麥肯錫價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)作者：RobertA.Garda－麥肯錫公司克利夫蘭（Cleveland）分公司主管、

MichaelV.Marn－該分公司咨詢師。概要：

許多企業(yè)通常不經(jīng)意地就陷入價(jià)格戰(zhàn)。這類價(jià)格戰(zhàn)近年來(lái)在許多行業(yè)爆發(fā)：從個(gè)人電腦到航空公司，從雜貨零售到電腦軟件，幾乎無(wú)所不包。大多數(shù)情況下，價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有贏家，能夠健康生存的也寥寥無(wú)幾。事實(shí)上，價(jià)格戰(zhàn)的后果及其影響將長(zhǎng)時(shí)期揮之不去，所有從業(yè)者都無(wú)可挽回地陷入利潤(rùn)盡失、價(jià)值下降和顧客對(duì)價(jià)格日益敏感的惡性循環(huán)，直至最終倒閉。如何避免陷入這一深淵？這要求企業(yè)學(xué)會(huì)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，避免分析和理解上的錯(cuò)誤，并有意識(shí)地在價(jià)格混戰(zhàn)中保護(hù)自己，將損失降低到最低點(diǎn)。價(jià)格戰(zhàn)造成危害嚴(yán)重強(qiáng)行降價(jià)會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)下降

每個(gè)人都知道價(jià)格是商業(yè)領(lǐng)域最為敏感的杠桿。任何降價(jià)行為都會(huì)有直接的反映。就拿標(biāo)準(zhǔn)普爾排名前100位公司（美國(guó)最大的上市公司）的平均水平來(lái)說(shuō)，如果價(jià)格降低一個(gè)百分點(diǎn)，而成本與銷售量保持不變，則其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)將會(huì)從8.1下滑至7.1。也就是說(shuō)，價(jià)格只不過(guò)降低了一個(gè)百分點(diǎn)，卻造成利潤(rùn)下降12.3%。價(jià)格優(yōu)勢(shì)通常都是不長(zhǎng)久的

想通過(guò)降價(jià)大幅度增加市場(chǎng)份額的努力，通常結(jié)果都是市場(chǎng)份額一如往昔，不同的只是價(jià)格水平降了下來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)圖書(shū)銷售行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生一場(chǎng)小規(guī)模的沖突，一家市場(chǎng)領(lǐng)先的公司宣布削價(jià)10％，但僅僅只過(guò)了一天，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就采取了同樣的削價(jià)措施。客戶的心理價(jià)位發(fā)生了扭曲

即使價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束，對(duì)客戶心理的沖擊一時(shí)間也是難以消除的。1992年夏的機(jī)票大戰(zhàn)后的幾年里，紐約至洛杉磯的回程機(jī)票價(jià)格大都為199美元。成千上萬(wàn)的旅行者都已在腦子里形成了概念，認(rèn)為199美元是這一航程正確合理的價(jià)格。此后1993年夏天疲軟的假期航空市場(chǎng)證明了客戶的心理價(jià)位參考值確實(shí)發(fā)生了變化－－即與上一年機(jī)票大戰(zhàn)之前相比下降了?？蛻糨^少注意商品的價(jià)值和效益，而對(duì)其價(jià)格敏感起來(lái)

一般來(lái)說(shuō)，客戶看重的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)而非價(jià)格，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品帶來(lái)的效益完全可以抵消甚至超出他們所需額外支付的差價(jià)。但是，價(jià)格戰(zhàn)往往會(huì)打破這一價(jià)格/效益的平衡。一旦爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，供應(yīng)商會(huì)不斷加重價(jià)格的砝碼，利用價(jià)格而非商品的潛在效益對(duì)客戶展開(kāi)攻勢(shì)。這一行為將不可避免地使客戶對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感，同時(shí)愈發(fā)地忽視商品的潛在效益。而這一影響卻又經(jīng)常是永久性的。參戰(zhàn)方希望通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)在行業(yè)中進(jìn)行"優(yōu)勝劣汰"的想法很少實(shí)現(xiàn)

參與價(jià)格戰(zhàn)的管理人員為證明自己決策的正確性，常常聲稱價(jià)格戰(zhàn)可以淘汰掉那些實(shí)力軟弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使得行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)理性化。但他們忽視了一個(gè)事實(shí)：即使一家實(shí)力較弱的競(jìng)爭(zhēng)者退出，它的生產(chǎn)能力通常繼續(xù)存在，它的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力又會(huì)以資產(chǎn)重組后的新面孔出現(xiàn)，而且比從前的運(yùn)營(yíng)成本更低。引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的真正原因錯(cuò)誤理解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)

管理人員對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格信息的了解通常來(lái)自于現(xiàn)場(chǎng)的工作人員，如"A公司正在以價(jià)格B銷售它的產(chǎn)品。我們要想在這個(gè)市場(chǎng)上繼續(xù)生存，就必須采取相應(yīng)的行動(dòng)。"但實(shí)際上一些有關(guān)價(jià)格的重要的間接信息卻從未收集反饋給決策人，比如："價(jià)格B只延續(xù)了不到兩天，供應(yīng)對(duì)象僅限于那些優(yōu)秀的銷售商，且總量只限于幾卡車的商品。"結(jié)果，該公司根據(jù)價(jià)格B全面展開(kāi)行動(dòng)，既沒(méi)有對(duì)銷售商的限制，也沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品數(shù)量的限制。反過(guò)來(lái)，A公司看到它的對(duì)手在市場(chǎng)上廣泛地應(yīng)用價(jià)格B，也不得不對(duì)應(yīng)地為更多客戶、在更長(zhǎng)的一段時(shí)間里以價(jià)格B銷售自己的產(chǎn)品。錯(cuò)誤判斷自己的價(jià)格會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中引起反應(yīng)

擁有高附加值產(chǎn)品的供應(yīng)商有時(shí)會(huì)錯(cuò)誤地判斷其新產(chǎn)品的價(jià)值，沒(méi)能在價(jià)格上恰如其分地體現(xiàn)該產(chǎn)品的新增效益。相反他把其中的大部分新增效益讓利給了客戶，從而引發(fā)了一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。但他自己卻常常將此歸咎于它的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，而實(shí)際上主動(dòng)權(quán)是掌握在他自己手中的。如何避免價(jià)格戰(zhàn)避免采取可能迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)作為反擊手段的戰(zhàn)略

這也就是說(shuō)，避免將競(jìng)爭(zhēng)的重心從產(chǎn)品效益轉(zhuǎn)移到價(jià)格上去，防止破壞性的競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)建設(shè)性的競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，促使您的客戶把注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品效益的優(yōu)劣差異上，在廣告宣傳中不要過(guò)于強(qiáng)調(diào)價(jià)格，不要采取所謂的"主動(dòng)出擊"的行動(dòng)，企圖迅速地從一兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中竊取市場(chǎng)份額。如果您希望增加您的市場(chǎng)份額，一步一步慢慢來(lái)。因?yàn)閷?duì)您的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，您攫取市場(chǎng)份額的行動(dòng)愈是迅速，他們也就愈發(fā)可能采取激進(jìn)的價(jià)格措施，從而引起一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。避免任何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展的錯(cuò)誤理解

企業(yè)應(yīng)投入人力、物力、財(cái)力，以求了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格背后隱藏的價(jià)格促成因素，以及價(jià)格之間的可比性。同樣，在您弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手削價(jià)的背景之前，不要馬上進(jìn)行反擊。如果說(shuō)您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為讓您看不懂，那么很可能確實(shí)是您自己沒(méi)看懂，所以也就談不上進(jìn)行明智的反擊了。絕對(duì)不要簡(jiǎn)單地根據(jù)一兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)價(jià)就采取降價(jià)作為反擊手段。這些報(bào)價(jià)也許并不具有代表性，也可能它們本身就是一個(gè)錯(cuò)誤。反擊行為延誤造成的損失總是比理解錯(cuò)誤而引發(fā)一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)而造成的損失要來(lái)得小。避免過(guò)度反擊

如果必須進(jìn)行反擊的話，那就盡量利用價(jià)格之外的其他手段。例如不斷增加產(chǎn)品供應(yīng)的效益、加速產(chǎn)品的革新、提高服務(wù)水平、縮減訂貨到交貨的時(shí)間，從而讓客戶越來(lái)越覺(jué)得您維持較高的價(jià)位是合理的。另一方面，如果不得不利用價(jià)格進(jìn)行還擊，那就盡量限制其實(shí)施的范圍。假設(shè)您感覺(jué)在弗羅里達(dá)州的東南部地區(qū)有價(jià)格壓力，那么就不要在整個(gè)國(guó)內(nèi)范圍里降低價(jià)格，您所要做的只需要彌補(bǔ)一部分的價(jià)格差，而且要限制在弗羅里達(dá)的東南部地區(qū)進(jìn)行。檢查您的定價(jià)是否與產(chǎn)品效益相符

找出您的效益優(yōu)勢(shì)的量值，檢查您的定價(jià)是否與其相一致。此外，在推廣一種改進(jìn)的新產(chǎn)品之前，一定要進(jìn)行研究，找出該產(chǎn)品的效益增量在客戶心目中究竟價(jià)值多少。有效傳遞有關(guān)您的價(jià)格的信息

價(jià)格信息傳遞的方式應(yīng)能盡量使客戶或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大限度地理解您的價(jià)格水平或您的降價(jià)行動(dòng)背后的原因。您應(yīng)該清楚明了地描述您的降價(jià)行為的所有背景因素及其覆蓋面，有時(shí)候還需要對(duì)其作出進(jìn)一步的解釋，例如："該價(jià)格將在我們售完所有要淘汰的產(chǎn)品后即停止使用。"呼吁對(duì)定價(jià)進(jìn)行限制

那些成功避免價(jià)格戰(zhàn)的公司常常會(huì)定期發(fā)表一些文章或是公開(kāi)講話，談?wù)搩r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性以及效益競(jìng)爭(zhēng)的好處。他們還利用文章、行業(yè)協(xié)會(huì)等一切可以利用的公眾論壇呼吁實(shí)施限價(jià)措施。開(kāi)拓邊緣市場(chǎng)

如果您是一家小企業(yè)，而又身處一個(gè)價(jià)格戰(zhàn)的火藥味很濃的行業(yè)，那么您明智的做法是找一個(gè)雙方火力都?jí)虿恢牡胤讲厣?。它可能是以一種邊緣產(chǎn)品、一個(gè)邊緣細(xì)分市場(chǎng)或者甚至是一個(gè)邊緣銷售渠道，因?yàn)樗鼘?duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)太專、太小或者是不屑一顧的。如何從價(jià)格戰(zhàn)中解脫出來(lái)想辦法與主要客戶簽訂長(zhǎng)期合同

如果可能的話，與您的主要客戶盡早簽署長(zhǎng)期的供貨合同，以使他們不受價(jià)格戰(zhàn)的影響。當(dāng)然，要是客戶們發(fā)現(xiàn)一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)已是山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓了，這法子就不大靈了。不過(guò)對(duì)那些精明強(qiáng)干的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)總能找到機(jī)會(huì)向其主要客戶證明自己產(chǎn)品性能效益的優(yōu)越性，并且能夠在未來(lái)的一段時(shí)間有效地阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格入侵。向?qū)κ种鲃?dòng)出擊

應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)的最后一招只能是采取針?shù)h相對(duì)的行動(dòng)。如果對(duì)手偷偷搶去了您的一個(gè)大客戶，那么您就在同一市場(chǎng)上想法爭(zhēng)取他的一些主要客戶。這其中的關(guān)鍵在于要讓您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道在價(jià)格上采取咄咄逼人的態(tài)度將是得不償失的，但另一方面，對(duì)于對(duì)手的任何趨于理性化的定價(jià)行為您也都應(yīng)當(dāng)同樣迅速地予以回應(yīng)、表示支持，從而讓他明白在定價(jià)上采取較為負(fù)責(zé)的態(tài)度是不會(huì)有任何風(fēng)險(xiǎn)的。防止價(jià)格戰(zhàn)的日常工作

人們一般認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)追求"以盡可能高的價(jià)格，利用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)。"這一觀念在過(guò)去常被認(rèn)為是較為明智的，但在今天看來(lái)最好是對(duì)它作一點(diǎn)兒修正。企業(yè)管理者追求的應(yīng)是"在自身行為能夠最大限度地降低價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)的前提下，以盡可能高的價(jià)格，利用自