某公司項目管理概要課件

28十月20221某公司項目管理概要22十月20221某公司項目管理概要熱身1、拖地要30分鐘，只有一個拖把2、擦窗要30分鐘，只有一塊抹布3、切菜要30分鐘，只有一把刀假設只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人工作多長時間？熱身1、拖地要30分鐘，2、擦窗要30分鐘，3、切菜要30分

項目管理的目的為什么要研究項目管理系統(tǒng)集成企業(yè)的項目管理——縮短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。系統(tǒng)集成服務產(chǎn)品描述的需要（對外）；內(nèi)部協(xié)同工作的需要（對內(nèi)）?？蛻舻捻椖抗芾怼s短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。項目順利運作的需要，是對需求的描述。項目管理的目的為什么要研究項目管理系統(tǒng)集成企業(yè)的

項目管理的思路工具方法理論思路不同的項目管理標準——ISO9000PMPIPMPCM……項目管理的思路工具方法理論思路不同的項目管理標準——項目的三重制約在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務或成果。時間(Time,Schedule)范圍（Scope）成本(Cost,Budget)質(zhì)量（Quality)風險項目的三重制約在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務項目管理階段收尾啟動計劃實施監(jiān)控

工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃

訂單評審組建項目組項目開工會

溝通項目監(jiān)控變更管理

項目交付項目管理溝通項目管理階段收尾啟動計劃實施監(jiān)控

啟動階段總結(jié)啟動階段任務立項申請組建項目組項目策劃/任務書項目開工會啟動階段輸出項目組成員表項目策劃啟動階段總結(jié)啟動階段任務立項申請啟動階段輸出項目組成員表組建項目組

一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。組建項目組時應該考慮：建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組，尋找合適的人選，了解他們技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢爭取職能部門的支持輸出:項目組成員表組建項目組策劃項目開工會組建項目組一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，項目策劃的基本要素:描述（項目基本情況的概述）里程碑（項目實施過程的幾個關(guān)鍵點）項目評價標準（我們項目一般只有質(zhì)量個交付）假定與約束條件項目干系人（項目的成員列表）項目策劃策劃項目開工會組建項目組項目策劃的基本要素:項目策劃策劃項目開工會組建項目組

項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識項目目標（大項目的交付期限）管理方式工作方式（項目成員之間的協(xié)作）……項目開工會策劃組建項目組項目開工會項目開工會策劃組建項目組項目開工會計劃過程啟動階段實施階段工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）資源、工期、活動排序溝通計劃風險計劃計劃階段進度計劃項目計劃項目計劃書計劃過程啟動階段實施階段工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）資源、工期、計劃階段計劃階段任務工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期進度計劃風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃計劃階段計劃階段任務工作分解結(jié)構(gòu)計劃階段輸出WBS工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的目的:把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。作為WBS分解的依據(jù)。項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別

產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作。資源工期成本估算活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃風險溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的目的:資源工期成本估算活動排序工作工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：將項目的任務按照一定邏輯進行逐層分解，分解到可預測、可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：項目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按項目的主要交付結(jié)果分

按職能分工作分解結(jié)構(gòu)分解方式示例按職能分工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目實施順序分實行ISO9000質(zhì)量管理體系項目體系試運行內(nèi)審與管理評審培訓終審質(zhì)量體系文件工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目實施順序分實行ISO9000質(zhì)量管邢臺集群系統(tǒng)生產(chǎn)計劃

任務名稱詳細說明人員時間進度備注1信道機調(diào)試48臺所有信道機按給定頻率調(diào)試，呂潔2月26號--3月1號完成16臺信道機調(diào)試

2中心系統(tǒng)架設先架好中心系統(tǒng)，準備好所有配線余春華2月26號

31-4基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好，擴充槽和信道機電源已經(jīng)架設）余春華2月27號-3月1號

邢金華負責配線制作49-12基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好）呂潔3月2號-3月3號

邢金華負責配線制作55-8基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好）余春華3月2號-3月3號

邢金華負責配線制作61-4基站QA檢測做好全面監(jiān)測工作，保證設備測試質(zhì)量肖錦華3月2號之前

71-4基站設備包裝余春華，邢金華，黃文，毛夢君、萬仁菊、呂潔余春華3月4號

集中人力包裝入庫85-8基站QA檢測做好系統(tǒng)的全面監(jiān)測肖錦華3月3號-3月8號

99-12基站及中心QA檢測

10剩余5-12基站設備和中心包裝余春華，邢金華，黃文，毛夢君、萬仁菊、呂潔呂潔、余春華3月8號--3月9號

集中人力包裝入庫11聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)以及服務器聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)測試呂潔3月5號--3月6號

12VS-5700視頻傳輸系統(tǒng)

肖錦華3月10號

任務名稱任務說明調(diào)試信道機1、按作業(yè)指導書調(diào)試好信道機的各項指標2、做好測試記錄，信道機做到上系統(tǒng)即用系統(tǒng)架設1、架設好訂單所需的所有設備包括因測試需要的設備2、連接好所有系統(tǒng)所需的配線3、加電前必須有測試技術(shù)員加電前確認2月26號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔測試信道機5臺測試信道機2臺測試信道機5臺測試信道機5臺

余春華中心系統(tǒng)設備架設，中心系統(tǒng)板卡的上系統(tǒng)中心系統(tǒng)配線的貼標簽中心系統(tǒng)配線連接加電

萬仁菊

中心系統(tǒng)配線的貼標簽

2月27號人員/時間上午

下午

加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔

余春華1基站設備的調(diào)試1基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試

邢金華1-2基站的架設3-4基站的架設5-6基站的架設5-6基站的架設

3月1號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔測試信道機5臺測試信道機5臺測試信道機5臺測試信道機1臺|420M信道機更換發(fā)射模塊

余春華1基站設備的調(diào)試1基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試

邢金華1-2基站的架設3-4基站的架設5-6基站的架設5-6基站的架設

3月2號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔5基站的調(diào)試5基站的調(diào)試6基站的調(diào)試6基站的調(diào)試

余春華3基站的調(diào)試3基站的調(diào)試4基站的調(diào)試4基站的調(diào)試

邢金華7-8基站的架設7-8基站的架設9-10基站的架設9-10基站的架設

邢臺集群系統(tǒng)生產(chǎn)計劃任務名稱詳細說明人員時間進度備注1信道

邢臺集群系統(tǒng)溝通

時間內(nèi)容人員12010年2月27號邢臺集群系統(tǒng)交付項目溝通會，對整個項目的介紹和人員的確定，工作的劃分，初步制定工作計劃余春華、呂潔22010年3月1號項目交付計劃書的確定和項目組的成立余春華、呂潔32010年3月8號項目進度重新進度的變更，和項目職責的重新劃分余春華、呂潔丁金海、邢金華42010年3月12號項目交付的第一批次交付實施，完成，項目進行總結(jié)余春華、呂潔丁金海、邢金華邢臺集群系統(tǒng)溝通時間內(nèi)容人員12010年2月27號邢分解的原則:完全窮盡,彼此獨立最低層的特征：一個清晰的任務完成一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動的長度應小于兩周(80小時)工作分解結(jié)構(gòu)分解的原則:完全窮盡,彼此獨立工作分解結(jié)構(gòu)組織責任者WBS部長項目工程師操作員項目評審○項目計劃書○組裝機柜的組裝□□配線的制作□□系統(tǒng)的架設□□測試單系統(tǒng)測試□聯(lián)調(diào)測試□系統(tǒng)測試□包裝出貨系統(tǒng)檢測□系統(tǒng)包裝出貨○注：－負責；－協(xié)助；□－知會；○－審批；△－承包用于項目組織分配工作任務和落實責任將WBS與OBS對應，設置責任矩陣RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活動排序概念

按照工作的客觀規(guī)律或者按照項目目標的要求進行排序.可以按照輕重緩急來安排工作，也可以根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來確定項目活動的先后順序。技巧:只用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的最低層次的各項.首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng).先不要擔心資源、日期、或工期.工具:網(wǎng)絡圖

前導圖（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃活動排序概念工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險前導圖 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系ABDC結(jié)束開始E前導圖 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序活動的依賴關(guān)系清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設計制訂下一步計劃哨兵上崗哨兵下崗活動的依賴關(guān)系清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設計制訂下一步計#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲4種草3甲5種花3甲開始結(jié)束13425從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡圖這個網(wǎng)絡圖有兩條并列的路徑活動的依賴關(guān)系前導圖#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土資源、工期、成本估算考慮要素:我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？所需資源要多少費用？我獲得所需資源由誰拍板？估算方法：專家估計法活動排序工作分解結(jié)構(gòu)資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃資源、工期、成本估算考慮要素:活動排序工作分解結(jié)構(gòu)資源工期成工期估算定義

根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息,確定(估計)完成所有活動所需的工期.

估算方法:三點估算法:采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法,并進行平均值、標準差值等有關(guān)計算來確定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6專家判斷法:由項目經(jīng)理組織1~3名團隊成員對任務消耗的工期進行估算,并確定項目日程.關(guān)鍵提示:任務的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎資源、工期、成本估算工期估算定義資源、工期、成本估算進度計劃進度計劃根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進行分析,制訂出項目進度計劃.進度制訂的工具:關(guān)鍵路徑法甘特圖活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃資源工期成本估算風險溝通計劃項目計劃進度計劃進度計劃活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃資源工期成本估關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMethod）

工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間．關(guān)鍵路徑上的每一項任務都是關(guān)鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間．哪一條是關(guān)鍵路徑?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)開始結(jié)束C(12)關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMeth風險計劃

識別風險評估風險等級制訂風險響應計劃活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資源工期成本估算進度計劃風險計劃識別風險活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資識別風險回顧你所列出的假設和限制–每一項代表一個風險回顧你的WBS–每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題識別風險回顧你所列出的假設和限制–每一項代表一個風險評估風險等級考慮發(fā)生的可能性：高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風險對項目的影響：高，中，低評估風險等級考慮發(fā)生的可能性：風險可能性風險影響低中中高高

低低低中中中高高高低評估風險等級

根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級。風險可能性風險影響低中中高高低低低中中中高高制定風險響應計劃1、規(guī)避(Avoidance)指改變項目計劃,以排除風險或條件,使項目目標不受影響.2、轉(zhuǎn)移(Transference)指設法將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方。3、減輕(Mitigation)指設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。4、接受(Acceptance)該策略可以分為主動或被動方式.制定風險響應計劃1、規(guī)避(Avoidance)溝通計劃

項目中的溝通管理簡言之：就是在適當?shù)臅r間將正確的信息通過適當?shù)那腊l(fā)送給正確的利益干系人，并確保利益干系人正確理解?；顒优判蚬ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資源工期成本估算進度計劃溝通計劃 項目中的溝通管理簡言之：就是在適當分析利益干系人對項目的興趣及影響程度.針對每個利益干系人制訂溝通計劃.關(guān)鍵人物令其滿意持續(xù)知會項目進展情況最小的努力影響程度興趣高高溝通計劃分析利益干系人對項目的興趣及影響程度.溝通的三大原則及時準確信息量恰到好處利益干系人所需信息頻率方法責任人主管高水平的成本、進度、質(zhì)量績效控制問題及目標行為每月報告會議項目經(jīng)理…….溝通計劃溝通的三大原則利益干系人所需信息頻率方法責任人主管高實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段任務溝通項目監(jiān)控變更管理實施、監(jiān)控階段實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要實施、監(jiān)控階段任溝通項目組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調(diào)狀態(tài)授權(quán)任務分配清晰會議:項目開工會成員進度匯報項目進展會設置溝通期望。（溝通的）及時、公開、恰到好處Communicatingwiththeteam項目組內(nèi)的溝通溝通Communicatingwiththetea監(jiān)控要點：

－與項目目標有關(guān)的進展

－與項目里程碑有關(guān)的進展

－使用的資源和費用

－人員的表現(xiàn)

項目監(jiān)控項目監(jiān)控變更管理溝通監(jiān)控要點：

－與項目目標有關(guān)的進展

－與項目里程碑有關(guān)的應用項目進度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖）狀態(tài)報告階段結(jié)束/月度評估報告項目監(jiān)控的方法與工具應用項目進度計劃表項目監(jiān)控的方法與工具項目進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施：投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更高的人員去作改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質(zhì)量要求項目進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？變更管理變更源頭項目委托人： 不斷變化的想法和欲望項目團隊： 成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級： 市場變化/資源變化/其它項目影響其它： 法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革變更管理有效監(jiān)控溝通變更管理變更源頭變更管理有效監(jiān)控溝通典型的變更管理過程提交變更申請申請影響分析批準變更拒絕評審分析結(jié)果實施變更，并跟蹤和發(fā)布狀態(tài)變更管理典型的變更管理過程提交變更申請申請影響分析批準變更拒絕評審分收尾階段收尾階段輸出項目評估報告項目總結(jié)表收尾階段任務評估與驗收項目總結(jié)文件歸檔收尾階段收尾階段輸出項目評估報告收尾階段任務評估與驗收2.時間與計劃的一致性3.質(zhì)量項目輸出的表現(xiàn)水平，客戶對質(zhì)量的感受7.項目控制項目的控制是否為任務重大改進提供了基礎？4.人力資源團隊精神，激勵，態(tài)度調(diào)查6.項目計劃計劃流程的費用評估及適當?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用5..環(huán)境:環(huán)境因素對項目活動的影響項目結(jié)束評估與總結(jié)2.時間3.質(zhì)量7.項目控制4.人力資源6.項目計劃5..環(huán)

文件歸檔步驟歸檔文件啟動項目組任命、項目策劃報告/任務書計劃WBS圖、甘特圖、溝通風險計劃表、項目綜合計劃實施控制階段進展報告、項目會議紀要、變更申請表收尾項目評估驗收報告、項目總結(jié)報告、項目交付件相關(guān)文檔評估與驗收文件歸檔項目總結(jié)文件歸檔步驟歸檔文件啟動項目組任命、項目項目組織機構(gòu)交付領導小組交付項目組方案設計組項目測試組項目包裝組項目檢測組質(zhì)量控制組技術(shù)支持組項目組織機構(gòu)交付領導小組交付項目組方案設計組項目測試組項目包28十月202248某公司項目管理概要22十月20221某公司項目管理概要熱身1、拖地要30分鐘，只有一個拖把2、擦窗要30分鐘，只有一塊抹布3、切菜要30分鐘，只有一把刀假設只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人工作多長時間？熱身1、拖地要30分鐘，2、擦窗要30分鐘，3、切菜要30分

項目管理的目的為什么要研究項目管理系統(tǒng)集成企業(yè)的項目管理——縮短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。系統(tǒng)集成服務產(chǎn)品描述的需要（對外）；內(nèi)部協(xié)同工作的需要（對內(nèi)）?？蛻舻捻椖抗芾怼s短周期、壓縮成本、控制風險，保證項目成功或退出。項目順利運作的需要，是對需求的描述。項目管理的目的為什么要研究項目管理系統(tǒng)集成企業(yè)的

項目管理的思路工具方法理論思路不同的項目管理標準——ISO9000PMPIPMPCM……項目管理的思路工具方法理論思路不同的項目管理標準——項目的三重制約在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務或成果。時間(Time,Schedule)范圍（Scope）成本(Cost,Budget)質(zhì)量（Quality)風險項目的三重制約在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務項目管理階段收尾啟動計劃實施監(jiān)控

工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃

訂單評審組建項目組項目開工會

溝通項目監(jiān)控變更管理

項目交付項目管理溝通項目管理階段收尾啟動計劃實施監(jiān)控

啟動階段總結(jié)啟動階段任務立項申請組建項目組項目策劃/任務書項目開工會啟動階段輸出項目組成員表項目策劃啟動階段總結(jié)啟動階段任務立項申請啟動階段輸出項目組成員表組建項目組

一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。組建項目組時應該考慮：建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組，尋找合適的人選，了解他們技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢爭取職能部門的支持輸出:項目組成員表組建項目組策劃項目開工會組建項目組一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，項目策劃的基本要素:描述（項目基本情況的概述）里程碑（項目實施過程的幾個關(guān)鍵點）項目評價標準（我們項目一般只有質(zhì)量個交付）假定與約束條件項目干系人（項目的成員列表）項目策劃策劃項目開工會組建項目組項目策劃的基本要素:項目策劃策劃項目開工會組建項目組

項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識項目目標（大項目的交付期限）管理方式工作方式（項目成員之間的協(xié)作）……項目開工會策劃組建項目組項目開工會項目開工會策劃組建項目組項目開工會計劃過程啟動階段實施階段工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）資源、工期、活動排序溝通計劃風險計劃計劃階段進度計劃項目計劃項目計劃書計劃過程啟動階段實施階段工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）資源、工期、計劃階段計劃階段任務工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期進度計劃風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段輸出WBS網(wǎng)絡圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃計劃階段計劃階段任務工作分解結(jié)構(gòu)計劃階段輸出WBS工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的目的:把項目的邏輯范圍清楚地描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目范圍之外。作為WBS分解的依據(jù)。項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別

產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務所必須完成的工作。資源工期成本估算活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃風險溝通計劃項目計劃工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的目的:資源工期成本估算活動排序工作工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：將項目的任務按照一定邏輯進行逐層分解，分解到可預測、可管理的單個活動為止。項目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么辦?WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)“大事化小”：項目要做的事情太多了，一下想不清楚分解方式示例

按項目的主要交付結(jié)果分

按職能分工作分解結(jié)構(gòu)分解方式示例按職能分工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目實施順序分實行ISO9000質(zhì)量管理體系項目體系試運行內(nèi)審與管理評審培訓終審質(zhì)量體系文件工作分解結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分按項目實施順序分實行ISO9000質(zhì)量管邢臺集群系統(tǒng)生產(chǎn)計劃

任務名稱詳細說明人員時間進度備注1信道機調(diào)試48臺所有信道機按給定頻率調(diào)試，呂潔2月26號--3月1號完成16臺信道機調(diào)試

2中心系統(tǒng)架設先架好中心系統(tǒng)，準備好所有配線余春華2月26號

31-4基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好，擴充槽和信道機電源已經(jīng)架設）余春華2月27號-3月1號

邢金華負責配線制作49-12基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好）呂潔3月2號-3月3號

邢金華負責配線制作55-8基站設備測試做好所有設備的架設測試以及備好系統(tǒng)所需配線（機柜已經(jīng)調(diào)好）余春華3月2號-3月3號

邢金華負責配線制作61-4基站QA檢測做好全面監(jiān)測工作，保證設備測試質(zhì)量肖錦華3月2號之前

71-4基站設備包裝余春華，邢金華，黃文，毛夢君、萬仁菊、呂潔余春華3月4號

集中人力包裝入庫85-8基站QA檢測做好系統(tǒng)的全面監(jiān)測肖錦華3月3號-3月8號

99-12基站及中心QA檢測

10剩余5-12基站設備和中心包裝余春華，邢金華，黃文，毛夢君、萬仁菊、呂潔呂潔、余春華3月8號--3月9號

集中人力包裝入庫11聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)以及服務器聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)測試呂潔3月5號--3月6號

12VS-5700視頻傳輸系統(tǒng)

肖錦華3月10號

任務名稱任務說明調(diào)試信道機1、按作業(yè)指導書調(diào)試好信道機的各項指標2、做好測試記錄，信道機做到上系統(tǒng)即用系統(tǒng)架設1、架設好訂單所需的所有設備包括因測試需要的設備2、連接好所有系統(tǒng)所需的配線3、加電前必須有測試技術(shù)員加電前確認2月26號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔測試信道機5臺測試信道機2臺測試信道機5臺測試信道機5臺

余春華中心系統(tǒng)設備架設，中心系統(tǒng)板卡的上系統(tǒng)中心系統(tǒng)配線的貼標簽中心系統(tǒng)配線連接加電

萬仁菊

中心系統(tǒng)配線的貼標簽

2月27號人員/時間上午

下午

加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔

余春華1基站設備的調(diào)試1基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試

邢金華1-2基站的架設3-4基站的架設5-6基站的架設5-6基站的架設

3月1號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔測試信道機5臺測試信道機5臺測試信道機5臺測試信道機1臺|420M信道機更換發(fā)射模塊

余春華1基站設備的調(diào)試1基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試2基站系統(tǒng)調(diào)試

邢金華1-2基站的架設3-4基站的架設5-6基站的架設5-6基站的架設

3月2號人員/時間上午下午加班確認簽字完成情況人員8：10-10：1010：10--12：1013：40--15：4015：40--17:4018:10--20:10

呂潔5基站的調(diào)試5基站的調(diào)試6基站的調(diào)試6基站的調(diào)試

余春華3基站的調(diào)試3基站的調(diào)試4基站的調(diào)試4基站的調(diào)試

邢金華7-8基站的架設7-8基站的架設9-10基站的架設9-10基站的架設

邢臺集群系統(tǒng)生產(chǎn)計劃任務名稱詳細說明人員時間進度備注1信道

邢臺集群系統(tǒng)溝通

時間內(nèi)容人員12010年2月27號邢臺集群系統(tǒng)交付項目溝通會，對整個項目的介紹和人員的確定，工作的劃分，初步制定工作計劃余春華、呂潔22010年3月1號項目交付計劃書的確定和項目組的成立余春華、呂潔32010年3月8號項目進度重新進度的變更，和項目職責的重新劃分余春華、呂潔丁金海、邢金華42010年3月12號項目交付的第一批次交付實施，完成，項目進行總結(jié)余春華、呂潔丁金海、邢金華邢臺集群系統(tǒng)溝通時間內(nèi)容人員12010年2月27號邢分解的原則:完全窮盡,彼此獨立最低層的特征：一個清晰的任務完成一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期通常而言，活動的長度應小于兩周(80小時)工作分解結(jié)構(gòu)分解的原則:完全窮盡,彼此獨立工作分解結(jié)構(gòu)組織責任者WBS部長項目工程師操作員項目評審○項目計劃書○組裝機柜的組裝□□配線的制作□□系統(tǒng)的架設□□測試單系統(tǒng)測試□聯(lián)調(diào)測試□系統(tǒng)測試□包裝出貨系統(tǒng)檢測□系統(tǒng)包裝出貨○注：－負責；－協(xié)助；□－知會；○－審批；△－承包用于項目組織分配工作任務和落實責任將WBS與OBS對應，設置責任矩陣RAMRAM：Responsibilityassignmentmatrix

活動排序概念

按照工作的客觀規(guī)律或者按照項目目標的要求進行排序.可以按照輕重緩急來安排工作，也可以根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來確定項目活動的先后順序。技巧:只用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的最低層次的各項.首先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng).先不要擔心資源、日期、或工期.工具:網(wǎng)絡圖

前導圖（PDM）PDM:PrecedenceDiagrammingMethod工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃活動排序概念工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險前導圖 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用帶箭的界限圖表示。單代號工作位于節(jié)點上，也就是說每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系ABDC結(jié)束開始E前導圖 指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序活動的依賴關(guān)系清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設計制訂下一步計劃哨兵上崗哨兵下崗活動的依賴關(guān)系清潔地板刷油漆洗鍋炒菜批準整個設計制訂下一步計#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲4種草3甲5種花3甲開始結(jié)束13425從開始到結(jié)束的關(guān)鍵事件網(wǎng)絡圖這個網(wǎng)絡圖有兩條并列的路徑活動的依賴關(guān)系前導圖#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土資源、工期、成本估算考慮要素:我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？所需資源要多少費用？我獲得所需資源由誰拍板？估算方法：專家估計法活動排序工作分解結(jié)構(gòu)資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃資源、工期、成本估算考慮要素:活動排序工作分解結(jié)構(gòu)資源工期成工期估算定義

根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息,確定(估計)完成所有活動所需的工期.

估算方法:三點估算法:采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法,并進行平均值、標準差值等有關(guān)計算來確定工期的方法.工期=(a+4b+c)/6專家判斷法:由項目經(jīng)理組織1~3名團隊成員對任務消耗的工期進行估算,并確定項目日程.關(guān)鍵提示:任務的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎資源、工期、成本估算工期估算定義資源、工期、成本估算進度計劃進度計劃根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進行分析,制訂出項目進度計劃.進度制訂的工具:關(guān)鍵路徑法甘特圖活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃資源工期成本估算風險溝通計劃項目計劃進度計劃進度計劃活動排序工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃資源工期成本估關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMethod）

工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間．關(guān)鍵路徑上的每一項任務都是關(guān)鍵任務，這些任務的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間．哪一條是關(guān)鍵路徑?A(18)D(11)E(13)B(14)F(16)開始結(jié)束C(12)關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMeth風險計劃

識別風險評估風險等級制訂風險響應計劃活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資源工期成本估算進度計劃風險計劃識別風險活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通計劃項目計劃資識別風險回顧你所列出的假設和限制–每一項代表一個風險回顧你的WBS–每項作業(yè)或完成件哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風暴考慮以往項目中出現(xiàn)的問題識別風險回顧你所列出的假設和限制–每一項代表一個風險評估風險等級考慮發(fā)生的可能性：高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風險對項目的影響：高，中，低評估風險等級考慮發(fā)生的可能性：風險可能性風險影響低中中高高

低低低中中中高高高低評估風險等級

根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級。風險可能性風險影響低中中高高低低低中中中高高制定風險響應計劃1、規(guī)避(Avoidance)指改變項目計劃,以排除風險或條件,使項目目標不受影響.2、轉(zhuǎn)移(Transference)指設法將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方。3、減輕(Mitigation)指設法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。4、接受(Acceptance)該策略可以分為主動或被動方式.制定風險響應計劃1、規(guī)避(Avoidance)溝通計劃

項目中的溝通管理簡言之：就是在適當?shù)臅r間將正確的信息通過適當?shù)那腊l(fā)送給正確的利益干系人，并確保利益干系人正確理解。活動排序工作分解結(jié)構(gòu)風險溝通