2021-2022學(xué)年廣東省中山市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)

2021-2022學(xué)年廣東省中山市統(tǒng)招專升本管理學(xué)自考真題(含答案)學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(10題)1.提出差別計件工資制的是（）

A.法約爾B.韋伯C.梅奧D.泰羅

2.人們把成功與失敗歸于何種因素，會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而影響以后的行為和工作績效。這反映了下列哪種理論的觀點（）

A.雙因素理論B.成就需要理論C.歸因理論D.公平理論

3.領(lǐng)導(dǎo)的核心在（）

A.能力B.權(quán)力C.道德D.權(quán)威

4.下列選項中，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注的重點是（）

A.維護(hù)B.執(zhí)行C.控制D.做正確的事

5.俄亥俄州立大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級給領(lǐng)導(dǎo)者的績效評估等級與高關(guān)懷度（）

A.成正相關(guān)B.不成比例C.成負(fù)相關(guān)D.關(guān)聯(lián)不明確

6.在路徑－目標(biāo)理論中，支持型領(lǐng)導(dǎo)者的特點是什么（）

A.領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下級做什么和怎么做

B.領(lǐng)導(dǎo)者為人友善，關(guān)心下級的需要

C.領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下級參與任務(wù)目標(biāo)的決策和解決具體問題

D.領(lǐng)導(dǎo)者給下級提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)

7.下列因素中對分權(quán)沒有促進(jìn)作用的是（）

A.組織的規(guī)模B.政策的統(tǒng)一性C.培訓(xùn)管理人員的需要D.活動的分散性

8.在人員解聘中，讓員工每周少工作一些時間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作的方案屬于（）

A.自然減員B.縮短工作周C.臨時解雇D.調(diào)換崗位

9.以項目為中心，組成業(yè)務(wù)合作網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的組織形式是（）

A.矩陣制B.控股型C.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部

10.當(dāng)全球一體化的壓力和當(dāng)?shù)鼗膲毫Χ急容^高時，跨國企業(yè)應(yīng)采取的全球化組織模式是（）

A.多國模式B.國際模式C.跨國模式D.全球模式

二、填空題(10題)11.____是指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力，自組織的頂端一直延伸到底部，形成一條線形的指揮鏈。

12.按糾正措施作用的____來分類，控制可以分為前饋控制、反饋控制和同期控制

13.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)類型最突出的特征是____

14.預(yù)算的實質(zhì)是用____為企業(yè)各部門的各項活動編制計劃

15.對管理人員的培訓(xùn)方法有____

16.巴納德是社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人，他在1938年發(fā)表的代表作____提出組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

17.績效工資實際上是激勵的____和____的邏輯結(jié)果

18.領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的概念，受到____、____和環(huán)境的制約

19.____是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片

20.把領(lǐng)導(dǎo)分為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者和戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)，是按領(lǐng)導(dǎo)過程中的____

三、判斷題(10題)21.財務(wù)控制的歷史最長，技術(shù)方法最成熟，它對經(jīng)濟(jì)活動至關(guān)重要，隱私也是企業(yè)控制的重點問題（）

A.否B.是

22.效率是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式，即正確地做事；效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果，即做正確的事（）

A.否B.是

23.管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個靜態(tài)的協(xié)作過程（）

A.否B.是

24.在重要細(xì)節(jié)需要傳送的情況下，書面溝通相對更加適用（）

A.否B.是

25.美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家李維特認(rèn)為，產(chǎn)品在壽命周期中通常要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、集合期、規(guī)范時期和精細(xì)期（）

A.否B.是

26.阿里巴巴的馬云屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)者（）

A.否B.是

27.知識敏感型決策對時間要求很高，對質(zhì)量要求較高（）

A.否B.是

28.組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，這時采用機(jī)械化組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高（）

A.否B.是

29.在不同的組織結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本方面的壓力不同，壓力越大，越有可能降低倫理標(biāo)準(zhǔn)（）

A.否B.是

30.馬薩諸塞的車禍?zhǔn)录?dǎo)致了歷史上第一次企業(yè)管理中所有權(quán)和管理權(quán)分離（）

A.否B.是

四、簡答題(5題)31.簡述預(yù)算的種類

32.簡述目標(biāo)管理的基本思想

33.近年來三聚氰胺奶粉瘦肉精染色饅頭等產(chǎn)品質(zhì)量問題屢屢曝光，這不僅體現(xiàn)了某企業(yè)管理的混亂，而且也反映了這些企業(yè)在管理道德方面的缺失。針對這一現(xiàn)象，你認(rèn)為企業(yè)改善自身道德行為的途徑有哪些？

34.簡述道格拉斯·麥格雷戈Y理論的觀點

35.簡述制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別

五、案例分析(2題)36.當(dāng)韋爾奇于80年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的恐龍癥，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國等競爭對手面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。

韋爾奇一上任就大刀闊斧裁減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時，全公司共有40多萬職工，其中有經(jīng)理頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級別竟多達(dá)29級。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他為中子彈韋爾奇，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過，這個比喻并不十分恰當(dāng)，因為韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔狀結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實的扁平結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在，通用電氣高層有13個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的任務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動機(jī)等。公司對事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有利潤保存，也不參與公司進(jìn)行利潤分成。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；二是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較高市場效益但投資規(guī)模較大的項目。

有人問韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。

結(jié)合案例和相關(guān)管理學(xué)知識，就以下試題做出選擇和回答

從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（）

A.管理層次增加，管理幅度增加

B.管理層次增加，管理幅度減少

C.管理層次減少，管理幅度增加

D.管理層次減少，管理幅度減少

37.你認(rèn)為建峰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革中會遇到哪些阻力?如何消除這些阻力?

六、材料題(2題)38.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認(rèn)為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認(rèn)為施恩公司20世紀(jì)80年代應(yīng)當(dāng)制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

39.問題：

（1）根據(jù)管理方格理論，這三位部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為分別屬于哪種類型?你的判斷理由是什么?

（2）請你進(jìn)一步評價管理方格理論五種典型領(lǐng)導(dǎo)行為的效果

參考答案

1.DD泰羅的貢獻(xiàn)之一就是提出了差別計件工資制。按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和時間定額，規(guī)定不同的工資率

2.CC歸因理論認(rèn)為，人們對過去的成功或失敗一般會有四種歸因：個人的努力程度、個人的能力大小、任務(wù)的難度、個人的運氣與機(jī)會。不同的歸因會直接影響人們的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而影響隨之而來的行為和工作績效

3.BB領(lǐng)導(dǎo)的核心在于權(quán)力

4.DD領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點是：做正確的事

5.CC俄亥俄州立大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級給領(lǐng)導(dǎo)者的績效評估等級與高關(guān)懷度成負(fù)相關(guān)

6.BB豪斯的路徑－目標(biāo)理論中，支持型領(lǐng)導(dǎo)者的特點是：領(lǐng)導(dǎo)者為人友善，關(guān)心下級的需要

7.BB本題考查對分權(quán)影響因素的認(rèn)識。政策的統(tǒng)一性有利于集權(quán)不利于分權(quán)

8.BB讓員工每周少工作一些時間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作屬于縮短工作周

9.CC本題考查動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的概念

10.C跨國組織模式即專業(yè)化工廠符合本地化的要求，通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球一體化，在企業(yè)面臨當(dāng)?shù)鼗瘔毫腿蚧瘔毫Χ驾^高時適用

11.直線職權(quán)

12.環(huán)節(jié)

13.集中決策，分散經(jīng)營

14.統(tǒng)一的貨幣單位

15.工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、臨時職務(wù)

16.《經(jīng)理人員的職能》

17.期望理論

18.領(lǐng)導(dǎo)者

19.平衡積分卡

20.思維方式

21.Y

22.Y√注意效率與效果的區(qū)別

23.N×管理是一個動態(tài)的協(xié)作過程

24.Y

25.N×創(chuàng)業(yè)期、集合期、規(guī)范期和精細(xì)期屬于組織生命周期

26.N×魅力型領(lǐng)導(dǎo)者有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力，如阿里巴巴的馬云

27.N×知識敏感型決策對時間要求比較低

28.N×

改錯：組織內(nèi)部技術(shù)越是非常規(guī)化，這時采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高

29.Y√在不同的組織結(jié)構(gòu)中，管理者在時間、競爭和成本方面的壓力不同，壓力越大，越有可能降低倫理標(biāo)準(zhǔn)

30.Y

31.預(yù)算的種類分為：（1）收入預(yù)算；（2）支出預(yù)算：①直接材料預(yù)算；②直接人工預(yù)算；③附加費用預(yù)算；（3）現(xiàn)金預(yù)算；（4）資金支出預(yù)算；（5）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

32.（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn):（2）目標(biāo)管理是一種程序,使一個組織中的上下各級管理人統(tǒng)一起來,制定共同的目標(biāo).確定彼此的責(zé)任.并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則;（3）每個企業(yè)管理人員和工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求,同時也是這個企業(yè)管理人員或公法對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn):（4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定目標(biāo)記性進(jìn)行自我管理,他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù),進(jìn)行自我指揮、自我控制,不是由他的上級來控制:（5）企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎勵也是依據(jù)這些分目標(biāo);

33.①挑選高道德素質(zhì)的員工；②建立道德守則和決策規(guī)則；③管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工；④設(shè)定工作目標(biāo)；⑤對員工進(jìn)行道德教育；⑥對績效進(jìn)行全面評價；⑦進(jìn)行獨立的社會審計；⑧提供正式的保護(hù)機(jī)制

34.（1）員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作。（2）員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾。（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任。（4）絕大部分人都是具備做出正確決策的能力

35.（1）制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。（2）制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。（3）分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但在此之前授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。（4）制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法

36.C

37.（1）建峰集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革中可能會遇到以下阻力:一是個人阻力。包括利益上的影響和心理上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平化等都會給組織成員造成壓力和緊張感。對未來不確定性的擔(dān)憂、對失敗風(fēng)險的懼怕等擔(dān)憂，都可能造成人們心理上的傾斜，進(jìn)而產(chǎn)生心理上的變革阻力。二是團(tuán)體阻力。包括組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。如果變革與這些團(tuán)體的目標(biāo)不一致，團(tuán)體就會采取抵制和不合作的態(tài)度，以維持原狀。同時，組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致導(dǎo)致員工對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。（2）建峰集團(tuán)可以通過以下途徑消除阻力:一是客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱。采取有效措施，增強(qiáng)支持因素，削弱反對因素，進(jìn)而推動變革的深入進(jìn)行。二是創(chuàng)新組織文化。只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。三是創(chuàng)新策略方法和手段。變革者必須采用比較周密可行的變革方案，并從小范圍逐漸延伸擴(kuò)大。特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性，力爭使變革的目標(biāo)與團(tuán)體的目標(biāo)相一致，提高員工的參與程度?？傊?，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行