2022年中級經(jīng)濟師人力資源復(fù)習(xí)

中級經(jīng)濟師人力資源復(fù)習(xí)動機的三要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；努力的水平，即行為的努力限度；堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。鼓勵類型：鼓勵內(nèi)容物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵；鼓勵作用正向鼓勵和負(fù)向鼓勵；鼓勵對象她人鼓勵和自我鼓勵。馬斯洛需要層次理論，五種類型：生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實現(xiàn)。人均有五種需要，不同步期限度不同；未被滿足的需要是行為的重要鼓勵源；下一層次相稱限度滿足后，才會追求上一層次的需要。前三個為基本需要，靠外部條件；后兩個為高檔需要，靠內(nèi)在因素；組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。赫茲伯格雙因素理論，“鼓勵-保健因素理論”。鼓勵因素，滿意，沒有滿意。成就感、別人的承認(rèn)、工作自身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素，沒有不滿，不滿。組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。奧爾德佛ERG理論：生存需要（所有生理和部分安全）、關(guān)系需要（部分安全、所有歸屬和愛和部分尊嚴(yán)）、成長需要（部分尊嚴(yán)和所有自我實現(xiàn)）。同步具有鼓勵作用?！按煺?退化”觀點，如果較高層次的需要得不到滿足，對低層次需要的欲望就會加強。麥克里蘭三重需要理論：成就需要、權(quán)利需要、親和需要。公平理論，恢復(fù)平衡：變化自己的投入或產(chǎn)出；變化對照者的投入或產(chǎn)出；變化投入或產(chǎn)出的知覺；變化參照對象；辭職。弗洛姆盼望理論：動機是三種因素的產(chǎn)物。效價×盼望×工具性=動機效價，一種人需要多少報酬；個體對所獲報酬的偏好限度。盼望，個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計；員工對努力工作可以完畢任務(wù)的信念強度。工具性，個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計；員工對一旦完畢任務(wù)就可以獲得報酬的信念。目的管理自上而下設(shè)定目的，也可以自下而上設(shè)定目的。四個要素：目的具體化，參與決策，限期完畢，績效反饋。參與管理履行條件：富余的時間，問題與員工自身利益有關(guān)，員工具有參與能力，不應(yīng)使地位和權(quán)利受到威脅，組織文化支持。質(zhì)量監(jiān)督小組，8-10位員工，定期集會，一般每周。提出建議，管理層最后決定，要具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長溝通和宣傳?？冃浇鹬疲L處在于減少管理者的工作量。斯堪輪籌劃，“勞資合伙，節(jié)省勞動支出，集體獎勵”。設(shè)立一種委員會，制定一套分享成本減少所帶來利益的計算措施。75歸員工，25歸公司。特質(zhì)理論的局限性忽視了下屬的需要，沒有多種特質(zhì)的相對重要性，忽視了情景因素，沒有辨別因素和成果。伯恩斯交易型和變化型領(lǐng)導(dǎo)理論。交易型：個人權(quán)威和合法性，任務(wù)的明晰度，工作的原則和產(chǎn)出，關(guān)注任務(wù)的完畢以及員工的順從，依托組織的獎懲影響員工績效。獎勵；差錯管理積極型，對于原則的背離，采用修正；差錯管理悲觀型，在原則未達屆時干涉；放任。變化型：更高的抱負(fù)和組織價值觀來鼓勵追隨者，為組織制定明確愿景，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團隊績效。美麗，鼓勵，智慧型刺激，個性化關(guān)懷。羅伯特·豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。非道德特性：為個人利益使用權(quán)利，提高自己的個人愿景，職責(zé)或批評相反的觀點，規(guī)定自己的決定被無條件接受，單向溝通，對追隨者的需要感覺遲鈍，用外部的道德原則滿足自我愛好。羅伯特·豪斯途徑-目的理論。領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是協(xié)助下屬達到她們的目的，并提供必要的支持和懂得以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。鼓勵作用在于,使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；為實既有效的工作績效提供必需的輔導(dǎo)、指引、支持和獎勵。四中領(lǐng)導(dǎo)行為：指引式領(lǐng)導(dǎo)，支持型領(lǐng)導(dǎo)，參與式領(lǐng)導(dǎo)，成就取向式領(lǐng)導(dǎo)。費德勒權(quán)變理論，三個維度，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，工作構(gòu)造，職權(quán)。兩個取向：關(guān)系取向，工作取向。8中不同情境。喬治·格雷恩領(lǐng)導(dǎo)-成員互換理論，簡稱LMX理論。初期，把下屬分為圈里人，圈外人。圈里人困難少，感到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)對圈里人投入更多時間、感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。圈里人承當(dāng)更高的工作責(zé)任感，奉獻更多，績效蘋果更高。勒溫民主與專制模式：獨裁、民主、放任。獨裁領(lǐng)導(dǎo)的小朋友要么富有襲擊性，要么缺少感情，獨裁領(lǐng)導(dǎo)離開或氛圍輕松時，缺少感情的小朋友會產(chǎn)生襲擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生最多襲擊性，民主型的襲擊行為在獨裁、放任之間。斯道格迪爾研究，人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。10個有關(guān)特質(zhì)。俄亥俄模式，通過問卷聚焦到兩個維度，關(guān)懷人和工作管理。工作管理涉及組織工作任務(wù)，工作關(guān)系，工作目的。密西根模式，通過測驗、非構(gòu)造話訪談得到兩個維度，員工取向和生產(chǎn)取向。支持員工取向。布萊克和默頓管理方格理論?？v坐標(biāo)關(guān)懷人，橫坐標(biāo)關(guān)懷任務(wù)。（1,1）無為而治。（9,9）最抱負(fù)。（5,5）中庸式。（1,9）對人極端關(guān)注，鄉(xiāng)村俱樂部。（9,1）對任務(wù)極端關(guān)注。保羅赫塞和布蘭查德生命周期理論。影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇的一種重要因素是下屬的成熟限度：工作成熟度、心理成熟度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指引式（高工作-低關(guān)系），推銷式（高工作-高關(guān)系），參與式（低工作，高關(guān)系），授權(quán)式（低工作-低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者的技能，技術(shù)技能，人際技能（任何層次領(lǐng)導(dǎo)都不能逃避），概念技能（按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力）。西蒙的決策過程：智力活動，設(shè)計活動，選擇活動。明茨伯格的決策過程：確認(rèn)階段，發(fā)展階段，選擇階段。決策模型：經(jīng)濟理性模型，有限理性模型，社會模型（無意識的需求來驅(qū)動）。決策風(fēng)格：指引型，分析型，概念型，行為型。指引型，低耐受傾向任務(wù)和技術(shù)。分析型，高模糊耐受強任務(wù)和技術(shù)。概念型，高模糊耐受傾向于任何社會。行為型，低模糊耐受，傾向于人和社會。組織構(gòu)造，又稱權(quán)責(zé)構(gòu)造：職能構(gòu)造（完畢公司目的所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系），層次構(gòu)造（縱向構(gòu)造），部門構(gòu)造（橫向構(gòu)造），職權(quán)構(gòu)造（個管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相影響）。組織構(gòu)造三要素：復(fù)雜性。規(guī)范性。集權(quán)度。組織構(gòu)造的參數(shù)涉及特性因素和權(quán)變因素。組織構(gòu)造的特性因素：管理層次和管理幅度（互相制約，幅度主導(dǎo)）。專業(yè)化限度。地辨別布。分工形式。核心職能。集權(quán)限度。規(guī)范化。制度化限度。職業(yè)進化限度。人員構(gòu)造。組織構(gòu)造的權(quán)變因素：（外部條件和環(huán)境）公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、公司技術(shù)、人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司生命周期。組織設(shè)計的程序：1擬定組織設(shè)計的基本方針和原則.2進行職能分析和職能設(shè)計。3設(shè)計組織構(gòu)造的框架。4聯(lián)系方式的設(shè)計。5管理規(guī)范的設(shè)計。6人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。7各類運營制度的設(shè)計。8反饋和修正。組織設(shè)計的類型：行政層級式，馬克思·韋伯，復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。職能制構(gòu)造，“法約爾模型”，簡樸/靜態(tài)。中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的公司。特點：職能分工，直線-參謀制。管理權(quán)力高度集中。缺陷：狹隘的職能觀念，橫向協(xié)調(diào)查，適應(yīng)性差，公司領(lǐng)導(dǎo)承當(dāng)重，不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)人才。矩陣組織形式，復(fù)雜/動態(tài)。技術(shù)反戰(zhàn)迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜特點的公司。特點：一名員工兩位領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門或項目小組所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。長處：有助于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。有助于順利完畢規(guī)劃項目，提高公司的適應(yīng)性。有助于減輕高層管理人員的承當(dāng)。有助于職能部門與產(chǎn)品部門互相制約。缺陷：穩(wěn)定性較差。雙重領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任不清，多頭指揮混亂。機構(gòu)相對臃腫，用人較多。事業(yè)部制組織形式長處：高層管理者拜托具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。增強公司活力。有助于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。缺陷：各事業(yè)部只顧自身利益，削弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性。職能機構(gòu)反復(fù)，會增長費用和管理成本。合用范疇：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范疇廣且市場狀況變化快、規(guī)定適應(yīng)性強的大型聯(lián)合公司或公司。團隊構(gòu)造形式：最流行的方式。行政層級組織形式的補充。虛擬組織形式：靈活，缺少有力的控制。戴爾沒有工廠，買來零部件組裝銷售。無邊界組織形式：通用電氣，組織扁平化減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消多種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。組織文化的構(gòu)造：物質(zhì)層、制度層、精神層。組織文化的類型：桑南菲爾德提出。學(xué)院型，喜歡雇傭大學(xué)畢業(yè)生，成長、進步，IBM、可口可樂、寶潔。俱樂部型，資歷，年齡和經(jīng)驗。把管理人員培養(yǎng)成通才。注重適應(yīng)、忠誠感和承諾。政府和軍隊、德爾塔航空、貝爾。棒球隊型，鼓勵冒險和革新。軟件開發(fā)、廣告機構(gòu)、生物研究、會計、法律、投資銀行、征詢公司。堡壘型，注重發(fā)明發(fā)明，著眼于公司生存，對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說具有一定吸引力，大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司。老式的組織發(fā)展措施：構(gòu)造技術(shù)和人文技術(shù)。人文技術(shù)涉及敏感性訓(xùn)練（實驗室訓(xùn)練、T團隊訓(xùn)練、交友訓(xùn)練）、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。人力資源滿足公司優(yōu)勢資源的條件：價值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性。組織投資人力資源的因素：管理層的價值觀，看待風(fēng)險的態(tài)度，員工技能的性質(zhì)，人力資源服務(wù)外包的也許性。戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合。外部匹配又稱縱向整合，是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱橫向聯(lián)合，指的是發(fā)展和強化人力資源管理多種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性，或捆綁式人力資源實踐。組織的總體戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略：內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。外部成長斬落拖過詬病競爭對手（橫向整合），或購并其她也許提供原材料或作為本組織分銷鏈構(gòu)成部分的組織（縱向整合），擴展資源或強化市場地位。穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略：擬定核心員工，并制定特殊的人才保存戰(zhàn)略以留住她們。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略：壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強基本能力。挑戰(zhàn)一，必須可以裁去績效不佳的員工。挑戰(zhàn)二，提高裁人后仍留下員工的士氣。幸存者會被規(guī)定更多的工作，還會有負(fù)罪感，還會對將來擔(dān)憂，員工的滿意度和歸屬感一般會下降。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略分為三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略（產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，用于承當(dāng)風(fēng)險，發(fā)明性，寬泛）、聚焦戰(zhàn)略（竭力滿足某一特定群體的需求，核心是員工理解是什么導(dǎo)致了這個特殊市場的獨特性，培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的核心因素，組織招聘符合目的市場對象的人，可以對顧客需求心理神會）。老式的人力資源管理人員是職能專家、辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者；核心投資在資本、產(chǎn)品，成本中心。戰(zhàn)略性人力資源管理人員是業(yè)務(wù)管理人員、辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者；核心投資在人、知識，投資中心。戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙：大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題。大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺少結(jié)識。職能管理人員對技術(shù)問題關(guān)注多，很少將自己作為人力資源管理者看待。人力資源管理活動的成果難以量化。由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引起變革，因此會受到老式的抵制。密歇根大學(xué)的大衛(wèi)·尤里奇專家，人力資源管理者和部門的四中角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工鼓勵者、變革推動者。六項高績效人力資源管理者應(yīng)具有的勝任力：可信任的參與者、人才管理者/組織設(shè)計者、文化與變革的服務(wù)者、戰(zhàn)略設(shè)計師、業(yè)務(wù)執(zhí)行者與商業(yè)盟友?？尚湃蔚膮⑴c者指可以受人尊敬且被別人所接受，可以提出自己的觀點，有自己立場且可以挑戰(zhàn)已有的假設(shè)，是能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。人力資源有效性指數(shù)：人力資源管理部門費用/總經(jīng)營費用，工資總支出/總經(jīng)營費用，福利總成本/總經(jīng)營費用，培訓(xùn)開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。故意義的關(guān)聯(lián)式：總收入/員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)/員工費用，經(jīng)營收入/員工費用，經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)。人力資源根據(jù)時間長短劃分：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（3年以上），戰(zhàn)術(shù)性人力資源籌劃（3年以內(nèi)）：晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃。影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境因素：經(jīng)濟、政府影響、地理環(huán)境和競爭、人口記錄趨勢。影響人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境因素：技術(shù)與設(shè)備條件、公司規(guī)模、公司經(jīng)營方向、組織文化。人力資源需求預(yù)測程序：（自上而下）預(yù)測組織將來生產(chǎn)經(jīng)營狀況—估算各職能工作活動的總量—擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷—擬定個職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量。人力資源需求預(yù)測措施：定量預(yù)測法（時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法y=a+bx）、定性預(yù)測法（主管判斷法、德爾菲法）。德爾菲法，又稱專家決策術(shù)。特點：吸取和綜合眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；匿名進行，專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾；采用多倫預(yù)測的措施，通過幾輪反復(fù)，意見趨于一致，較高精確性。程序：第一輪，提出規(guī)定。第二輪，提出預(yù)測問題。第三輪，修改預(yù)測。第四輪，進行最后預(yù)測。專家人數(shù)一般不少于30人，問卷返回率不低于60%。人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測措施：人員核查法，多用于短期人力擁有量預(yù)測。人員調(diào)配圖，崗位延續(xù)籌劃，顯示每一位有也許成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員目前的工作成績以及可提高限度。馬爾科夫分析措施，第一步是做一種人員變動表，5-為周期估計年平均比例，周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的將來人員變動就越精確。通用的工作分析措施：訪談法，運用最廣泛、最成熟并且最有效，唯一合用于各類工作的措施。問卷法，操作程序簡樸、成本較低，收集工作有關(guān)信息。觀測法。工作實踐法，直接參與，掌握第一手資料。工作日記法，缺少工作文獻時，有優(yōu)勢。文獻分析法，收集工作原始信息，編制任務(wù)清單草稿。主題專家會議法。以人為基本的系統(tǒng)性工作分析措施：職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力規(guī)定法。以工作為基本的系統(tǒng)性工作分析措施：核心事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析措施、工作任務(wù)清單分析法。工作分析的情形：新公司成立時，新職位產(chǎn)生時，新技術(shù)、新措施、新工藝或新系統(tǒng)的浮現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。標(biāo)桿職位的選用：職位的代表性、職位的核心限度、職位內(nèi)容變化的頻率和限度、職位任職者的績效。工作設(shè)計設(shè)計目的：更科學(xué)、合理，提高工作效率；更加人性化，進而達到鼓勵的效果。工作設(shè)計的內(nèi)容：工作活動、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作措施、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。工作設(shè)計設(shè)計原理：科學(xué)管理原理，使得工作更為機械化，忽視了人在工作中的地位。工效學(xué)原理，從人、機、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā)，基本思想以人為本，謀求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳措施，使勞動者感到舒服、以便和安全。人際關(guān)系理論，工人是社會人不是經(jīng)濟人，公司中存在非正式組織，新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。工作特性模型理論，特性涉及五個核心維度即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性。鼓勵潛能分?jǐn)?shù)MPS=【（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3】×工作自主性×反饋性工作設(shè)計的措施：機械型工作設(shè)計法，基于工作效率，減少工作復(fù)雜限度，讓工作簡樸化。生物型工作設(shè)計法和直覺運動型工作設(shè)計法，基于工效學(xué)思想。生物型減少職位對體力的需求，關(guān)注機器和技術(shù)的設(shè)計。直覺運動型，關(guān)注人的心理能力和心理極限，減少工作隊信息加工的規(guī)定，改善工作的可靠性和安全性。鼓勵型工作設(shè)計法，基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論，強調(diào)工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團隊、工作生活質(zhì)量等提高工作的鼓勵性。社會技術(shù)系統(tǒng)，工作設(shè)計的綜合模式。工作擴大化涉及延長工作周期、增長職位的內(nèi)容和包干負(fù)責(zé)制。自主性工作團隊，特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織構(gòu)造。實行心理測驗需要注意的問題：把心理測驗作為補充工具。對心理測驗進行有效化。保持精確的記錄。聘任專業(yè)的心理學(xué)人士。保護測試者的隱私。評價中心的形式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，5-9人不等，一是考察組織能力，二是考察專業(yè)和技術(shù)能力。角色扮演。文獻筐作業(yè)，多種文書問題的解決和反映能力，運用最廣泛，最有效。管理游戲。評價中心應(yīng)當(dāng)注意的問題：規(guī)避現(xiàn)場，保證原則環(huán)境。評估人員一般為直線經(jīng)理或有關(guān)專家。參評人員要接受嚴(yán)格訓(xùn)練。評估人員與被試應(yīng)當(dāng)不熟悉。人員甄選的信度指標(biāo)：重測信度。復(fù)本信度。內(nèi)部一致性信度。評分者信度。信度系數(shù)0.6，接受。0.7，較好。0.8，優(yōu)秀。人員甄選的效度指標(biāo)：內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度（協(xié)同效度）、預(yù)測效度、設(shè)想效度。有效的績效管理特性：敏感性、可靠性、精確性、可接受性、實用性。系統(tǒng)的績效考核措施：目的管理法、平衡計分卡法（客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展角度）、核心績效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。前三者設(shè)計成本高，后一者利于激發(fā)斗志，但容易陷入模仿失去自身特色的漩渦，此外若標(biāo)桿選用浮現(xiàn)偏差，也許導(dǎo)致決策失誤。非系統(tǒng)的績效考核措施：排序法（簡樸、實用，心理壓力）、配對比較法（比排序法更科學(xué)，工作量大）、強制分布法（排除了評價者主觀因素的影響，但如果員工同樣優(yōu)秀，公平性打折）、核心事件法（對核心事件限度理解不同，大量時間）、不良事故評價法（有效規(guī)避工作差錯導(dǎo)致的組織利益的巨大損失）、行為錨定法（最積極行為到最悲觀行為，只需對號入座）。前三者成本低廉、評價尺度統(tǒng)一，但不能顯示員工在某個具體領(lǐng)域的績效問題，無法應(yīng)用于績效反饋面談。核心事件法成本低，可執(zhí)行性不高，也不能提供豐富績效反饋信息。不良事故評估法不能提供豐富的績效反饋信息。行為錨定法，執(zhí)行性好，評價誤差低，非常適合績效反饋面談，但是成本高，設(shè)計周期長?？冃гu價中容易浮現(xiàn)的問題：暈輪效應(yīng)（某一特質(zhì)清晰感知。消除主管偏見，設(shè)定不同評價著眼點，選擇與工作績效有關(guān)的評價因素。）。趨中傾向（不肯得罪人，分?jǐn)?shù)集中在某一固定范疇變動。主管密切與員工解除，全面精確理解被評價者，采用強制分派法、排序法等。）。過寬或過嚴(yán)傾向（采用強制分派法消除誤差）。年資或職位傾向（要對事不對人）。盲點效應(yīng)（要將更多類型考核主體納入考核）?？贪逵∠螅ㄊ艿剿鶎偃后w的影響，主管應(yīng)道從工作行為懲罰，而不是員工的個人特質(zhì)。）。首因效應(yīng)（采用多角度的考核方式）。近因效應(yīng)（考核前，員工先自我總結(jié)。）績效反饋面談中評價者的誤區(qū)：不合適發(fā)問，理解局限性，期待預(yù)期成果，自我中心和感情化的態(tài)度，以對方為中心及同情的態(tài)度。績效改善措施：卓越績效原則（美國波多里奇）。六西格瑪管理。IOS質(zhì)量管理體系。標(biāo)桿超越。根據(jù)績效考核成果劃分的四種員工類型，縱軸工作態(tài)度，橫軸工作能力。墮落型（都低），安分型（態(tài)度高、能力低），沖鋒型（態(tài)度低，能力高），奉獻型（都高）?？冃Э己说某晒梢詰?yīng)用于招聘、人員調(diào)配、獎金分派、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。團隊考核流程：發(fā)布考核告知，啟動程序。對團隊負(fù)責(zé)人績效考核。一句負(fù)責(zé)人的成果擬定該團隊成員的評價成果分布。團隊成員評價。員工的直接上級與員工就成果進行溝通，并制定來年的工作目的。建立團隊層面的績效考核指標(biāo)有四種措施：運用客戶關(guān)系圖，運用組織績效指標(biāo)（協(xié)助組織改善績效的團隊），運用績效金字塔，運用工作流程圖。知識型團隊的績效考核措施，以成果為導(dǎo)向，而不是行為。四個指標(biāo)：效益型指標(biāo)，效率型指標(biāo)，遞延型指標(biāo)，風(fēng)險型指標(biāo)。設(shè)立權(quán)重，加權(quán)平均?？绮块T團隊的績效考核措施：矩陣形式的組織構(gòu)造比較合適，核心是做好原則化，即考核目的的原則化、考核程序的原則化、組織的原則化、措施手段的原則化。國際人力資源的績效考核特點：不單關(guān)注業(yè)績，并且突出戰(zhàn)略方向，強調(diào)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。尋找工作規(guī)定、個人能力愛好和工作重點之間的發(fā)展最佳契合點。更傾向于基于成果而不是基于員工特性的績效考核。更加注重管理者和員工的溝通。薪酬對員工的作用：基本生活保障、心理鼓勵功能、個人價值體現(xiàn)。對公司的作用：改善經(jīng)營績效、塑造和強化公司文化、支持公司變革。合用于公司不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理：成長戰(zhàn)略，短期內(nèi)相對低的基本薪酬，長期將實行獎金或股票選擇權(quán)等。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略，基本薪酬和福利所占比重大，市場跟隨或略高于市場水平，長期內(nèi)不會有太大增長。收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略，基本薪酬相對較低，員工股份所有權(quán)籌劃，鼓勵員工共擔(dān)風(fēng)險。合用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理：創(chuàng)新戰(zhàn)略，對創(chuàng)新予以報酬或獎勵，基本薪酬通行水平或略高。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，比競爭對手低，獎金占比例大?？蛻糁行膽?zhàn)略，根據(jù)向客戶提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或根據(jù)服務(wù)評價來支付獎金。薪酬體系設(shè)計的基本環(huán)節(jié)：明確公司基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目的，工作分析及職位評價，薪酬調(diào)查，擬定薪酬水平，薪酬構(gòu)造設(shè)計，薪酬預(yù)算與控制。薪酬變動比率=同一級別內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。薪酬比較比率低于100%，闡明其提供的薪酬低于市場平均水平，不利于吸引人才。薪酬區(qū)間滲入度=（實際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）區(qū)間中值極差PV=FV/(1+i)n，越大，或者同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小，反之，重疊區(qū)域就越大。計時制獎金分為原則工時制，哈爾西獎金制，羅恩制。原則工時制，以節(jié)省時間的多少計算獎金。哈爾西獎金制，員工與公司五五分賬，獎金是其節(jié)省下來的工時薪酬的一半。羅恩制，根據(jù)節(jié)省的時間占原則工作時間的比例擬定的，節(jié)省的工時越多，獎金水平將越低于工作超額的增長幅度。團隊收益分享籌劃：斯坎倫籌劃（重要節(jié)省勞動力成本）、拉克收益籌劃（重要節(jié)省勞動力、原材料、服務(wù)成本）、改善盈余籌劃（按生產(chǎn)原則完畢或更快完畢工作）?；I劃目的都是提高生產(chǎn)率。前兩規(guī)定員工參與，后一不規(guī)定。獎金支付前兩個為月，后一種為周。斯坎倫比率=勞動力成本/產(chǎn)品的銷售價值產(chǎn)品的銷售價值=銷售收入+庫存商品價值拉克比率=【凈收入-（原材料+供應(yīng)物及提供服務(wù)的成本）】/籌劃參與者的總雇傭成本長期績效獎勵籌劃有現(xiàn)股籌劃、期股籌劃、期權(quán)籌劃。法定福利：社會保險（五險），法定假期，住房公積金。公司補充福利：收入保障籌劃、員工服務(wù)籌劃。好的員工福利籌劃具有特性：親和性、靈活性、競爭性、成本效能、可操作性、特色型。年薪制準(zhǔn)公務(wù)員型：基薪+津貼+養(yǎng)老金籌劃，基薪2-4倍，退休后養(yǎng)老金是平均的4被，合用高層管理人員。年薪制一攬子型：但以固定數(shù)量年薪，針對經(jīng)營者一人，面臨特殊問題亟待解決的公司。年薪制非持股多元化型：基薪+津貼+風(fēng)險收入（效益收入和獎金）+養(yǎng)老金籌劃。追求公司效益最大化的非股份制公司，經(jīng)營者，領(lǐng)導(dǎo)班子其她成員可用系數(shù)折算。年薪制持股多元化型：基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入+養(yǎng)老金籌劃。使用股份制公司特別是上市公司。年薪制分派權(quán)型：基薪+津貼+以“分派權(quán)”、“分派權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入+養(yǎng)老金籌劃。不局限于上市公司和股份制公司，可在各類公司中實行。股票期權(quán)執(zhí)行價格：低于限價稱現(xiàn)值有利法，高于現(xiàn)值稱現(xiàn)值不利法，等于現(xiàn)值稱現(xiàn)值等利法。期權(quán)的執(zhí)行期限一般不超過，強制持有3-5年不等。培訓(xùn)與開發(fā)決策：B-S>C，即收益-加薪>支出效果評估最難實現(xiàn)。內(nèi)容：反映評估（訪談，問卷調(diào)查最普遍）、學(xué)習(xí)評估（筆試、實際操作、自我評價的態(tài)度量表）、工作行為評估（面談、直接觀測法、績效監(jiān)測、行為評價量表最常用）、成果評估（硬指標(biāo)有產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間四大類，軟指標(biāo)有工作習(xí)慣、滿意度、積極性、顧客服務(wù)等）評估的措施：控制實驗法，最規(guī)范。問卷調(diào)查法。組織層次的職業(yè)生涯管理措施：提供內(nèi)部勞動力市場信息；成立潛能培訓(xùn)中心；實行培訓(xùn)與開發(fā)項目。個人層次的職業(yè)生涯管理措施：給個人提供自我評估工具和機會；職業(yè)生涯指引與征詢。職業(yè)愛好、職業(yè)環(huán)境分6種：現(xiàn)實型（有運動或機械操作能力，喜歡機械、工具、植物或動物，偏好戶外），研究型、藝術(shù)型、社會型、公司型、常規(guī)型（從事資料工作，有數(shù)理分析能力，聽從批示完畢瑣細(xì)工作）。職業(yè)生涯發(fā)展階段：摸索期（學(xué)徒，協(xié)助、學(xué)習(xí)、遵循方向）、建立期（同事，獨自做出奉獻）、維持期（導(dǎo)師，訓(xùn)練、協(xié)助、政策制定）、衰退期（顧問，退出工作）。職業(yè)生涯錨內(nèi)容：自省的才干與能力；自省的動機與需要；自省的態(tài)度與價值觀。職業(yè)生涯錨特點：產(chǎn)生于初期職業(yè)生涯階段，以個體習(xí)得的工作經(jīng)驗為基本；強調(diào)個人能力、動機和價值觀；不也許提前預(yù)測；不是固定不變的。職業(yè)生涯錨五種類型：技術(shù)/職能能力型；管理能力型；安全穩(wěn)定型；自主獨立型；發(fā)明型。個別勞權(quán)：勞動就業(yè)權(quán)、勞動報酬權(quán)、休息休假權(quán)、社會保險權(quán)、勞動安全衛(wèi)生權(quán)、職業(yè)培訓(xùn)權(quán)以及勞動爭議提請解決權(quán)。集體勞權(quán)：團結(jié)權(quán)、集體談判權(quán)、民主參與權(quán)以及集體參與權(quán)。工會按組織形式分：職業(yè)工會、產(chǎn)業(yè)工會、總工會。按層級劃分：公司工會、區(qū)域性（或地方性）工會、全國性工會。雇主的權(quán)利：組織權(quán)、勞動指揮權(quán)、獎懲權(quán)以及閉廠權(quán)。勞動關(guān)系沖突的主線本源：異化的合法化；客觀的利益差別；雇傭關(guān)系的性質(zhì)。背景本源：廣泛的社會不平等；勞動力市場狀況；工作場合的不平等；工作自身的特性。三方協(xié)商機制特性：主體獨立。權(quán)利平等。民主協(xié)商。充足合伙。作用：環(huán)節(jié)勞資矛盾；確立工會地位；增進經(jīng)濟發(fā)展。韋伯夫婦的產(chǎn)業(yè)民主理論、康芒斯的集體行動理論、鄧普羅的勞動關(guān)系系統(tǒng)理論勞動關(guān)系的重要調(diào)節(jié)模式：斗爭模式、多元放任模式（美國）、協(xié)約自治模式（勞資抗衡模式、勞資制衡模式）、統(tǒng)合模式（社會統(tǒng)合模式、經(jīng)營者統(tǒng)合模式、國家統(tǒng)合模式）德國模式：政府宏觀調(diào)控，勞資雙方自治。日本模式：工會以公司為基本，經(jīng)營者統(tǒng)合模式。美國模式：勞資合伙、多元放任模式。中國職工民主參與的形式：職工代表大會制度、廠務(wù)公開制度、職工合理化建議活動制度、職工持股會、職工董事和監(jiān)事制度。個人勞動力供應(yīng)曲線：向后彎曲，縱軸工資率、橫軸工作小時數(shù)。工資率上升，收入效應(yīng)促使勞動者減少勞動力供應(yīng)時間，多享有閑暇。替代效應(yīng)會增長勞動力供應(yīng)時間，從而獲得更高的收入。一般狀況，工資率較低的時候，替代效應(yīng)比收入效應(yīng)要大某些。勞動者可以在行業(yè)和職業(yè)間自由流動，勞動力供應(yīng)曲線向上傾斜。工資率變動對于市場上勞動力供應(yīng)數(shù)量完全沒有影響，供應(yīng)曲線垂直。欠發(fā)達國家無限勞動力或完全競爭勞動力市場上，單個勞動力需求者（單個公司）所面對的勞動力供應(yīng)曲線，水平形狀。彈性不小于1，富有彈性；彈性不不小于1，缺少彈性。工資率變動不會帶來工時變動，彈性為0，無彈性，垂直曲線。某工資率下無限勞動力，彈性無窮大，曲線具有無限彈性，水平曲線。女性勞動力參與率變化影響因素：女性的相對工資率上升。女性對勞動力市場工作的偏好和態(tài)度發(fā)生了變化。家庭生產(chǎn)活動的生產(chǎn)率提高。出生率的下降。離婚率的上升。工作機會的增長。老年人勞動力參與率的變化：工資率、養(yǎng)老金。短期中，公司的勞動力邊際收益曲線就是它的勞動力需求曲線。工資率與公司樂意雇傭的人數(shù)，即勞動力需求之間呈負(fù)有關(guān)，因而勞動力需求曲線應(yīng)是下傾的，斜率為負(fù)，就是說，競爭性公司的短期勞動力需求曲線就是勞動力邊際收益曲線的下降部分。勞動力需求的自身工資彈性是指某種勞動力的工資率變化1%所引起的此種勞動力的需求量發(fā)生變化的比例。勞動力需求的交叉工資彈性是指一種勞動力的工資率變化1%所引起的另一類勞動力需求量變化的比例。交叉彈性為正值，一種勞動力工資率提高會促使另一種勞動力的就業(yè)量增長，總替代關(guān)系。交叉工資彈性值為負(fù)，總互補。如果最高貼現(xiàn)率不小于其她投資的報酬率，則人力資本投資籌劃是可行的。在折算上大學(xué)的將來收益時所使用的貼現(xiàn)率越高，則上大學(xué)的也許性就越小。教育的社會收益：國民收入水平的提高和社會財富的增長，從而提高整個國家和社會的福利水平；減少失業(yè)率，從而減少失業(yè)福利支出，避免犯罪，減少執(zhí)行法律的支出；提高政策決策過程的質(zhì)量和決策效率；父母影響下一代的健康以及受教育狀況；提高整個社會的道德水平和信用水平，減少社會以及經(jīng)濟中的交易費用，提高市場效率。教育的私人收益估計偏差：高估偏差；低谷偏差（大學(xué)結(jié)交朋友、參與社團活動、藝術(shù)鑒賞能力）、選擇性偏差。女性勞動率、辭職率、流動性比男性高。失業(yè)率高時，離職率低。解雇率高（經(jīng)濟衰退），離職率低。離職率低，流動率低。社會保險法律關(guān)系責(zé)任劃分主體：國家、社會保險的管理和經(jīng)辦機構(gòu)、用人單位、勞動者及其家庭。業(yè)務(wù)劃分主體：保險人（社會保險經(jīng)辦機構(gòu)）、投保人（用人單位）、被保險人（勞動者）、受益人、管理人（社會保險行政部門）、監(jiān)督人。社會保險法律關(guān)系的客體：資金、物、服務(wù)行為。（養(yǎng)老保險費和養(yǎng)老保險待遇；失業(yè)保險金、就業(yè)服務(wù)項目；醫(yī)療津貼、醫(yī)療服務(wù)）社會保險法律合用特性：具有特殊的主體；專業(yè)性；國家強制性；程序性；必須有表白法律合用成果的法律文書。社會保險法律合用基本原則：以事實為根據(jù)，以法律為準(zhǔn)繩；公民在法律面前一律平等原則；實事求是，有錯必糾的原則。社會保險法律合用的基本規(guī)定：合法、精確、及時。。不溯及既往。職工代表自擔(dān)任起5年內(nèi)除個人嚴(yán)重過錯外，公司不得與其解除勞動合同。集體協(xié)商每方至少3名代表，1名首席代表。職工一方的首席代表由工會主席擔(dān)任。一方提出集體協(xié)商規(guī)定的，另一方應(yīng)當(dāng)在收到規(guī)定之日起20日內(nèi)以書面形式予以回應(yīng)。雙方首席代表簽字之日起10日內(nèi)，由用人單位一方將文本一式三份報送勞動行政部門審查。勞動行政部門有異議的，應(yīng)當(dāng)自收到文本之日起15日內(nèi)將《審查意見書》送達雙方協(xié)商代表。15日內(nèi)未提出異議的，合同即行生效。雙方收到《審查意見書》后進行修改15日內(nèi)報送勞動行政部門重新審查。集體協(xié)商的內(nèi)容：勞動報酬、工作時間（工時制度、加班加點措施、特殊工種的工作時間、勞動定額原則）、休息休假、勞動安全與衛(wèi)生、補充保險和福利、女職工和未成年工特殊保護、職業(yè)技能培訓(xùn)、勞動合同管理、獎懲、裁人、集體合同期限、變更、解除集體合同的程序、履行集體合同發(fā)生爭議時的協(xié)商解決措施、違背集體合同的責(zé)任、雙方覺得應(yīng)當(dāng)協(xié)商的其她內(nèi)容。勞務(wù)差遣公司注冊資本不得少于200萬元。應(yīng)當(dāng)與勞動者簽訂2年以上固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬。不得以非全日制形式招用勞動者。被差遣勞動者提前30日以書面形式告知勞務(wù)差遣單位，可以解除勞動合同，試用期內(nèi)提前3日。臨時性、輔助性、替代性工作崗位。用工單位使用的被差遣勞動者數(shù)量不得超過其用工總量的10%。未經(jīng)許可擅自經(jīng)營，沒收違法所得處1-5倍的罰款，沒有違法所得的，處5萬元如下罰款。違背有關(guān)勞務(wù)差遣規(guī)定的，逾期不改正的，每人5000-10000懲罰。非全日制用工：日4小時，周24小時，可以簽訂口頭合同，不得商定試用期，隨時告知對方終結(jié)用工，不支付經(jīng)濟補償，計酬原則不得低于用人單位所在地人民政府規(guī)定的最低小時工資原則，支付周期最長不超過15日。勞動爭議解決程序：協(xié)商、調(diào)節(jié)、仲裁、訴訟。勞動者一方10人以上的，可以推舉3-5名代表參與。合法、公正、及時、著重調(diào)解原則。屬于勞動爭議：1因確立勞動關(guān)系發(fā)生的爭議；2因簽訂、履行、變更、解除和終結(jié)勞動合同發(fā)生的爭議；3因除名、解雇和辭職、離職發(fā)生的爭議；4因工作時間、休息休假、社會保險、福利、培訓(xùn)以及勞動保護發(fā)生的爭議；5因勞動報酬、工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或者補償金等發(fā)生的爭議；6其她。不屬于勞動爭議：1勞動者祈求社會保險經(jīng)辦機構(gòu)發(fā)放社會保險金的糾紛；2勞動者與用人單位因住房制度改革產(chǎn)生的公有住房轉(zhuǎn)讓糾紛；3勞動者對傷殘級別鑒定結(jié)論或職業(yè)病診斷鑒定結(jié)論的異議糾紛；4家庭或個人與家政服務(wù)人員之間的糾紛；5個體工匠與幫工、學(xué)徒之間的糾紛；6農(nóng)村承包經(jīng)營戶與受雇人之間的糾紛。勞動爭議調(diào)解不是畢竟程序，本著自愿原則、民主說服原則。一方提出協(xié)商規(guī)定后，另一方5日內(nèi)不作出回應(yīng)的，視為不肯協(xié)商。同一調(diào)解的，3日內(nèi)受理，自受理之日起15日內(nèi)結(jié)束，達到調(diào)解合同的，自合同生效之日起15日內(nèi)共同向仲裁委員會提出仲裁審查申請，出具調(diào)解書。勞動爭議仲裁：委員會構(gòu)成人員應(yīng)當(dāng)是單數(shù)。仲裁人條件，符合之一：曾任審判員；從事法律研究、教學(xué)工作并具有中級以上職稱；具有法律知識、從事人力資源管理或者工會等專業(yè)工作滿5年；律師執(zhí)業(yè)滿3年。申請仲裁的時效期間為1年。拖欠工資的，是從勞動關(guān)系終結(jié)之日起算1年。仲裁時效中斷：一方當(dāng)事人通過協(xié)商、申請調(diào)解等方式向?qū)Ψ疆?dāng)事人主張權(quán)利的；一方當(dāng)事人通過向有關(guān)部門投訴，向仲裁委員會申請仲裁，向人民法院起訴或者申請支付令等方式祈求權(quán)利救濟的；對方當(dāng)事人批準(zhǔn)履行義務(wù)的。仲裁委員會自收到仲裁申請5日內(nèi)，受理出具受理告知書，不予受理出具不予受理告知書。受理后5日內(nèi)將申請書副本送達被申請人，被申請人收到副本后10日內(nèi)提交答辯書，收到答辯書后5日內(nèi)副本送達申請人。發(fā)現(xiàn)不應(yīng)當(dāng)手里的，應(yīng)當(dāng)撤銷案件，自決定撤銷后5日內(nèi)，書面告知當(dāng)事人。被申請人可以在答辯期間提出反申請，仲裁委員會應(yīng)當(dāng)自收到反申請之日起5日內(nèi)決定與否受理并告知被申請人。仲裁庭由3名仲裁人構(gòu)成，設(shè)首席仲裁人。應(yīng)當(dāng)在受理后5日內(nèi)將仲裁庭構(gòu)成告知當(dāng)事人。仲裁庭開庭5日前告知當(dāng)事人，當(dāng)事人開庭3日前可以祈求延期開庭。裁決在受理申請之日起45日內(nèi)結(jié)束，延長期限不得超過15日。終局裁決：1追索勞動報酬、工傷醫(yī)療費、經(jīng)濟補償或者補償金、不超過本地月最低工資原則12個月金額的爭議。2因執(zhí)行國家的勞動原則在工作時間、休息休假、社會保險等方面發(fā)生的爭議。15日內(nèi)訴訟，30日內(nèi)向人民法院申請撤銷裁決。勞動爭議仲裁不收費。。仲裁調(diào)解和其她方式結(jié)案的案卷，保存期不少于5年，仲裁裁決結(jié)案的案卷，保存期不少于。勞動爭議訴訟，每件案件受理費10元。訴訟時效2年。有字號的個體工商戶，營業(yè)執(zhí)照上登記的字號為當(dāng)事人。養(yǎng)老保險：個人不低于本人工資的8%。繳費每滿1年，發(fā)給1%。醫(yī)療保險：個人繳納本人工資的2%，單位繳費的30%劃入個人賬戶。不納入：應(yīng)當(dāng)從工傷保險基金中支付的；應(yīng)由第三人承當(dāng)?shù)模粦?yīng)由公共衛(wèi)生承當(dāng)?shù)?；在境外就醫(yī)的。最高限額，本地職工平均工資的4倍左右。一次性工亡補貼金原則未上一年度全國城鄉(xiāng)居民人均可支配收入的20倍。因公發(fā)生事故或下落不明的，從事故發(fā)生當(dāng)月起發(fā)3個月工資，從第4個月，由工商保險基金向供養(yǎng)親屬按月支付供養(yǎng)親屬撫恤金。生活有困難的，可以預(yù)支一次性工亡補貼金的50%。失業(yè)保險：個人工資1%繳納，用人單位繳納的不超過本單位工資總額的2%。合計繳滿1年局限性5年的，最長領(lǐng)取12個月；合計繳滿5年局限性的，18個月；合計繳滿以上的，最長領(lǐng)取24個月。用人單位將失業(yè)人員名單自解除勞動關(guān)系之日起15日內(nèi)告知社會保險經(jīng)辦機構(gòu)。生育保險：單位不超過職工工資總額的1%繳納。公司年金理事會職工代表不應(yīng)少于1/3。公司繳費每年不超過本公司上年度職工工資總額的1/12，公司和職工合計繳費不超過1/6。公司年金方案報送縣級以上勞動行政部門，央企報送人力資源和社會保障部。勞動行政部門自收到方案之日起15日內(nèi)未提出異議的，該方案即行生效。個人根據(jù)繳付的公司年金，