績(jī)效考核具體操作方法

20/20績(jī)效考核具體操作方法1.

考核目的

（1）

作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

（2）

作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。

（3）

作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

（4）

作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。

（5）

考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作打算和決策時(shí)參考。

2.

考核原則

（1）

對(duì)企業(yè)的高、中、低層職員均應(yīng)進(jìn)行考核。因此，不同級(jí)不職員考核要求和重點(diǎn)不同。

（2）

程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

（3）

制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。

（4）

考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造奇妙感、緊張感。

（5）

提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服、誠(chéng)心同意，并同意其申訴或解釋。

（6）

大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。

3.

考核時(shí)刻

（1）

分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）

基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。

4.

考核指標(biāo)體系

企業(yè)考核指標(biāo)體系

對(duì)不同考核對(duì)象：

職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標(biāo)有所區(qū)不和側(cè)重。

對(duì)不同考核目的：

獎(jiǎng)金、晉升工資級(jí)不，選擇考核指標(biāo)權(quán)重不同。

5.

考核人與考核形式

（1）

直接上級(jí)考核。由直接上級(jí)對(duì)其部下進(jìn)行全面考核和評(píng)價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì)摻雜個(gè)人感情色彩（常用于對(duì)一線的工人。

（2）

間接上級(jí)考核。由間接上級(jí)越級(jí)對(duì)下級(jí)部門進(jìn)行全面考核和評(píng)

價(jià)。

（3）

同事評(píng)議。同級(jí)或同崗位的職工之間相互考核和評(píng)價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）

自我鑒定。職工對(duì)自己進(jìn)行評(píng)價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀，會(huì)出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）

下級(jí)對(duì)上級(jí)評(píng)議。下級(jí)職工（部門）對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（部門）評(píng)價(jià)。弊病較多：下級(jí)怕被記恨、穿小鞋，故光講好話，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò)；上級(jí)怕失去威信，工作中充當(dāng)老好人?？筛倪M(jìn)用無(wú)記名評(píng)價(jià)表或問(wèn)卷。

（6）

外部的意見和評(píng)議。由外協(xié)單位、供應(yīng)商、中間商、消費(fèi)者（或傳媒），對(duì)與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（7）

外聘績(jī)效專家或顧問(wèn)。一般較為公允，避開人際矛盾，結(jié)論較為客觀；但成本較高，且對(duì)某些職位工作不內(nèi)行。

（8）

現(xiàn)場(chǎng)考核或測(cè)評(píng)。企業(yè)專門召開考評(píng)會(huì)對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答辯和考評(píng)，或者通過(guò)相對(duì)正式的人事測(cè)評(píng)程序和方法對(duì)侯選人考評(píng)。

各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對(duì)象和目的，也可在考核中綜合應(yīng)用。

6.

考核方法

（1）

查詢記錄。對(duì)生產(chǎn)記錄、職職員作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計(jì)。

（2）

定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎(chǔ)積存考核資料。

（3）

書面報(bào)告。部門、個(gè)人總結(jié)報(bào)告或其他專案報(bào)告。

（4）

考核表。設(shè)計(jì)單項(xiàng)考核主題或綜合性的表單，為方便應(yīng)用可使用多項(xiàng)式選擇、評(píng)語(yǔ)、圖表、標(biāo)度或評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（5）

重大事件法。為每一職員或部分建立考績(jī)?nèi)沼?，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）

比較排序法。通過(guò)在考評(píng)群體中，對(duì)考評(píng)對(duì)象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將職員從優(yōu)到劣排隊(duì)。

目前績(jī)效考核的方法專門多，企業(yè)可依照考核目標(biāo)、考核對(duì)象等因素選用；或者綜合各種方法，歸納出考評(píng)結(jié)果。

7.

考核結(jié)果的反饋

（1）

考績(jī)應(yīng)與本人見面，具體方法有：

--通知和講服法

主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例講明考績(jī)的正確性，最后鼓舞其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。

--通知和傾聽法

主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽對(duì)方意見，相互討論。

--解決問(wèn)題法

主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是關(guān)心其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在查找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正打算，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。

（2）

為幸免引起被評(píng)人反感、抑制，應(yīng)注意：

--不要責(zé)備和追究被評(píng)人的責(zé)任和過(guò)錯(cuò)；

--不要帶有威脅性，教訓(xùn)下級(jí)；

--不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實(shí)講話；

--對(duì)事不對(duì)人；

--保持雙向溝通，不能上級(jí)單方面講了算；

--制造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）

典型考核后的面談技巧：

--對(duì)考核優(yōu)秀的下級(jí)

●

接著鼓舞下級(jí)上進(jìn)心，為其參謀規(guī)劃

●

不必對(duì)下級(jí)許愿誘惑

--對(duì)考核差的下級(jí)

●

關(guān)心具體分析差距，診斷出緣故

●

關(guān)心制定改進(jìn)措施

●

切忌不問(wèn)青紅皂白、興師問(wèn)罪

--對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯進(jìn)步的下級(jí)

●

開誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足

●

揭示其是否職位不適，需換崗位

--對(duì)老資格的下級(jí)

●

特不地尊重，不使其自尊心受損害

●

充分確信其過(guò)去的貢獻(xiàn)，表示理解其以后出路或退休的焦慮

●

耐心并關(guān)懷下級(jí)，并為他出些主意

--對(duì)雄心勃勃的下級(jí)

●

不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性

●

耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)講明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距

●

激勵(lì)其努力，講明水到渠成的道理績(jī)效考核的技巧

實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的治理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，那個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、職員印象幾方面，只有先將治理層考核清了，調(diào)整到位了，職員才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。

企業(yè)需要依照自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)。假如企業(yè)的業(yè)務(wù)是銷售性質(zhì)的，則可依照職員的銷售額和銷售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；假如企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要依照不同的崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率等設(shè)計(jì)考核體系。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分體系的效果并不理想（關(guān)于記件工作等容易量化的情況除外）。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。建議依照工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的責(zé)任。

一項(xiàng)好的考核制度一定希望達(dá)到如此的目標(biāo)：被考核的人員覺(jué)得是可同意的，考核人覺(jué)得是可操作的，公司覺(jué)得能夠鼓舞職員努力工作的。實(shí)際上同時(shí)達(dá)到上述目標(biāo)是專門難的。最常見的結(jié)果，是誰(shuí)都不中意。因此績(jī)效考核做不行還不如不做好。一個(gè)100多人的企業(yè)，想要建立一套考核制度一定要考慮好預(yù)備達(dá)到的目標(biāo)。主管的主觀推斷會(huì)挫傷職員的積極性，那是他的治理水平問(wèn)題，需要更多的培訓(xùn)。

完善的考核體系至少應(yīng)包括：

1、詳細(xì)的崗位職責(zé)描述及對(duì)職工工資的合理培訓(xùn)；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類；

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財(cái)”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問(wèn)題。

6、明確工作目標(biāo)；

7、明確工作職責(zé)；

8、從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；

9、給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個(gè)檔次對(duì)應(yīng)一個(gè)分?jǐn)?shù)，每個(gè)檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀那個(gè)檔次一定是該職員在相頭的同類職員中表現(xiàn)明顯突出的，同時(shí)需要用具體的事例來(lái)證明）；

10、給職員申訴的機(jī)會(huì)。成功實(shí)施績(jī)效考核的六個(gè)步驟

第一步：預(yù)備

工作目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，職員的工作才會(huì)有方向性。假如職員在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達(dá)到目標(biāo)，操縱他的工作進(jìn)程。而讓職員自己制定他們的工作目標(biāo)又是促使職員提高效率完成目標(biāo)的關(guān)鍵。

第二步：評(píng)估

治理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對(duì)職員的業(yè)績(jī)作出及時(shí)地評(píng)估和反饋。盡可能快地對(duì)職員的業(yè)績(jī)作出反饋，被證明在提升職員的業(yè)績(jī)方面是最有效的。假如在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的職員交流，這項(xiàng)工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，關(guān)于職員而言是特不不公平的，也是特不低效的。盡快地讓你的職員了解他們的工作狀況，能夠關(guān)心他們及時(shí)地找出問(wèn)題，復(fù)制成功，提高績(jī)效。

第三步：回憶相關(guān)的文件

在和職員共同開展績(jī)效考核工作之前，回憶一下這一年來(lái)所有文件。回憶一下，在年初與職員共同制定的工作目標(biāo)、工作打算書，這一年來(lái)與職員相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。

第四步：選擇合適的地點(diǎn)

與職員溝通評(píng)估的結(jié)果，地點(diǎn)的選擇也特不重要。而通常，治理者選擇的溝通地點(diǎn)確實(shí)是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點(diǎn)。治理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管那個(gè)地點(diǎn)是多么的好，也不管你與你的職員共事了多長(zhǎng)時(shí)刻，那個(gè)地點(diǎn)始終是你的領(lǐng)地。

第五步：考評(píng)信息的清晰傳遞

把你對(duì)職員的評(píng)估結(jié)果，用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，也不要瑣碎冗長(zhǎng)。即使評(píng)估的結(jié)果專門可能會(huì)讓職員失望，然而千萬(wàn)不要回避、不要用模糊不清的語(yǔ)句。假如你的職員感到，你關(guān)于你做出的評(píng)估的準(zhǔn)確性并不是專門自信時(shí)，他會(huì)認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而事實(shí)上并非如此，因?yàn)槟瓿跄銈兯潭ǖ墓ぷ髂繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并可不能因此改變。

第六步：鼓舞職員

年度績(jī)效考核總結(jié)會(huì)議，意味著這一年的績(jī)效考核工作的結(jié)束，同時(shí)也意味著下一輪績(jī)效考核工作的開始，在那個(gè)會(huì)議上，治理者的工作確實(shí)是要激勵(lì)職員。要調(diào)動(dòng)他們的積極性，激勵(lì)他們進(jìn)展優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足。關(guān)于那些考核結(jié)果不是專門理想的職員，要建立他們的信心，確信他們的自身價(jià)值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和關(guān)心。7個(gè)特不經(jīng)典有用的績(jī)效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢(shì)

weaknesses：劣勢(shì)

opportunities：機(jī)會(huì)

threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有特不重要的意義。

2、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與打算

do：任務(wù)展開，組織實(shí)施

check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目

標(biāo)，制定下一輪打算。

意義：每一項(xiàng)工作，差不多上一個(gè)pdca循環(huán)，都需要打算、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時(shí)進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會(huì)有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)

why：做這項(xiàng)工作的緣故

who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時(shí)刻、什么時(shí)刻段進(jìn)行工作

where：工作發(fā)生的地點(diǎn)

how：用什么方法進(jìn)行

how

much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來(lái)考慮，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報(bào)也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)刻。

4、smart原則

s：specific

具體的

m：measurable

可測(cè)量的

a：attainable

可達(dá)到的

r：relevant

相關(guān)的

t：time

based

時(shí)刻的

人們?cè)谥贫üぷ髂繕?biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，考慮一下目標(biāo)與打算是不是smart化的。只有具備smart化的打算才是具有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證打算得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效考核的培訓(xùn)

（一）對(duì)考核者和被考核者進(jìn)行培訓(xùn)的目標(biāo)

1.

使考核者理解考核在人事治理中的地位和作用；理解整個(gè)人事治理系統(tǒng)的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。

2.

使考核者把握考核的實(shí)施方式和規(guī)則。

3.

統(tǒng)一考核者相互間的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與水平。

4.

使考核者理解考核內(nèi)容與考核要素。

5.

使考核者了解考核中可能存在的偏差，以及如何盡量幸免。

6.

使考核者掌握正確的考核會(huì)談技巧。

（二）對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)

1．評(píng)價(jià)能力的培訓(xùn)

（1）講述考核的各個(gè)維度。

（2）進(jìn)行考核練習(xí)和反饋，使考核者明白什么樣的行為是屬于那一個(gè)維度，以及如何依照職員的行為表現(xiàn)給予合適的評(píng)分。

（3）指出考核中要緊評(píng)價(jià)錯(cuò)誤。

2．考核面談能力的培訓(xùn)

考核面談能力的培訓(xùn)要使考核者獲得如下能力：獲得信息；提供反饋；問(wèn)題解決；激勵(lì)；咨詢。通常該培訓(xùn)包括觀看教學(xué)錄像和角色扮演。（三）對(duì)被考核者的培訓(xùn)

1．考核背景的介紹：讓職員明白考核的目標(biāo)和程序。

2．預(yù)備考核：提供給職員一份考核的時(shí)刻表以及自評(píng)的量表。

3．制定下一年的目標(biāo)：鼓舞職員考慮自己下一年的目標(biāo)，指導(dǎo)職員如何對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。

4．對(duì)自評(píng)的討論：要讓職員明白自評(píng)在考核體系中的地位，以及自評(píng)常犯的錯(cuò)誤。

5．減少焦慮：將考核體系介紹給職員能夠促進(jìn)職員對(duì)考核的理解。同時(shí)能夠教授職員一些認(rèn)知行為技巧，如想象訓(xùn)練和放松訓(xùn)練。

6．向上級(jí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)：指導(dǎo)職員如何樣正確地表達(dá)自己的意見，而不是情緒化的或防備性的。

7．面對(duì)批判：指導(dǎo)職員如何建設(shè)性地同意批判，而且能保持自己的信心。

8．落實(shí)到行動(dòng)上：指導(dǎo)職員如何將制定的目標(biāo)細(xì)化為實(shí)際的行動(dòng)方案。設(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)談到設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題的時(shí)候，我們要先問(wèn)一問(wèn)，誰(shuí)對(duì)被考核者的情況最了解？誰(shuí)對(duì)被考核者的工作進(jìn)行監(jiān)督檢查？平常誰(shuí)對(duì)被考核者提出工作要求？這些問(wèn)題一提，最后我們發(fā)覺(jué)，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定實(shí)際上和考核者是統(tǒng)一的。

但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)。每年年底我們會(huì)在專門多公司看到如此的情況，人力資源部或企管部的幾個(gè)秀才們加班加點(diǎn)搞出來(lái)一套考核表，發(fā)下去以后各部門怨聲載道?？己吮聿皇窃O(shè)計(jì)得不行，然而與各個(gè)部門的實(shí)際情況往往不符。

什么緣故？緣故就在于人力資源部和企管部并不明白得不人的業(yè)務(wù)，又如何能了解各個(gè)部門的情況，如何能了解他的上司在工作方面對(duì)下屬的期望是什么呢？假如他的上司都不了解，不人如何能不了解呢，因此人力資源部或企管部設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)往往差不多上不可能完成的任務(wù)。

因此也有公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是由老總來(lái)設(shè)定的。一般在年初開會(huì)時(shí)，老總會(huì)同幾個(gè)副總一起給各個(gè)部門，特不是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務(wù)。但老總給下屬定考核標(biāo)準(zhǔn)這本身確實(shí)是錯(cuò)誤的。

假如公司的組織架構(gòu)是明確的話，就應(yīng)該按照公司的指揮鏈下達(dá)任務(wù)。老總應(yīng)該把任務(wù)目標(biāo)分解給副總一級(jí)，然后副總再往下分解給他分管的部門。

而現(xiàn)在專門多企業(yè)在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，實(shí)際上是老總一勺燴，那么到時(shí)候你要求副總們肩負(fù)起那個(gè)責(zé)任，結(jié)果他們心中是不服的。因?yàn)檫@目標(biāo)是老總定的，不是我定的，憑什么最后讓我去負(fù)那個(gè)責(zé)任？

既然我們確定了考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由他的上司定，那我們?cè)賮?lái)看，假如把考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都交給他的上司、交給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人定行不行？

也不行，亂套了。各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)。有許多公司做過(guò)如此的嘗試，結(jié)果考評(píng)方法五花八門，定什么的都有，甚至是公司有多少個(gè)部門、有多少個(gè)子公司分公司，就有多少種考核方法，公司的統(tǒng)一性就受到了阻礙。

解決那個(gè)問(wèn)題有一個(gè)前提，確實(shí)是一定要區(qū)分目標(biāo)和指標(biāo)。

在企業(yè)里大伙兒經(jīng)常會(huì)問(wèn)今年給你訂的指標(biāo)是多少？3000萬(wàn)依舊5000萬(wàn)的銷售額？或者是500萬(wàn)套依舊1000萬(wàn)套的產(chǎn)量？這實(shí)際上應(yīng)該叫目標(biāo)。指標(biāo)應(yīng)該是什么呢？實(shí)際上確實(shí)是我們常講的利潤(rùn)率、銷售額、費(fèi)用節(jié)約率等等。那么什么是目標(biāo)呢，指的是費(fèi)用節(jié)約率提高多少，利潤(rùn)率是百分之多少，銷售額是多少。指標(biāo)和目標(biāo)是有區(qū)不的，但專門多時(shí)候，大伙兒在口語(yǔ)上是混在一起的，往往在講指標(biāo)的時(shí)候指的是目標(biāo)。

什么緣故要對(duì)這兩者作區(qū)不？就在于涉及到誰(shuí)來(lái)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。既然我們差不多明確，考核標(biāo)準(zhǔn)一定要讓他的直接上司設(shè)定，然而上司各自去設(shè)定目標(biāo)又會(huì)亂，那如何辦呢？這時(shí)候，就需要人力資源部或企管部做一件前期工作——為這些上司們?cè)O(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)。如此就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個(gè)層級(jí)上的考核者制定標(biāo)準(zhǔn)的靈活性。

指標(biāo)系列和目標(biāo)系列是兩個(gè)系列，指標(biāo)系列是公司的一個(gè)平臺(tái)，這是用一種科學(xué)的方法設(shè)計(jì)出來(lái)的；目標(biāo)體系是由他的直接上司往下制定的。如此公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是在做一些自己做不行的情況，而是為考核提供了技術(shù)的平臺(tái)和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來(lái)填。

設(shè)定什么作為標(biāo)準(zhǔn)？

第一個(gè)確實(shí)是把整個(gè)目標(biāo)按照指揮鏈進(jìn)行分解，形成一個(gè)目標(biāo)系列。目標(biāo)系列確實(shí)是我們通常所講的工作業(yè)績(jī)。目標(biāo)的形式又分為兩種，一個(gè)是定量的目標(biāo)，一個(gè)是定性的目標(biāo)。

第二個(gè)確實(shí)是考核表里我們經(jīng)?？吹降墓ぷ髂芰Γㄩ_拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài)度（主動(dòng)性、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神等）。

工作能力和工作態(tài)度如何考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績(jī)或者銷售產(chǎn)量。這就講到了我們考核的一個(gè)差不多思路：考核什么緣故——確實(shí)是為了績(jī)效進(jìn)展。

但專門多公司對(duì)職員進(jìn)行考核的時(shí)候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和創(chuàng)新能力，工作態(tài)度要考核他的主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任感，這兩項(xiàng)加起來(lái)就40分了，有些綜合部門甚至60分，考核是為了績(jī)效進(jìn)展，考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)，這確實(shí)是過(guò)去考核效果不行的一個(gè)緣故。

一個(gè)人生病不能上班了，那確信立即要送醫(yī)院。所謂的治病確實(shí)是補(bǔ)短板，企業(yè)的績(jī)效進(jìn)展也是如此，我們應(yīng)該關(guān)注的是，現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。方法確實(shí)是把過(guò)去考核表里的一大堆的成套目標(biāo)拆開來(lái)，要有所側(cè)重，因?yàn)樘囟〞r(shí)刻之內(nèi)，人的改變是有限的，假如責(zé)任感是他的短板，那就要緊考核他的責(zé)任感好了，他去年的責(zé)任感是如此，今年要看是否確實(shí)有什么變化。

因此，在考核工作態(tài)度的時(shí)候，能夠針對(duì)不同的人只選定一到兩項(xiàng)作為考核指標(biāo)，如此還能起到一個(gè)監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用。

考核指標(biāo)的量化問(wèn)題

一講起指標(biāo)量化的問(wèn)題，像人力資源部、企管部、行政部、財(cái)務(wù)部、客戶服務(wù)部門，這些綜合部門的考核指標(biāo)如何量化，都叫人感受頭疼