人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制

3/3人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制

論文

訓(xùn)會增加企業(yè)的運(yùn)營成本”，“培訓(xùn)會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬于錯(cuò)誤的培訓(xùn)觀念，這些無疑會影響著培訓(xùn)的效果。作為直接參與人的受訓(xùn)員工，他們對培訓(xùn)的認(rèn)知及參與態(tài)度也直接影響著培訓(xùn)的成敗。例如，受訓(xùn)員工認(rèn)為培訓(xùn)是擺花架子，搞形式主義，因而不能準(zhǔn)確對待培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。

2培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指在培訓(xùn)需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)及培訓(xùn)實(shí)施過程中，因不能及時(shí)準(zhǔn)確地做出判斷和結(jié)論可能對企業(yè)造成的損失，有些企業(yè)因?yàn)榕嘤?xùn)需求不明確，培訓(xùn)需求調(diào)查不深入，沒有與企業(yè)遠(yuǎn)期、近期目標(biāo)結(jié)合起來，企業(yè)沒有明確的素質(zhì)模型或崗位需求，培訓(xùn)沒有與員工的需求相結(jié)合，培訓(xùn)內(nèi)容選擇、形式選擇、培訓(xùn)師選擇偏離真正需要，培訓(xùn)缺乏針對性，達(dá)不到預(yù)期目的，因而也就不可能有效。

(三)績效考核風(fēng)險(xiǎn)

1企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整，導(dǎo)致原有績效考評體系失衡

傳統(tǒng)的績效考評一般是這樣展開的：用目標(biāo)管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情”，用測評法考評“人們能不能做事情”，分別得到結(jié)果、行為和能力。企業(yè)開始實(shí)施戰(zhàn)略，并在一定的周期進(jìn)行考評，準(zhǔn)確地建立考評體系是將考評體系與戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，人們一直認(rèn)為這個(gè)過程是準(zhǔn)確的。但是，現(xiàn)在，大量的資料表明在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導(dǎo)致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。于是，戰(zhàn)略實(shí)施給績效考評帶來丁一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2考評不當(dāng)，可能會導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失

根據(jù)二八法則得到，一個(gè)組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20％。因?yàn)閮?yōu)秀人才的觀念比常人超前、技能比別人多或強(qiáng)、效率比大多數(shù)人高、目標(biāo)甚至比組織要遠(yuǎn)大、欲望在多數(shù)團(tuán)隊(duì)里無法滿足。同時(shí)，公

正的考評體系是適合多數(shù)人而設(shè)計(jì)存有的，所以它對優(yōu)秀人才或者會

是一種傷害，容易使優(yōu)秀人才離開公司。

3績效考評要素容易引發(fā)內(nèi)部沖突

組織行為學(xué)把組織中的沖突歸納為個(gè)體內(nèi)部的沖突、認(rèn)知沖突、情感

沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是

不相容，績效考評的每個(gè)素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調(diào)查

顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可

能避免，只能在重視的同時(shí)降低其風(fēng)險(xiǎn)。

二完善人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)控制的建議

(一)建立規(guī)范化的招聘流程

首先，為了消除工作分析的不準(zhǔn)確性，應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略。具體作

法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和

對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時(shí)常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)

人無法勝任工作的原因是不適應(yīng)工作。

其次，為了達(dá)到充足的應(yīng)征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式，一般來說

企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應(yīng)屆畢

業(yè)生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時(shí)也

可以成為留住員工的重要方式。從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背

叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的

紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文并不是非常贊成這種方式，但是這種

方式在挽留員工方面確有作用。

最后，在進(jìn)行篩選工作的時(shí)候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時(shí)，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時(shí)，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)

能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性，比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作

的原因是什么?是因?yàn)閭€(gè)人發(fā)展，還是因?yàn)榇鰡栴}?如果將這些問題

都搞清楚了，就可以基本看出這個(gè)人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參

與度和積極情感屬于雇員的個(gè)體變量，管理者不期望雇員在進(jìn)入組織

后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時(shí)注意對這些變量的

考查訓(xùn)。

(二)建立完善的培訓(xùn)程序

1明確培訓(xùn)目標(biāo)

企業(yè)的培訓(xùn)不能跟著潮流走，要使培訓(xùn)有效，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)剛示。要做好培訓(xùn)需求分析，首先得全面客觀地收集培訓(xùn)需求信息，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員

工的個(gè)人信息。只有同時(shí)兼顧好這兩個(gè)方面，才能使培訓(xùn)成功，使企

業(yè)受益，得到培訓(xùn)信息之后就要對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。

2制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

制定周密的培訓(xùn)計(jì)劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓(xùn)，提升培訓(xùn)效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總津計(jì)劃，確定企業(yè)培訓(xùn)的總

體目標(biāo)，并將其分解成若干分目標(biāo)，再根據(jù)分目標(biāo)的要求，制定培訓(xùn)

項(xiàng)目計(jì)劃，分別輕重緩急，配以相對應(yīng)的人力、物力和財(cái)力，并確保

計(jì)劃的貫徹與落實(shí)。

3做好培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化工作

為了確保培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，可以采取以下辦法：①過度學(xué)習(xí)，在培訓(xùn)

后仍讓受訓(xùn)者進(jìn)行一定的練習(xí)，以提升未來保留和轉(zhuǎn)化的水準(zhǔn)；②將

培訓(xùn)內(nèi)容和工作相結(jié)合；③讓受訓(xùn)者在培訓(xùn)課程結(jié)束時(shí)制定行動計(jì)劃，指明員工回到崗位時(shí)計(jì)劃采取什么樣的步驟應(yīng)用新技能；④將培訓(xùn)分

為幾個(gè)階段，分階段讓受訓(xùn)老將所學(xué)運(yùn)用到工作中，并與其他受訓(xùn)者

分享經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；⑤在培訓(xùn)后仍提供服務(wù)；⑥營造一個(gè)支持性的環(huán)境，鼓勵(lì)受訓(xùn)者將所學(xué)運(yùn)用到工作中。

(三)建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)

1完善制度，增強(qiáng)溝通

實(shí)施績效考核要認(rèn)真制定各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，并且事先同相關(guān)員工溝通交流，爭取達(dá)成共識，同時(shí)為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指

標(biāo)書或者相對應(yīng)的文件。在此基礎(chǔ)上，績效考核實(shí)際上成了員工履行

約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。2明確績效考核定位

績效考核的定位即是績效考核的目標(biāo)與方向的問題，做好績效考評，

必須首先明確其目標(biāo)，使其從一開始就走在準(zhǔn)確的道路上?？冃Э己?/p>

的目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的輔助，通過有效的目標(biāo)分解和逐步逐層的落

實(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。

3設(shè)計(jì)和實(shí)施績效考核計(jì)劃