麥肯錫價格戰(zhàn)爭

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)價格戰(zhàn)爭作者：RobertA.Garda－麥肯錫公司克利夫蘭（Cleveland）分公司主管、

MichaelV.Marn－該分公司咨詢師。概要：

許多企業(yè)通常不經(jīng)意地就陷入價格戰(zhàn)。這類價格戰(zhàn)近年來在許多行業(yè)爆發(fā)：從個人電腦到航空公司，從雜貨零售到電腦軟件，幾乎無所不包。大多數(shù)情況下，價格戰(zhàn)沒有贏家，能夠健康生存的也寥寥無幾。事實(shí)上，價格戰(zhàn)的后果及其影響將長時期揮之不去，所有從業(yè)者都無可挽回地陷入利潤盡失、價值下降和顧客對價格日益敏感的惡性循環(huán)，直至最終倒閉。如何避免陷入這一深淵？這要求企業(yè)學(xué)會識別競爭環(huán)境和競爭對手的信息，避免分析和理解上的錯誤，并有意識地在價格混戰(zhàn)中保護(hù)自己，將損失降低到最低點(diǎn)。價格戰(zhàn)造成危害嚴(yán)重強(qiáng)行降價會導(dǎo)致利潤下降

每個人都知道價格是商業(yè)領(lǐng)域最為敏感的杠桿。任何降價行為都會有直接的反映。就拿標(biāo)準(zhǔn)普爾排名前100位公司（美國最大的上市公司）的平均水平來說，如果價格降低一個百分點(diǎn)，而成本與銷售量保持不變，則其運(yùn)營利潤將會從8.1下滑至7.1。也就是說，價格只不過降低了一個百分點(diǎn)，卻造成利潤下降12.3%。價格優(yōu)勢通常都是不長久的

想通過降價大幅度增加市場份額的努力，通常結(jié)果都是市場份額一如往昔，不同的只是價格水平降了下來。舉例來說，美國圖書銷售行業(yè)曾經(jīng)發(fā)生一場小規(guī)模的沖突，一家市場領(lǐng)先的公司宣布削價10％，但僅僅只過了一天，它的主要競爭對手就采取了同樣的削價措施?？蛻舻男睦韮r位發(fā)生了扭曲

即使價格戰(zhàn)結(jié)束，對客戶心理的沖擊一時間也是難以消除的。1992年夏的機(jī)票大戰(zhàn)后的幾年里，紐約至洛杉磯的回程機(jī)票價格大都為199美元。成千上萬的旅行者都已在腦子里形成了概念，認(rèn)為199美元是這一航程正確合理的價格。此后1993年夏天疲軟的假期航空市場證明了客戶的心理價位參考值確實(shí)發(fā)生了變化－－即與上一年機(jī)票大戰(zhàn)之前相比下降了。客戶較少注意商品的價值和效益，而對其價格敏感起來

一般來說，客戶看重的是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)而非價格，因?yàn)檫@樣的產(chǎn)品帶來的效益完全可以抵消甚至超出他們所需額外支付的差價。但是，價格戰(zhàn)往往會打破這一價格/效益的平衡。一旦爆發(fā)價格戰(zhàn)，供應(yīng)商會不斷加重價格的砝碼，利用價格而非商品的潛在效益對客戶展開攻勢。這一行為將不可避免地使客戶對價格越來越敏感，同時愈發(fā)地忽視商品的潛在效益。而這一影響卻又經(jīng)常是永久性的。參戰(zhàn)方希望通過價格戰(zhàn)在行業(yè)中進(jìn)行"優(yōu)勝劣汰"的想法很少實(shí)現(xiàn)

參與價格戰(zhàn)的管理人員為證明自己決策的正確性，常常聲稱價格戰(zhàn)可以淘汰掉那些實(shí)力軟弱的競爭對手，使得行業(yè)的競爭理性化。但他們忽視了一個事實(shí)：即使一家實(shí)力較弱的競爭者退出，它的生產(chǎn)能力通常繼續(xù)存在，它的競爭實(shí)力又會以資產(chǎn)重組后的新面孔出現(xiàn)，而且比從前的運(yùn)營成本更低。引發(fā)價格戰(zhàn)的真正原因錯誤理解競爭對手的行動

管理人員對競爭對手價格信息的了解通常來自于現(xiàn)場的工作人員，如"A公司正在以價格B銷售它的產(chǎn)品。我們要想在這個市場上繼續(xù)生存，就必須采取相應(yīng)的行動。"但實(shí)際上一些有關(guān)價格的重要的間接信息卻從未收集反饋給決策人，比如："價格B只延續(xù)了不到兩天，供應(yīng)對象僅限于那些優(yōu)秀的銷售商，且總量只限于幾卡車的商品。"結(jié)果，該公司根據(jù)價格B全面展開行動，既沒有對銷售商的限制，也沒有對產(chǎn)品數(shù)量的限制。反過來，A公司看到它的對手在市場上廣泛地應(yīng)用價格B，也不得不對應(yīng)地為更多客戶、在更長的一段時間里以價格B銷售自己的產(chǎn)品。錯誤判斷自己的價格會在競爭對手中引起反應(yīng)

擁有高附加值產(chǎn)品的供應(yīng)商有時會錯誤地判斷其新產(chǎn)品的價值，沒能在價格上恰如其分地體現(xiàn)該產(chǎn)品的新增效益。相反他把其中的大部分新增效益讓利給了客戶，從而引發(fā)了一場價格戰(zhàn)。但他自己卻常常將此歸咎于它的低價競爭者，而實(shí)際上主動權(quán)是掌握在他自己手中的。如何避免價格戰(zhàn)避免采取可能迫使競爭對手以低價競爭作為反擊手段的戰(zhàn)略

這也就是說，避免將競爭的重心從產(chǎn)品效益轉(zhuǎn)移到價格上去，防止破壞性的競爭，鼓勵建設(shè)性的競爭。同時，促使您的客戶把注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品效益的優(yōu)劣差異上，在廣告宣傳中不要過于強(qiáng)調(diào)價格，不要采取所謂的"主動出擊"的行動，企圖迅速地從一兩個主要競爭對手手中竊取市場份額。如果您希望增加您的市場份額，一步一步慢慢來。因?yàn)閷δ闹饕偁帉κ謥碚f，您攫取市場份額的行動愈是迅速，他們也就愈發(fā)可能采取激進(jìn)的價格措施，從而引起一場價格戰(zhàn)。避免任何對競爭形勢和市場發(fā)展的錯誤理解

企業(yè)應(yīng)投入人力、物力、財力，以求了解競爭對手的價格背后隱藏的價格促成因素，以及價格之間的可比性。同樣，在您弄清競爭對手削價的背景之前，不要馬上進(jìn)行反擊。如果說您的競爭對手的行為讓您看不懂，那么很可能確實(shí)是您自己沒看懂，所以也就談不上進(jìn)行明智的反擊了。絕對不要簡單地根據(jù)一兩個競爭性的報價就采取降價作為反擊手段。這些報價也許并不具有代表性，也可能它們本身就是一個錯誤。反擊行為延誤造成的損失總是比理解錯誤而引發(fā)一場價格戰(zhàn)而造成的損失要來得小。避免過度反擊

如果必須進(jìn)行反擊的話，那就盡量利用價格之外的其他手段。例如不斷增加產(chǎn)品供應(yīng)的效益、加速產(chǎn)品的革新、提高服務(wù)水平、縮減訂貨到交貨的時間，從而讓客戶越來越覺得您維持較高的價位是合理的。另一方面，如果不得不利用價格進(jìn)行還擊，那就盡量限制其實(shí)施的范圍。假設(shè)您感覺在弗羅里達(dá)州的東南部地區(qū)有價格壓力，那么就不要在整個國內(nèi)范圍里降低價格，您所要做的只需要彌補(bǔ)一部分的價格差，而且要限制在弗羅里達(dá)的東南部地區(qū)進(jìn)行。檢查您的定價是否與產(chǎn)品效益相符

找出您的效益優(yōu)勢的量值，檢查您的定價是否與其相一致。此外，在推廣一種改進(jìn)的新產(chǎn)品之前，一定要進(jìn)行研究，找出該產(chǎn)品的效益增量在客戶心目中究竟價值多少。有效傳遞有關(guān)您的價格的信息

價格信息傳遞的方式應(yīng)能盡量使客戶或是競爭對手最大限度地理解您的價格水平或您的降價行動背后的原因。您應(yīng)該清楚明了地描述您的降價行為的所有背景因素及其覆蓋面，有時候還需要對其作出進(jìn)一步的解釋，例如："該價格將在我們售完所有要淘汰的產(chǎn)品后即停止使用。"呼吁對定價進(jìn)行限制

那些成功避免價格戰(zhàn)的公司常常會定期發(fā)表一些文章或是公開講話，談?wù)搩r格競爭的殘酷性以及效益競爭的好處。他們還利用文章、行業(yè)協(xié)會等一切可以利用的公眾論壇呼吁實(shí)施限價措施。開拓邊緣市場

如果您是一家小企業(yè)，而又身處一個價格戰(zhàn)的火藥味很濃的行業(yè)，那么您明智的做法是找一個雙方火力都夠不著的地方藏身。它可能是以一種邊緣產(chǎn)品、一個邊緣細(xì)分市場或者甚至是一個邊緣銷售渠道，因?yàn)樗鼘Υ笃髽I(yè)來說太專、太小或者是不屑一顧的。如何從價格戰(zhàn)中解脫出來想辦法與主要客戶簽訂長期合同

如果可能的話，與您的主要客戶盡早簽署長期的供貨合同，以使他們不受價格戰(zhàn)的影響。當(dāng)然，要是客戶們發(fā)現(xiàn)一場價格戰(zhàn)已是山雨欲來風(fēng)滿樓了，這法子就不大靈了。不過對那些精明強(qiáng)干的供應(yīng)商來說總能找到機(jī)會向其主要客戶證明自己產(chǎn)品性能效益的優(yōu)越性，并且能夠在未來的一段時間有效地阻止競爭對手的價格入侵。向?qū)κ种鲃映鰮?/p>

應(yīng)付價格戰(zhàn)的最后一招只能是采取針鋒相對的行動。如果對手偷偷搶去了您的一個大客戶，那么您就在同一市場上想法爭取他的一些主要客戶。這其中的關(guān)鍵在于要讓您的競爭對手知道在價格上采取咄咄逼人的態(tài)度將是得不償失的，但另一方面，對于對手的任何趨于理性化的定價行為您也都應(yīng)當(dāng)同樣迅速地予以回應(yīng)、表示支持，從而讓他明白在定價上采取較為負(fù)責(zé)的態(tài)度是不會有任何風(fēng)險的。防止價格戰(zhàn)的日常工作

人們一般認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)追求"以盡可能高的價格，利用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢贏得市場。"這一觀念在過去常被認(rèn)為是較為明智的，但在今天看來最好是對它作一點(diǎn)兒修正。企業(yè)管理者追求的應(yīng)是"在自身行為能夠最大限度地降低價格戰(zhàn)的風(fēng)險的前提下，以盡可能高的價格，利用自