經營決策課件

第6章經營決策2022/10/31第6章經營決策第6章經營決策2022/10/22第6章經營決策16.1產品功能成本決策產品功能成本決策:將產品的功能與成本成本對比,尋找降低產品成本途徑的管理活動。目的：以最低的成本實現產品適當的、必要的功能，提高企業(yè)的經濟效益。價值：產品功能與成本之間的比值關系。

價值(V)=功能(F)/成本(C)提高產品價值的途徑1.F↑，C↓；2.F→，C↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，C↑；5.F↓，C↓↓第6章經營決策26.1產品功能成本決策產品功能成本決策:將產品的功能與成本功能成本決策的步驟一、選擇分析對象；二、圍繞分析對象搜集各種資料；三、功能評價；四、試驗與提案；第6章經營決策3功能成本決策的步驟一、選擇分析對象；第6章經營決策36.1.1選擇分析對象選擇分析對象的原則：1、產量大的；2、結構復雜、零部件多的；3、體積大或重量大的；4、投產期長的；5、暢銷產品；6、原設計中問題比較多的；7、工藝復雜、工序繁多的；8、成本高的；9、零部件消耗量大的；10、廢品率高、退貨多、用戶意見大的；第6章經營決策46.1.1選擇分析對象選擇分析對象的原則：第6章經營決策46.1.2功能成本決策所需資料1、產品需求狀況；2、產品競爭狀況；3、產品設計、工藝加工狀況；4、經濟分析資料；5、國內外同類產品的資料；第6章經營決策56.1.2功能成本決策所需資料1、產品需求狀況；第6章經營價值(V)=功能(F)/成本(C)價值系數（V）=功能評價系數/成本系數6.1.3功能評價:指標與程序第6章經營決策6價值(V)=功能(F)/成本(C)6.1.3功能評價:指標功能評價1：評分法例:某改進型手表，三個備選方案，5個功能方面，5分制。項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521√方案25535422√方案35443420×項目預計銷售量（件）直接材料、人工等制造費用單位制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280令方案1的成本系數為100，則方案2的成本系數為（280/296）×100=94.59兩方案的價值系數V1=21/100=0.21V2=22/94.59=0.23第6章經營決策7功能評價1：評分法例:某改進型手表，三個備選方案，5個功能方功能評價2：強制確定法強制確定法。包括01法和04法兩種方法01法，是將各功能一一對比，重要者得1分，不重要的得0分；最后用某功能得分除以總得分即為功能評價系數。零件名稱一對一比較結果得分功能評價系數ABCDEFGA×11011150.238B0×0110020.095C01×001130.143D101×11040.191E0010×1130.143F01000×120.095G010100×20.095合計211.000第6章經營決策8功能評價2：強制確定法強制確定法。包括01法和04法兩種方法計算價值系數功能評價系數目前成本成本系數價值系數A0.2383000.2500.952B0.0955000.4170.228C0.143480.0403.575D0.191460.0385.026E0.1431000.0831.723F0.095800.0671.418G0.0951260.1050.905合計1.00012001.000—①價值系數=1。評價對象的價值為最佳，一般無需改進②價值系數＞1。說明零件功能過?；虺杀酒?。③價值系數＜1。說明零件成本與其功能相比偏高，應作為降低成本或潛在功能挖掘的主要目標。③價值系數=0。說明該配件不重要，可以取消或合并第6章經營決策9計算價值系數功能評價系數目前成本成本系數價值系數A0.238假定甲產品目標成本為1000元，則各零件的成本減低額是多少？功能評價系數按功能評價系數分配目標成本目前成本成本降低額A0.23823830062B0.09595500405C0.14314348-95D0.19119146-145E0.143143100-43F0.0959580-15G0.0959512631合計1.00010001200200第6章經營決策10假定甲產品目標成本為1000元，則各零件的成本減低額是多少？6.2品種決策1、生產何種新產品？2、虧損產品是否停產？3、零部件是自制還是外購？4、半成品（或聯(lián)產品）是否需要進一步加工？……第6章經營決策116.2品種決策1、生產何種新產品？第6章經營決策116.2.1生產何種新產品例6-3：假定某公司原來生產甲、乙兩種產品，現有丙、丁兩種新產品可投入生產，受剩余生產能力限制，只能生產其中一種，企業(yè)固定成本1800元，不因新產品投產而增加。甲乙丙丁產銷數量（件）300200180240銷售單價(元)10869單位變動成本(元)4535單位貢獻毛益34貢獻毛益總額540960固定成本總額(元)1800第6章經營決策126.2.1生產何種新產品例6-3：假定某公司原來生產甲、乙6.2.1生產何種新產品例6-4：假定某公司原來生產甲、乙兩種產品，現有丙、丁兩種新產品可投入生產，受剩余生產能力限制，只能生產其中一種，企業(yè)固定成本1800元，不因新產品投產而增加。丙專屬固定成本180元，丁專屬固定成本650元。甲乙丙丁產銷數量（件）300200180240銷售單價(元)10869單位變動成本(元)4535單位貢獻毛益34貢獻毛益總額540960專屬固定成本180650剩余貢獻毛益總額360310第6章經營決策136.2.1生產何種新產品例6-4：假定某公司原來生產甲、乙6.2.2虧損產品的決策例6-5：假定某公司本年產銷甲、乙、丙三種產品，項目甲乙丙合計銷售收入18002900730012000銷售成本2100240049009400營業(yè)利潤-30050024002600項目甲乙丙制造成本12008002900制造費用200400700管理費用192340360財務費用220380420銷售費用288480520貢獻毛益40017003700△P=△R－△C第6章經營決策146.2.2虧損產品的決策例6-5：假定某公司本年產銷甲、虧損產品決策：補充例題假定某公司本年產銷A、B、C三種產品，年終按全部成本法算出三種產品的成本與各該產品的銷售收入比較，A產品凈利5000元，B產品凈虧2000元，C產品凈利1000元，全公司凈利合計為4000元。假定三種產品的銷售量、銷售單價及成本資料，如下：摘要A產品B產品C產品銷售量（X）銷售單價（P）單位變動成本（b）1000件20元/件9元500件60元/件46元400件25元/件15元固定成本總額18000元（按各產品的銷售額比利分攤）要求：為該公司做出B產品是否要停產或轉產的決策分析△P=△R－△C第6章經營決策15虧損產品決策：補充例題假定某公司本年產銷A、B、C三種產品，分析計算表產品名稱A產品B產品C產品合計銷售收入總額變動成本總額20,000900030,00023,00010,000600060,00038,000貢獻毛益總額固定成本總額11,0006000700090004000300022,00018,000凈利(或凈虧)5000(2000)10004000第6章經營決策16分析計算表產品名稱A產品B產品C產品合計銷售收入總額20,0B產品停產后的貢獻毛益與凈利計算表產品名稱A產品C產品合計銷售收入總額20,00010,00030,000變動成本總額9000600015,000貢獻毛益總額11,000400015,000固定成本總額12,000600018,000凈利(或凈虧)(1000)(2000)(3000)結論：只要虧損產品能提供貢獻毛益就不應停產。由于B產品能提供貢獻毛益總額7000元，所以不應停產。第6章經營決策17B產品停產后的貢獻毛益與凈利計算表產品名稱A產品C產品合計無敵型的產品是否應該停產？為什么？項目豪華型普通型無敵型總計銷售收入變動成本200000120000240000180000200000160000640000460000貢獻邊際固定成本800006000060000500004000050000180000160000稅前利潤2000010000（10000）20000例：麥克公司生產銷售三種型號的烤肉架，今年三種產品的損益情況如下所示：第6章經營決策18無敵型的產品是否應該停產？為什么？項目豪華型普通型無敵型總計虧損產品是否停產的決策虧損產品指提供的利潤為負數的產品可以進一步劃分為實虧產品和虛虧產品。

實虧產品指單價小于單位變動成本的虧損產品，這類虧損產品應該停產。

虛虧產品指單價大于單位變動成本的虧損產品，不應該停產，而應該擴大產量，使之扭虧為盈；若考慮轉產，則要求轉產所獲得的邊際貢獻應大于虧損產品所提供的邊際貢獻。停產前利潤停產后利潤轉產后利潤第6章經營決策19虧損產品是否停產的決策虧損產品指提供的利潤為負數的產品第6章如果擴大甲銷量至3600元，分攤固定成本不變……項目甲乙丙合計銷售收入36002900730013800減：變動成本2800120036007600貢獻毛益800170037006200減：固定成本700120013003200利潤10050024002600第6章經營決策20如果擴大甲銷量至3600元，分攤固定成本不變……項目甲乙丙合是否應轉產……１、剩余生產能力無法轉移，虧損產品是否停產？貢獻邊際＜０，實虧損，應停產！貢獻邊際＞０，虛虧損，不應停產?。?、剩余生產能力可以轉移，虧損產品是否停產（轉產）？邊際貢獻＜相關機會成本，應停產（轉產）！邊際貢獻＞相關機會成本，不應停產！甲丁產銷數量（件）180075000變動成本(元)140055000貢獻毛益總額40020000專屬固定成本012000剩余貢獻毛益總額4008000△P=△R－△C第6章經營決策21是否應轉產……１、剩余生產能力無法轉移，虧損產品是否停產？貢是否繼續(xù)生產虧損產品的決策分類相關成本滿足條件決策結論剩余生產經營能力無法轉移：指由于停產而導致的閑置能力無法被用于企業(yè)經營的其他方面，即既不能轉產，也不能將有關設備對外出租。變動成本

具備條件：該虧損產品的銷售單價大于其單位變動成本；該虧損產品的單位貢獻毛益大于零；該虧損產品的收入大于其變動成本；該虧損產品的貢獻毛益大于零；該虧損產品的貢獻毛益率大于零；該虧損產品的變動成本率小于1。繼續(xù)生產：具備條件而停產將使其多損失與貢獻毛益相等的利潤變動成本不具備任何一條上述條件且不屬于國計民生必需的產品停產剩余生產經營能力可以轉移：指由于停產而導致的閑置能力能夠被用于企業(yè)經營的其他方面，即可用于對外承攬零星加工業(yè)務，或將空閑設備對外出租或轉產其它產品等。變動成本加上與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益大于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本繼續(xù)生產如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益小于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本應當停產：否則，企業(yè)將多虧損相當于機會成本與虧損產品創(chuàng)造貢獻毛益之差相等的利潤。如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益等于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本停止或繼續(xù)生產該虧損產品都可以，究竟是停產還是繼續(xù)生產該虧損產品，視實際情況而定。第6章經營決策22是否繼續(xù)生產虧損產品的決策分類相關成6.2.3自制還是外購的決策在相同質量并保證及時供貨的情況下，比較自制與外購的成本高低，就低不就高。一般采用增量成本法進行分析。單位增量成本低的方案為最優(yōu)方案?？偝杀荆好考?000件直接材料、直接人工、變動性制造費用33000直接的固定性制造費用22000間接的、經分配的固定性制造費用44000

99000可避免成本：直接材料、直接人工、變動性制造費用3直接的固定性制造費用2

5外購單價7第6章經營決策236.2.3自制還是外購的決策在相同質量并保證及時供貨的情況自制增加固定成本的決策若自制需增加一項專屬固定成本，則需采用成本無差別點的分析方法。例6-9：年需B零件860件，外購單價8.4元。若公司目前有無法轉移作他用的多余生產能力可以自制B零件（單位變動成本6元），但每年需增加專屬固定成本1200元。設x為B零件的年需要量，則外購的增量成本y1=8.4x自制的增量成本y2=1200+6x成本無差別點x*=1200/2.4=500（件）所以，當年需要量在500件以內時，外購有利，年需要量在500件以上時，自制有利。第6章經營決策24自制增加固定成本的決策若自制需增加一項專屬固定成本，則需采用供應商財務折扣或折讓的促銷措施時例6-10：某公司需要某一零件，自制時，單位變動成本為1元，并需購置一臺年折舊額為2200元的機器；若外購，一次購買3000件以下時，單位外購價2元；一次購買超過3000件時，單位外購價1.55元。問題：該公司自制好還是外購好？第6章經營決策25供應商財務折扣或折讓的促銷措施時例6-10：某公司需要某一零外購時有租金收入的決策零件外購而不自制,剩余生產能力可以用于轉產其他產品而獲得貢獻毛益或出租獲得租金。例6-11：年需C零件5000件，若自制，則單位變動成本為10元，若外購，則外購單價為12元，騰出的生產能力可出租，年租金3200元。項目自制增量成本外購增量成本外購成本12×5000=60000自制變動成本10×5000=50000外購時租金收入3200合計5320060000第6章經營決策26外購時有租金收入的決策零件外購而不自制,剩余生產能力可以用于練習題1假定鳳凰洗衣機廠每年需用甲零件3600個，如向市場購買，每個進貨價包括運雜費在內為28元。若該廠金工車間目前有剩余能力可制造這種零件，經會計部門會同生產部門進行估算，預計每個零件的成本資料如下：直接材料14元直接人工6元變動制造費用4元聯(lián)合固定制造費用6元

合計30元要求就以下幾種獨立情況作出相關決策：（1）假定金工車間如果不制造該零件，生產設備沒有其他用途，甲零件應自制還是外購？（2）假定金工車間如果不制造該零件，生產設備可以出租給外廠使用，月收租金1300元，則甲零件應自制還是外購？（3）假定金工車間如果自己制造該零件，每年需增加專屬固定成本14000元，則甲零件應自制還是外購？第6章經營決策27練習題1假定鳳凰洗衣機廠每年需用甲零件3600個，如向市場購練習題2某汽車制造廠過去制造卡車所需用的活塞，一直依靠外購，購入單價為500元。現該廠金工車間有不能移作他用的剩余生產能力可以自制活塞。經過估算，自制每個活塞的單位成本為：直接材料180元直接人工120元變動制造費用120元

固定制造費用130元單位成本550元自制時每年還需要增加專屬固定成本16,000元。要求:進行自制或外購的決策第6章經營決策28練習題2某汽車制造廠過去制造卡車所需用的活塞，一直依靠外購，課堂作業(yè)題

1、某公司生產A、B、C三種產品，有關資料如表所示，其中，固定成本總額為18000元，并按個各產品的銷售收入比例分攤，單位：元要求：（1）虧損產品停產后，閑置的能力不能用于其它方面，虧損產品應否停產？

（2）如果虧損產品停產后，閑置的生產能力可用于對外出租，預計全年可獲租金收入10000元，虧損產品應否停產？（3）如果虧損產品停產后，閑置的能力可用于增產原有的A產品1/5，虧損產品應否停產?ABC銷售收入變動成本300002100020000100002500020000第6章經營決策29課堂作業(yè)題

1、某公司生產A、B、C三種產品，有關資料如表所課堂作業(yè)題22、某企業(yè)每年需要甲零件10000件。該零件可以自制，也可以外購。目前企業(yè)具備自制能力，自制甲零件的單位完全生產成本為30元，其中：直接材料20元，直接人工4元，變動性制造費用1元，固定性制造費用5元。假定甲零件的外購單價為27元，自制生產能力可用于承攬零星加工業(yè)務，每年可獲30000元。要求：

做出自制或外購甲零件的決策。第6章經營決策30課堂作業(yè)題22、某企業(yè)每年需要甲零件10000件。該零件可以半成品是否進一步加工的決策半成品是否進一步加工的決策，是指企業(yè)對于那種既可以直接出售，又可以經過進一步加工變成產成品之后再出售的半成品所做的決策。采用差量損益分析法進一步加工后的銷售收入半成品的銷售收入–進一步加工后的成本半成品的成本–>應進一步加工應出售半成品<第6章經營決策31半成品是否進一步加工的決策半成品是否進一步加工的決策，是指企例6-13某企業(yè)每年生產銷售甲產品3800件，每件變動成本16元，每件固定成本為1元，售價為24元。如果把甲產品進一步加工成乙產品，售價可提高到30元，但單位變動成本需增至20元，另外尚需發(fā)生專屬固定成本800元。進一步加工直接出售差異額相關收入30×380024×380022800相關成本16000變動成本20×380016×380015200固定成本3800+8003800800差量損益6800第6章經營決策32例6-13某企業(yè)每年生產銷售甲產品3800件，每件變動成本聯(lián)產品是否進一步加工的決策聯(lián)產品是指利用同一原材料，在同一生產過程中生產出若干種經濟價值較大的產品。例如煉油廠提煉原油，可以生產出汽油、柴油、煤油等各種燃料油。有許多聯(lián)產品即可以在分離后立即出售，也可以經進一步加工后再出售。進一步加工聯(lián)產品方案的相關成本中的追加變動成本和專屬成本稱為“可分成本”，屬于相關成本，分離前的成本稱為“聯(lián)合成本”（屬于無關成本）。進一步加工后的銷售收入分離后的銷售收入–可分成本>應進一步加工應分離后出售<第6章經營決策33聯(lián)產品是否進一步加工的決策聯(lián)產品是指利用同一原材料，在同一生例6-14某企業(yè)生產的甲產品在繼續(xù)加工過程中，可分離出A、B兩種聯(lián)產品。甲產品售價200元，單位變動成本140元。A產品分離后即予銷售，單位售價160元；B產品單位售價240元，可進一步加工成子產品銷售，子產品售價360元，需追加單位變動成本62元；（1）分離聯(lián)合成本分離時A分擔的單位變動成本=[140/(160+240)×160]=56(元)分離時B分擔的單位變動成本=[140/(160+240)×240]=84(元)（3）B產品進一步加工與否決策差異收入=360-240=120（元）可分成本=62（元）所以，對B進一步加工是有利的。<差異收入=120（元）第6章經營決策34例6-14某企業(yè)生產的甲產品在繼續(xù)加工過程中，可分離出A1．在決策中應由中選的最優(yōu)方案負擔的、按所放棄的次優(yōu)方案潛在受益計算的那部分資源損失，就是（）Ａ．增量成本Ｂ．機會成本Ｃ．專屬成本Ｄ．沉沒成本2．下列各項中，屬于無關成本的是（）。Ａ．沉沒成本Ｂ．增量成本Ｃ．機會成本Ｄ．專屬成本3．在有關產品是否進一步深加工的決策中，進一步加工前的半成品成本屬于（）Ａ．沉沒成本Ｂ．機會成本Ｃ．重置成本Ｄ．專屬成本第6章經營決策351．在決策中應由中選的最優(yōu)方案負擔的、按所放棄的次優(yōu)方案潛在4．判斷題：在短期經營決策中，所有的固定成本或折舊費都屬于沉沒成本。（）5．某企業(yè)需一種零部件，外購單價比自制單位變動成本高出1.5元，另外自制每年需追加固定成本3000元，則企業(yè)每年該零部件需求量為3000件時，應（）Ａ．外購Ｂ．自制Ｃ．兩者均可Ｄ．不能確定6．企業(yè)利用剩余生產能力接受追加訂貨的最低條件是客戶的開價（）Ａ．小于產品的單位成本Ｂ．大于產品的單位變動成本Ｃ．等于產品的單位變動成本Ｄ．低于產品的單位變動成本第6章經營決策364．判斷題：在短期經營決策中，所有的固定成本或折舊費都屬于沉7、設一生產電子器件的企業(yè)為滿足客戶追加訂貨的需要，增加了一些成本開支，其中（）是專屬固定成本。A．為及時完成該批產品的生產，而要購入一臺新設備B．為及時完成該批追加訂貨，需要支付職工加班費C．生產該批產品機器設備增加的耗電量D．為生產該批產品以及以后的生產建造了一間新廠房8、判斷題：如果一項資產只能用于某一職能，則不會產生機會成本（）9、判斷題：機會成本是一項實際指出，應登記入賬（）第6章經營決策377、設一生產電子器件的企業(yè)為滿足客戶追加訂貨的需要，增加了一6.3產品組合優(yōu)化決策如果多種產品共用一種或幾種因素，而這些因素又是有限的，就應使各種產品的生產組合達到最優(yōu)化結構，以便有效、合理的使用這些限制因素；產品組合優(yōu)化決策：通過計算、分析進而做出各種產品應生產多少才能使各個生產因素得到合理、充分的利用，并獲得最大利潤的決策。例6-15某企業(yè)生產A、B兩種產品。兩種產品共用設備工時總數18000小時，共用人工工時24000小時，A產品單位所需設備工時3小時，人工工時5小時，單位CM42元；B產品單位產品所需設備工時5小時，人工工時5小時，單位CM60元。預測市場銷售量：A產品3000件，B產品2000件。設A生產x件，B生產y件。5x+6y≤24000（L1）3x+5y≤18000（L2）x≤3000（L3）y≤2000（L4）x，y≥0

目標函數S=42x+60y約束條件第6章經營決策386.3產品組合優(yōu)化決策如果多種產品共用一種或幾種因素，而一、逐次測試法例6-15：1、計算工時需求量：項目工時需求資源限制AB合計設備3×3000＝90005×2000＝100001900018000人工5×3000=150006×2000=120002700024000單位產品需用工時預計需求量單位產品邊際貢獻設備人工A35300042B56200060第6章經營決策39一、逐次測試法項目工時需求資源AB合計設備3×3000＝902、以單位資源邊際貢獻排產：單位資源邊際貢獻AB排產設備42÷3＝1460÷5＝12選擇A人工42÷5＝8.460÷6＝10選擇B項目工時需求資源限制AB合計設備3×3000＝90005×2000＝100001900018000人工5×3000=150006×2000=120002700024000第6章經營決策402、以單位資源邊際貢獻排產：單位資源邊際貢獻AB排產設備423、初次測試：（以A產品優(yōu)先排產）（1）優(yōu)先安排A產品：按市場需求生產A產品3000件。占有機時：3000×3=9000，剩余18000－9000=9000占有人工：3000×5=15000，剩余24000－15000=9000（2）利用剩余時間可生產B產品：

按機時計算：9000÷5=1800（件）按人工計算：9000÷6=1500（件）（3）安排生產B產品1500件。

還剩機時：9000－1500×5＝1500，人工：9000－1500×6＝0（4）計算邊際貢獻=42×3000+60×1500=216000元第6章經營決策413、初次測試：（以A產品優(yōu)先排產）第6章經營決策414、再次測試：（以B產品優(yōu)先排產）（1）優(yōu)先安排B產品：按市場需求生產B產品2000件。占有機時：2000×5=10000，剩余18000－10000=8000占有人工：2000×6=12000，剩余24000－12000=12000（2）利用剩余時間可生產A產品：按機時計算：8000÷3=2667（件）按人工計算：12000÷5=2400（件）（3）安排生產A產品2400件。還剩機時：8000－2400×3＝800人工：12000－2400×5＝0（4）計算邊際貢獻=42×2400+60×2000=220800元回顧：優(yōu)先排產A時，邊際貢獻=42×3000+60×1500=216000元第6章經營決策424、再次測試：（以B產品優(yōu)先排產）回顧：優(yōu)先排產A時，第6章5、最終排產：（1）由于兩次測試的剩余人工工時均為0，選擇邊際貢獻大的方案。（2）決策：再次測試的邊際貢獻>初次測試的邊際貢獻則：安排生產A產品2400件，B產品2000件。還剩機時：8000－2400×3＝800人工：12000－2400×5＝0

（可考慮利用人工加班，充分利用機器小時。增加A：800÷3=267件，需加班267×5=1335小時，此時應考慮加班增加的費用）第6章經營決策435、最終排產：第6章經營決策43例2：某企業(yè)有甲、乙兩個生產部門，現有生產能力分別為9000機器小時和15000機器小時。根據市場情況，下一年度生產A、B兩種產品，這兩種產品都要經過甲、乙兩個生產部門進行加工，有關資料如表所示：要求：在充分利用現有生產能力的條件下，如何安排兩種產品的產量，才能獲得最大利潤？項目產品單位產品需用機時預計需求量單位產品邊際貢獻甲部門乙部門A84100015B2625009第6章經營決策44例2：某企業(yè)有甲、乙兩個生產部門，現有生產能力分別為9000分析：1、以單位資源邊際貢獻選擇“產品生產部門”或“部門生產產品”：單位資源邊際貢獻AB排產甲部門15÷8＝1.859÷2＝4.5選擇B乙部門15÷4＝3.759÷6＝1.5選擇A項目產品單位產品需用機時預計需求量單位產品邊際貢獻甲部門乙部門A84100015B2625009第6章經營決策45分析：單位資源AB排產甲部門15÷8＝1.859÷2＝4.52、初次測試（方案一：優(yōu)先排產A產品）產品（1）A產品按需求量排產為1000件：占用機時：甲部門＝1000×8＝8000，剩余：9000－8000＝1000乙部門＝1000×4＝4000，剩余：15000－4000＝11000（2）剩余機時可生產B產品：甲部門可生產B產品＝1000÷2=500，乙部門可生產B產品＝11000÷6=1833，實際可生產B產品500件（3）生產B產品：占用機時：甲：2×500＝1000，剩余機時：1000－1000＝0乙：6×500＝3000，剩余機時：11000－3000=8000（4）生產A產品1000件，B產品500件邊際貢獻=1000×15＋500×9＝19500元。

單位產品需用機時甲部門乙部門A84B26第6章經營決策462、初次測試（方案一：優(yōu)先排產A產品）產品3、再次測試（方案二：優(yōu)先排產B產品）（1）B產品按需求量排產為2500件：占用機時：甲部門＝2500×2＝5000，剩余：9000－5000＝4000;乙部門＝2500×6＝15000，剩余：15000－15000＝0（2）生產B產品2500件，A產品0件邊際貢獻=2500×9＝22500元

單位產品需用機時甲部門乙部門A84B26回顧：優(yōu)先排產A（方案一）時，邊際貢獻=1000×15＋500×9＝19500元。第6章經營決策473、再次測試（方案二：優(yōu)先排產B產品）單位產品需用機時甲部4、調整測試（消除剩余機時）（1）原因：

方案一剩余乙部門機時；方案二剩余甲部門機時。（2）調整一次：減少一個B產品，可節(jié)約乙部門機時6小時，可生產A產品：6÷4=1.5個減少一個B產品，可節(jié)約甲部門機時2小時增加1.5個A產品，需要甲部門機時1.5×8=12小時，利用減少一個B產品節(jié)約的2小時，共需要甲的機時12－2=10小時。（3）調整次數：要充分利用甲的機時需要調整4000÷10=400次，共減少B產品：400個，增加A產品1.5×400=600個（4）最優(yōu)組合：A=600，B=2100邊際貢獻=600×15＋2100×9＝27900元

單位產品需用機時甲部門乙部門A84B26第6章經營決策484、調整測試（消除剩余機時）單位產品需用機時甲部門乙部門A二、線性規(guī)劃法1、列出目標函數2、列出約束條件3、求最優(yōu)解（1）圖式法：（2）單純形法：第6章經營決策49二、線性規(guī)劃法1、列出目標函數第6章經營決策496.4生產組織決策

6.4.1生產工藝決策不同生產工藝技術方案的決策，是指企業(yè)在組織生產某一種產品或零件時，如果采用的機器設備以及加工方法不同，其加工成本往往也會有很大的差別。一般地說，采用技術含量較高設備的固定成本較高，但單位變動成本卻較低；采用技術含量較低設備的固定成本較低，但單位變動成本卻較高。不同加工設備的決策，在加工批量不確定的條件下，可通過成本平衡點分析法進行分析。第6章經營決策506.4生產組織決策

6.4.1生產工藝決策不同生產工例,補充某公司生產C零件，有甲、乙兩種不同的工藝方案可供選擇。甲方案固定成本為720000元，單位變動成本為24元/件，乙方案固定成本為480000元，單位變動成本為36元/件。分析加工C零件應采用哪種方案。設：甲方案的固定成本為a1

，單位變動成本為b1

；乙方案的固定成本為a2

，單位變動成本為b2

，x0為成本平衡點業(yè)務量.成本平衡點業(yè)務量

=20000件

當加工批量小于20000件時，采用(變動成本較高的)乙方案加工成本較低；當加工批量大于20000件時，應選用(變動成本較低的)甲方案。

第6章經營決策51例,補充某公司生產C零件，有甲、乙兩種不同的工藝方案可供選擇例6-14某公司計劃生產甲產品，共有A、B、C三個不同的工藝方案，其成本資料如表6-23所示。專屬固定成本單位變動成本方案A7005方案B6006方案C8002第6章經營決策52例6-14某公司計劃生產甲產品，共有A、B、C三個不同的6.4.2根據成本分配生產任務的決策問題：某零件或產品，多個設備都可以加工，或多個車間都可以生產，那么，由哪個設備或車間加工最有利？對策：根據相對成本或單位變動成本分配生產任務。1、根據相對成本分配生產任務相對成本：在一種設備上可以加工幾種零部件時，以某一種零部件的單位成本為基數（一般為1），將其他各種零部件的單位成本逐一與之相比較而得到的系數（倍數）。一般而言，零部件應該交由相對成本較低的設備去加工。第6章經營決策536.4.2根據成本分配生產任務的決策問題：某零件或產品，多例6-15某公司有甲、乙和丙三種零件。本來全部由A小組生產，后來由于市場需求增大，必須將一部分生產任務交給B小組。A小組生產能力為2400工時，B為1500工時。零件種類單位成本（元）計劃產量（件）所需工時A小組B小組單位零件總計甲56602403720乙838848041920丙455256021120合計3760以甲零件的單位成本為基數以乙零件的單位成本為基數以丙零件的單位成本為基數適宜的生產部門A小組B小組A小組B小組A小組B小組甲零件110.6750.6821.2441.154A、B小組乙零件1.4821.467111.8441.692B小組丙零件0.8040.8670.5420.59111A小組第6章經營決策54例6-15某公司有甲、乙和丙三種零件。本來全部由A小組生2、根據單位變動成本分配生產任務例6-16某公司A、B兩個車間生產同一種產品。去年各生產了1800件。今年計劃增產600件，A、B兩個車間均有能力承擔增產任務，如何分配任務？項目A車間B車間全公司產量（件）180018003600單位變動成本45—變動成本7200900016200固定成本8200600014200總成本154001500030400單位成本8.568.338.44第6章經營決策552、根據單位變動成本分配生產任務例6-16某公司A、B兩個6.4.3最優(yōu)生產批量決策最優(yōu)生產批量：在成批生產的企業(yè)里，每批生產多少，全年分幾批生產最為經濟的問題。應考慮兩個成本因素：生產準備成本和儲存成本。產品的直接材料、直接人工等生產成本與決策無關，不必考慮。生產準備成本：在每批投產前，要進行調整準備工作而發(fā)生的成本。與每批數量的多少無直接聯(lián)系，但與生產批次成正比，具有固定成本性質。儲存成本：單位產品在儲存過程中發(fā)生的倉儲費、搬運費、保險費、占用資金支付的利息等（相當于變動成本），以及折舊費、維修費等（相當于固定成本）。最優(yōu)生產批量法就是在決策分析過程中確定一個適當的生產批量，使其全年的生產準備成本與全年的儲存成本之和為最低。第6章經營決策566.4.3最優(yōu)生產批量決策最優(yōu)生產批量：在成批生產的企業(yè)里①全年批次＝＝

⑥全年總成本（T）＝全年生產準備成本＋全年儲存成本

＝S?＋C?(1-)全年需要量每批產量AQ②全年生產準備成本＝每批零件的生產準備成本X全年批次＝S?AQ④年平均儲存量＝×每批生產終了時的最高儲存量＝（1－)12Q2YX⑤全年平均儲存成本＝單位零件的全年平均儲存成本X平均儲存量＝C?（1－）Q2YXYXQ2AQ③每批生產終了時的最高儲存量＝×（每天產量－每天耗用量）＝（X-Y）＝Q（1－）每批產量每天產量YXQX設：全年需要量=A，每批產量=Q，每次準備成本=S設：每天生產量=X每天耗用量=Y設：單位零件年儲存成本=C第6章經營決策57①全年批次＝＝

⑥全年總成本利用數學模型計算經濟批量用微分法求：全優(yōu)生產批量的全年總成本Ｔ為極小值時的Ｑ值：求Ｔ的一階導數：第6章經營決策58利用數學模型計算經濟批量用微分法求：求Ｔ的一階導數：第6章經例6-17某公司生產A產品每年需用甲零件7200件，專門生產甲零件的設備每天可以生產80件，每天因組裝A產品耗用甲零件20件，每批生產準備成為600元，每件甲零件年儲存成本為8元。求經濟生產批量決策。第6章經營決策59例6-17某公司生產A產品每年需用甲零件7200件，專門幾種零部件輪換分批生產時……設N為n種零部件的共同生產批次，則有

N=Ai/Qi，i=1,2,……,n⑴；零部件i的年儲存成本=零部件i的年調整成本=NSi；n種零部件的年儲存成本之和α=n種零部件的年調整成本之和β=當α=β時，所解出的N為最優(yōu)共同批次；進而，根據公式（1），可解出最優(yōu)批量Qi；第6章經營決策60幾種零部件輪換分批生產時……設N為n種零部件的共同生產批次，6.4.4趕工決策：成本計劃評審法問題：趕工可以帶來額外收益，但是需要追加一定費用，如何趕工可以利益最大化？背景：1957年，美國杜邦化學公司首次采用了一種新的計劃管理方法，即關鍵路徑法（Criticalpathmethod,CPM），第一年就節(jié)約了100多萬美元，相當于該公司用于研究發(fā)展CPM所花費用的5倍以上。1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導彈潛艇時，應用了被稱為計劃評審技術（Programevaluationandreviewtechnique,PERT）的計劃方法，使北極星導彈潛艇比預定計劃提前兩年完成。統(tǒng)計資料表明，在不增加人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進度提前15%-20%，節(jié)約成本10%-15%。第6章經營決策616.4.4趕工決策：成本計劃評審法問題：趕工可以帶來額外收成本計劃評審法（

PERT∕COST）基本要點：將一項工程或生產項目分解成前后連接的若干工作（或作業(yè)），并預計它們所需的正常時間、趕工時間、正常成本和趕工成本，以求在趕工安排中提高經濟效益。趕工時間：盡可能提前完成任務所需的全部時間；趕工成本：盡可能提前完成任務所需的全部成本；運用的工具：網絡圖；（→，，О）繪制網絡圖的要點：1、務必真實反映整個工藝流程；2、不能出現閉環(huán)路線；3、任何一條箭線的首尾都應有О點，不能從箭線中間引出另一條箭線。關鍵路線：所有加工路線中所需時間最長的加工路線；第6章經營決策62成本計劃評審法（PERT∕COST）基本要點：將一項工程成本計劃評審法的工作原則工作前提：提前完工的時間與因趕工而增加的成本之間存在著線性關系；安排趕工應遵循的幾個原則：1、應在關鍵路線上尋找需要趕工的工作；2、若同時存在多條關鍵路線，應在這幾條關鍵路線上同時安排趕工，并提前同樣的時間；3、優(yōu)先安排成本斜率低的工作；4、安排趕工的工作的成本斜率原則上應低于提前完成整個項目一天的得益額。第6章經營決策63成本計劃評審法的工作原則工作前提：提前完工的時間與因趕工而增例6-19工作需用時間（天）成本（元）成本斜率正常趕工正常趕工12231324344545885724573617001600150024002100140020002100240028002500175015050030040020035010700第6章經營決策64例6-19工作需用時間（天）成本（元）成本正常趕工正常趕工例6-1913245t=4t=5t=8t=5t=7t=8150元500元300元200元350元400元完成時間：21天，成本：10700元；圖6-6第6章經營決策65例6-1913245t=4t=5t=8t=5t=7t=81（四）成本計劃評審法的應用：例1、畫出網絡圖，找出關鍵路線：A：1—2—3—4—5：時間=4+5+5+7=21B：1—3—4—5：時間=8+5+7=20C：1—2—4—5：時間=4+8+7=19

關鍵路線：A，時間=21天，成本=10700元。13245t=4t=5t=8t=5t=7t=8150元500元300元200元350元400元完成時間：21天，成本：10700元；第6章經營決策（四）成本計劃評審法的應用：例13245t=4t=5t=8t662、第一次安排趕工：在關鍵路線A上找出趕工作業(yè)，1—2的成本斜率=150最低，可趕工2天，但次長路線B的時間=20天，只需趕工1天。此時：A：時間=21－1=20天，B：時間=20天，C：時間=19－1=18天關鍵路線：A、B，時間=20天，成本=10700+150=10850元第6章經營決策672、第一次安排趕工：第6章經營決策67②

3(2)150元8(7)400元①5(4)500元④7(6)350元⑤

8(5)300元5(3)200元③關鍵路線①②③④⑤和①③④⑤完成時間為20天第一步:①②趕工1天第6章經營決策68②第一步:①②趕工1天第3、第二次安排趕工：在A、B兩條關鍵路線上同時起作用的作業(yè)上找出趕工作業(yè)。趕工組合：A：1—2，B：1—3，成本斜率=150+300=450A：2—3，B：1—3，成本斜率=500+300=800A、B：3—4，成本斜率=200A、B：4—5，成本斜率=3503—4的成本斜率=200最低，可趕工2天。此時：A：時間=20－2=18，B：時間=20－2=18，C：時間=18關鍵路線：A、B、C，時間=18天，成本=10850+200×2=11250元第6章經營決策693、第二次安排趕工：第6章經營決策69第二步:③④趕工2天②

3(2)150元8(7)400元①5(4)500元④7(6)350元⑤

8(5)300元3200元③完成時間為18天第6章經營決策70第二步:③④趕工2天4、第三次安排趕工：在A、B、C三條關鍵路線上同時起作用的作業(yè)上找出趕工作業(yè)。趕工組合：A、C：1—2，B：1—3，成本斜率=150+300=450A：2—3，B：1—3，C：2—4，成本斜率=500+300+400=1200A、B、C：4—5，成本斜率=3504—5的成本斜率=350最低，可趕工1天。此時：A、B、C的時間=18－1=17天，成本=11250+350=11600元第6章經營決策714、第三次安排趕工：第6章經營決策71第三步:④⑤

趕工1天②

3(2)150元8(7)400元①5(4)500元④6350元⑤

8(5)300元3200元③完成時間為17天第6章經營決策72第三步:④⑤趕工1天5、第四次安排趕工：在A、B、C三條關鍵路線上同時起作用的作業(yè)上找出趕工作業(yè)趕工組合：A、C：1—2，B：1—3，成本斜率=450A：2—3，B：1—3，C：2—4，成本斜率=12001—2，1—3組合的成本斜率=450最低，可趕工1天，此時：A、B、C的時間=17－1=16天，成本=11600＋450=12050元第6章經營決策735、第四次安排趕工：第6章經營決策73第四步:①②和①③同時趕工1天或①③,②③,②④同時趕工,但前者成本為450元,后者為1200元,安排①③同時趕工1天②

2150元8(7)400元①5(4)500元④6350元⑤

7(5)300元3200元③完成時間為16天第6章經營決策74第四步:①②和①③同時趕工1天或①③,②③,6、第五次安排趕工：在A、B、C三條關鍵路線上同時起作用的作業(yè)上找出趕工作業(yè)。趕工組合：只有組合1—3，2—3，2—4可以趕工，在時間上還可以趕工1天，但成本斜率=1200>收入=600，這一天不必趕工。通過以上趕工安排，可趕工21－16=5天，可提前20－16=4天。（20天為交貨時間，不能超過）此次趕工安排：收入=600×4=2400元，成本=12050－10700=1350元，收益=2400－1350=1050元第6章經營決策756、第五次安排趕工：第6章經營決策757、如果正常生產每天獲利1000元，第五次趕工安排：提前1天可獲利：1000+600=1600<趕工成本=1200，趕工組合：1—3，2—3，2—4；可趕工1天時間=16－1=15天，成本=12050+1200=13250元。通過以上趕工安排，可趕工：21－15＝6天，可提前：20－15＝5天此時：收入＝1000＋6000＝31000元，成本＝12050－10700＝13250元收益＝31000－13250＝1450元提前5天的收益=1450元>提前4天的收益=1050元第6章經營決策767、如果正常生產每天獲利1000元，第五次趕工安排：第6章經演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/31第6章經營決策演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew77第6章經營決策2022/10/31第6章經營決策第6章經營決策2022/10/22第6章經營決策786.1產品功能成本決策產品功能成本決策:將產品的功能與成本成本對比,尋找降低產品成本途徑的管理活動。目的：以最低的成本實現產品適當的、必要的功能，提高企業(yè)的經濟效益。價值：產品功能與成本之間的比值關系。

價值(V)=功能(F)/成本(C)提高產品價值的途徑1.F↑，C↓；2.F→，C↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，C↑；5.F↓，C↓↓第6章經營決策796.1產品功能成本決策產品功能成本決策:將產品的功能與成本功能成本決策的步驟一、選擇分析對象；二、圍繞分析對象搜集各種資料；三、功能評價；四、試驗與提案；第6章經營決策80功能成本決策的步驟一、選擇分析對象；第6章經營決策36.1.1選擇分析對象選擇分析對象的原則：1、產量大的；2、結構復雜、零部件多的；3、體積大或重量大的；4、投產期長的；5、暢銷產品；6、原設計中問題比較多的；7、工藝復雜、工序繁多的；8、成本高的；9、零部件消耗量大的；10、廢品率高、退貨多、用戶意見大的；第6章經營決策816.1.1選擇分析對象選擇分析對象的原則：第6章經營決策46.1.2功能成本決策所需資料1、產品需求狀況；2、產品競爭狀況；3、產品設計、工藝加工狀況；4、經濟分析資料；5、國內外同類產品的資料；第6章經營決策826.1.2功能成本決策所需資料1、產品需求狀況；第6章經營價值(V)=功能(F)/成本(C)價值系數（V）=功能評價系數/成本系數6.1.3功能評價:指標與程序第6章經營決策83價值(V)=功能(F)/成本(C)6.1.3功能評價:指標功能評價1：評分法例:某改進型手表，三個備選方案，5個功能方面，5分制。項目走時夜光防水防震外觀總分選擇方案13454521√方案25535422√方案35443420×項目預計銷售量（件）直接材料、人工等制造費用單位制造成本方案1500028080000296方案2500027050000280令方案1的成本系數為100，則方案2的成本系數為（280/296）×100=94.59兩方案的價值系數V1=21/100=0.21V2=22/94.59=0.23第6章經營決策84功能評價1：評分法例:某改進型手表，三個備選方案，5個功能方功能評價2：強制確定法強制確定法。包括01法和04法兩種方法01法，是將各功能一一對比，重要者得1分，不重要的得0分；最后用某功能得分除以總得分即為功能評價系數。零件名稱一對一比較結果得分功能評價系數ABCDEFGA×11011150.238B0×0110020.095C01×001130.143D101×11040.191E0010×1130.143F01000×120.095G010100×20.095合計211.000第6章經營決策85功能評價2：強制確定法強制確定法。包括01法和04法兩種方法計算價值系數功能評價系數目前成本成本系數價值系數A0.2383000.2500.952B0.0955000.4170.228C0.143480.0403.575D0.191460.0385.026E0.1431000.0831.723F0.095800.0671.418G0.0951260.1050.905合計1.00012001.000—①價值系數=1。評價對象的價值為最佳，一般無需改進②價值系數＞1。說明零件功能過剩或成本偏低。③價值系數＜1。說明零件成本與其功能相比偏高，應作為降低成本或潛在功能挖掘的主要目標。③價值系數=0。說明該配件不重要，可以取消或合并第6章經營決策86計算價值系數功能評價系數目前成本成本系數價值系數A0.238假定甲產品目標成本為1000元，則各零件的成本減低額是多少？功能評價系數按功能評價系數分配目標成本目前成本成本降低額A0.23823830062B0.09595500405C0.14314348-95D0.19119146-145E0.143143100-43F0.0959580-15G0.0959512631合計1.00010001200200第6章經營決策87假定甲產品目標成本為1000元，則各零件的成本減低額是多少？6.2品種決策1、生產何種新產品？2、虧損產品是否停產？3、零部件是自制還是外購？4、半成品（或聯(lián)產品）是否需要進一步加工？……第6章經營決策886.2品種決策1、生產何種新產品？第6章經營決策116.2.1生產何種新產品例6-3：假定某公司原來生產甲、乙兩種產品，現有丙、丁兩種新產品可投入生產，受剩余生產能力限制，只能生產其中一種，企業(yè)固定成本1800元，不因新產品投產而增加。甲乙丙丁產銷數量（件）300200180240銷售單價(元)10869單位變動成本(元)4535單位貢獻毛益34貢獻毛益總額540960固定成本總額(元)1800第6章經營決策896.2.1生產何種新產品例6-3：假定某公司原來生產甲、乙6.2.1生產何種新產品例6-4：假定某公司原來生產甲、乙兩種產品，現有丙、丁兩種新產品可投入生產，受剩余生產能力限制，只能生產其中一種，企業(yè)固定成本1800元，不因新產品投產而增加。丙專屬固定成本180元，丁專屬固定成本650元。甲乙丙丁產銷數量（件）300200180240銷售單價(元)10869單位變動成本(元)4535單位貢獻毛益34貢獻毛益總額540960專屬固定成本180650剩余貢獻毛益總額360310第6章經營決策906.2.1生產何種新產品例6-4：假定某公司原來生產甲、乙6.2.2虧損產品的決策例6-5：假定某公司本年產銷甲、乙、丙三種產品，項目甲乙丙合計銷售收入18002900730012000銷售成本2100240049009400營業(yè)利潤-30050024002600項目甲乙丙制造成本12008002900制造費用200400700管理費用192340360財務費用220380420銷售費用288480520貢獻毛益40017003700△P=△R－△C第6章經營決策916.2.2虧損產品的決策例6-5：假定某公司本年產銷甲、虧損產品決策：補充例題假定某公司本年產銷A、B、C三種產品，年終按全部成本法算出三種產品的成本與各該產品的銷售收入比較，A產品凈利5000元，B產品凈虧2000元，C產品凈利1000元，全公司凈利合計為4000元。假定三種產品的銷售量、銷售單價及成本資料，如下：摘要A產品B產品C產品銷售量（X）銷售單價（P）單位變動成本（b）1000件20元/件9元500件60元/件46元400件25元/件15元固定成本總額18000元（按各產品的銷售額比利分攤）要求：為該公司做出B產品是否要停產或轉產的決策分析△P=△R－△C第6章經營決策92虧損產品決策：補充例題假定某公司本年產銷A、B、C三種產品，分析計算表產品名稱A產品B產品C產品合計銷售收入總額變動成本總額20,000900030,00023,00010,000600060,00038,000貢獻毛益總額固定成本總額11,0006000700090004000300022,00018,000凈利(或凈虧)5000(2000)10004000第6章經營決策93分析計算表產品名稱A產品B產品C產品合計銷售收入總額20,0B產品停產后的貢獻毛益與凈利計算表產品名稱A產品C產品合計銷售收入總額20,00010,00030,000變動成本總額9000600015,000貢獻毛益總額11,000400015,000固定成本總額12,000600018,000凈利(或凈虧)(1000)(2000)(3000)結論：只要虧損產品能提供貢獻毛益就不應停產。由于B產品能提供貢獻毛益總額7000元，所以不應停產。第6章經營決策94B產品停產后的貢獻毛益與凈利計算表產品名稱A產品C產品合計無敵型的產品是否應該停產？為什么？項目豪華型普通型無敵型總計銷售收入變動成本200000120000240000180000200000160000640000460000貢獻邊際固定成本800006000060000500004000050000180000160000稅前利潤2000010000（10000）20000例：麥克公司生產銷售三種型號的烤肉架，今年三種產品的損益情況如下所示：第6章經營決策95無敵型的產品是否應該停產？為什么？項目豪華型普通型無敵型總計虧損產品是否停產的決策虧損產品指提供的利潤為負數的產品可以進一步劃分為實虧產品和虛虧產品。

實虧產品指單價小于單位變動成本的虧損產品，這類虧損產品應該停產。

虛虧產品指單價大于單位變動成本的虧損產品，不應該停產，而應該擴大產量，使之扭虧為盈；若考慮轉產，則要求轉產所獲得的邊際貢獻應大于虧損產品所提供的邊際貢獻。停產前利潤停產后利潤轉產后利潤第6章經營決策96虧損產品是否停產的決策虧損產品指提供的利潤為負數的產品第6章如果擴大甲銷量至3600元，分攤固定成本不變……項目甲乙丙合計銷售收入36002900730013800減：變動成本2800120036007600貢獻毛益800170037006200減：固定成本700120013003200利潤10050024002600第6章經營決策97如果擴大甲銷量至3600元，分攤固定成本不變……項目甲乙丙合是否應轉產……１、剩余生產能力無法轉移，虧損產品是否停產？貢獻邊際＜０，實虧損，應停產！貢獻邊際＞０，虛虧損，不應停產?。病⑹Ｓ嗌a能力可以轉移，虧損產品是否停產（轉產）？邊際貢獻＜相關機會成本，應停產（轉產）！邊際貢獻＞相關機會成本，不應停產！甲丁產銷數量（件）180075000變動成本(元)140055000貢獻毛益總額40020000專屬固定成本012000剩余貢獻毛益總額4008000△P=△R－△C第6章經營決策98是否應轉產……１、剩余生產能力無法轉移，虧損產品是否停產？貢是否繼續(xù)生產虧損產品的決策分類相關成本滿足條件決策結論剩余生產經營能力無法轉移：指由于停產而導致的閑置能力無法被用于企業(yè)經營的其他方面，即既不能轉產，也不能將有關設備對外出租。變動成本

具備條件：該虧損產品的銷售單價大于其單位變動成本；該虧損產品的單位貢獻毛益大于零；該虧損產品的收入大于其變動成本；該虧損產品的貢獻毛益大于零；該虧損產品的貢獻毛益率大于零；該虧損產品的變動成本率小于1。繼續(xù)生產：具備條件而停產將使其多損失與貢獻毛益相等的利潤變動成本不具備任何一條上述條件且不屬于國計民生必需的產品停產剩余生產經營能力可以轉移：指由于停產而導致的閑置能力能夠被用于企業(yè)經營的其他方面，即可用于對外承攬零星加工業(yè)務，或將空閑設備對外出租或轉產其它產品等。變動成本加上與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益大于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本繼續(xù)生產如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益小于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本應當停產：否則，企業(yè)將多虧損相當于機會成本與虧損產品創(chuàng)造貢獻毛益之差相等的利潤。如果虧損產品創(chuàng)造的貢獻毛益等于與剩余生產經營能力轉移有關的機會成本停止或繼續(xù)生產該虧損產品都可以，究竟是停產還