成本中心與利潤中心的區(qū)別

成本中心與利潤中心的區(qū)別（管理會計）全面預算體系的構成全面預算主要包括三個組成部分：業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算。一、業(yè)務預算是指為供、產(chǎn)、銷及管理活動所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務直接相關的預算，主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用的構成情況。二、專門決策預算是指企業(yè)為那些在預算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務活動所編制的預算。三、財務預算是指反映企業(yè)預算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的各項預算，主要包括現(xiàn)金預算、預計利潤表和預計資產(chǎn)負債表。編制預算的具體方法一、彈性預算彈性預算，又稱變動預算，是指在成本按其性態(tài)分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的依存關系為依據(jù)，按照預算期可預見的各種業(yè)務量水平，編制能夠適應不同業(yè)務量預算的方法。按彈性預算方法編制的預算不再是只適應一個業(yè)務量水平的一個預算，而是能夠隨業(yè)務量水平的變動作機動調整的一組預算。在選擇業(yè)務量范圍時，一般可定在正常生產(chǎn)能力的70%—110%之間，或以歷史上最高業(yè)務量和最低業(yè)務量為其上下限。二、滾動預算滾動預算是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持12個月的一種方法。滾動預算具有透明度高、靈活性強、連續(xù)性突出的特點。三、零基預算零基預算是指在編制成本費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，以所有的預算支出均為零為出發(fā)點，規(guī)劃預算期內(nèi)的各項費用的內(nèi)容及開支標準的一種方法。零基預算以零為起點來確定預算數(shù)，需要做大量的基礎工作。標準成本控制系統(tǒng)標準成本控制系統(tǒng)具有事前估算成本、事中及事后計算與分析成本并揭露矛盾的功能，始終圍繞標準成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。標準成本控制系統(tǒng)包括標準成本的制定、成本差異的計算分析和成本差異的帳務處理等三方面的內(nèi)容。標準成本的制定與成本的前饋控制相聯(lián)系，成本差異的計算分析與成本的反饋控制相聯(lián)系，成本差異的帳務處理與成本的日常核算相聯(lián)系。成本差異的計算分析在標準成本控制系統(tǒng)中，成本差異是指在一定時期生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的實際成本總額與標準成本總額之間的總差額。按照不同的分類方法，可將其分為:價格差異與數(shù)量差異、純差異與混合差異、有利差異與不利差異、可控差異與不可控差異。一、直接材料成本差異直接材料成本差異是指在實際產(chǎn)量下直接材料實際總成本與其標準總成本之間的差額。計算公式及舉例參見教材P35O—352。二、直接工資成本差異直接工資成本差異是指在實際產(chǎn)量下直接工資實際總成本與其標準成本總額的差額。其計算公式及舉例參見教材P352—353。三、變動控制造費用成本差異變動性制造費用成本差異是指在實際產(chǎn)量下變動性制造費用的實際發(fā)生額與其標準發(fā)生額之間的差額。其計算公式及舉例參見教材P353—354。四、固定性制造費用成本差異固定性制造費用成本差異是指在實際產(chǎn)量下固定性制造費用實際發(fā)生額與其標準發(fā)生額之間的差額。分析固定性制造費用成本差異，可以采用兩差異分析法和三差異分析法。計算公式和舉例參見教材P354—356。采購經(jīng)濟批量控制材料采購經(jīng)濟批量是指在保證生產(chǎn)經(jīng)營需要的前提下，能使全年材料相關總成本最低的采購批量。采購經(jīng)濟批量控制應考慮的相關成本一般包括變動性儲存成本和變動性訂貨成本兩項。相關總成本（TC）=TC0+TCC=PXA+Q+CXQ+2經(jīng)濟批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低相關總成本（TC*）=（2PAC）1/2責任中心的業(yè)績考核指標責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應的經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部責任單位。責任中心按其責任權限范圍及以往活動的特點不同，可分為成本中心、利潤中心和投資中心三大類。一、成本中心的考核指標成本中心是只對成本負責的責任中心。只要有費用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企業(yè)、下至車間、工段、班組、甚至個人都可以劃分為成本中心。構成一個成本中心責任成本的是該中心的全部可控成本之和。成本中心控制和考核責任成本，是在事先編制的責任成本預算的基礎上，通過提交責任報告將責任中心實際發(fā)生的責任成本與其責任成本預算進行比較，實際數(shù)大于預算數(shù)的差異是不利差異，實際數(shù)小于預算數(shù)產(chǎn)生的差異叫有利差異。二、利潤中心的考核指標利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任中心，它是處于比成本中心高一層次的責任中心。一個利潤中心通常包含若干個不同層次的下屬成本中心。利潤中心對利潤負責，其實質是對收入和成本負責。利潤中心業(yè)績評價和考核的重點是貢獻邊際和利潤。但對于不同的利潤中心來說，其指標的表現(xiàn)形式也不相同，具體有以下幾種：部門邊際貢獻、部門經(jīng)理邊際貢獻、部門貢獻、公司稅前利潤。在運用時要注意分清利潤中心的層次。三、投資中心的考核指標投資中心是既對成本、利潤負責，又對投資效果負責的責任中心，它是比利潤中心更高層次的責任中心。投資中心擁有投資決策權和經(jīng)營決策權。投資中心評價與考核的內(nèi)容是利潤及投資效果，反映投資效果的指標主要是投資報酬率和剩余收益。投資報酬率=利潤?投資額X100%不同投資中心在使用投資報酬率指標時，應注意可比性。投資報酬率指標是個相對數(shù)正指標，數(shù)值越大越好。剩余收益二利潤一投資額X預期最低投資報酬率在采用剩余收益作為評價指標時，所采用的投資報酬率的高低對剩余收益的影響很大，通常應以整個企業(yè)的平均投資報酬率作為最低報酬率。剩余收益是個絕對數(shù)正指標，指標越大，說明投資效果越好。內(nèi)部轉移價格內(nèi)部轉移價格是指企業(yè)辦理內(nèi)部交易結算和內(nèi)部責任結轉所使用的價格。內(nèi)部轉移價格所涉及的交易雙方是處于同一個企業(yè)中的生產(chǎn)部門或責任中心。制定內(nèi)部轉移價格有助于明確劃分責任中心的經(jīng)濟責任。內(nèi)部轉移價格的類型和確定方法主要包括：實際成本法、實際成本加成法、標準成本法、標準成本加成法、市場價格法、雙重市場價格法、協(xié)商價格法等。保本點敏感性分析保本點敏感性分析是指在現(xiàn)有或預計銷售量的基礎上測算影響保本點的各個因素單獨達到什么水平時仍能確保企業(yè)不虧損的一種敏感性分析方法。這部分可結合第四章本量利分析的內(nèi)容學習。利潤敏感性分析利潤敏感性分析是指專門研究制約利潤的有關因素在特定條件下發(fā)生變化時對利潤所產(chǎn)生影響的一種敏感性分析。其主要任務是計算有關因素的利潤靈敏度指標，揭示利潤與因素之間的相對數(shù)關系，并利用靈敏度指標進行利潤預測。掌握利潤靈敏度指標運用的幾個方面：.靈敏度指標計算公式任意第i個因素二該因素的中間變量基數(shù)?利潤基數(shù)X1%.利潤靈敏度指標的排列規(guī)律(1)單價的靈敏度指標S1總是最高。(2)銷售量的靈敏度指標S2不可能最低。(3)單價的靈敏度指標與單位變動成本的靈敏度指標之差等于銷售量的靈敏度指標，即：S1-S2=S3。銷售量的靈敏度指標與固定成本的靈敏度指標之差等于1%,即：S3-S4=1%.預測任一因素以任意幅度單獨變動對利潤的影響程度.預測任意個因素以任意幅度同時變動對利潤的影響.預測為實現(xiàn)既定的目標利潤變動率應采取的單項措施.預測為實現(xiàn)確保企業(yè)不虧損的各項因素變動率極限責任中心責任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位(StrategicBusinessUnit,SBU)或人事管理、流動資金使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、。一般說來，利潤中心應將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業(yè)績計量標準。但同時這些利潤數(shù)字水平還需要補充大量短期業(yè)績的非財務指標。采用適當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營決策權，并可根據(jù)利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產(chǎn)決策權。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權，能自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種（含勞務）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉移價格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。利潤中心的考核指標（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：利潤中心邊際貢獻總額；利潤中心負責人可控利潤總額；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規(guī)劃。利潤中心與目標管理企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預算制度為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、資產(chǎn)報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標設定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據(jù)預算建立目標，通過預算的控制協(xié)助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。利潤中心與人事考核在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據(jù)累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。〃

利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。收入中心(revenuecenter)收入中心是對收入負責的責任中心，其特點是所承擔的經(jīng)濟責任只有收入，不對成本負責，因此，對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。收入中心的劃分原則收入中心的管理責任人，對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則收入中心的控制目標控制目標是特定財務期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求邊際貢獻達到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標中，應包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而

可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許多分散的經(jīng)營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制對收入中心的控制，主要包括三個方面：（一）控制企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標是否協(xié)調一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。2、檢查各收入中心是否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結合起來考核。3、收入中心與財務部門應建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制壞帳的發(fā)生對壞帳的控制要求主要有：1、每項銷售業(yè)務都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務狀況、付款能力和經(jīng)營情況等進行詳細的了解，以預測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標:①銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：銷售收入目標完成百分比二實際實現(xiàn)銷售收入額目標銷售收入額乂100%②銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為：銷售款回收平均天數(shù)二（銷售收入乂回收天數(shù)）全部銷售收入額③壞賬損失發(fā)生率。其計算公式為：壞賬損失發(fā)生率二當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額乂100%費用中心（Expensecenter）費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責的責任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營費用為主的責任中心。費用中心可應用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在于支出預算內(nèi)提供最佳的服務。該中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務質量，其缺失則為不易衡量績效。費用中心的種類費用中心又有兩種類型：固定費用和隨機費用。固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設備、零配件等。隨機費用（也叫管理費），其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。費用中心的劃分原則費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責費用中心管理責任人具有決策權，其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、財務費用的明細項。管理責任人以管理費用、財務費用為決策準則。費用中心的控制目標控制目標是特定財務期間內(nèi)的管理費用、財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。成本中4（CostCenter）責任中心可分為5個層次：收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。利潤中心、成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心和復合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ淇煽爻杀鞠蛏弦患壺熑沃行呢?、技術性成本中心和酌量性成本中心。技術性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。技術性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過彈性預算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發(fā)費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關系，其控制應著重于預算總額的審批上。成本中心的特點成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。成本中心的考核指標成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標成本（費用）變動額二實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）成本（費用）變動率二成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）X100%投資中4（InvestmentCenter）投資中心是既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。是指當下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責，同時對于營運資本和實物資產(chǎn)也具有責任與權力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財務資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業(yè)部等。投資中心是