fèi)用及同類產(chǎn)品競爭狀況，B市場比A市場有絕對優(yōu)勢，可實(shí)際上，A市場回款總額比B市場高出幾倍。

看看A市場和B市場業(yè)務(wù)員工作報告就知道問題出在什么地方：

A市場的經(jīng)銷商是一個剛剛成立一年的專職營銷公司，幾個年輕合伙人原來從事廣告行銷工作，資金上比較緊，目前倉庫、辦公營業(yè)場地都是租賃的，但幾個人實(shí)干特別強(qiáng)，代理兩個知名品牌化妝品，業(yè)績不斷上升。

B市場的經(jīng)銷商是當(dāng)?shù)刈畲蟮陌儇浌?，由老百貨站幾位?jīng)理承包經(jīng)營，目前經(jīng)銷、代理十來個知名化妝品牌化妝品，年銷售額近一個億。公司有專業(yè)的倉儲、店面、運(yùn)輸車輛，財(cái)務(wù)全部電腦化管理，在當(dāng)在提起該公司，幾乎是無人不知。

A市場鋪貨覆蓋率達(dá)95%以上，送貨及時，節(jié)假日不休息，經(jīng)銷商經(jīng)常協(xié)同廠家業(yè)務(wù)人員一起到現(xiàn)場促銷，擴(kuò)大銷售，他們把廠家產(chǎn)品銷售視為一次機(jī)遇，作為提升公司知名度難逢的機(jī)會，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)幾乎與廠家融為一體。

B市場鋪貨率達(dá)不到50%，經(jīng)銷商認(rèn)為價高市場不大，不能鋪的太多，鋪多了收款困難，風(fēng)險大。業(yè)務(wù)員和他們交談，他們不是要求廠家多投廣告，就是說價高，而且經(jīng)常要介紹親戚、熟人要求做廠家業(yè)務(wù)員、促銷員，稍有不滿意就有情緒。由于經(jīng)銷、代理產(chǎn)品多，經(jīng)營顧不上送貨。針對上述問題廠家與經(jīng)銷商協(xié)商過多次，一直沒有進(jìn)展。

看來，要對B市場的經(jīng)銷做一次手術(shù)——重新?lián)Q一個經(jīng)營商，但市場不等人，代價無法估量。

經(jīng)營商與廠家的配合程度關(guān)系到廠家營銷工作的成與敗，上述案例就是一個典型的教訓(xùn)。選擇經(jīng)銷商是營銷實(shí)務(wù)運(yùn)作非常關(guān)鍵的一步，一旦選好了一個合適的經(jīng)銷商，營銷工作進(jìn)度也就差不多完成了一半。

眾所周知，經(jīng)銷商在銷售通路中擔(dān)當(dāng)著一個特殊的角色，它不僅是具備當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)，而且承擔(dān)著營銷環(huán)節(jié)中的儲存、配送、分銷、收款、服務(wù)、風(fēng)險等多處職能，是廠家編外的營銷隊(duì)伍，是營銷部門職能的延伸，更主要的是經(jīng)銷商掌握、了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理、消費(fèi)水平、同類產(chǎn)品在當(dāng)?shù)馗偁幥闆r，在及與當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)、監(jiān)督、媒體等部門的關(guān)系。

當(dāng)然，有些廠家選擇有資金實(shí)力但沒有銷售經(jīng)驗(yàn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商分銷他們的產(chǎn)品，還有部分廠家在外埠設(shè)立分公司（辦事處）自己直營。這就要根據(jù)各自公司經(jīng)營特色、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)而定。但是，極大部分的日用消費(fèi)品廠家的產(chǎn)品要依靠經(jīng)銷商共同一起開拓市場。

1、尋找經(jīng)銷商的幾個渠道

1）工具書：包括當(dāng)?shù)氐碾娫捥柌?，工商企業(yè)名錄、地圖冊、手冊、消費(fèi)指南、專業(yè)雜志等。尤其是電話號碼簿，一般情況下，當(dāng)?shù)乇容^有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力的經(jīng)銷商都會在當(dāng)?shù)仉娫挷旧峡亲约汗镜拿Q、經(jīng)營范圍，有的甚至做廣告推廣自己的公司。

2）媒體廣告：到達(dá)一個新市場，先買幾份當(dāng)?shù)貓蠹?，看看?dāng)?shù)仉娨暎犅爮V播或者到街上走走，或許就能發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品的經(jīng)銷銷商名稱，媒體上常常有同類產(chǎn)品廣告，且有“由某公司總經(jīng)銷、總代理”字樣。

3）專業(yè)性批發(fā)市場：許多城市有小商品市場或日用品批發(fā)市場，到這種地方走走，經(jīng)常能看到經(jīng)銷商門口或是店面里面有“某某地區(qū)總經(jīng)銷、總代理”各式各樣招牌。大部分經(jīng)銷商為了擴(kuò)大自己的知名度，會要求廠家給他們制作類似的招牌、布條幅等。

4）到賣場查詢：到賣場問問柜組長或是采購人，了解同類產(chǎn)品是從哪家公司進(jìn)的貨并打聽他們的其他情況。多問幾家賣場，總有人會告訴你的。

5）同行、朋友介紹：這種方式最可靠，同行、朋友與經(jīng)銷商相處時間久，對經(jīng)銷商了解比較全面，這樣可節(jié)省許多時間，節(jié)省許多調(diào)查細(xì)節(jié)，并且和經(jīng)銷商接近比較隨和，溝通比較快。

6）廣告公司咨詢：當(dāng)?shù)氐膹V告公司對當(dāng)?shù)拿襟w、市場情況比較了解，他們要爭著做你公司的廣告代理商，必然會詳細(xì)告訴你本地經(jīng)銷商情況。

7）電話詢問（不友好方式）：可以打電話到同類產(chǎn)品廠家詢問，說自己想做二級或三級批發(fā)商，或是集團(tuán)購買，一般情況下，廠家會告訴你到當(dāng)?shù)仄渌慕?jīng)銷商或是代理商處去洽談。你當(dāng)然是去推銷你自己的產(chǎn)品。

8）刊登招商廣告：這種方式費(fèi)用大、見效快、操作水平高，可以比較全面地多了解經(jīng)銷商的情況。

9）舉辦產(chǎn)品展示會、訂貨會：這種方式對展開公司品牌形象有著巨大的推動作用，專業(yè)性的訂貨會，會招來專業(yè)性的經(jīng)銷商。

10）網(wǎng)上查詢：不是所有經(jīng)銷商都上網(wǎng)，但也能查查，或許有幾家。

2、進(jìn)一步了解目標(biāo)經(jīng)銷商

知道了目標(biāo)經(jīng)銷商是哪家，下一步就要詳細(xì)了解它的背景、現(xiàn)狀、前途，可以從以下幾個方面了解：

1）市場能力

*經(jīng)銷其它品牌的產(chǎn)品能否達(dá)到目標(biāo)賣場；

*鋪貨覆蓋達(dá)百分之幾；

*批發(fā)能力如何（幾級批發(fā)構(gòu)成）；

*網(wǎng)絡(luò)能否滲透到周邊；

*批發(fā)、直銷手段如何；

*能否控制價格；

*業(yè)務(wù)人員是否熟練精干；

*促銷手段是否科學(xué)、有效。

2）財(cái)務(wù)能力

*注冊資金、實(shí)際投入資金是否寬余；

*必備的經(jīng)營設(shè)施（倉儲、運(yùn)輸、營業(yè)場地等）是否承受目前業(yè)務(wù)；

*給廠家付款的方式；

*資金周轉(zhuǎn)率、利潤率如何；

*放賬的程度；

*銀行貸款能力；

*稅務(wù)是否守法；

*欠賬的程度。

3）信譽(yù)能力

*同行口碑；

*廠家的評價（合作程度）；

*賣場的評價（送貨是否及時，促銷是否到位）；

*當(dāng)?shù)卣?、工商、稅?wù)、銀行、媒體的評價。

4）管理能力

*員工是否協(xié)調(diào)一致（內(nèi)部溝通情況）；

*有無長期發(fā)展戰(zhàn)略；

*對貨物放賬處理方式；

*貨物流向控制能力；

*公司的經(jīng)營理念。

5）家庭情況

很難想象，一個家庭不和、鄰居討厭的公司最高管理人能管理好一個公司。不能被外表迷住，分析他的性格和為人處事，看看能不能與他長期合作。

6）磨合程度

最關(guān)鍵的一點(diǎn)是經(jīng)銷商與廠家的經(jīng)營思路是否達(dá)成一致。盡可能把公司情況、本產(chǎn)品特色、本公司經(jīng)營理念、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)詳細(xì)地介紹給經(jīng)銷商，看其能否達(dá)成共識。傾聽其對產(chǎn)品的看法，是否適合本公司產(chǎn)品市場開發(fā)的思路。對其提供的寶貴意見更要仔細(xì)地分析?！皬?qiáng)扭的瓜不甜”、不要勉強(qiáng)，不要欺詐，不要承諾沒有把握的事。

考查好了經(jīng)銷商，接下來就是合作的談判階段，在不違反公司原則的情況下盡量坦誠相處，本著互惠互利的原則，本著共同建立長久搭檔合作關(guān)系為目的來簽訂合約。

“攻城容易守城難”，做市場也是如此，找好了經(jīng)銷商，并不意味著一勞永逸。市場是一個動態(tài)的過程，營銷工作是一個隨市場變化而變化的過程。要在市場的動態(tài)中和經(jīng)銷商好好相處，不斷地付出，做到“我們的光彩來自你的風(fēng)采”。

你有這樣的搭檔，何愁事業(yè)不成?。。?/p>

附：選擇經(jīng)銷商強(qiáng)制打分法的應(yīng)用舉例

評價因素重要性系數(shù)（權(quán)數(shù)）“候選人”1“候選人”2“候選人”3

打分加權(quán)分打分加權(quán)分打分加權(quán)分

地理位置0.20851770148016

經(jīng)營規(guī)模0.157010.580128512.75

顧客流量0.159013.58512.759013.5

市場聲望0.10757.5808858.5

合作精神0.1580129013.57511.25

信息溝通0.05804603753.75

貨款結(jié)算0.20651375156012

總分1.0054577.554078.2555077.75

如何用經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)確定分銷渠道

設(shè)定一張椅子的賣價是30元，變動成本是17元，所以每賣一張椅子給我們的利潤是13元。假設(shè)這人廠要進(jìn)往個新的市場，如沈陽金屬家具廠打算把他們的產(chǎn)品拿到北京去賣，假如我們想進(jìn)入一個新的市場，我們可以選擇下面三種渠道的一種：

（1）直接出售、沒有倉庫

一個推銷員

（每周工資500元+每周費(fèi)用300元）/13=62（每周出售件數(shù)）

（2）利用批發(fā)店

加價8%：凈單價22.7元

貢獻(xiàn)=27.7-7.00=10.77元

+0.2運(yùn)費(fèi)（節(jié)約）=10.97元

（3）直接出售，有倉庫：

銷售人員

（每周800元+300元）/13=85（每周出售件數(shù)）

第一種方法是我們在那里長駐一個推銷員，但是在當(dāng)?shù)貨]有倉庫。這個推銷員在當(dāng)?shù)刭u了貨以后，把訂單郵回工廠來，工廠把家具直接寄給買椅子的人。

第二種方法是利用一個批發(fā)店。

第三種方法自己派一個推銷員去，同時在當(dāng)?shù)卣乙粋€倉庫。在這三種方法中怎樣挑選一種呢？

第一種辦法是派一個人法，在那里沒有倉庫。我們要考慮一下，這個人在那里一個星期究竟要花多少錢？在美國一個比較好的銷售員每一星期的工資大概要付500美元，還要給他300美元的生活費(fèi)。我們還知道每賣一張椅子對利潤可以增加13美元貢獻(xiàn)，一個人在那里一個星期要花800美元，這個人在那里一個星期至少要賣62張以上的椅子才合算。

第二種辦法是利用一個批發(fā)商。假如這個批發(fā)商要加價8%，我們又希望它仍然賣30元一張，那么我們賣給他的價格只能是22.7元，現(xiàn)在他每賣一張椅子給我們的貢獻(xiàn)不再是13元，而是10.77元。但是，利用一個批發(fā)商，我們可以省一些運(yùn)費(fèi)，為什么呢？因?yàn)闆]有批發(fā)商時，我們每一次寄出去的椅子都是小量的，運(yùn)費(fèi)比較貴，有批發(fā)商以后，每一次發(fā)貨的數(shù)量比較大，運(yùn)費(fèi)比較低，假設(shè)每張椅子可省0.2元的運(yùn)費(fèi)，這樣，每賣一張椅子的貢獻(xiàn)就是10.97元。

第三種方法是我們自己派一個銷售員去，同時又在當(dāng)?shù)刈庖粋€倉庫，這樣我們在當(dāng)?shù)鼐陀辛舜尕洝Ｎ覀冊谀抢镆粋€人一個星期要花800元，再假設(shè)租一個倉庫一周的全部租金是300元，所以，我們一個星期要花1100元。如果我們要這樣干，那么我們每星期至少要多賣85件以上，我們才能把耗費(fèi)的1100元抵銷。這85件就是1100元除上13元得到的。

這里的一個問題是，這三種方法中哪一種對我們的風(fēng)險最少呢？我們可以看一看，用第一種方法時，我們要賣62張才能達(dá)到收支平穩(wěn)；第三種方法要賣85件才能收支平穩(wěn)；如果用第二種方法，通過一個批發(fā)商去賣，它的收支平穩(wěn)點(diǎn)為零。他給我們賣掉一張椅子我們就賺10.97元，這種方法是進(jìn)入市場風(fēng)險最小的方法。問題是這個批發(fā)商干得怎么樣，他會不會比我們用第一種方法或第三種方法干得好呢？一個批發(fā)店，一般來講是要賣很多東西的，我們把東西交給他賣，他只是在目錄里面加一小段我們的產(chǎn)品，當(dāng)他的推銷員出去的時候，會不會用很多的時間來推銷我們的產(chǎn)品呢？同時，還要考慮如果我們用第一種辦法或第三種辦法會不會比第二種方法干得更好呢？當(dāng)我們衡量是用第一種方法還是用第一種方法的時候，問題的關(guān)鍵是在這個市場里我們交貨的服務(wù)需要有多快？在用第一種方法時可以看到，只有我們的推銷員把東西賣出去并把訂單郵回工廠后，工廠才能發(fā)貨，這樣交貨的時間比較長；如果用第三種方法，我們在當(dāng)?shù)赜写尕?，那么接到訂單以后，第二天就可以把椅子交給顧客了。問題是在這個市場里我們的競爭者是怎樣干的？我們值得不值得在這個市場里提供一個24小時或48小時交貨的服務(wù)。

疏通二級批發(fā)商

如何快速預(yù)測調(diào)整市場動態(tài)，延長產(chǎn)品生命周期，是每一個企業(yè)都隨時面臨的重要問題。

武漢頂益公司為此走出了大膽的一步。

公司銷售部門合理調(diào)配營銷資源，變產(chǎn)品營銷為服務(wù)營銷，把服務(wù)的內(nèi)涵由消費(fèi)者延伸至二級批發(fā)商，從而建立一張健康的長期的營銷網(wǎng)絡(luò)。

在此之前，由于武漢頂益的產(chǎn)品主要供給市內(nèi)幾個大型批發(fā)市場和幾家大經(jīng)銷商（批發(fā)商），導(dǎo)致銷售通路過長，且市內(nèi)各二批及零售店各自進(jìn)貨渠道不同，引進(jìn)價格混亂，零售價差最大達(dá)30%，大大損害了部分二批和零售店的利益和銷售熱情。

另外市場反饋太慢，不利于公司及時做出正確調(diào)整。一方面過多依賴幾個大經(jīng)銷商，另一方面對市場混亂束手無策，基本上處于被動地位。

在市場占有率為40%的狀況下，要想在原有銷售體制下維持或提高績效已不大現(xiàn)實(shí)且費(fèi)用太高。

武漢頂益果斷地決定用人力資源到市場上開挖潛力，用服務(wù)和管理引導(dǎo)二批客戶發(fā)展壯大，提高經(jīng)銷商的銷售熱情，把服務(wù)的經(jīng)營理念貫穿到營銷的每一個角落。

公司除了原有的銷售渠道保持不變外，還下派大量業(yè)務(wù)代表按區(qū)劃分全權(quán)負(fù)責(zé)。把整個武漢市場分為20個大區(qū)（每大區(qū)內(nèi)有800家左右零售店），各大區(qū)又分成七八個小區(qū)，保證在每小區(qū)內(nèi)建立一個有送貨能力的二批客戶，稱為“郵差”。由于給予這些二批的政策與大經(jīng)銷基本一致，所有的二批客戶都非常樂意接受。公司不僅在供貨上給予充分信任，而且業(yè)務(wù)代表們的大部分工作都將圍繞二批客戶開展。主要內(nèi)容是協(xié)助二批加快流通頻率，縮短進(jìn)貨周期，提高銷售業(yè)績。

每個業(yè)務(wù)代表保證每周花一天的時間協(xié)助一個二批客戶在它的區(qū)域內(nèi)（百家左右零售店）親自上門推銷、推薦、陳列，并注重開發(fā)其固定客戶，力爭做到60%以上的區(qū)內(nèi)零售店到該區(qū)二批客戶那里進(jìn)貨。這樣一來，不僅提高了二批客戶的本公司產(chǎn)品銷售業(yè)績，還意外地提高了其它副食商品的銷售。結(jié)果二批客戶熱情和信心大增，頻頻要貨。同時在銷售中嚴(yán)把二批出手價，零售店主們感受到進(jìn)貨價格有所下降并且穩(wěn)定，還非常方便（一個電話，“郵差”們便送貨上門）。一旦出現(xiàn)什么問題了可以及時找公司業(yè)務(wù)代表反映，大大縮短了公司和市場之間的距離。

武漢頂益公司靠此迅速建立起一個完善高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，并且化無形的營銷資源變?yōu)橛行?。它所奉行的以服?wù)為本的經(jīng)營理念帶來了廠商雙方的效益和信任，也帶來了雙方的共同發(fā)展。

助銷——深化市場管控

為達(dá)到終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋，實(shí)現(xiàn)銷售增長之目的，消費(fèi)品類公司通過投入（由廠方人員管理控制的）人、財(cái)、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售，此為助銷。

助銷，首先是銷售支援，但不是提供由經(jīng)銷商自主支配的支援，助銷是由廠方人員管理控制下的系統(tǒng)支援。

助銷，是一種銷售管理體系，但它不是以管理內(nèi)部職員為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。

助銷，是一種完善客戶服務(wù)，強(qiáng)化市場開發(fā)管理的渠道運(yùn)作理念。助銷理念，在跨國消費(fèi)品類公司的中國市場渠道運(yùn)作過程中廣為采用。

1、寶潔模式——助銷理念運(yùn)用成功典范

寶潔公司——世界日化、洗滌行業(yè)世頭，其在中國的成功有目共睹。除了產(chǎn)品品質(zhì)一流、科研實(shí)力強(qiáng)大、管理體系完善、人員素質(zhì)較高等優(yōu)勢外，大多數(shù)營銷界人士主為，巨額廣告投入是寶潔成功的關(guān)鍵因素。的確，作為全世界最大的廣告主，寶潔公司也自認(rèn)為這是公司的法寶之一。但是，許多外企營銷人士認(rèn)為，寶潔廣告致勝并無奧妙可言，只要有資本實(shí)力，誰都可以大規(guī)模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的，是寶潔公司作為“秘密武器”的在助銷理念指導(dǎo)下的渠道運(yùn)作綜合管理體系。

“經(jīng)銷商即辦事處”是寶潔公司的一句口號，但不是一句普通的口號，它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經(jīng)銷商為中心；一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借且經(jīng)銷商的力量。經(jīng)更意味著，寶潔公司視經(jīng)銷商為密切合作伙伴的同時，更視為公司的下屬銷售機(jī)構(gòu)，終端市場實(shí)際上掌握在寶潔公司手中。

全面支持、管理、指導(dǎo)并控制經(jīng)銷商，此為寶潔公司助銷理念的核心。

寶潔公司每開發(fā)一個新城市市場，原則上只找一家經(jīng)銷商（大城市一般2~3家），派駐一位廠方代表，辦公場所就設(shè)在經(jīng)銷商營業(yè)處，肩負(fù)全面開發(fā)管理該區(qū)設(shè)在經(jīng)銷商下屬的銷售隊(duì)伍。寶潔公司要求經(jīng)銷商組建寶潔產(chǎn)品專營小組，由廠方代表負(fù)責(zé)該小組的日常管理。專營小組構(gòu)成一般十人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發(fā)市場、濃度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標(biāo)區(qū)域、目標(biāo)客戶范圍內(nèi)，運(yùn)用“路線訪銷法”開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率，一方面寶潔公司不定期派專業(yè)銷售培訓(xùn)師前來培訓(xùn)，具體內(nèi)容涉及公司理念、產(chǎn)品特點(diǎn)、談判技巧等各個方面，進(jìn)行寶潔“洗腦式”培訓(xùn)：另一方面，廠方代表必須協(xié)同專營小組成員拜訪客戶，不斷進(jìn)行實(shí)地指導(dǎo)與培訓(xùn)。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費(fèi)、電話費(fèi)等全部由寶潔公司負(fù)責(zé)發(fā)放。廠方代表依據(jù)銷售人員業(yè)績，以及協(xié)同拜方和市場抽查結(jié)果，確定小組成員的資金額度。寶潔還要求經(jīng)銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔(dān)?？傊?，通過組建寶潔產(chǎn)品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網(wǎng)絡(luò)。

為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費(fèi)爭取到產(chǎn)品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項(xiàng)陳列費(fèi)、買位費(fèi)及進(jìn)場費(fèi)提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。

在經(jīng)銷商專營小組管理和大賣場陳列費(fèi)用支持的背后，是寶潔各管理部門之間嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆止ず献?。寶潔公司八大核心管理部門中，就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經(jīng)銷商終端網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)。特別是市場部，是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定，各種陳列費(fèi)、促銷費(fèi)的分配均由該部門負(fù)責(zé)。在助銷理念指導(dǎo)下，制定經(jīng)銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項(xiàng)政策是寶潔公司市場部的重要職責(zé)。簡單的講，由市場部制定各項(xiàng)市場政策，廠方代表全面控制經(jīng)銷商下屬寶潔產(chǎn)品專營隊(duì)伍，高效執(zhí)行各種銷售方案，以實(shí)現(xiàn)最大網(wǎng)絡(luò)覆蓋、最佳銷售陳列，即為寶潔的助銷模式。

其實(shí)，不單是寶潔，許多著名消費(fèi)品公司如聯(lián)合利華、強(qiáng)生、金伯利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在運(yùn)用助銷理念開發(fā)終端市場，并且也都取得了相應(yīng)的成功。

慎定經(jīng)銷商政策

企業(yè)在制訂經(jīng)銷商政策時，常會陷入以下誤區(qū)：

1、惟有利潤才能調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。

2、經(jīng)銷商只是一座橋，產(chǎn)品暢銷時，經(jīng)銷商的作用就不大了；或者相把，經(jīng)銷商是上帝，得罪不得。

3、經(jīng)銷商的殺價競爭實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品短期銷量增長的捷徑。

4、經(jīng)銷商素質(zhì)低下，對企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品推廣不會提出建議的意見。

5、兌現(xiàn)對經(jīng)銷商的承諾要視具體情況而言。

上述種種，是企業(yè)擺正與經(jīng)銷商關(guān)系造成的。著名市場權(quán)威菲利普科特勒曾指出：“企業(yè)必須放棄短期的交易導(dǎo)向目標(biāo)，建立長期的關(guān)系導(dǎo)向目標(biāo)?！本推髽I(yè)與經(jīng)銷商關(guān)系而言，這句話可理解為：企業(yè)與經(jīng)銷商應(yīng)該是共存互榮的。企業(yè)必須滿足經(jīng)銷商的需要，同時對經(jīng)銷商有所要求。因?yàn)槠髽I(yè)所制訂的經(jīng)銷商政策，是隨經(jīng)銷商的貫徹而實(shí)現(xiàn)的。如果對經(jīng)銷商要求過高，推廣過程中經(jīng)銷商就有可出現(xiàn)不滿情緒，以致將之束之高閣，形同虛設(shè)，這就涉及到制定經(jīng)銷商政策時，還應(yīng)遵循如下原則：

1、目標(biāo)適宜的原則。古人云：“取法乎上，得其中也；取乎中，得其下也?！本褪钦f，目標(biāo)定得高一點(diǎn)，但又不能過高，否則是自設(shè)經(jīng)營障礙，這個目標(biāo)不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能夠達(dá)到。

2、配套運(yùn)行的原則。“木桶效應(yīng)”原理說：“一只木桶盛水的多少，并不取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那塊木板。美國營銷學(xué)者艾爾里斯和杰克特勞提出的“二十二條商規(guī)”中也說，企業(yè)采取的各項(xiàng)營銷措施所產(chǎn)生的效果是不同的，真正發(fā)揮作用的只有一條。這一商規(guī)成立的基本前提是，其他營銷措施及管理系統(tǒng)應(yīng)與之相配套。

3、獨(dú)有特色的原則。特色即特點(diǎn)，企業(yè)在制訂經(jīng)銷商政策時，充分利用搜集到的同業(yè)信息進(jìn)行比較分析，結(jié)合自己的優(yōu)勢，制訂出獨(dú)有特色的經(jīng)銷政策。

4、穩(wěn)健經(jīng)營的原則。一個企業(yè)在任何時期都不能忘記，穩(wěn)健經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本。在制訂經(jīng)銷商政策時，尤其要考慮到執(zhí)行的可能性，充分考慮各種因素，一旦制訂下來，就要嚴(yán)格實(shí)施，該兌現(xiàn)的無論如何都要兌現(xiàn)。

5、激勵上進(jìn)的原則。在考慮企業(yè)利益的同時，充分考慮經(jīng)銷商的利益以及精神上的激勵。

基于以上5大原則，企業(yè)在制定經(jīng)銷商的政策時，可從以下5個步驟著手：

1、考慮經(jīng)銷商長、中、短期利益，這既切合經(jīng)銷商的求利心理，又是給他信心強(qiáng)有力的因素。

2、考慮對經(jīng)銷商的成長過程與使用成果必要的獎勵。這不但是從物質(zhì)上進(jìn)行獎勵，也要從精神上予以激勵。如旅游或者是給予榮譽(yù)稱號等等。一方面，提高經(jīng)銷商的銷售積極性；一方面使經(jīng)銷商對公司、品牌、產(chǎn)品保持更大信心。

3、制訂完善的教育培訓(xùn)計(jì)劃。未來企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，企業(yè)自身在不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步的同時，也要提供給經(jīng)銷商一個提高的機(jī)會，經(jīng)銷商在不斷學(xué)習(xí)的過程中，接受企業(yè)文化的熏陶，為發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系打下基礎(chǔ)。

4、健全支援計(jì)劃。不但在廣告、公關(guān)、促銷等市場推廣層面上要有全盤計(jì)劃，還要在人力資源、市場督導(dǎo)等方面予以更多支持，以鞏固良好的客情關(guān)系。

5、從戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的高度上考慮，雙方在共同發(fā)展的過程中不斷磨合、融洽，從中找出可建立長期關(guān)系的經(jīng)銷商。充分發(fā)揮經(jīng)銷商的社會資源優(yōu)勢，建設(shè)品牌，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)過以上月5個步驟考慮制訂出來的經(jīng)銷商政策在實(shí)踐中不斷修正、完善，逐步形成健全科學(xué)的經(jīng)銷商政策，從而促進(jìn)經(jīng)銷商與企業(yè)長久、穩(wěn)定、雙贏合作。

第四環(huán)：清淤排阻

商品只有到了消費(fèi)者手上，才能算真正銷售出去了。區(qū)域營銷經(jīng)理的產(chǎn)品在哪里？在渠道嗎？清淤排阻篇讓你的產(chǎn)品不會在渠道中形成“腸梗阻”。

2、國內(nèi)消費(fèi)品類公司渠道運(yùn)作現(xiàn)狀

縱觀各類公司的渠道策略，不外乎銷售代理制、經(jīng)銷制、直營和特許經(jīng)營四大類。

其中，銷售代理制雖然在發(fā)達(dá)國家廣為流行，但基于中國市場經(jīng)濟(jì)初創(chuàng)，市場交易信用無序之國情，在多數(shù)公司難以推行銷售代理制。目前