CH17重新思考與重新設(shè)計

第十七章重新思考與重新設(shè)計章首個案(1)：麥肯錫顧問公司之專業(yè)思維章首個案(2)：劉兆玄：出走只是緩刑，轉(zhuǎn)型才能重生重整企業(yè)治理機制網(wǎng)路科技衝擊企業(yè)之新策略危機預(yù)防制度的建立領(lǐng)導(dǎo)者的明日挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)型為新管理模式章尾個案：KOKO全神貫注獲致成功第一節(jié)、、重整企企業(yè)治理理機制一、企業(yè)業(yè)治理機機制之意意義英國經(jīng)濟濟學(xué)人則則指出：：企業(yè)治治理機制制是希望望建立一一些規(guī)範範與機制制，好使使公司管管理階層層的利益益能和股股東的利利益趨向向一致，，避免管管理階層層為自己己利益而而犧牲股股東的權(quán)權(quán)益。經(jīng)濟合作作暨發(fā)展展組織((OECD)指出：董董事會職職責(zé)應(yīng)包包括保護護所有股股東和其其利益關(guān)關(guān)係人的的權(quán)益；；適當(dāng)時時應(yīng)正確確地公佈佈公司的的財務(wù)數(shù)數(shù)字、績績效、股股權(quán)、治治理機制制，有效效監(jiān)督管管理階層層，董事事會必須須對公司司和股東東負責(zé)。。企業(yè)治理理機制的的重要規(guī)規(guī)範包括括：建立立董監(jiān)事事績效評評價體係係，完備備的董事事會議事事規(guī)則和和決策程程序，強強化資訊訊的揭露露，揭露露企業(yè)治治理方面面的訊息息，重視視內(nèi)部控控制成效效，慎選選優(yōu)良的的會計師師及律師師，保障障利害關(guān)關(guān)係人的的合法權(quán)權(quán)益。第一節(jié)、、重整企企業(yè)治理理機制二、企業(yè)業(yè)治理機機制的挑挑戰(zhàn)與策策略(本本內(nèi)容取取材自PeterSenge之TheDanceofChange第十章))2.1企企業(yè)治理理機制的的挑戰(zhàn)2.2迎迎接企業(yè)業(yè)治理機機制挑戰(zhàn)戰(zhàn)之策略略三、企業(yè)業(yè)治理機機制之推推展策略略3.1董董事會監(jiān)監(jiān)督而不不介入3.2公公司共同同體3.3政政府以身身作則3..4撤換換CEO改進績效效3.5培培養(yǎng)內(nèi)部部接班人人一、虛擬擬整合第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-1e-Manufacturing減少成本，提高品質(zhì)增加顧客滿意度與提高營運績效e-Service即時服務(wù)增加顧客滿意度CRMe-Fulfillment簡化訂單作業(yè)ERPe-Procurement及時供料，成本控制SCMe-Engineering工程解題IP管理KMe-Production良率追蹤SFC’se-Administration人員管理，生產(chǎn)力提昇HRM圖17--1Internet在製造上上之應(yīng)用用第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-2戴爾電腦(內(nèi)部/外部同步)戴爾電腦物流中心廣達電腦(臺灣)顧客Internet(傳輸訂單)出貨發(fā)貨Internet(下單)Internet(出貨)Internet(傳輸出貨)圖17--2戴爾爾電腦之之SCM模式第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-3二、聚焦焦經(jīng)營聚焦經(jīng)營營的方法法有許多多種，諸諸如：(1)策略聯(lián)盟盟：由於21世紀產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭的全球球化，尋尋找結(jié)盟盟，，合併乃乃為新的的競爭武武器，世世界各大大記憶體體公司的的互互相結(jié)盟盟合併即即為此一一趨勢的的例子如如：美國國最大DRAM廠美光乃乃合併幾幾家DRAM廠、韓國國三星與與金星星之合合併，臺臺積電與與德碁半半導(dǎo)體也也策略聯(lián)聯(lián)盟………等。第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-4(2)品品牌通路路、市場場行銷與與供應(yīng)鏈鏈管理之之競爭力力提昇，，乃是因應(yīng)全球球化競爭爭之需要要，虛擬擬企業(yè)只只有掌控控品牌、、通路、、行行銷與供供應(yīng)管理理，則此此四大看看家本領(lǐng)領(lǐng)將會是是21世世紀數(shù)位位企企業(yè)所必必須努力力掌握與與策略推推展方案案。(3)面面對現(xiàn)實實，確認認自己企企業(yè)營運運不可能能長期不不具競爭爭力的的應(yīng)予予調(diào)整，，方可掌掌握競爭爭力，而而且要專專注策略略方案與與事事業(yè)方向向，不要要太多角角化多元元化，因因為我們們要的是是競競爭力，，而不是是擴大勢勢力。第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-5

(4)競競合策略略(Collaboration)取代傳統(tǒng)統(tǒng)的競爭爭策略，，競合策策略略可應(yīng)用用購併、、合併、、投資股股權(quán)與策策略聯(lián)盟盟之方式式，藉藉以提提昇產(chǎn)品品、行銷銷與技術(shù)術(shù)層次，，共同創(chuàng)創(chuàng)造雙贏贏之優(yōu)勢勢。。(5)知知識管理理以提昇昇為企業(yè)業(yè)智慧((BusinessIntelligence))，尤其中小小企業(yè)在在國際化化、全球球化過程程中，更更需要展展現(xiàn)其專業(yè)的的核心優(yōu)優(yōu)勢，進進而提供供多元化化服務(wù)，，於此目目標達成的同同時，企企業(yè)需要要的是完完整的資資訊整合合，方有有利於企業(yè)朝朝向國際際市場發(fā)發(fā)展。第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-6三、以顧顧客為中中心-1ThomasM.Siebel在「TakingCareofe-Business」中提出：：企業(yè)e化的目的，，應(yīng)以「「滿足顧顧客需求求」為出出發(fā)點，，若僅是是為e化而e化，目光集中在在電子商商務(wù)用途途時，勢勢必難以以持續(xù)滿滿足顧客客需求，，進而贏贏得顧客忠誠誠度，因因為顧客客之「滑滑鼠」在在握，可可掌握一一切！

e-Business主要應(yīng)用用涵蓋範範圍，包包括了企企業(yè)與企企業(yè)間透透過企業(yè)業(yè)內(nèi)網(wǎng)路(intranet)，，企業(yè)外網(wǎng)網(wǎng)路((extranet)及網(wǎng)際網(wǎng)網(wǎng)路(internet)，，將重要情情報與知識識系統(tǒng)，，與其供供應(yīng)商、、經(jīng)銷商商、顧客客、內(nèi)部部員工及及相關(guān)合合作企業(yè)連結(jié)結(jié)。電子子企業(yè)透透過多重重管道，，可以和和現(xiàn)有顧顧客，潛潛在顧客客(B2C))，以及合作作廠商((B2B))產(chǎn)生緊密密合作，，e-Business之核心重重點乃在強化化資訊與與通訊技技術(shù)的整整合，以以使得企企業(yè)推動動顧客為為導(dǎo)向之之理念，能夠夠更具體體實踐其其企業(yè)之之目標。。三、以顧顧客為中中心-2在21世世紀數(shù)位位時代，，企業(yè)必必須以顧顧客為中中心，在在任何時時間、任任何地點、任何何管道以以提供顧顧客所需需要的任任何服務(wù)務(wù)，回歸歸顧客為為重之理理念，以顧客客價值為為核心，，方得以以讓企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者獲取合合理的利利潤，所所以e-business絕不是網(wǎng)網(wǎng)路化，，而是要要顧客化化，以顧顧客為中中心。第二節(jié)、、網(wǎng)路科科技衝擊擊企業(yè)的的新策略略-7第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--1一、競爭爭力的危危機1.1內(nèi)內(nèi)在競爭爭力危機機：

圖17--3競爭爭力監(jiān)測測表TimeQualityCost管理階層□紅□綠□黃□紅□綠□黃員工□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃原料□紅□綠□黃□紅□綠□黃□紅□綠□黃※紅燈表示出問題※黃燈表示需注意※緣燈表示沒問題□紅□綠□黃第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--2一、競爭爭力的危危機1.2外外在競爭爭力危機機：外在競爭爭力依邱邱強博士士研究，，應(yīng)以JAMAL五種策略略為標準準：J：JointVenture((創(chuàng)業(yè)合資資)即尋尋找共同同出資創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的伙伙伴。A：Alliance(策略聯(lián)盟盟)即在在營運方方面共同同合作。。M：Merger(合併)即即由兩個個或以上上合併為為一個企企業(yè)/組組織。A：Acquisition(購併)即即購買下下另個企企業(yè)/組組織。L：Licenses(執(zhí)照)即即取得其其他企業(yè)業(yè)/組織織之營業(yè)業(yè)執(zhí)照。。第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--3二、品質(zhì)質(zhì)預(yù)見預(yù)預(yù)防(QualityPredicvention)2.1顧顧客需求求變動預(yù)預(yù)報之運運用：針對顧客客需求與與期望，，如：品品質(zhì)水準準、品質(zhì)質(zhì)重要性性、品質(zhì)質(zhì)分類………等之之變動，，藉此定定期之預(yù)預(yù)報而在在未發(fā)生生前先採採取可能能之措施施。(如如表17-2所所示)序變動類別品質(zhì)項目顧客目前未來1品質(zhì)期望水準之變動2品質(zhì)重要度之變動3原有品質(zhì)需求類別之變動4新的品質(zhì)期望項目5新的特殊品質(zhì)需求項目表17--2年季品質(zhì)需需求變動動表二、品質(zhì)質(zhì)預(yù)見預(yù)預(yù)防(QualityPredicvention)2.2新新產(chǎn)品開開發(fā)：第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--4(1)開開發(fā)前的的危機如如時間危危機、需需求危機機、資金金危機與與控管危危機。a.時間危機機之處理理，必須須掌控開開發(fā)時程程，超過過時間時時應(yīng)即予予處理，一個方方法是立立即叫停停，另一一個方法法增加人人力加快快研發(fā)速速度。b.需求危機機之處理理，乃監(jiān)監(jiān)控原物物料與顧顧客之需需要的變變化情形形，若資訊有變變化時應(yīng)應(yīng)即予處處理或改改變產(chǎn)品品，或暫暫不止市市，等待待另一時機再進進入市場場。c.資金危機機之處理理，乃須須嚴格控控管在開開發(fā)之進進度計劃劃之中，，以對各項環(huán)節(jié)節(jié)悉予掌掌握，以以防投資資者喪失失信心而而退出或或撤資。。d.控管危機機之處理理，乃針針對績效效予以監(jiān)監(jiān)視量測測(PerformanceMonitoring)，以期產(chǎn)品品品質(zhì)符符合顧客客要求，，否則將將會導(dǎo)致致金錢、時間與與心力均均浪費掉掉。第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--5(2)開開發(fā)後的的危機如如事故危危機與市市場危機機。a.事故危機機，乃指指因產(chǎn)品品品質(zhì)異異常，致致使顧客客受到損損失或傷傷害，對對企業(yè)/組組織形象象將是很很大的打打擊。所所以事故故一發(fā)生生時，應(yīng)應(yīng)本著重重視「顧客權(quán)權(quán)益」與與「保障障顧客」」之立場場，應(yīng)迅迅息負責(zé)責(zé)以減少少損害為為處理之重重點。b.市場危機機，乃包包括了競競爭產(chǎn)品品或潛在在競爭產(chǎn)產(chǎn)品之上上市且以以更好的的效能或更更便宜之之價格投投入市場場內(nèi)之競競爭，所所以大顧顧客佔企企業(yè)/組組織營業(yè)額的的20%%以上，，就得想想辦法預(yù)預(yù)防風(fēng)險險，如轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包代工工或僱用用派遣人力…...等。。第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--6(3)一一般進行行新產(chǎn)品品開發(fā)之之預(yù)見預(yù)預(yù)防作法法為：a.When：在進入次次一開發(fā)發(fā)階段時時可以進進行預(yù)見見預(yù)防措措施。b.Who：：由開發(fā)設(shè)設(shè)計人員員主動進進行設(shè)計計審查((DesignReview;DR)。。c.How：：由開發(fā)設(shè)設(shè)計之主主管參與與DR審查作業(yè)業(yè)。第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--72.3流流程品質(zhì)質(zhì)異常預(yù)預(yù)見預(yù)防防管制圖圖之應(yīng)用用：流程品質(zhì)質(zhì)管制圖圖若出現(xiàn)現(xiàn)異常預(yù)預(yù)警界限限，如超超出UCL((即)情形形與連續(xù)續(xù)幾點往往3σ界限飄逸逸之情況況，則可可列為預(yù)預(yù)見預(yù)防防措施之之範圍，，其作法法可引用用When、Who與How的重點予予以提出出警告次次一製程程或本製製程可能能發(fā)生之之危機，，而及早早採取預(yù)預(yù)見預(yù)防防措施以以防止其其危機之之事實發(fā)發(fā)生。第三節(jié)、、危機預(yù)預(yù)防制度度的建立立第三節(jié)節(jié)、ISO9001驗証作業(yè)業(yè)說明--8三、建立立危機預(yù)預(yù)防制度度3.1健健全企業(yè)業(yè)經(jīng)營內(nèi)內(nèi)部控制制制度(1)財財務(wù)管理理制度之之審查與與稽核：：(2)品品質(zhì)管理理制度之之審查與與稽核：：(3)環(huán)環(huán)境與安安全管理理系統(tǒng)之之審查與與稽核，，也是經(jīng)經(jīng)由企業(yè)業(yè)／組織之內(nèi)內(nèi)部稽核核與外部部稽核予予以審查查，以查查驗出可可能發(fā)生危機機之狀況況，並建建立監(jiān)控控與偵測測之機制制及危機機預(yù)防制度。。3.2提提昇內(nèi)部部稽核人人員到顧顧問的角角色3.3利利用軟體體工具協(xié)協(xié)助內(nèi)部部稽核作作業(yè)之進進行第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--1一、建立立管理新新典範((Management’sNewParadigms)二、策略略依據(jù)新新確定因因素(Strategy-TheNewCertainties)三、成為為改變的的領(lǐng)導(dǎo)者者(TheChangeLeader)四、迎接接資訊挑挑戰(zhàn)(InformationChallenges)五、提高高知識工工作者的的生產(chǎn)力力(Knowledge--WorkerProductivity))六、自我我管理((ManagingOneself)第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--2一、建立立管理新新典範((Management’sNewParadigms)--1PeterF.Drucker以為現(xiàn)在在全面檢檢討並揚揚棄昔日日管理假假說(Assumption)而代之以以新的管管理典範範(Paradigm)，，強調(diào)下列列重點：：(1)管管理適用用於任何何組織架架構(gòu)，包包括企業(yè)業(yè)、政府府、專業(yè)業(yè)、醫(yī)療療、教育等層面面。(2)對對於任何何組織來來說，只只要任務(wù)務(wù)需要均均可對組組織架構(gòu)構(gòu)作彈性性調(diào)整。。(3)應(yīng)應(yīng)以任務(wù)務(wù)引導(dǎo)員員工，激激發(fā)其知知識和專專長，提提高生產(chǎn)產(chǎn)力，建建立夥伴關(guān)係。。(4)企企業(yè)/組組織必需需重新調(diào)調(diào)整顧客客關(guān)注之之焦點與與價值所所在，不不宜只為為自己的產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)來判判定管理理政策。。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--3一、建立立管理新新典範((Management’sNewParadigms)--2(5)管管理的範範圍可透透過法律律的方式式以購併併及透過過結(jié)盟與與協(xié)調(diào)來來創(chuàng)造更高的績績效。(6)管管理必須須更重視視內(nèi)部與與外部資資源的整整合。(7)管管理範圍圍需依作作業(yè)的需需要統(tǒng)合合於總公公司指揮揮到全世世界。

彼得杜拉拉克總結(jié)結(jié)新典範範是：任任何會影影響到組組織的成成果與績績效，不不論是內(nèi)內(nèi)在或外外在，可可控制或或不可控控制、國國內(nèi)或國國外的控控制，均均是管理理之重心心與責(zé)任任。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--4二、策略略依據(jù)新新確定因因素(Strategy-TheNewCertainties)--1策略是將將企業(yè)的的理論付付諸實踐踐，讓企企業(yè)能夠夠在不可可測的環(huán)環(huán)境中達達到預(yù)定定的成果果，因此此策略是是讓組織織能「有有目的性性的創(chuàng)造造機會」」(PurposefullyOpportunistic))。許多人質(zhì)質(zhì)疑21世紀是是一個快快速變動動和完全不不確定的的年代，，如何能能替組織織和企業(yè)業(yè)制定策策略？是是否有任任何確定因因素？PeterF.Drucker提出如下下之五大大確定因因素之重重新思考策略：：第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--5二、策略略依據(jù)新新確定因因素(Strategy-TheNewCertainties)--2(1)開開發(fā)中國國家人口口出生率率的大幅幅降低，，僱傭關(guān)關(guān)係的改改變與生生產(chǎn)力落後問題題，員工工退休後後二度就就業(yè)，老老齡知識識員工增增加，企企業(yè)應(yīng)重新建立立僱傭關(guān)關(guān)係以提提高生產(chǎn)產(chǎn)力。(2)可可支出所所得分配配的改變變，使得得企業(yè)究究竟是處處於「成成長」、、「成熟」或「「衰退」」產(chǎn)業(yè)的的哪一個個階段？？a.企業(yè)若處處於「成成長」階階段，應(yīng)應(yīng)加強在在創(chuàng)新和和冒險方方面。b.企業(yè)若處處於「成成熟」階階段，應(yīng)應(yīng)利用高高科技、、高品質(zhì)質(zhì)、低成成本在特定定的領(lǐng)域域成為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，，管理必必須更有有彈性和和快速應(yīng)應(yīng)變(如結(jié)結(jié)盟、合合夥、合合資…..)。c.企業(yè)若處處於「衰衰退」階階段，應(yīng)應(yīng)持續(xù)的的改善品品質(zhì)和服服務(wù)，降降低成本，，強化本本身的競競爭力。。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--6二、策略略依據(jù)新新確定因因素(Strategy-TheNewCertainties)--3(3)績績效效定義改改變企業(yè)的策策略必須須兼顧短短期和長長期的績績效，也也就是一一方面要要創(chuàng)造短短期利潤潤，另一一方面要要維持長長期的繁繁榮，這這並不容容易，因因為一般般成功企企業(yè)的週週期是三三十年，，如何能能長期成成長才能能滿足現(xiàn)現(xiàn)代投資資人的理理想，同同時知識識工作者者對企業(yè)業(yè)的要求求也不只只是財務(wù)務(wù)方面，，還要提提出願景景和承諾諾、創(chuàng)造造價值，，這對企企業(yè)來說說更充滿滿挑戰(zhàn)性性。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--7二、策略略依據(jù)新新確定因因素(Strategy-TheNewCertainties)--4(4)全全球球化競爭爭任何組織織或企業(yè)業(yè)想要存存活或成成功，都都必須把把標準定定在和世世界任何一個個地方、、任何一一個領(lǐng)域域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者同樣樣水平。。未來企企業(yè)不論勞工工聘僱無無法再依依賴低廉廉勞工或或者設(shè)計計開發(fā)、、市場行行銷、財務(wù)管理理與創(chuàng)新新管理均均如此地地迫切需需要改變變；企業(yè)業(yè)或任何何組織都要早早日覺醒醒，否則則無法抵抵擋全球球化競爭爭的威脅脅。

(5)經(jīng)經(jīng)濟濟全球化化和政治治分裂化化之間的的歧異越越來越大大經(jīng)濟是越越來越全全球化，，但是政政治的壁壁壘卻仍仍存在，，因此企企業(yè)在走向跨跨國化的的過程中中常會碰碰到各國國經(jīng)濟和和政治發(fā)發(fā)展不一一的狀況，使使管理決決策越來來越困難難。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--8三、成為為改變的的領(lǐng)導(dǎo)者者(TheChangeLeader)--1未來的改改變不但但非常巨巨大，任任何組織織，不管管企業(yè)、、大學(xué)、、醫(yī)院或或其他單單位，若若要生存存，唯有有領(lǐng)先改改變，而而且在整整個結(jié)構(gòu)構(gòu)快速改改變的過過程中，，只有「「改變的的領(lǐng)導(dǎo)者者」能夠夠存活下下來。要要成為「「改變領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者」」，必須須做到以以下各項項要求：：(1)改改變變政策，，就是放放棄過去去與把改改變必須須的工作作：或是是持續(xù)不不斷、有有計計劃、有有系統(tǒng)的的工作，，方不會會延滯而而沒有成成效。(2)有有組組織性的的改善，，企業(yè)//組織必必須一點點一滴有有計劃的的改進。。(3)發(fā)發(fā)掘掘機會，，並由自自己已成成功之產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)或作作業(yè)活動動上去開開發(fā)。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--9三、成為為改變的的領(lǐng)導(dǎo)者者(TheChangeLeader)--2(4)有有系系統(tǒng)的創(chuàng)創(chuàng)新(指指在作業(yè)業(yè)程序、、生產(chǎn)、、流通、、消費行行為的改改變、作業(yè)需要要、產(chǎn)業(yè)業(yè)或市場場結(jié)構(gòu)的的改變、、人口的的改變、、認知和和意義的改變、、新知識識……等等上進行行創(chuàng)新))。(5)試試驗驗，在試試驗過程程中可以以找出意意料之外外的問題題或機會會，使機機會增加。(6)平平衡衡的改變變與持續(xù)續(xù)不斷，，最重要要的是提提供合作作夥伴充充份和完完整的資訊，，讓他們們了解你你在做什什改變或或創(chuàng)新，，同時對對於從事事創(chuàng)新工作的人人給予適適當(dāng)?shù)膱髨蟪旰酮劒勝p，而而且這種種方式必必須持續(xù)續(xù)不斷。。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--10四、迎接接資訊挑挑戰(zhàn)(InformationChallenges)--1對於企業(yè)業(yè)來說，，所需要要的資訊訊如下：：(1)從從成成本會計計改為成成果控制制傳統(tǒng)的「「成本會會計」強強調(diào)的是是總製造造成本是是個別作作業(yè)成本本的總和，但是是真正和和競爭、、獲利有有關(guān)的成成本並不不是作業(yè)業(yè)，而是是程序，因此「「(以))活動((為)基基礎(chǔ)(的的)成本本分析」」(ActivitybasedCosting)才是未來來企業(yè)需需要的。。傳統(tǒng)的「「成本會會計」衡衡量「做做」的成成本，「「活動基基礎(chǔ)成本本分析」」則同時記記錄了「「不做」」的成本本，譬如如機器當(dāng)當(dāng)機的成成本、等等待配件的成本本、等待待運送的的庫存成成本等，，「不做做」的成成本經(jīng)常常比「做」的的成本還還要高，，因此採採用「活活動基礎(chǔ)礎(chǔ)成本分分析」能能做更好的成本本控制，，達到更更好的成成果。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--11四、迎接接資訊挑挑戰(zhàn)(InformationChallenges)--2(2)整整個個經(jīng)濟過過程成本本的資訊訊廠商和供供應(yīng)商、、配銷商商聯(lián)手合合作降低低成本，，因此，，整個經(jīng)經(jīng)濟過程成本資資訊的取取得，就就有賴參參與合作作的公司司彼此分分享。(3)創(chuàng)創(chuàng)造造財富的的資訊企業(yè)的任任務(wù)是創(chuàng)創(chuàng)造財富富，而不不只是成成本控制制，因此此他們需需要四個診斷工工具：a.基礎(chǔ)資訊訊：譬如如資金流流量、流流動性、、存貨和和銷售比比等分析析。b.生產(chǎn)力資資訊：如如「附加加價值分分析」和和「基準準分析」」的衡量量方式。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--12四、迎接接資訊挑挑戰(zhàn)(InformationChallenges)--3c.能力資訊訊：企業(yè)業(yè)的核心心能力為為何？和和競爭者者比較差差異何在在？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者必定具具有別人人所無或或難以跟跟進的能能力。d.資訊分配配資訊：：企業(yè)資資源中最最重要的的是資金金和人力力，資金金的運用用通常以投投資報酬酬率、回回收期、、現(xiàn)金流流量、折折換現(xiàn)值值這四種種因素來來衡量。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--13五、提高高知識工工作者的的生產(chǎn)力力(Knowledge--WorkerProductivity)提高知識識工作者者的生產(chǎn)產(chǎn)力和提提高勞工工的生產(chǎn)產(chǎn)力完全全不同，，勞工的的工作是是被指定定、被要要求，以以產(chǎn)量來來決定其其績效，，在企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟濟眼光中中，勞工工被視為為是成本本，需要要控制和和降低。。而決定定知識工工作者的的生產(chǎn)力力則包括括了以下下六項因因素：(1)要要提高知知識工作作者的生生產(chǎn)力，，我們必必須要問問「任務(wù)務(wù)是什麼麼？」。。(2)知知識工作作者必須須對自己己的生產(chǎn)產(chǎn)力負責(zé)責(zé)，他們們必須自自我管理理、自動動自發(fā)。。(3)不不斷的創(chuàng)創(chuàng)新必須須成為知知識工作作者的工工作、任任務(wù)和責(zé)責(zé)任的一一部份。。(4)對對知識工工作者來來說，一一方面要要不斷的的學(xué)習(xí)，，另一方方面則要要不斷的的傳授。。(5)知知識工作作者的生生產(chǎn)力不不在其產(chǎn)產(chǎn)量，而而在其工工作的品品質(zhì)。(6)知知識工作作者必須須被為企企業(yè)的資資產(chǎn)，而而非成本本。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--14六、自我我管理((ManagingOneself)-1杜拉克指指出，知知識工作作者將會會迫切面面臨以下下五個新新需求：：(1)必必須須自問：：「我是是誰？我我的長處處為何？？如何工工作？」」多數(shù)人人認為他們知知道自己己的長處處，其實實不然，，找出自自己的長長處最好好是採用回饋分分析」((FeedbackAnalysis)專注在你你的長處處、加強強你的長長處、擴大大知識的的領(lǐng)域、、改變你你的壞習(xí)習(xí)慣、避避開你不不擅長的的工作‘‘、不要浪浪費時間間改善你你最弱的的能力。。(2)必必須須自問：：「我屬屬於哪裡裡？」每每個人都都必須知知道自己己的長處處、工作方式式和價值值觀，然然後決定定自己屬屬於哪裡裡或不屬屬於哪裡裡。第四節(jié)、、領(lǐng)導(dǎo)者者的明日日挑戰(zhàn)--15六、自我我管理((ManagingOneself)--2(3)必必須須自問：：「我的的貢獻為為何？」」你要知知道自己己能做什什麼貢獻獻，而不是問問別人要要你做什什麼貢獻獻；你要要問自己己這樣做做是不是是符合你的專長長？是不不是你想想要做的的？是不不是值得得做？(4)必必須須負起「「維持關(guān)關(guān)係」的的責(zé)任，，很少人人能夠單單獨成功功的達成成績效，大大多數(shù)人人必須和和人合作作來創(chuàng)造造成果，，因此自自我管理理需要懂懂得負起維維持關(guān)係係的責(zé)任任。(5)必必須須要規(guī)劃劃生命的的第二春春，(如如展開不不同的生生涯，發(fā)發(fā)展平行行生涯，，擔(dān)任義工工或發(fā)展展新的興興趣或?qū)ｉL。))第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--1領(lǐng)導(dǎo)資訊計劃人員成果流程組織/企業(yè)體要求－顧客－滿意圖17--4新管管理模式式第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--2(1)第第一階段段、決心心改變：：高階管理理團隊必必需決心心接受文文化上的的改變，，如此其其組織之之創(chuàng)新與與改變、、轉(zhuǎn)型方方能順利利展開，，高階管管理團隊隊之目標標是建立立決心、、列出該該組織變變革的各各項步驟驟，以為為遵行改改變組織織之文化化變革。。(2)第第二階段段、評估估組織之之各項管管理系統(tǒng)統(tǒng)：高階管理理團隊必必須評估估其組織織之各項項管理系系統(tǒng)，以以建立品品質(zhì)提昇昇與改進進之計劃劃，而評評估作業(yè)業(yè)不但內(nèi)內(nèi)部作業(yè)業(yè)管理系系統(tǒng)需做做評估，，同時外外部管理理系統(tǒng)也也須予以以列入，，以充份份了解組組織之顧顧客的各各項觀感感、需求求與期望望。第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--3(3)第第三階段段、顧客客為重：：以顧客為為推動力力，將顧顧客注意意之焦點點，需求求與期望望予以制制度化，，以期接接近顧客客，而依依據(jù)顧客客的意見見與感受受來建立立以顧客客為重的的行動方方案與品品質(zhì)管理理計劃。。(4)第第四階段段、建構(gòu)構(gòu)新的管管理模式式與系統(tǒng)統(tǒng)：當(dāng)組織能能建構(gòu)新新的管理理模式為為組織之之管理制制度之時時，該組組織之轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型過程程才算是是完成，，而此新新的管理理模式乃乃是須經(jīng)經(jīng)由策略略規(guī)劃、、員工參參與、流流程管理理與監(jiān)視視量測制制度予以以建構(gòu)而而成。第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--4(5)第第五階段段、研究究整合與與發(fā)展組組織之管管理目標標：組織內(nèi)部部各單位位與各功功能、產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)，在在組織中中之各個個階層的的活動與與流程中中，均須須能滿足足並超越越顧客的的需求與與期望、、感覺，，及完成成組織之之任務(wù)與與願景。。所以組組織要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為新新的管理理模式，，必須先先由顧客客與組織織影響最最大的領(lǐng)領(lǐng)域著手手，並擴擴大到組組織之各各個層面面。在此此階段之之重點應(yīng)應(yīng)放在獎獎勵表揚揚、員工工健康福福利、標標竿競爭爭、社會會責(zé)任與與企業(yè)公公民之重重點項目目上。(6)第第六階段段、持續(xù)續(xù)改進或或調(diào)整組組織之各各項管理理系統(tǒng)：：新管理模模式之焦焦點仍在在持續(xù)改改進，而而要達成成此一焦焦點/目目標，首首先要能能定期檢檢討組織織的表現(xiàn)現(xiàn)並比較較目前與與理想目目標間之之差距，，再決定定是否要要改變方方向、加加緊腳步步或往前前跳躍過過去。第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--5系統(tǒng)評估估正是提提供組織織精益求求精與持持續(xù)再改改進的典典範，因因此組織織宜定期期進行系系統(tǒng)評估估，以協(xié)協(xié)助組織織瞭解和和改進組組織之整整體管理理系統(tǒng)，，使組織織走向具具有優(yōu)勢勢競爭力力之方向向前進。。第五節(jié)、、轉(zhuǎn)型為為新管理理模式--6系統(tǒng)評估估正是提提供組織織精益求求精與持持續(xù)再改改進的典典範，因因此組織織宜定期期進行系系統(tǒng)評估估，以協(xié)協(xié)助組織織瞭解和和改進組組織之整整體管理理系統(tǒng)，，使組織織走向具具有優(yōu)勢勢競爭力力之方向向前進。。一、白領(lǐng)領(lǐng)階級是是品質(zhì)改改進的主主角1.1好好的產(chǎn)品品要靠全全體努力力1.2白白領(lǐng)階級級常造成成關(guān)鍵性性品質(zhì)問問