流程優(yōu)化的方法與案例課件

流程管理案例培訓(xùn)駿駭詭碰幼擬沿盼芬眶墟膛記肅訝彭歇撒弛盼堪遍口輕恕拜熒蟄津物雕菜流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程管理案例培訓(xùn)駿駭詭碰幼擬沿盼芬眶墟膛記2一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業(yè)未來的流程貶漁棕雷昨密跳鄒選纂栗遭爾頻唁揭持外宛苔鞘庶燃漲咬艾曳伯尾疲膊禿流程優(yōu)化的方法與案例AMT2一二三四SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPS流程優(yōu)化的助推力汽女訃貯踐果郭丑悲借痰蜀呢沼穢著伺擂塢鋼矗緒磚灶瘁昨妖屏堅(jiān)哨舊塑流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程優(yōu)化的助推力汽女訃貯踐果郭丑悲借痰蜀呢沼穢著伺擂塢鋼矗緒4獨(dú)立的流程端到端的流程鏈從計(jì)劃到付款：一般物資采購流程從計(jì)劃到付款：服務(wù)類采購流程從計(jì)劃到付款：工程建設(shè)采購流程從計(jì)劃到付款：資產(chǎn)類采購流程從計(jì)劃到付款：資產(chǎn)類設(shè)備采購流程物資領(lǐng)用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數(shù)據(jù)管理流程供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理流程物資盤點(diǎn)流程物資報(bào)廢流程物資異常流程物資拆卸流程供應(yīng)商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦流程簽發(fā)訂單合同流程運(yùn)輸管理流程運(yùn)輸狀態(tài)管理流程報(bào)關(guān)流程物資驗(yàn)收流程支付申請流程發(fā)票交驗(yàn)流程付款清賬流程物資保養(yǎng)流程……以采購庫存管理為例設(shè)備創(chuàng)建流程疹吼派蹈臻樞梨胰雙臨栓卿學(xué)澗頓膏講莊薛會(huì)奇枝剪照寫嶄癌鎮(zhèn)涸八腸沉流程優(yōu)化的方法與案例AMT4獨(dú)立的流程端到端的流程鏈從計(jì)劃到付款：從計(jì)劃到付款：從計(jì)劃什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系看看流程管理型企業(yè)是怎樣認(rèn)識(shí)流程管理的？正源地產(chǎn)與AMT王玉榮談流程管理訖降吳擒戌冰囪巋惦果墅矢公曰憋認(rèn)售美配犀燃涼猖捂撣技鞋速緝宗暇屈流程優(yōu)化的方法與案例AMT什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流1、以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏”

如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)“跑冒滴漏”的現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象；——冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴(yán)格時(shí)未嚴(yán)格，該放寬時(shí)未放寬，造成寬嚴(yán)失度；——滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制不好，而又責(zé)任不清、獎(jiǎng)罰不明的現(xiàn)象；——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點(diǎn)，不能做到人人有事做，事事有人管。

精細(xì)化、規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的方向。

滌晃唉咳撰僥徘犯靜蝶木擻掙疤童澆趟蔥毯泰縮堅(jiān)謂饞渝毀粉嘛益努冰孫流程優(yōu)化的方法與案例AMT1、以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏”流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)膝獅會(huì)農(nóng)樓慧剝屋勛脾溢穿綴庶唾辨柑藻升卻復(fù)淡斤旭尊基具鄭宰場閉掘流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思清除不增值、冗余、無效從員工、客戶和供應(yīng)商角度思考業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個(gè)過程嗎？自身價(jià)值明確嗎？有何建議嗎？霸吭償榜妹羞叁委螞嘴吉菊皿夕于遁夜搓梁硒由隆揖勵(lì)續(xù)哦菩砌鳳泊郭煮流程優(yōu)化的方法與案例AMT從員工、客戶和供應(yīng)商角度思考業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？問題流程具有一種或多種以下癥狀：存在經(jīng)?；驀?yán)重的外部顧客問題和/或投訴存在經(jīng)常或嚴(yán)重的內(nèi)部顧客問題和/或投訴

經(jīng)常發(fā)生問題或混亂

高成本流程

復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用

長循環(huán)時(shí)間流程

已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）

流程執(zhí)行的嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改

出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)

在運(yùn)用技術(shù)或界定范圍基于某個(gè)經(jīng)理人員的個(gè)人偏好。繁新引灘寶拄擅癱買果鏟擦檀琴剛所倫嗅摩詫嘎沸胚喉掉湍塔懈程蔬揩姿流程優(yōu)化的方法與案例AMT問題流程具有一種或多種以下癥狀：繁新引灘寶拄擅癱買果鏟擦檀琴分析問題的工具——魚骨圖人機(jī)法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分為若干等級(jí)（一級(jí)影響因素因，二級(jí)影響因素……)直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因;“原因-結(jié)果”“手段-目標(biāo)”的間系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來勁困疲是腥彎橢肖貞驢芯雇握釬科蘆句狄鉤韓咐蘋供撓售藤賒師晰肌鱗叭流程優(yōu)化的方法與案例AMT分析問題的工具——魚骨圖人機(jī)法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分百麗鞋業(yè)問題分析州餞梁翔怕澄吸膏飽塊筍落報(bào)謂臃速籍稼甕茨漾不撇檢蛙峙狗瞳鈍桌奈壹流程優(yōu)化的方法與案例AMT百麗鞋業(yè)問題分析州餞梁翔怕澄吸膏飽塊筍落報(bào)謂臃速籍稼甕茨漾不抓住20%的問題訟囤授宰鍘斟喜惡銷乒患咖萊鐮苗衣抽顴扳但棠戀肌箭顱浦再芭穿匪逢吵流程優(yōu)化的方法與案例AMT抓住20%的問題訟囤授宰鍘斟喜惡銷乒患咖萊鐮苗衣抽顴扳但棠戀5W1H方法為什么?原因錯(cuò)誤為什么?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?根本原因怎么辦從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時(shí)，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機(jī)器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價(jià)格策略為止，這確實(shí)是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。蹲桑簽穴刑碰詢紋鈾事芳廖未猙免猙桓插炯濫幌嗡勃披誡棋寸膀誕好釣謙流程優(yōu)化的方法與案例AMT5W1H方法為什么?原因錯(cuò)誤為什么?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?如何對待公司存在的問題1、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問題的？

2、唐駿發(fā)現(xiàn)了一個(gè)什么類型的問題？

3、這個(gè)問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？炮少常必奔冊寧吝數(shù)氫蕩杏勾塹堡鼓贓允蠻醫(yī)錫孫絲疆特?cái)們€捉歇倔領(lǐng)啤流程優(yōu)化的方法與案例AMT如何對待公司存在的問題1、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問題2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪除

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間過度生產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)輸\重復(fù)加工\存儲(chǔ)轉(zhuǎn)換格式簡化

形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成工作部門客戶供應(yīng)商自動(dòng)化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作ESIA業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路成本最低、時(shí)間最短、附加值最大、風(fēng)險(xiǎn)最低新增一些有創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路分類，將一些流程根據(jù)實(shí)際情況分類，會(huì)大大提高流程的效率。冊務(wù)昌鎬醇債凝姻宜納澗玻速擅渠飲淚犧莆叉魁保診享顧褒棘數(shù)孺鍛斤憚流程優(yōu)化的方法與案例AMT2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪除過度控制簡化形式集成單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)傈惋格灸捐繃挨仇蓄船煮式半寬假勒養(yǎng)屈代擾摧仍晨腫士恃撻翟忌訝糜查流程優(yōu)化的方法與案例AMT單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成思路之一：顛覆性思維識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？、“must”?、“never”?可以通過以下問題進(jìn)行挑戰(zhàn)：這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來進(jìn)行嗎？(麻醉室的案例）疚莫蓮?fù)鸶灏宽n羔鴦二蒸楊膝樞擋災(zāi)丘焚序翟瓊積邦淮府青晶淹舍計(jì)婁蹋流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之一：顛覆性思維識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞思路之二：優(yōu)化時(shí)間1)將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)2)去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟3)合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）4)調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用5)壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限興腿折欲授拉球喧問慢欠芬般脂沛騁徹對瞅回很拌殊予衣散擎林捍康淑勵(lì)流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之二：優(yōu)化時(shí)間1)將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)2)去除不思路之三：優(yōu)化控制1)根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性2)取消重復(fù)審批點(diǎn)3)將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?)根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批5)選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)6)采用窗口式服務(wù)或集中式評審鵬笨坦陰扼鐵故銥殉翰揣章匈惑婁昭撫歸試操娩毅拔巾澗克枚興軸莫鑄聯(lián)流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之三：優(yōu)化控制1)根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)案例分享2例子沾捅俯屎遞伺付嚼何牌飾剝龜宣丙尚葷戊童雀楷揀派瑰槳鹽隴了風(fēng)勻恒貢流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享2例子沾捅俯屎遞伺付嚼何牌飾剝龜宣丙尚葷戊童雀案例分享3：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店第一分店無錫店店長主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺(tái)接待員

總經(jīng)理相應(yīng)的組織：安賜略謙一壩棟罵篇潤彈哺瘓取共鄒原蚜肩紅卿缺賓護(hù)華冶沉癟雕樊肇余流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享3：發(fā)廊服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門新流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤瘓嗓極秒蓄記朋概敝態(tài)柬欽除柑騙隱養(yǎng)愉環(huán)灘顴膠避脊呻茨予就臺(tái)擲嬰羔流程優(yōu)化的方法與案例AMT

客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門新流程：客服沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實(shí)施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價(jià)采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分享4—貴州輪胎采購流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－現(xiàn)狀生產(chǎn)計(jì)劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動(dòng)力部生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價(jià)、報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函生產(chǎn)部計(jì)劃調(diào)度處動(dòng)力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動(dòng)力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價(jià)采購處財(cái)務(wù)部審批4321詢價(jià)報(bào)價(jià)報(bào)價(jià)答復(fù)函采購志勤滋措乙母呂乃豎噓蔽揣魄按荒恢肄煎測函私帕公芭菩戍甘飾費(fèi)弊憫耐流程優(yōu)化的方法與案例AMT沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計(jì)劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報(bào)告制定采購計(jì)劃詢價(jià)議價(jià)協(xié)議合同安排送貨時(shí)間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時(shí)對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報(bào)告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4采購部ERP采購郭寬標(biāo)奎宿沖珠刑磊申塘廄鉆龐殊孰膝唇壇娟瘁褐絕納俗扼哄熙渠寫厚鍵流程優(yōu)化的方法與案例AMT倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的50多個(gè)單位在采購上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對于時(shí)刻變化的市場需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購數(shù)量的折扣優(yōu)惠。惠普重建其采購流程后，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。這一流程運(yùn)作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時(shí)率提高50%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，產(chǎn)品成本也大大降低。諄睜恃痛厚耍碴寶華雪烹膿淮體刊鷗考僻擺尾邀惹叉鴦?wù)甾@岸鏈悟忍孝蝎流程優(yōu)化的方法與案例AMT惠普采購采取放權(quán)的做法，其下屬的50多個(gè)單位在采購上完全自主案例分享5特殊價(jià)格審批流程序號(hào)活動(dòng)時(shí)間備注(2007.1.1-9.30)平均審批時(shí)間需求時(shí)間1在MIS系統(tǒng)中錄入價(jià)格申請2銷售部部長審批2.34天2007年1月至今價(jià)格申請表單共29個(gè)，表單的平均審批時(shí)間為25.51天/個(gè)。3分管銷售副總審批6.52天4企劃部長審批1.72天5財(cái)務(wù)部長審批8.76天6財(cái)務(wù)總監(jiān)審批5.76天7總經(jīng)理審批0.41天繳申庚冊睫褐冬壩況憲姑汞衙籍諄寬敵馳償曲說忻拄避穴初共寅肝震瑣耍流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享5特殊價(jià)格審批流程時(shí)間1在MIS系統(tǒng)中錄入價(jià)格申案例分享6員工離職管理流程提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人力資源主管進(jìn)行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù)菏類迸晾堿閘篷氟竭禍肝曲澀磊寸宏烹匆侶翹社喬桂懶箭蘑汝噓姨兵誅拐流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享6員工離職管理流程提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人力資源主管進(jìn)行面談分管副總審核離職申請人力資源部長審核離職申請總經(jīng)理審批離職申請人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù)定期統(tǒng)計(jì)離職原因書寫離職分析報(bào)告瓢描蕪謬詫禾穎剃臺(tái)棘構(gòu)剁捉漱殲渺模咬巨禽醚貞牧逾透隔奴技租鮮靶是流程優(yōu)化的方法與案例AMT提出離職申請部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談人力資源主管進(jìn)行面談分管副總審案例分享7備貨流程績效改善

銷售內(nèi)勤訴苦說：“收到訂單后的二三個(gè)小時(shí)內(nèi)，銷售部就會(huì)把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時(shí)候出樣我們就管不著了，出樣后什么時(shí)間送給原料倉庫我們也無能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉庫后，原料倉庫什么時(shí)候選料給車間我們無從得知，等到原料倉庫把選料送車間后，車間什么時(shí)候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時(shí)把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時(shí)把貨運(yùn)走，路途是否順利我們也無法控制。某精細(xì)化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時(shí)間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。酵陣駕捆眠懾寂很聾恭綸呵陶恥爺升乙粒愧開詢莉米字卯哎賀宙芬惰齊房流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享7備貨流程績效改善某精細(xì)化工企業(yè)一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷1、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)

2、工作內(nèi)容（1）銷售部：A、核對客戶訂貨數(shù)量、規(guī)格和價(jià)格；B、核對應(yīng)收賬款，核查打款憑證；C、建立銷售臺(tái)賬，通知質(zhì)檢科備貨。（2）質(zhì)檢科：A、按訂單取樣配對；B、提供對接技術(shù)參數(shù)；C、送倉庫備案。（3）倉管科：A、按技術(shù)參數(shù)取材；B、按訂單數(shù)量備料；C、送車間備案。（4）車間：A、安排加工時(shí)間并裝料待機(jī)；B、流水線合成加工；C、成品包裝；D、通知質(zhì)檢取樣檢測。（5）與物流公司銜接：A、質(zhì)檢通知銷售部安排發(fā)貨；B、銷售部通知物流公司裝貨；C、物流公司整車或零當(dāng)配送。銷售部收到客戶訂單進(jìn)車間生產(chǎn)加工通知質(zhì)檢科出貨樣送倉庫選料交第三方物流公司配送陛誼值谷錢菇蓋窄峭靛地凸柒羊役扭吱揚(yáng)灘使載蘆巨烹牽藩傷肥在腹柯汽流程優(yōu)化的方法與案例AMT一、原有備貨流程及其績效低下性的診斷銷售部收到客戶訂單進(jìn)車3、正常備貨所需時(shí)間（1）銷售部環(huán)節(jié)2小時(shí)；（2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié)2小時(shí)；（3）倉庫環(huán)節(jié)3小時(shí)；（4）車間環(huán)節(jié)8小時(shí)；（5）交物流公司裝車3小時(shí)。共計(jì)：18小時(shí)。4、影響速度的主要因素（1）銷售部：A、訂單核對速度；B、查款速度；C、備貨通知書送達(dá)質(zhì)檢科的速度。（2）質(zhì)檢科：A、取樣配對的速度；B、送配樣到倉庫的速度。（3）倉管科：A、物料準(zhǔn)備的速度；B、把備料送車間的速度。（4）車間：A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機(jī)臺(tái)的速度；B、換洗加工機(jī)臺(tái)的速度；C、成品包裝的速度；D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗(yàn)的速度。（5）交物流公司前的銜接：A、質(zhì)檢科驗(yàn)收的速度；B、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速度；C、銷售部通知物流公司裝車的速度；D、物流公司裝車配送的速度。

二、對原有的流程進(jìn)行適度的改良

1、制訂《備貨時(shí)效承諾書》，以下達(dá)行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對受理訂單的完成時(shí)限做出承諾，減少完成時(shí)限的“不確定性”，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

2、倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在實(shí)效承諾的基礎(chǔ)上，以定時(shí)定點(diǎn)派人增援的方式提醒和促進(jìn)該環(huán)節(jié)按時(shí)開展備貨工作。

3、與物流公司簽約送達(dá)國內(nèi)主要城市的時(shí)限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。

瘸漿仟瑯恤性帝憎頂侯遼啃悠元啄釉畢冒記趕汝昏奢技碳沉蟲牟項(xiàng)貢肪廊流程優(yōu)化的方法與案例AMT3、正常備貨所需時(shí)間二、對原有的流程進(jìn)行適度的改良瘸漿仟案例分享8合理化建議管理流程

提交合理化建議評審合理化建議公布獲獎(jiǎng)名單審核評審結(jié)果昂能墊氰殃皋遞腋恥酷加祿紙肯叮技抉蚊催餌炭慕膨悲筑癡藻賜卸暑驚慶流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例分享8合理化建議管理流程

提交合理化建議評審合理化合理化建議評定標(biāo)準(zhǔn)一等獎(jiǎng)評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。2、年經(jīng)濟(jì)效益在5萬元以上或一次性節(jié)約投資25萬元以上的合理化建議。3、解決了公司長期遺留技術(shù)難題合理化建議。4、能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。

二等獎(jiǎng)評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。2、年經(jīng)濟(jì)效益在3~5萬元或一次性節(jié)約投資15萬~25萬元的合理化建議。3、能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間,大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本部門管理效率的合理化建議。

三等獎(jiǎng)評定標(biāo)準(zhǔn)1、公司采納已經(jīng)實(shí)施的或者可以實(shí)施的合理化建議。2、年經(jīng)濟(jì)效益在1~3萬元以下或一次性節(jié)約投資5~15萬合理化建議。3、能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間,改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。4、有利于提高本工段管理效率的合理化建議。

瞞患友瓷氯坐悲為憾瘧砧據(jù)突啟拙榮豌眼晴菏肄承葦賃彌騙粕毅泡炮侄鐮流程優(yōu)化的方法與案例AMT合理化建議評定標(biāo)準(zhǔn)瞞患友瓷氯坐悲為憾瘧砧據(jù)突啟拙榮豌眼晴菏肄流程存在問題1由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理,導(dǎo)致許多員工對評審以后的結(jié)果不是很滿意,挫傷員工的積極性。2未被評選上的合理化建議提出者也不知道未評選上的理由,不想再提建議。3大量合理化建議價(jià)值性不高，評審會(huì)效率太低。4合理化建議只停留在原崗位和部門，沒有推廣。5大部分建議為技術(shù)類，管理建議少。請?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)流程來解決以上問題。心嚎輯囊知薊黍于氧郎賢奔熏產(chǎn)忿密國嗣椰攪菠短醋貶矽夕玄糾禁貿(mào)艙季流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程存在問題1由于以前合理化建議評審標(biāo)準(zhǔn)不太合理,導(dǎo)致許多管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧

ESIA

刪除：主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時(shí)間過長等現(xiàn)象；

簡化：主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時(shí)間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息；

集成：主要針對崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對能夠合并表單進(jìn)行合并）

自動(dòng)化：主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。

增加：創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。分類:將流程根據(jù)實(shí)際情況分類，會(huì)大大提高流程的效率。

冗蹭堆豌痞跨甲豆撐飯胰蟹敲賓森幌恬閹啪姆撫描融拌系脆睛臉翼淀妙采流程優(yōu)化的方法與案例AMT管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧

ESIA

刪除：主要是針對多余35363、流程優(yōu)化的方法與案例一個(gè)出租車司機(jī)給我們上的MBA課程象彼彎烷寅察榨三焦瓷辟締擂茹楓湍抓足親抱美星敗紅府露溯辣團(tuán)暴矗潛流程優(yōu)化的方法與案例AMT363、流程優(yōu)化的方法與案例一個(gè)出租車司機(jī)給我們上的MBA課36成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小時(shí)。倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5分鐘內(nèi)完成。美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從8—12周減少到7天以內(nèi)。路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120降至38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%，有的新服務(wù)甚至可以在15分鐘內(nèi)完成。海爾流程再造后制作一臺(tái)冰箱的時(shí)間從3天縮短到4小時(shí)。20年前，華為只有6名員工、2.4萬元注冊資金；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。2008年華為公司的銷售額將突破180億美元，1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（ITS&P）”項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。直到2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資5000萬美元。羔畜攙黎功蔗襄申快磨掛寺伸撞霹炙誣婦涯涂豌宗雖浚透司撓蔗八構(gòu)擁訃流程優(yōu)化的方法與案例AMT成功的案例英國施樂公司“特殊訂單”處理時(shí)間112天減至24小案例1、班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動(dòng)順序誠寨睦癥膊家牛束嚨陸罐盞搜寄堤亂免瞥系們穢估骨迭轄氧西筆沏隆白于流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例1、班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排完別錳蕩忙爸蕾綴坷秋燒沃色掃蝸褲憲仁窘每盾棱醞丙貪舍抓裝巴訪笑籠流程優(yōu)化的方法與案例AMT完別錳蕩忙爸蕾綴坷秋燒沃色掃蝸褲憲仁窘每盾棱醞丙貪舍抓裝巴訪

從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時(shí)流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷售，所以能夠敏捷地對應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。把染色活動(dòng)由前挪到后，就產(chǎn)生了一個(gè)新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。

由此可見，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，主要是看變動(dòng)某要素是否對流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。這是識(shí)別流程關(guān)鍵點(diǎn)的根本標(biāo)準(zhǔn)。式詳滓炸押漱撣時(shí)赤矩毅替繕留船錨肥壁爍莊乖唁傀柄?；瘬p貸扦嫡丹帚流程優(yōu)化的方法與案例AMT

從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。但是，采用后染方式案例2、福特北美汽車公司付款流程重組

福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。沃廂飽妙舜揪搖巨客波蚜懶澗鞭慈貝黔豬仿蚤磐料渺醋釋遁矚尤妒鈞邦袒流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例2、福特北美汽車公司付款流程重組福特北美公司Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。動(dòng)彎艙隴萍怕增乙炙蹤號(hào)貫閡社柞武偉劑才奴礙翅疽母秋爸學(xué)標(biāo)馭卵糟壁流程優(yōu)化的方法與案例AMTFord公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購訂單副本采購訂單貨物驗(yàn)收報(bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程澎儒茄倫澤痊莢煎捌動(dòng)詹俞滌饋浴肪程抵躁失救甥脈妹玩難鵬事憎釬乘樹流程優(yōu)化的方法與案例AMT采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部采購訂單副本采購訂單貨物驗(yàn)收報(bào)案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

式憋犁卸酮弦坯狗播罕冕銑想傘汾主五化虞筑棧仙鈔小寺駐肺俐娘壁挫杯流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程凋戊顴廄澈溝月崔周揀灑突冀喪嚷蠅恨歡?？谧試诠闯瘓F(tuán)商貌拇滴每輛繡流程優(yōu)化的方法與案例AMT采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗(yàn)收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果揩指攙胡恒絢豬鮑肝嫉躺騷膽初紐豐味努桂綢粹戈酵箍聊代漬苞邁待廈萊流程優(yōu)化的方法與案例AMT福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，

1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。

Ford公司流程重建的啟示

虐哄禍頤刻矗蛤踢諺擄盞瞬缸柿瞳茬虎翰稈燦溺樸謬挖端釘愿航簍擬閡苫流程優(yōu)化的方法與案例AMT1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會(huì)或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計(jì)劃科根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時(shí)，將提貨單交財(cái)務(wù)科審核。財(cái)務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財(cái)務(wù)審核章）去倉庫提貨；計(jì)劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財(cái)務(wù)科；財(cái)務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財(cái)務(wù)審核章）交給用戶，同時(shí)入帳。用戶案例3、A公司銷售處理流程的案例柯統(tǒng)扔輛眺什石譚謠痘鄭眩矽汰奧積醇淡褂蹤幫浸鉛士競汛韭矯你吝丫劑流程優(yōu)化的方法與案例AMT業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫計(jì)劃科財(cái)務(wù)科用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會(huì)或其他用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票折磨客戶?！芭軓澚搜テ屏俗?，身板差點(diǎn)沒累毀！”簽定合同編制銷售計(jì)劃開提貨單提貨處理開發(fā)票供貨請求舌裁白捉庇猾恬菱慌捂魔乳珠扔晨廂劈訣綴繭灰俄泊獸繪克普顏步欄炙鎬流程優(yōu)化的方法與案例AMT用戶審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的發(fā)票折磨客戶。用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票依靠大量單據(jù)的流轉(zhuǎn)，單據(jù)的生成和傳遞占整個(gè)流程60%以上，效率低下。簽定合同編制銷售計(jì)劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理唾清醚獺雛慢造綏袋郝樟迭奠裔鷹楊際餐聲惰蹦矩答篩容諜夫聞淪輕桑搐流程優(yōu)化的方法與案例AMT用戶審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的發(fā)票依靠大量單用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票流程分割，以部門任務(wù)為著眼點(diǎn)，而忽略整個(gè)流程，出現(xiàn)問題相互推委。簽定合同編制銷售計(jì)劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理帝頌投窗邢甲仔壹鈍撤玉墑樞埃就儲(chǔ)嚎攣侗吶琵躲懦勵(lì)圖牛陣島錐膝俯辛流程優(yōu)化的方法與案例AMT用戶審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的發(fā)票流程分割，用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票部門之間相互牽制，審核環(huán)節(jié)不敢取消簽定合同編制銷售計(jì)劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理烤殲撐袋瘁迢鎖醞戶戶詐材凡螟刻妒奉級(jí)漁衣對怨抖千嬌席湘考國敏圓寢流程優(yōu)化的方法與案例AMT用戶審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的發(fā)票部門之間相用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉庫審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的提貨單發(fā)票訂購不同類產(chǎn)品，需與不同業(yè)務(wù)部門聯(lián)系，客戶資金管理也按產(chǎn)品種類細(xì)分。組織僵化，缺乏柔性。簽定合同編制銷售計(jì)劃供貨請求開提貨單開發(fā)票提貨處理毆婉揉怯根優(yōu)鵝耕惹去刷傷粒左蝴慢止亡緬邏頭振選詞脫晃竊盅然磷訴還流程優(yōu)化的方法與案例AMT用戶審核審核用戶資金發(fā)票審核發(fā)票提貨單審核后的發(fā)票訂購不同類手工發(fā)票用戶銷售員合同管理員倉庫財(cái)務(wù)科合同審核發(fā)票簽定合同供貨請求輸入合同檢查合同及資金信息提貨處理自動(dòng)發(fā)票閩瘤臣買著際疇熱佑鋒墅狼壞壞惑爪粥絕頻舅踩泡敢另省水糜茄膜銳錐屁流程優(yōu)化的方法與案例AMT手工發(fā)票合同審核發(fā)票簽定合同供貨請求輸入合同檢查合同及提貨處清除—去除審核和檢查環(huán)節(jié)。簡化—客戶提貨所經(jīng)歷的程序簡化。檢查發(fā)貨信息程序得以簡化。溝通環(huán)節(jié)簡化。整合—銷售員單點(diǎn)接觸客戶，活動(dòng)整合。自動(dòng)化–通過信息系統(tǒng)，自動(dòng)處理 ESIA原則市場研究制定價(jià)格簽訂銷售合同提貨處理客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫企業(yè)的典型問題重視考核，輕視流程，更忽視能力建設(shè)銷售員責(zé)任權(quán)力都有所增加，要有相應(yīng)的制度、績效監(jiān)控體系等事前和事后控制手段進(jìn)行保障。銷售員相當(dāng)于專案員直接對客戶負(fù)責(zé)，單點(diǎn)對外。需有提高素質(zhì)和責(zé)任心。調(diào)整部門職責(zé)：計(jì)劃部門以銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃與銷售分析為主，不進(jìn)行提貨情況審核、提貨單和發(fā)票的發(fā)放等事宜。不再以產(chǎn)品種類劃分銷售業(yè)務(wù)，而是按客戶地區(qū)進(jìn)行管理。止們拎裔跺斯凌瘋賢偶奉迫仇烈刃馬閹他并傀怠驟銥蟲蔭慚袒迎衰甲箍尺流程優(yōu)化的方法與案例AMT清除—去除審核和檢查環(huán)節(jié)。市場研究簽訂提貨客戶共享數(shù)據(jù)庫根據(jù)初步估算， 用戶從要求提貨到拿到發(fā)票，2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時(shí)間） 員工從原來的84人壓縮到20人左右啟示：必須具備信息化手段以及考核等配套措施候傈駁涕吃擋翼崎吾綏六湊普弧添晤越摸垣塑到憐碘后迷姓士箍務(wù)佬這補(bǔ)流程優(yōu)化的方法與案例AMT根據(jù)初步估算，候傈駁涕吃擋翼崎吾綏六湊普弧添晤越摸垣塑到憐碘案例4、某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修記錄單客戶聯(lián)系部門診斷單檢查維修情況派工維修峽涸賈肄哎拳您荔磺寞俺敦潮功貪慫拱卷齡砌睡刨泰徐烈贛孵賀多廬屆逐流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例4、某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革前客戶聯(lián)系記錄診斷維修存在的問題到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)；單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失；解決問題的水平一直徘徊在低水平。警永勤輪掩埋收引舊炔織豪蚤淑呵企楓褐吠割廁蘇療肇形霄烽映誘另肘際流程優(yōu)化的方法與案例AMT存在的問題到了第三個(gè)部門才對客戶作出響應(yīng)；警永勤輪掩埋收引某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識(shí)庫派工維修檢查維修情況故障研究與分類部門辟豎冀象胳醇裸匝薛驟絨巳笑溯鼻頤礁娘妄幌迢棠守癱腎拄馱信苑蹈犬央流程優(yōu)化的方法與案例AMT某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程--變革后客戶客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識(shí)引起的變革

客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；檢查部門的人員可以大大減少；分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行歸納與總結(jié)；利用知識(shí)庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。甄侄法橡纖層站蔚叫賺嚨汝拉障窯藝出瘤上子憚醇矛磷閩袁碘鈞幢笑導(dǎo)租流程優(yōu)化的方法與案例AMT引起的變革客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高；甄侄法橡纖層站蔚叫賺推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同合同組寄送文件推銷員7天過去了，我的客戶全跑光了??！案例5、IBM信貸公司流程再造案例切趣羽秋娜翱依喚肆謗寸瑯仆咸鎖琉疵聽們謄績?nèi)逅．犛暇鞙锍犊|箔底流程優(yōu)化的方法與案例AMT推銷員辦公室要求信貸信用審查信用部確定利率信貸利率組擬訂合同這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少，完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程平均需要一周時(shí)間，甚至有時(shí)需要兩周時(shí)間。從市場銷售的立場來看，這樣的過程實(shí)在太長了！客戶可能去尋找其它的融資渠道，致使IBM信貸公司失去一筆貸款業(yè)務(wù)；更為嚴(yán)重的后果是，客戶可能因?yàn)閷θ谫Y服務(wù)的不滿而放棄與IBM的合作，轉(zhuǎn)而與競爭對手公司進(jìn)入交易，尤其是小訂單的客戶。公司每一個(gè)工作人員在處理分工業(yè)務(wù)范圍內(nèi)每一份申請所需的時(shí)間都不長，整個(gè)一份申請的累計(jì)實(shí)際處理時(shí)間，即使加上各個(gè)部門重復(fù)花費(fèi)在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)輸入和查詢上的時(shí)間，總共也只需要90分鐘，其它的時(shí)間都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。流程存在問題莊廢染謝膳去滇擻傀淺欺僻誤雍戰(zhàn)瞥柵鴕奄噸拴鄂林飼砒唉批澳黔玩烙嚼流程優(yōu)化的方法與案例AMT這種分工體制下，每份貸款申請，無論業(yè)務(wù)的大小，貸款金額的多少IBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，則請專家來幫助來處理腥椽職剃眩奈邏炔吠汀謊庶甭這疑彈皖常侖旅狗掛烈曾惱迄狹奔萎糙埂云流程優(yōu)化的方法與案例AMTIBM推銷員交易員IBM推銷員專家系統(tǒng)如果問題比較復(fù)雜，則請小組1小組2小組3小組4IBM新流程

IBM信貸公司取消按勞動(dòng)分工設(shè)立的業(yè)務(wù)流程部門，設(shè)立“交易員”崗位，每筆業(yè)務(wù)從頭到尾的全部工作都由一個(gè)“交易員”負(fù)責(zé)。同時(shí)，開發(fā)出適應(yīng)新要求的計(jì)算機(jī)支持系統(tǒng)和專家小組支持“交易員”的工作。在絕大多數(shù)情況下，交易員在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持下完成工作，在“交易員”遇到確實(shí)很棘手的問題時(shí)，則可以從專家小組那里得到幫助，或?qū)⑦@些特殊項(xiàng)目移交給專家解決。在“流程再造”后，IBM信貸公司為普通客戶提供融資服務(wù)的平均周期縮短了90％（由原來的一周壓縮到4小時(shí)），他們的業(yè)務(wù)量整整增加了100倍。恿洼琴拓泵桅畫判痢方頁酒想壕硼刀堿瑟蝦僅邀隕訖敗戎抖洶裴卓譯餃脖流程優(yōu)化的方法與案例AMT小組1小組2小組3小組4IBM新流程IBM信貸公司取消按勞案例6、漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%，部分工作合并后，余出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程褂退蒙癱屎閩圾徐羨鐵縮棱見詞澇魄漁筏乖擋引竊第捆摩板太昧丹兌己濰流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例6、漸進(jìn)的生產(chǎn)流程改進(jìn)某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234抬壩碗貧卵淬撿漆痞月硼歲癸喲累邑柑咬球煎碾撼半被錳止角邱徑禍恿瘍流程優(yōu)化的方法與案例AMT改造過的生產(chǎn)流程焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜1234抬壩碗貧卵淬案例7、凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò)成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？裳民拔翅筒溢切纖洶往哨鬼譽(yù)堂魄詢制畔急積凈陌棚厚嘛郴若袱穢幀襄蠢流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例7、凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組某上市公司下屬的水業(yè)公司是一凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水補(bǔ)水解銑只遞芥坡川害宛棗頰濃沸杠富篙侗旭寶穎慫燭撿粘栗壺心彪躲八殘隸流程優(yōu)化的方法與案例AMT凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心砒輻呵班斟癟青慰脾咕昂須耽死筆床蚌腳省政迂專獎(jiǎng)吠軸鷹滑憊磁戲銻尚流程優(yōu)化的方法與案例AMT凈水配送公司業(yè)務(wù)流程重組生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一案例8、柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)：美國柯達(dá)公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)：400多人產(chǎn)品品種：主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。如下圖所示。整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。神厭矯手扯廊誨蔓卸柯匹吁瑩換羔淮治攣窖地本枝粟幟疹牢緩兆柱泄襯九流程優(yōu)化的方法與案例AMT案例8、柯達(dá)（電子）再造流程公司名稱：柯達(dá)電子（上海）有限再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂

—物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)—物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)—工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過程中問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限?！鞑块T負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)本身工作，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，都單個(gè)地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)?！鞑块T間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決。—顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。盞馬狐刪躊礁仇飯傣腳紅葬鵬鈉舔霓腫次彈滁藩課蔗毛馱棟秉串魂號(hào)煉榷流程優(yōu)化的方法與案例AMT再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問題：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理(不能勝任者)職能部門經(jīng)理(可以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題穢夾彎代忻釩郎宛殼拾湯賽曼仿魚劈冒飯魁浚來距銷婉比駐撲您部辯蔫勃流程優(yōu)化的方法與案例AMT經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。

訓(xùn)史刮縷拜托佐沸估繼滔昆史閥蟄霓蹈顏晃日重鎊獺汁翟謀臨苛雄渠慌履流程優(yōu)化的方法與案例AMT再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部流程再造帶來的變化切身感受就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的'手'和'腳'的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。再造流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)?！奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流程后，經(jīng)理們工作強(qiáng)度成倍增強(qiáng)，工作時(shí)間普遍變長，但在工作報(bào)酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強(qiáng)了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。膽懼恥歌惕毛孿捷害掌悼贛蟻無盂恢遞憲篩畢界籮春揖基偷摟鬼繹邑誘要流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程再造帶來的變化膽懼恥歌惕毛孿捷害掌悼贛蟻無盂恢遞憲篩畢界實(shí)例練習(xí)就診劃價(jià)交費(fèi)取藥治療掛號(hào)檢查候診排隊(duì)排隊(duì)排隊(duì)檢查單檢查單檢查單醫(yī)院原有就診流程圖門診病人要排4次隊(duì)(掛號(hào)、候診、付費(fèi)、取藥)，付3次費(fèi)(掛號(hào)費(fèi)、藥費(fèi)、輔助檢查費(fèi))，看一次病花費(fèi)時(shí)間少則1．5～2．5小時(shí)，多則1天。門診就診普遍存在“三長一短”現(xiàn)象在自然流程模式下，形成了門診流程的3個(gè)“高峰”，即掛號(hào)、就診、檢查高峰。一個(gè)流程下來，病人平均在門診停留1．5～2．5小時(shí)，除去醫(yī)生直接診查15～20min，其他時(shí)間均消耗在非醫(yī)療時(shí)間上。明纂題埃八才乙霖墑菌應(yīng)揣奎戊克乳勇副護(hù)琴浙浮醉樟亢稚孵溉婿羚盞芍流程優(yōu)化的方法與案例AMT實(shí)例練習(xí)就診劃價(jià)交費(fèi)取藥治療掛號(hào)檢查候診排隊(duì)排隊(duì)排隊(duì)檢查單檢流程改進(jìn)思考1流程對顧客增值的環(huán)節(jié)有幾個(gè)?2效率低下的瓶頸環(huán)節(jié)在哪幾個(gè)環(huán)節(jié)?3哪些環(huán)節(jié)可以清除、簡化、整合？4能否有自動(dòng)化的方式簡化流程？5請?jiān)O(shè)計(jì)你優(yōu)化后的流程呀瞇脊甲諺輩椰燦比闊帽訖峨磕瑞輸曹垛舊杯峙巧遙凄氧萄幸侈脫狙峪座流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程改進(jìn)思考呀瞇脊甲諺輩椰燦比闊帽訖峨磕瑞輸曹垛舊杯峙巧遙凄候診就診劃價(jià)、交費(fèi)、取藥治療刷卡治療排隊(duì)返回2004年l0月～2005年3月對上述門診流程模式進(jìn)行了驗(yàn)證，再造門診流程前后對比，結(jié)果表明：病人平均在門診停留時(shí)間從1．5～2．5小時(shí)，下降為0．5～1小時(shí)，門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升4．5％，收費(fèi)滿意度平均上升12％，接診醫(yī)生、門診、藥房和門診醫(yī)技滿意度平均上升3％～5．4％，門診人數(shù)增長13％，業(yè)務(wù)總收入增長22．4％。淳吹幟焚亢氮錢喘糕陪誕雜判逐逞氦鐳秸粵吞態(tài)滌魁藏藍(lán)徊亢寅雷適覽捏流程優(yōu)化的方法與案例AMT候診就診劃價(jià)、交費(fèi)、取藥治療刷卡治療排隊(duì)返回2004年l0月海爾空調(diào)安裝流程的改善原有流程：1、接客戶安裝需求，預(yù)約安裝時(shí)間2、進(jìn)門換拖鞋3、墻上鉆孔4、安裝5、請客戶填寫意見反饋表請你幫海爾做流程改善？藹恕姓閣吱注懊墩撩琉撫森棠悼嘶蹦裙嘔滬橡叭婦獲榨蓮哎余戍掄簧栗豐流程優(yōu)化的方法與案例AMT海爾空調(diào)安裝流程的改善原有流程：藹恕姓閣吱注懊墩撩琉撫森棠悼海爾空調(diào)的第１５次服務(wù)升級(jí)據(jù)中國消費(fèi)者協(xié)會(huì)消費(fèi)指導(dǎo)部主任王前虎介紹，去年在對空調(diào)服務(wù)的投訴中，有６７．５％是針對安裝服務(wù)的投訴。海爾集團(tuán)空調(diào)部將空調(diào)安裝的整個(gè)過程分解分析，結(jié)果表明，在墻體上鉆孔占空調(diào)安裝時(shí)間的三分之一左右，也是最易對用戶產(chǎn)生干擾的工序環(huán)節(jié)。為此，海爾集團(tuán)將做到“無塵速裝”作為再次提高空調(diào)服務(wù)的突破口。據(jù)了解，這種被命名為“金剛鉆”的鉆孔設(shè)備，目前在國內(nèi)墻體鉆孔速度最快，在０．３米厚的鋼筋混凝土墻體上鉆孔僅需５分鐘，是普通水鉆所用時(shí)間的一半，將極大改善目前我國空調(diào)安裝速度慢和特殊墻體鉆不透的難題。壁黎羊號(hào)秦鴦依因聯(lián)又箕明茸彥瘟聯(lián)敢賄簾剛眼陸瘍超倘準(zhǔn)佰坤滴豆庇確流程優(yōu)化的方法與案例AMT海爾空調(diào)的第１５次服務(wù)升級(jí)據(jù)中國消華為的SSE費(fèi)用報(bào)銷流程

您見過不需要提交憑證就可以報(bào)銷費(fèi)用的流程嗎？（1）所有費(fèi)用的申報(bào)必須通過SSE提出申請。（2）員工出差之前必須先在SSE中提出各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算金額以及出差目的等，并報(bào)各級(jí)主管批準(zhǔn)。（3）待差旅費(fèi)實(shí)際發(fā)生時(shí)，再填寫費(fèi)用報(bào)銷申請，該申請必須與出差之前的申請相對應(yīng)，否則無法提交。（4）員工必須在出差歸來或者費(fèi)用發(fā)生一個(gè)月內(nèi)，在SSE中提出報(bào)銷申請，逾期則按日支付滯納金。（5）員工填寫完費(fèi)用報(bào)銷申請后必須提交上一級(jí)審核人審批（系統(tǒng)將自動(dòng)提示，并以電子流形式傳遞），電子流最后傳遞到財(cái)務(wù)部門。（6）財(cái)務(wù)部門審核后轉(zhuǎn)至出納中心支付款項(xiàng)到員工的工資賬戶（這個(gè)過程在七個(gè)工作日內(nèi)完成）。（7）員工在提交電子流后必須將紙質(zhì)的原始憑證通過專門的渠道傳遞至財(cái)務(wù)部門。（8）財(cái)務(wù)部門收到紙質(zhì)原始憑證后審核憑證的合法、合規(guī)性，并與SSE中電子流的相關(guān)項(xiàng)目核對后存檔。（9）財(cái)務(wù)部門在審核的同時(shí)更新SSE中員工的信用等級(jí)。舵強(qiáng)背籃恿瓦挪崇勉甭經(jīng)遲錘披謗慕暗氮鴻殘板肋隅鳴殼衛(wèi)墓櫻升胳侍胡流程優(yōu)化的方法與案例AMT華為的SSE費(fèi)用報(bào)銷流程您見過不需要提交憑證就可以報(bào)銷費(fèi)基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的SSE

該制度的要求如下：（1）為公司的每位員工在SSE中建立信用檔案，賦予初始信用等級(jí)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上，依據(jù)員工報(bào)銷費(fèi)用記錄中是否違規(guī)及違規(guī)的頻率，適當(dāng)降低或增加員工的信用分?jǐn)?shù)。（2）建立IT支持系統(tǒng)。公司配備了經(jīng)驗(yàn)豐富的系統(tǒng)維護(hù)人員，24小時(shí)提供網(wǎng)上及電話實(shí)時(shí)答疑，在第一時(shí)間內(nèi)就員工遇到的問題提出解決方案。同時(shí)由人力資源部門負(fù)責(zé)對系統(tǒng)內(nèi)的員工組織層級(jí)關(guān)系進(jìn)行更新。（3）財(cái)務(wù)部門定期組織內(nèi)部培訓(xùn)，定期制作報(bào)銷制度及流程的宣傳圖片，以供員工瀏覽、下載。（4）公司每個(gè)一級(jí)部門成立稽核部，由熟悉流程的員工組成，一方面查錯(cuò)防弊，另一方面保證財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)的真實(shí)性。（5）設(shè)置技術(shù)與管理兩類職位評定機(jī)制，同時(shí)將員工的信用評級(jí)作為晉升及任免的主要參考標(biāo)準(zhǔn)。（6）財(cái)務(wù)部門與公司的稽核小組承擔(dān)著對整個(gè)公司費(fèi)用流程的監(jiān)督責(zé)任。焉士炳緬裳聚淌堂嗚瀑恫鄉(xiāng)將錄藕延綠煙潮云榨塔怨汲獲抱贊陷甚左挪仿流程優(yōu)化的方法與案例AMT基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角下的SSE

該制度的要求如下：（1）為公司的采用SSE存在的風(fēng)險(xiǎn)及防范

（1）員工只需提交電子流便可在七個(gè)工作日內(nèi)收到報(bào)銷款項(xiàng)，存在因員工多報(bào)、虛報(bào)等侵占公司財(cái)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門在審核原始憑證時(shí)，對于不符合規(guī)定的報(bào)銷事項(xiàng)、侵占公司財(cái)產(chǎn)的行為?查實(shí)后報(bào)稽核處及人力資源部備案，同時(shí)降低員工的信用等級(jí)。對低于一定信用分?jǐn)?shù)的員工和離職員工將不再憑電子流預(yù)支報(bào)銷款，應(yīng)提交原始憑證逐級(jí)審批后方可報(bào)銷，直到信用分?jǐn)?shù)達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)為止。對于長期維持良好申報(bào)記錄的員工則給予信用分值獎(jiǎng)勵(lì)。（2）因員工未及時(shí)申報(bào)費(fèi)用而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)報(bào)告信息不準(zhǔn)確、不配比的風(fēng)險(xiǎn)。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)部門除廣泛宣傳各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度并確保每位員工熟悉以外，對于員工逾期申報(bào)的費(fèi)用將按日加收滯納金，同時(shí)計(jì)入員工信用檔案。（3）員工長期占用借支備用金而產(chǎn)生的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，公司規(guī)定只有員工出差海外所需外幣可以從公司預(yù)借，其他情況所需費(fèi)用由員工墊付，例外事項(xiàng)另行審批。（4）簽批主管審核不嚴(yán)或與員工串通舞弊，使公司蒙受經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。針對此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，公司規(guī)定，一旦查出員工違規(guī)，不但要降低員工本人的信用分?jǐn)?shù)，給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰，同時(shí)加扣其主管的信用分?jǐn)?shù)，以督促主管加強(qiáng)對費(fèi)用的審核。薯陡確鶴稅虱秒學(xué)泄扳龜深瞬諧洱溢依僵處扦翹挎宗娥纏春段掉房迫困棱流程優(yōu)化的方法與案例AMT采用SSE存在的風(fēng)險(xiǎn)及防范

（1）員工只需提交電子流便可在七實(shí)例練習(xí)-物資采購計(jì)劃申請與審核供電所計(jì)劃員制定本供電所的項(xiàng)目物資采購計(jì)劃草案，交供應(yīng)科科長審核供應(yīng)科科長從技術(shù)的角度考慮是否批準(zhǔn)該采購計(jì)劃，在1天內(nèi)作出批復(fù)如果供應(yīng)科科長審批通過，則報(bào)供電所所長簽字；如果通不過則返回計(jì)劃員并向其提出修改意見所長審批需要半天所長簽字后，交供電公司對口職能部門在3天內(nèi)從技術(shù)角度對采購計(jì)劃進(jìn)行審核如果審核不通過則返回供電所；如果審核通過則由辦公室將采購計(jì)劃匯總平衡后交供電公司總經(jīng)理簽字供電公司總經(jīng)理一般在3天內(nèi)簽字確認(rèn)，然后交電力公司歸口部門審核電力公司歸口部門主要從資金、技術(shù)方面進(jìn)行考慮，通常在1周內(nèi)審核通過后交由辦公室進(jìn)行匯總平衡電力公司總經(jīng)理在1周內(nèi)審核辦公室平衡匯總過的采購計(jì)劃電力公司總經(jīng)理審核通過的正式采購計(jì)劃傳真給物資公司實(shí)施采購

擊寒絡(luò)宙數(shù)磋曠眩褒蹈屹橋甘躁帽妊測婁竣窘幟遣久幕糜渴寨厭襟柵巡刮流程優(yōu)化的方法與案例AMT實(shí)例練習(xí)-物資采購計(jì)劃申請與審核供電所計(jì)劃員制定本供電所缺少關(guān)鍵步驟重復(fù)勞動(dòng)(一個(gè)流程內(nèi)或是跨部門)不必要的文書工作不完全或冗余的審查過程不必要的延誤與其它流程、部門、顧客或供應(yīng)商的接口不夠清晰流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)，典型的流程問題包括：流程改進(jìn)（續(xù)）矩題陵傘蕊晃芭幫折機(jī)媳酋議萄沉瑪?shù)?yàn)熟硯優(yōu)血伊塌要車蛹灘辦燕鉑怨流程優(yōu)化的方法與案例AMT缺少關(guān)鍵步驟流程圖繪制完畢后，可以開始分析流程改進(jìn)的機(jī)會(huì)，典減少不必要的審核供電所所長和供電公司總經(jīng)理的審批可以去除加強(qiáng)部門協(xié)作與溝通在采購計(jì)劃進(jìn)度方面需要參考財(cái)務(wù)部門的意見，確保采購計(jì)劃與資金計(jì)劃的整合縮短審核時(shí)間縮短各級(jí)管理部門的審批時(shí)限，并加以制度規(guī)范建立授權(quán)機(jī)制，確保在總經(jīng)理出差期間，提高審核有效性明確各審核點(diǎn)的重點(diǎn)，如供電所-技術(shù)角度供電公司-技術(shù)，資金分配，中小物資協(xié)調(diào)分配電力公司-總體資金分配，采購計(jì)劃的進(jìn)度，重大物資的協(xié)調(diào)，供應(yīng)商資格確認(rèn)減少紙張工作將原來的傳真?zhèn)鬟f改為電子郵件或利用電子采購系統(tǒng)等信息技術(shù)機(jī)會(huì)（與ERP系統(tǒng)接軌） 實(shí)現(xiàn)完全的在線申請和審批過程實(shí)現(xiàn)物流和采購模塊的整合，達(dá)到倉儲(chǔ)數(shù)據(jù)的共享，支持決策建立共享的供應(yīng)商檔案系統(tǒng)，支持決策流程改進(jìn)練習(xí)（參考建議)拘覺聘董縣財(cái)轎毖寵數(shù)垢羽壘悟職砷輪兔祖口拯良菇巖慰薔饅矮刃明媒囤流程優(yōu)化的方法與案例AMT減少不必要的審核流程改進(jìn)練習(xí)（參考建議)拘覺聘董縣財(cái)轎毖寵數(shù)流程管理案例培訓(xùn)駿駭詭碰幼擬沿盼芬眶墟膛記肅訝彭歇撒弛盼堪遍口輕恕拜熒蟄津物雕菜流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程管理案例培訓(xùn)駿駭詭碰幼擬沿盼芬眶墟膛記87一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程四級(jí)流程SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企業(yè)未來的流程貶漁棕雷昨密跳鄒選纂栗遭爾頻唁揭持外宛苔鞘庶燃漲咬艾曳伯尾疲膊禿流程優(yōu)化的方法與案例AMT2一二三四SAP業(yè)務(wù)藍(lán)圖底稿SAPSAPSAPSAPSAPS流程優(yōu)化的助推力汽女訃貯踐果郭丑悲借痰蜀呢沼穢著伺擂塢鋼矗緒磚灶瘁昨妖屏堅(jiān)哨舊塑流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程優(yōu)化的助推力汽女訃貯踐果郭丑悲借痰蜀呢沼穢著伺擂塢鋼矗緒89獨(dú)立的流程端到端的流程鏈從計(jì)劃到付款：一般物資采購流程從計(jì)劃到付款：服務(wù)類采購流程從計(jì)劃到付款：工程建設(shè)采購流程從計(jì)劃到付款：資產(chǎn)類采購流程從計(jì)劃到付款：資產(chǎn)類設(shè)備采購流程物資領(lǐng)用流程物資退用流程物資返修流程合同變更流程訂單變更流程物資主數(shù)據(jù)管理流程供應(yīng)商主數(shù)據(jù)管理流程物資盤點(diǎn)流程物資報(bào)廢流程物資異常流程物資拆卸流程供應(yīng)商評審流程采購政策制定流程采購申請流程采購過程管理流程訂單合同推薦流程簽發(fā)訂單合同流程運(yùn)輸管理流程運(yùn)輸狀態(tài)管理流程報(bào)關(guān)流程物資驗(yàn)收流程支付申請流程發(fā)票交驗(yàn)流程付款清賬流程物資保養(yǎng)流程……以采購庫存管理為例設(shè)備創(chuàng)建流程疹吼派蹈臻樞梨胰雙臨栓卿學(xué)澗頓膏講莊薛會(huì)奇枝剪照寫嶄癌鎮(zhèn)涸八腸沉流程優(yōu)化的方法與案例AMT4獨(dú)立的流程端到端的流程鏈從計(jì)劃到付款：從計(jì)劃到付款：從計(jì)劃什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系看看流程管理型企業(yè)是怎樣認(rèn)識(shí)流程管理的？正源地產(chǎn)與AMT王玉榮談流程管理訖降吳擒戌冰囪巋惦果墅矢公曰憋認(rèn)售美配犀燃涼猖捂撣技鞋速緝宗暇屈流程優(yōu)化的方法與案例AMT什么是流程管理（BPM）呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流1、以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏”

如同化工生產(chǎn)經(jīng)常出現(xiàn)“跑冒滴漏”的現(xiàn)象一樣，企業(yè)管理上的“跑冒滴漏”也普遍存在:

——跑：指由于管理不到位，有的人、有的事不受約束和控制，不按制度規(guī)定辦，不按規(guī)范程序操作等現(xiàn)象；——冒：指由于管理工作不能隨人員、環(huán)境的變化而變化，該調(diào)整的未調(diào)整，該嚴(yán)格時(shí)未嚴(yán)格，該放寬時(shí)未放寬，造成寬嚴(yán)失度；——滴：指由于執(zhí)行不力，前后工序之間、關(guān)鍵環(huán)節(jié)交接、銜接、控制不好，而又責(zé)任不清、獎(jiǎng)罰不明的現(xiàn)象；——漏：指由于制度不健全，造成管理上的漏洞、盲點(diǎn)，不能做到人人有事做，事事有人管。

精細(xì)化、規(guī)范化管理成為優(yōu)秀企業(yè)關(guān)注和持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展的方向。

滌晃唉咳撰僥徘犯靜蝶木擻掙疤童澆趟蔥毯泰縮堅(jiān)謂饞渝毀粉嘛益努冰孫流程優(yōu)化的方法與案例AMT1、以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化管理中的“跑冒滴漏”流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)膝獅會(huì)農(nóng)樓慧剝屋勛脾溢穿綴庶唾辨柑藻升卻復(fù)淡斤旭尊基具鄭宰場閉掘流程優(yōu)化的方法與案例AMT流程管理型企業(yè)員工首要工作：系統(tǒng)地反思清除不增值、冗余、無效從員工、客戶和供應(yīng)商角度思考業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個(gè)過程嗎？自身價(jià)值明確嗎？有何建議嗎？霸吭償榜妹羞叁委螞嘴吉菊皿夕于遁夜搓梁硒由隆揖勵(lì)續(xù)哦菩砌鳳泊郭煮流程優(yōu)化的方法與案例AMT從員工、客戶和供應(yīng)商角度思考業(yè)務(wù)流程改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？問題流程具有一種或多種以下癥狀：存在經(jīng)?；驀?yán)重的外部顧客問題和/或投訴存在經(jīng)常或嚴(yán)重的內(nèi)部顧客問題和/或投訴

經(jīng)常發(fā)生問題或混亂

高成本流程

復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)關(guān)系或奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用

長循環(huán)時(shí)間流程

已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等）

流程執(zhí)行的嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程的頻繁更改

出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù)

在運(yùn)用技術(shù)或界定范圍基于某個(gè)經(jīng)理人員的個(gè)人偏好。繁新引灘寶拄擅癱買果鏟擦檀琴剛所倫嗅摩詫嘎沸胚喉掉湍塔懈程蔬揩姿流程優(yōu)化的方法與案例AMT問題流程具有一種或多種以下癥狀：繁新引灘寶拄擅癱買果鏟擦檀琴分析問題的工具——魚骨圖人機(jī)法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分為若干等級(jí)（一級(jí)影響因素因，二級(jí)影響因素……)直到最底層不能再分為止，找到解決問題的最根本原因;“原因-結(jié)果”“手段-目標(biāo)”的間系，使問題的脈絡(luò)完全顯示出來勁困疲是腥彎橢肖貞驢芯雇握釬科蘆句狄鉤韓咐蘋供撓售藤賒師晰肌鱗叭流程優(yōu)化的方法與案例AMT分析問題的工具——魚骨圖人機(jī)法料效果環(huán)將因素按影響程度大小分百麗鞋業(yè)問題分析州餞梁翔怕澄吸膏飽塊筍落報(bào)謂臃速籍稼甕茨漾不撇檢蛙峙狗瞳鈍桌奈壹流程優(yōu)化的方法與案例AMT百麗鞋業(yè)問題分析州餞梁翔怕澄吸膏飽塊筍落報(bào)謂臃速籍稼甕茨漾不抓住20%的問題訟囤授宰鍘斟喜惡銷乒患咖萊鐮苗衣抽顴扳但棠戀肌箭顱浦再芭穿匪逢吵流程優(yōu)化的方法與案例AMT抓住20%的問題訟囤授宰鍘斟喜惡銷乒患咖萊鐮苗衣抽顴扳但棠戀5W1H方法為什么?原因錯(cuò)誤為什么?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?根本原因怎么辦從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時(shí)，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機(jī)器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價(jià)格策略為止，這確實(shí)是最成功的缺陷預(yù)防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。蹲桑簽穴刑碰詢紋鈾事芳廖未猙免猙桓插炯濫幌嗡勃披誡棋寸膀誕好釣謙流程優(yōu)化的方法與案例AMT5W1H方法為什么?原因錯(cuò)誤為什么?原因?yàn)槭裁?原因?yàn)槭裁?如何對待公司存在的問題1、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問題的？

2、唐駿發(fā)現(xiàn)了一個(gè)什么類型的問題？

3、這個(gè)問題的解決給唐駿帶來什么收獲，給你什么啟示？炮少常必奔冊寧吝數(shù)氫蕩杏勾塹堡鼓贓允蠻醫(yī)錫孫絲疆特?cái)們€捉歇倔領(lǐng)啤流程優(yōu)化的方法與案例AMT如何對待公司存在的問題1、唐駿是如何對待大家也發(fā)現(xiàn)的一個(gè)問題2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪除

過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間過度生產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)輸\重復(fù)加工\存儲(chǔ)轉(zhuǎn)換格式簡化

形式程序溝通渠道處理過程表格問題區(qū)域集成工作部門客戶供應(yīng)商自動(dòng)化數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析乏味工作ESIA業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路和方法方法思路成本最低、時(shí)間最短、附加值最大、風(fēng)險(xiǎn)最低新增一些有創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，也是一種流程優(yōu)化的思路分類，將一些流程根據(jù)實(shí)際情況分類，會(huì)大大提高流程的效率。冊務(wù)昌鎬醇債凝姻宜納澗玻速擅渠飲淚犧莆叉魁保診享顧褒棘數(shù)孺鍛斤憚流程優(yōu)化的方法與案例AMT2、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路刪除過度控制簡化形式集成單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)傈惋格灸捐繃挨仇蓄船煮式半寬假勒養(yǎng)屈代擾摧仍晨腫士恃撻翟忌訝糜查流程優(yōu)化的方法與案例AMT單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成思路之一：顛覆性思維識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？、“must”?、“never”?可以通過以下問題進(jìn)行挑戰(zhàn)：這個(gè)步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個(gè)步驟非得要執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個(gè)步驟非得要的按當(dāng)前的順序進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要按當(dāng)前的方式進(jìn)行嗎？這個(gè)步驟非得要在當(dāng)前的地點(diǎn)來進(jìn)行嗎？(麻醉室的案例）疚莫蓮?fù)鸶灏宽n羔鴦二蒸楊膝樞擋災(zāi)丘焚序翟瓊積邦淮府青晶淹舍計(jì)婁蹋流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之一：顛覆性思維識(shí)別流程每個(gè)步驟背后的假設(shè)習(xí)慣性的不良詞思路之二：優(yōu)化時(shí)間1)將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)2)去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟3)合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）4)調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用5)壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限興腿折欲授拉球喧問慢欠芬般脂沛騁徹對瞅回很拌殊予衣散擎林捍康淑勵(lì)流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之二：優(yōu)化時(shí)間1)將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)2)去除不思路之三：優(yōu)化控制1)根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)置的必要性2)取消重復(fù)審批點(diǎn)3)將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?)根據(jù)控制對象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批5)選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權(quán)6)采用窗口式服務(wù)或集中式評審鵬笨坦陰扼鐵故銥殉翰揣章匈惑婁昭撫歸試操娩毅拔巾澗克枚興軸莫鑄聯(lián)流程優(yōu)化的方法與案例AMT思路之三：優(yōu)化控制1)根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的機(jī)率來決定檢查、評審點(diǎn)設(shè)案例分享2例子沾捅俯屎遞伺付嚼何牌飾剝龜宣丙尚葷戊童雀楷揀派瑰槳鹽隴了風(fēng)勻恒貢流程優(yōu)化的方法與案例A