六西格瑪組織項目計劃書

制定六西格瑪項目計劃六西格瑪組織六西格瑪管理法和其它任何管理方法一樣，在組織中推行時需要必備的資源，其中最重要的是人力資源，由于六西格瑪管理法本身的特點如項目制，需要運用一些統(tǒng)計工具和最新管理技術，以客戶要求為驅(qū)動等，對推行組織的要求更為嚴格，一般而言，在推行六西格瑪管理法時首先須得到最高管理者的鼎力支持，這是六西格瑪管理法在一個公司推行成功的最關鍵因素之一。縱觀六西格瑪推行成功的公司，最高管理者無一例外對六西格瑪?shù)耐菩型度刖薮蟮年P注，還有巨額的資源支持。另外，須有自上而下的嚴密組織分別負責選擇項目，組織資源、排除障礙、技術輔導與支持、具體擔當?shù)仁聞?。一般公司推行六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)圖如下：六西格瑪瑪推進委委員會倡導者主任黑帶帶主任黑帶帶主任黑帶帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶項目組成成員項目組成成員項目組成成員項目組成成員綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶六西格瑪瑪組織中中各位置置所擔當當?shù)慕巧?Sigma推推行委員員會1、組成成：一般般由公司司高層領領導組成成2、職責責：（1）六西西格瑪推推行初始始階段各各種職位位設置和和架構(gòu)搭建。（2）選選擇項目目，分配配資源。。（3）定定期評估估各項目目進程，，指出推推進過程程的優(yōu)點點和問題。。倡導者1、組成成：一般般由公司司高層領領導擔任任。2、職責責：（1）為六六西格瑪瑪項目提提供各種種所需之之人力、、物力、、信息等各各方面資資源。（2）支支持六西西格瑪項項目，管管理項目目小組，，清除項項目實施時時的各種種障礙，，化解糾糾紛。（3）推推進項目目進程，，幫助項項目組解解決問題題。（4）管管理主任任黑帶和和黑帶//主任黑帶帶（MBB）1、組成成：主任任黑帶是是從各部部高層或或管理、、技術人人員中挑挑選出的的。2、職責責：主任任黑帶是是全職六六西格瑪瑪管理人人員，其其主要職職責為：：（1）與與倡導者者共同協(xié)協(xié)調(diào)六西西格瑪項項目的選選擇及項項目組人人員培訓訓。（2）對對黑帶實實施技術術支持。。（3）組組織人員員、協(xié)調(diào)調(diào)和推進進項目實實施。黑帶（BB）1、組成成：黑帶帶從中層層管理和和技術人人員中挑挑選所得得。2、職責責：黑帶帶也是專專職六西西格瑪項項目管理理人員，，主要職職責：（1）負負責具體體執(zhí)行和和推廣六六西格瑪瑪管理（2）培培訓綠帶帶及項目目組成員員。（3）對對綠帶工工作予以以技術支支持。綠帶（GB）1、組成成：一般般由基層層骨干人人員組成成。2、職責責：綠帶帶為兼職職六西格格瑪項目目管理人人員，主主要職責責：（1）負負責具體體執(zhí)行和和實施六六西格瑪瑪項目。。（2）對對項目組組成員進進行培訓訓和指導導。項目小組組成員1、組成成：主要要由綠帶帶及一線線員工組組成。2、職責責：項目目組成員員為六西西格瑪項項目的具具體實施施人員，，職責如如下：（1）按按DMAIC流流程運用用適當工工具實施施六西格格瑪項目目。（2）參參加項目目會議，，與小組組其它成成員合作作，完成成會議決決議或項目組長長安排的的工作。。六西格瑪瑪組織的的人員數(shù)數(shù)目倡導者數(shù)數(shù)目：根根據(jù)公司司大小，，小公司司可安排排1-2名副總總擔任倡倡導者，大大的集團團公司可可每個事事業(yè)部安安排1--2名副副總擔任倡倡導者。。MBB：：MBB人數(shù)可可按公司司性質(zhì)確確定，對對制造類類公司，，每1000人可安排排1-2名MBB，對對商業(yè)或或服務業(yè)業(yè)，可5000萬人民民幣營業(yè)額額安排一一名MBB的比比例來確確定MBB人數(shù)數(shù)。BB：BB人數(shù)數(shù)可按每每千人約約10--20人人安排，，或按營營業(yè)額500萬萬員安排一名名BB的的比例確確定BB人數(shù)。。GB：GB的人人數(shù)可根根據(jù)公司司項目狀狀況來確確定，一一般可按按每千人人50-70名GB來定定。項目小組組成員：：項目小小組成員員根據(jù)項項目性質(zhì)質(zhì)和范圍圍確定，，一般為為每個小小組5--10人人。以上人數(shù)數(shù)只是大大致的算算法，各各公司在在實際推推行時可可根據(jù)項項目需要要對以上上的人員員設置作作靈活調(diào)調(diào)配。項目小組組的結(jié)構(gòu)構(gòu)六西格瑪瑪項目常常常會涉涉到多個個部門，，故項目目小組常常需要跨跨部門進進行組織織，具體體小組成成員根據(jù)據(jù)CTQ’S的的要求而而定，根根據(jù)六西西格瑪項項目和六六西格瑪瑪本身的的管理特特點，一一般的項項目小組組會涉及及到以下下人員：：1、工藝藝人員2、設計計人員3、財務務人員4、品質(zhì)質(zhì)人員5、基層層作業(yè)人人員6、營業(yè)業(yè)人員7、采購購人員8、生產(chǎn)產(chǎn)管理人人員9、供應應商代表表10、客客戶代表表11、綠綠帶12、黑帶帶13、主主任黑帶帶用圖形來來表示六六西格瑪瑪小組成成員，如如下圖所所示：工藝人員員財務人員員采購人員員設計人員員品質(zhì)人員員生產(chǎn)管理理人員營業(yè)人員員基層作業(yè)業(yè)人員供應商代代表黑帶客戶代表表綠帶主任黑帶帶跨功能小小組成員員六西格瑪瑪組織中中各職位位的相關關資歷要要求倡導者：：需經(jīng)過過專門六六西格瑪瑪培訓，，對六西西格瑪系系統(tǒng)的突突破策略、突突破模式式、基本本工具及及推行流流程有較較深的理理解。主任黑帶帶：要有有黑帶資資格；并并指導5人以上上獲得黑黑帶資格格；具有有良好的統(tǒng)統(tǒng)計知識識及實際際工作經(jīng)經(jīng)驗；并并經(jīng)專門門培訓；；從事六西格格瑪專職職工作兩兩年以上上；具有有良好的的溝通技技巧。黑帶：六六西格瑪瑪專職工工作兩年年以上；；具備綠綠帶資格格；輔導導過若干綠帶；；完成兩兩個以上上六西格格瑪改善善項目，，經(jīng)專門門培訓；；有良好溝溝通技巧巧。綠帶：經(jīng)經(jīng)專門培培訓；完完成一個個以上六六西格瑪瑪項目；；培訓、、指導過項目組組成員。。問題綜述述在選定六六西格瑪瑪改善項項目，建建立六西西格瑪改改善組織織后，定定義階段段須做的的下一步步工作是是對所選選項目進進行陳述述，陳述述的目標標是以簡簡潔的語語言描述述本項目目所涉及及的問題題現(xiàn)狀，，改善目目標和項項目范圍圍，因為為所有項項目須經(jīng)經(jīng)高層批批準，好好的問題題綜述能能抓住現(xiàn)現(xiàn)存問題題的本質(zhì)質(zhì)，并顯顯示改善善的必要要和緊迫迫性，可可以使上上司一目目了然，，有利于于高層對對項目的的支持和和協(xié)力部部門的積積極配合合。問題綜述述所包含含的內(nèi)容容。一般而言言，問題題綜述包包括以下下方面的的內(nèi)容：：1、問題題現(xiàn)狀描描述2、問題題影響描描述3、改善善目標陳陳述4、項目目范圍確確定問題現(xiàn)狀狀描述問題現(xiàn)狀狀描述是是描述組組織目前前面臨的的和項目目相關的的問題。。如：1、近半半年來，，本公司司y60-2型型號傳真真機的市市場占有有率由21%持持續(xù)下跌跌到8%%。2、本公公司松下下產(chǎn)品生生產(chǎn)線兩兩個月來來的焊接接不良率率高達63%。。3、自4月10日開始始，SMT房的的平均設設備稼動動率約為為75%%。4、GE機種的的客戶投投訴不良良率在過過去1年年中由50PPM上升升至5100PPM。。5、公司司的總體體終檢合合格率在在過去3個月降降至75%。問題現(xiàn)狀狀描述時時應注意意的問題題1、問題題描述時時須包含含時間概概念，否否則讓人人無法把把握問題題的嚴重重性，或或不知是是偶然的的波動還還是確實實存在問問題。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過去去3個月月降至75%””去掉時時間，則則變?yōu)椋海骸肮镜牡目傮w終終檢合格格率降至至75%%”這種陳述述會使人人不由自自主產(chǎn)生生以下疑疑問：公司的總總體終檢檢合格率率在多長長時間內(nèi)內(nèi)降至75%？？因為如如果是在在1天內(nèi)內(nèi)由較高高值如95%降降至75%可能能是由于于某個特特殊原因因引起的的。只要要消除了了特殊原原因也就就消除了了波動源源。如果果是在半半年內(nèi)逐逐步下降降至75%，說說明可能能存在比比較復雜雜的原因因。2、必須須對問題題進行定定量描述述，以讓讓人準確確把握問問題的嚴嚴重度。。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過去去3個月月降至75%””不用定定量描述述，則變變?yōu)椋骸肮镜牡目傮w終終檢合格格率在過過去幾個個月有大大幅度下下降”這句話所所包含的的信息量量遠比定定量描述述的小，，很容易易使人產(chǎn)產(chǎn)生疑問問：大幅度下下降到底底是下降降了多少少？過去去幾個月月到底是是幾個月月？這會引起起人的猜猜測與迷迷茫，與與六西格格瑪系統(tǒng)統(tǒng)“基于于數(shù)據(jù)的的決策方方法”的的本質(zhì)特特征是格格格不入入的。3、描述述問題時時不應包包括原因因，因為為六西格格瑪項目目的選擇擇原則之之一即為為“根本本原因未未知”，，如果問問題原因因已知，，尋求解解決對策策時一般般不需專專門選為為六西格格瑪項目目來進行行，可能能有更為為直接、、簡單的的方法更更為經(jīng)濟濟。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過去去3個月月下降至至75%%”加上上原因介介紹則變變?yōu)椋骸坝捎谒伤上聶C種種電子料料來料不不良，公公司的總總體終檢檢合格率率在過去去3個月月下降至至75%%。這就變?yōu)闉橐粋€個十分簡簡單的問問題，顯顯然不必必選為六六西格瑪瑪項目來來進行改改善，只只需求供供應商進進行改善善或更換換電子物物料即可可解決。。4、描述述問題時時不應包包括或隱隱含解決決方案在在內(nèi)。如將“公公司的總總體終檢檢合格率率在過去去3個月月下降至至75%%”包含含解決方方案則變變?yōu)椋骸肮镜牡目傮w終終檢合格格率在過過去3個個月下降降至75%，經(jīng)經(jīng)更換電電子物料料供應商商和改善善波峰焊焊接過程程，現(xiàn)合合格率已已有回升升之勢””。這種描述述會使人人感到該該問題現(xiàn)現(xiàn)已解決決，或已已找到解解決方案案，還需需興師動動眾，選選為六西西格瑪項項目來做做嗎？問題影響響陳述1、對問問題影響響進行陳陳述的目目的是讓讓人認識識到問題題的嚴重重性，了了解現(xiàn)狀狀與理想想狀況或或正常狀狀況下的的差異。。2、問題題現(xiàn)狀描描述中的的問題描描述加上上影響陳陳述后將將變?yōu)椋海海?）近近半年來來，本公公司y60-2傳真機機的市場場占有率率由21%持續(xù)續(xù)下跌至至8%，，導致公公司盈利利由半年年前的300萬萬/月降降至現(xiàn)在在的150萬//月。（2）本本公司松松下產(chǎn)品品生產(chǎn)線線兩個月月來的焊焊接不良良率高達達63%%，導致致5%的的PCBA因返返工而報報廢，公公司因此此損失50萬元元/月，，客戶對對本公司司品質(zhì)狀狀況提出出嚴重質(zhì)質(zhì)疑。（3）自自4月10日開開始，SMT房房的平均均設備稼稼動率約約為75%，導導致20%的訂訂單延遲遲交貨3天，有有客戶揚揚言要撤撤單。（4）GE機種種的客戶戶投訴不不良藥率率在過去去1年中中由50PPM升至5100PPM，導致致GE嚴嚴重不滿滿，GE將于下下月派供供應商質(zhì)質(zhì)量工程程經(jīng)理來來廠審核核，如不不合格將將于明年年去消本本公司供供應商資資格改善目標標陳述1、改善善目標即即本公司司對該問問題的““期望的的狀態(tài)””，它是是通過實實施六西西格瑪項項目所要要達到的的改善目目的，在在陳述改改善目標標時需盡盡可能客客觀，不不可過度度夸大或或縮小，，須在對對現(xiàn)狀和和原因。。盡改善善對策有有初步預預測的情情況下作作出。它它是衡量量六西格格瑪項目目是否成成功的主主要指標標之一，，所以在在陳述目目標時須須盡量具具體，其其衡量指指標應與與現(xiàn)狀描描述時的的指標相相同。2、問題題現(xiàn)狀描描述中的的問題描描述加上上改善目目標后將將變?yōu)?；；?）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：近半半年來，，公司y60--2型傳傳真機的的市場占占有率自21%%持續(xù)下下跌至80%。。目標陳述述：在未未來4個個月內(nèi)，，使y60-2傳真機機的市場場份額回升至20%。。（2）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：本公公司松下下產(chǎn)品生生產(chǎn)線兩兩月來的的焊接不不良率高達63%。目標陳述述：本季季度內(nèi)，，將松下下產(chǎn)品生生產(chǎn)線的的焊接不不良率下降至8%。（3）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：自4月10日開始始，SMT房的的平均設設備稼動動率約為75%。目標描述述：在半半年內(nèi)使使SMT房的平平均設備備稼動率率提升至至95%。。（4）現(xiàn)現(xiàn)狀描述述：GE機種的的客戶投投訴不良良率在過過去1年年中由50PPM上升升至5100PPM。。目標陳述述：在5個月內(nèi)內(nèi)將GE機種的的客戶投投訴不良良率降至至3.4PPM在在內(nèi)。項目范圍圍確定項目范圍圍的選擇擇對六西西格瑪?shù)牡耐菩谐沙晒﹃P系系很大。。范圍選選擇太小小，則不不具有代代表性，，最終即即使成功功，其有有形和無無形收益益都十分分有限，，這既打打擊了項項目實施施者的熱熱情，也也使項目目無法拓拓展至更更大范圍圍；同時時使其它它小組失失去榜樣樣。范圍圍選擇太太大，則則需投入入的各種種資源如如時間、、人力、、物力、、財力都都過大，，有時難難于駕馭馭，也不不容易成成功。以“公司司的總體體終檢合合格率在在過去3個月降降至75%來說說明項目目范圍的的界定。。1、過小小的項目目范圍六西格瑪瑪小組將將以松下下機種為為研究對對象，從從貼片工工序開始始，至焊焊接過程程結(jié)束。。以上的項項目范圍圍界定明明顯偏小小。（1）首首先只以以松下機機種為研研究對象象，但問問題現(xiàn)狀狀為平均均終檢合合格率偏偏低。只只研究松松下機種種顯然不不妥。正正確的方方法是將將所有機機種終檢檢合格率率作出柏柏拉圖及及時間序序列圖，，從中篩篩選出“關鍵鍵的少數(shù)數(shù)”機種種做為研研究對象象。（2）基基次研究究的工序序流程范范圍過小小。因為為一般的的PDCA組裝裝過程如如下：來料檢查查點膠貼片過焗爐插件外觀過波峰爐爐執(zhí)錫在線測試試功能測試試包裝品管終檢檢入庫而本例所所描述的的項目范范圍只是是從貼片片開始至至波峰爐爐焊接過過程結(jié)束束，其前前、后均均有其它它工序，，這些其其它工序序可能就就是終檢檢合格率率下降的的病因。。因此只只將項目目范圍局局限在““從貼片片開始至至波峰爐爐焊接過過程結(jié)束束是不妥妥的。2、過大大的項目目范圍六西格瑪瑪小組將將對本公公司各機機種從來來料到入入庫的所所有工序序進行研研究，對對所有機機種的終終檢合格格率進行行提升。。以上的項項目范圍圍界定明明顯偏大大，因為為對所有有機種在在各工序序進行研研究往往往事倍功功半，對對所有機機種的終終檢合格格率進行行改善更更不見得得是經(jīng)濟濟的選擇擇，因為為有的機機種連續(xù)續(xù)幾個月月的終檢檢合格率率一直保保持在高高水平上上甚至100%%。正確確的作法法是將改改善目光光投到那那些“關關鍵的少少數(shù)”機機種和““關鍵的的少數(shù)””工序上上。3、適當當?shù)捻椖磕糠秶缃缍鞲瘳敩斝〗M將將以組裝裝過程為為中心，，從來料料檢驗開開始，至至成品入入庫結(jié)束束，對機機種進行行重點改改善。確定項目目的收益益六西格瑪瑪管理的的極終目目的在于于通過提提高客戶戶滿意度度和降低低資源成成本來達達到提高高組織收收益和永永續(xù)經(jīng)營營。組織織的收益益包括有有形收益益和無形形收益，，每個六六西格瑪瑪項目，，都必須須為組織織帶來可可觀的有有形和無無形收益益。在每每個項目目實施前前，做為為標準程程序計算算項目帶帶來的有有形和無無形收益益，在DMAIC過程程實施過過程和實實施后，，對收益益進行評評估是六六西格瑪瑪管理的的鮮明特特征。這這是六西西格瑪管管理“基基于數(shù)據(jù)據(jù)和事實實”、““定量化化”特征征的體現(xiàn)現(xiàn)。通過過對財務務收益和和非財務務收益的的評估，，使組織織成員看看到六西西格瑪對對組織帶帶來的效效益和變變革，從從而增添添信心和和凝聚力力，對客客戶而言言，由于于組織六六西格瑪瑪項目的的成功而而得到實實惠，因因為六西西格瑪項項目首先先是“以以客戶為為驅(qū)動的的。”組織業(yè)績績的評估估業(yè)績指標標的制訂訂體現(xiàn)了了一個組組織的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。同時時對組織織經(jīng)營成成功與否否關系巨巨大，如如果組織織的業(yè)績績指標設設計方面面存在偏偏差，從從短期看看，組織織發(fā)展很很順利，，但從長長遠角度度看，是是弊大于于利的，，舉例如如下：某公司的的主要業(yè)業(yè)務是PCBA來料加加工，主主要客戶戶為全球球多家著著名家電電制造商商，為了了加速成成長，該該公司高高層確定定公司的的主要業(yè)業(yè)績指標標為“訂訂單量””。結(jié)果：為為了追求求“訂單單量”的的業(yè)績指指標，該該公司采采取降價價策略來來吸引客客戶，但但并未注注意對過過程品質(zhì)質(zhì)及供應應商品質(zhì)質(zhì)的控制制，也未未認真核核算品質(zhì)質(zhì)成本，，導致接接單量很很大但每每單都虧虧損，最最后無法法隨承受受關門大大吉。某公司專專業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)顯示器器，因為為公司的的主要業(yè)業(yè)績指標標為“每每月的利利潤總額額”，新新到的總總經(jīng)理大大幅度削削減研發(fā)發(fā)、市場場調(diào)研、、培訓等等費用，，短期內(nèi)內(nèi)使月度度利潤總總額有大大幅度上上升。但但半年以以后，由由于研發(fā)發(fā)、市場場開拓、、人員培培訓不足足所帶來來的競爭力力下降導導致公司司顯示器器的市場場占有率率從15%下跌跌至8%%。分析以上上兩例，，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)兩家家公司的的通病是是將公司司業(yè)績指指標限定定在個別別財務指指標上，，而未考考慮長遠遠發(fā)展，，最終導導致公司司走向競競爭力減減弱的艱艱難之境境。組織業(yè)績績的綜合合評估為了防止止組織在在設計業(yè)業(yè)績評估估指標時時陷入短短視和偏偏頗的誤誤區(qū)，許許多學者者在積極極探索比比較均衡衡的對組組織業(yè)績績有正確確評估的的業(yè)績評評估方法法。美國國學者于于上世紀紀90年年代初開開發(fā)出一一種新的的業(yè)績評評價系統(tǒng)統(tǒng)，叫平平衡計分分卡（BalancedScorecard））。其主主要特點點為：1、短期期收益與與長期收收益之間間的平衡衡。2、財務務收益與與非財務務收益之之間的平平衡。3、組織織外部（（客戶、、供應商商）與組組織內(nèi)部部的平衡衡。平衡計分分卡的基基本評價價指標“平衡計計分卡””設計了了四種基基本業(yè)績績評價指指標，分分別為：：財務業(yè)績績組織內(nèi)部部流程客戶滿意意/忠誠誠度學習能力力財務業(yè)績績財務業(yè)績績也是傳傳統(tǒng)績效效評價的的主要指指標，““平衡計計分卡””把財務務業(yè)績列列為四種種基本評評價指標標的第一一位。財務指標標指組織織的利潤潤、股票票價格、、品質(zhì)成成本、營營業(yè)額等等，它直直接反映映出組織織的收入入、成本本及生產(chǎn)產(chǎn)力狀況況，表現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營成果。?？蛻魸M意意/忠誠誠度客戶直接接決定組組織的收收入、利利潤和生生存、發(fā)發(fā)展?？蛻魸M意意/忠誠誠度評價價指標為為組織未未來的財財務業(yè)績績提供了了預警信信息，如如：價格信息息服務和產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)新的商業(yè)業(yè)機會可能出現(xiàn)現(xiàn)的商業(yè)業(yè)危機組織內(nèi)部部流程六西格瑪瑪管理是是一種聚聚焦于過過程的管管理方法法，過程程的表現(xiàn)現(xiàn)決定了了客戶對對組織的的看法。。所有重要要動作過過程都直直接影響響客戶滿滿意度，，如：設計開發(fā)發(fā)過程制造過程程營銷過程程客戶服務務過程學習能力力要取得以以上三種種業(yè)績，，組織及及內(nèi)部人人員必須須具備必必備的技技能，大大多數(shù)能能通過不不斷學習習才可獲獲得。組織的現(xiàn)現(xiàn)有能力力及學習習能力決決定了其其運作過過程改善善的能力力，組織織現(xiàn)有能能力包括括：市場場開拓能能力、專專業(yè)技術術水平、、管理能能力和技技巧等。。組織的學學習能力力表現(xiàn)了了組織對對客戶要要求的敏敏感、對對市場把把握的能能力、接接受變化化及挑戰(zhàn)戰(zhàn)的能力力及創(chuàng)新新能力，，有人預預言“只只有具備備學習能能力的組組織在21世紀紀才有生生存和發(fā)發(fā)展空間間”。這這道出了了在日趨趨復雜的的市場競競爭環(huán)境境對組織織生存和和發(fā)展提提出的新新要求。。通過對學學習能力力的績效效評估可可促進組組織學習習。平衡計分分卡的績績效評估估模式四種績效效評估指指標之間間存在因因果關系系，表示示如下圖圖。從上圖我我們可看看出：1、財務務業(yè)績是是最終的的關注結(jié)結(jié)果，因因為公司司最終的的目標是是取得利利益，所所以財務務業(yè)績是是最終的的衡量指指標。2、客戶戶滿意//忠誠是是達成財財務業(yè)績績的主要要手段。。所以客客戶滿意意/忠誠誠度與組組織財務務業(yè)績之之間存在在因果關關系。3、決定定客戶滿滿意/忠忠誠度的的是組織織內(nèi)部流流程的外外存表現(xiàn)現(xiàn)，即組組織內(nèi)部部流程與與客戶滿滿意/忠忠誠度之之間存在在因果關關系。4、組織織內(nèi)部流流程業(yè)績績與組織織成員的的能力密密不可分分，因為為客戶要要求在發(fā)發(fā)展變化化，組織織內(nèi)部流流程必須須不斷變變化、提提高以適適應這種種變化。。組織學學習能力力的高低低也就決決定了組組織內(nèi)部部學習能力組織內(nèi)部流程客戶滿意意/忠誠度度財務業(yè)績流程的水水準。即即組織內(nèi)內(nèi)部流程程與學習習能力之之間存在在因果關關系。5、四種種業(yè)績指指標之間間的因果果關系可可用一顆顆樹形象象地表示示：地面學習能力力財務結(jié)果果客戶受益益內(nèi)部流程程其中：1、學習習能力是是樹的根根，使樹樹能源源源不斷地地吸收營營養(yǎng)。2、組織織內(nèi)部流流程是樹樹的主干干，主干干的結(jié)實實支持了了整個大樹。。3、客戶戶滿意度度是樹冠冠，在吸吸收到根根和主干干的營養(yǎng)養(yǎng)后樹冠自然然枝繁業(yè)業(yè)茂。4、財務務結(jié)果是是樹的果果實，是是必須結(jié)結(jié)果。平衡計分分卡與組組織經(jīng)營營策略圖圖形分析析下圖展示示了平衡衡計分卡卡的四種種業(yè)績評評價指標標在組織織經(jīng)營策策略達成成過程各各階段的的作用。。財務收益益投資回報報收益策略略生產(chǎn)力策策略客戶滿意意/忠誠誠度價格品質(zhì)品牌形象象客戶關系系交付功能銷售增長長成本降低低、效率率提升內(nèi)部動作作流程產(chǎn)品交付付準時過程能力力高服務完善善學習能力力技術結(jié)構(gòu)構(gòu)員工能力力文化氛圍圍++客戶價值值實現(xiàn)是是財務收收益之源源核心流程程能力為為客戶滿滿意/忠忠誠之源源降低成本本以提高高財務收收益之源源績效改善善、創(chuàng)新新之源六西格瑪瑪項目的的業(yè)績評評估六西格瑪瑪?shù)哪繕藰耸翘岣吒呖蛻魸M滿意度和和降低資資源成本本，最終終達到財財務收益益的提高高。它描描準的是是組織內(nèi)內(nèi)部流程程，通過過流程改改善，達達到的目目標如下下圖所示示：從上圖可可以看出出，六西西格瑪改改善項目目的幾個個基本目目標為：：1、資源源成本減減少2、客戶戶滿意度度提高3、組織織學習能能力提高高組織收益益和競爭爭力提高高組織學習習能力提提高客戶滿意意度提高高資源成本本減少六西格瑪瑪項目（（組織內(nèi)內(nèi)部流程程改善））從前面的的分析我我們知道道了六西西格瑪改改善項目目的收益益分為財財務指標標和非財財務指標標兩種，，其中：：1、“資資源成本本減少””可以直直接量化化，為財財務指標標。2、“客客戶滿意意度提高高”須仔仔細分析析，預測測由于客客戶滿意意度提高高可能帶帶來的訂訂單增加加，成本本降低等等?？芍敝苯恿炕牟糠址肿鳛樨斬攧罩笜藰藖韺Υ?，不可可量化的的部分用用數(shù)據(jù)來來表示。。3、“組組織學習習能力提提高”是是非財務務指標，，但可作作為項目目收益的的一部分分進行評評估，因因為它會會帶來有有利于組組織的結(jié)結(jié)果。4、項目目凈收益益的計算算：（1）項項目凈收收益是實實施六西西格瑪項項目的最最終有形形純收益益，是衡衡量項目目成功與與否的關關鍵指標標。（2）項項目凈收收益的計計算方法法如下：：項目凈收收益=有有形收益益（財務務收益））-實實施項目目的成本本項目成本本包括實實施項目目所需投投入的新新設備、、新工具具、專職職人員工工資預算算及培訓訓費用分分攤等。。六西格瑪瑪項目收收益預算算例A公司某某六西格格瑪改善善小組受受命對關關鍵工序序波峰爐爐焊接工工序的焊焊接品質(zhì)質(zhì)進行改改善，衡衡量焊接接品質(zhì)的的指標為為DPMO（百百萬個機機會中的的缺陷數(shù)數(shù)），改改善前該該過程的的焊點DPMO為5000PPM，，換算為為σ值是是4.1σ，改改善后的的預期DPMO為400PPM，換換算為σσ值是4.9σσ。達到到改善目目標后焊焊接工序序修理人人員將由由現(xiàn)在的的8人減減少至1人，由由于重復復作業(yè)所所報廢的的電路板板組件將將由現(xiàn)在在的80塊/月月減至2塊/月月，波峰峰爐的產(chǎn)產(chǎn)出率將將由目前前的800pcs/班班提升至至1150pcs/班班。對本六西西格瑪項項目收益益計算如如下：項目成本本預算成本項目目預算投入入人員培訓訓設備改造造試驗費用用專職人員員新資合計8000元50000元20000元30000元108000元元項目有形形收益（（改善后后半年內(nèi)內(nèi)的收益益）1、修理理人員工工資，按按每人每每月800元計計算半年節(jié)約約費用==800×（8-1））×6==33600（（元）2、報廢廢減少節(jié)節(jié)約費用用，以每每塊板300元元計半年節(jié)約約費用==300×（80-2）×6=140400（元元）3、生產(chǎn)產(chǎn)效率提提高所增增加的收收益按每塊板板純利30元計計半年增加加收益==30××（1150--800）×6×2××26==3276000（元元）4、節(jié)約約費用合合計合計節(jié)約約費用==3276000+140400++33600==3450000（元元）項目凈收收益項目凈收收益=項項目有形形收益--項目目成本=3450000-108000=3342000（元元）項目無形形收益的的估算1、客戶戶滿意度度方面由于焊接接品質(zhì)和和效率改改善將導導致：（1）出出貨周期期縮短30%（2）由由于焊接接品質(zhì)差差導致的的客戶生生產(chǎn)線品品質(zhì)問題題減少80%。。以上結(jié)果果將使該該公司的的客戶滿滿意度上上升6個個百分點點，從而而給公司司帶來更更多的業(yè)業(yè)務機會會。2、學習習能力方方面在六西格格瑪項目目推行時時的跨部部門合作作及時性性交流會會提升組組員的學學習興趣趣和知識識范圍，，并使部部門之間間的合作作更加良良好。制作項目目計劃書書定義階段段的一個個重要任任務是制制作六西西格瑪貢貢獻計劃劃書，項項目計劃劃書是六六西格瑪瑪項目的的一份藍藍圖，對對項目進進展起關關鍵的規(guī)規(guī)劃和指指導作用用。是實實施六西西格瑪項項目的必必備要件件之一。。項目計計劃書一一般包括括以下內(nèi)內(nèi)容：問題綜述述改善目標標項目規(guī)劃劃和日程程安排收益評估估項目范圍圍小組成員員對問題綜綜述、改改善目標標、收益益評估、、項目范范圍等我我們在前前幾節(jié)已已詳細討討論過，，下面講講述項目目規(guī)劃和和日程安安排。項目計劃劃工作表表項目計劃劃工作表表是一份份描述六六西格瑪瑪項目任任務、日日程安排排及資源源需求的的表格，，它可幫幫助我們們對六西西格瑪項項目進行行組織和和策劃。。項目計劃劃工作表表的格式式如下：：對項目計計劃工作作表各欄欄目作用用說明如如下：1、任務務名稱：：在“任任務名稱稱欄”順順序填入入項目的的工作任任務，一一般按““D-M-A--I-C”五個個階段次次序?qū)⒉徊煌蝿談仗钊搿啊叭蝿彰Q”欄欄。NO任務名稱稱持續(xù)時間間開始日期期結(jié)束日期期所需資源源與其它任任務的從從屬關系系備注2、持續(xù)續(xù)時間““填入各各任務所所需的時時間區(qū)間間，比如如5天、、10天天等。3、開始始日期：：填入各各任務的的開始實實施日期期，如4月5日日、6月月10日日。4、結(jié)束束日期：：填入任任務的預預計結(jié)束束日期。。5、所需需資源：：填入實實施該任任務的人人員。6、與其其它任務務的從屬屬關系：：填入實實施該任任務的限限制條件件，如完完成測量量系統(tǒng)分分析是開開始收集集數(shù)據(jù)的的限制條條件。項目計劃劃工作表表應用例例下面是一一個項目目計劃工工作表的的應用例例：NO任務名稱稱持續(xù)時間間開始日期期結(jié)束日期期所需資源源與其它任任務的從從屬關系系備注1測量階段段40天9月1日日10月10日N/Aa進行培訓訓4天9月1日日9月4日日N/A胡偉b完成測量量系統(tǒng)分分析3天9月5日日9月7日日a任務完完成后實實施張兵c收集數(shù)據(jù)據(jù)30天9月8日日10月7日b任務完完成后實實施李小兵等等d分析過程程現(xiàn)狀3天10月8日10月10日c任務完完成后實實施李小兵2分析階段段9天10月11日10月19日測量階段段完成后后實施李小兵等等a圖示數(shù)據(jù)據(jù)2天10月11日10月12日測量階段段完成后后實施李小兵等等b分析數(shù)據(jù)據(jù)2天10月13日10月14日a任務完完成后實實施李小兵等等c確認關鍵鍵的X’’s2天10月18日10月19日b任務完完成后實實施項目組成成員d制訂改進進計劃3天10月15日10月17日a實驗設計計1天10月20日10月20日項目組成成員王剛等b進行試驗驗15天10月21日11月5日a階段完完成后小組成員員c任務完完成后實實施3改善階段段16天10月20日11月5日分析階段段完成后后實施分析階段段完成后后實施4控制階段段長期a操作程序序標準化化3天11月10日11月13日改善階段段完成后后李林b統(tǒng)計過程程控制長期a階段完完成后生產(chǎn)線人人員甘特圖甘特圖是是用圖形形的形式式列出六六西格瑪瑪項目計計劃，其其作用與與項目計計劃工作作表類似似，上例例用甘特特圖可表表示如下下：NO任務名稱稱持續(xù)時間間擔當人員員1測量階段段40天a進行培訓訓4天胡偉b完成測量量系統(tǒng)分分析3天張兵c收集數(shù)據(jù)據(jù)30天李小兵等等d分析過程程現(xiàn)狀3天李小兵2分析階段段9天李小兵等等a圖示數(shù)據(jù)據(jù)2天李小兵等等102030102030102030九月十月十一月d制訂改進進計劃3天a實驗設計計1天項目組成成員王剛等b進行試驗驗15天小組成員員3改善階段段16天4控制階段段長期a操作程序序標準化化3天李林b統(tǒng)計過程程控制長期生產(chǎn)線人人員b分析數(shù)據(jù)據(jù)2天李小兵等等c確認關鍵鍵的X’’s2天項目組成成員六西格瑪瑪項目計計劃書六西格瑪瑪項目計計劃書之之格式各各公司可可根據(jù)自自身習慣慣靈活設設計，但但計劃書書內(nèi)容是是基本一一致的，，必須包包括問題題、改善善目標、、收益預預計、組組員、改改善日程程安排等等項，下下面列出出幾種常常見的項項目計劃劃書。六西格瑪瑪項目計計劃書格格式一：：項目主題題：_____________部門：___________________MBB：：_____________BB：______________GB：______________小組成員員：_____________問題陳述述：_____________________________________________________________________選取原因因：_____________________________________________________________________項目范圍圍：_____________________________________________________________________項目目標標：_____________________________________________________________________項目收益益：_____________________________________________________________________流程圖項目規(guī)劃劃和日程程安排項目報告告提交控制改善分析測量定義項目組成成立項目任務務月別周別一月4321432143214321一月一月一月六西格瑪瑪項目方方案格式式二項目名稱稱：_____________D：____________MBB：：_________________公司：______________GB：___________________各階段時時間安排排BB：___________________小組成員員：_____________部門：______________項目CTQ’S：_______目前的σσ值（短短期）：：______目前的σσ值（長長期）：：______M：____________A：____________I：____________C：____________問題陳述述：_____________________________________________________________________影響陳述述：_____________________________________________________________________目標陳述述：_____________________________________________________________________項目范圍圍：_____________________________________________________________________預期利益益：有形形利益___________________________________________________________無`形利利益___________________________________________________________項目計劃劃NO任務名稱稱持續(xù)時間間開始日期期結(jié)束日期期所需資源源與其它任任務的從從屬關系系備注六西格一一瑪項目目計劃書書格式三三項目名稱稱MBBBB小組成員員CTQ選選定MAC問題陳述述項目編號號項目類別別申請日期期項目組成成員GB項目推行行計劃和和日程DI問題陳述述問題影響響關聯(lián)之CTQ’’S選定之CTQ’’S工作流程程改善目標標改善目標標設定比目目標之原原因成本/收收益預估估計估計成本本有形收益益無形收益益估計收益益六西格瑪瑪項目計計劃實例例某PCBA來料料加工公公司波峰峰焊工序序的六西西格瑪改改善項目目。該公公司專為為全球多多家大公公司加工工PCBA組件件，因為為波峰焊焊工序成成為制約約PCBA品質(zhì)質(zhì)的瓶徑徑。當前前的首次次通過率率FPY僅為15%，，DPMO高過過30000PPM，，（該公公司產(chǎn)品品的每塊塊板的焊焊點數(shù)（（機會數(shù)數(shù)）為380--530之間。。）該公公司成立立了一支支六西格格瑪項目目改善隊隊伍，其其組織結(jié)結(jié)構(gòu)如下下圖：制造副總總MBB（（品質(zhì)經(jīng)經(jīng)理）BB（品品質(zhì)高工工）GB（品品質(zhì)工程程師）GB（工工藝工程程師）GB（設設備工程程師）GB（財財務主管管）六西西格格瑪瑪改改善善小小組組組組員員生產(chǎn)主管管公司在6月10日由MBB主主持召開開了第一一次六西西格瑪項項目工作作會議，，會議議議程：1、討論論是否選選擇該項項目為六六西格瑪瑪項目經(jīng)小組討討論一致致認同此此項目為為六西格格瑪項目目，理由由：（1）目目前公司司波峰焊焊工序DPMO與客戶戶要求存存在很大大差距，，已引起起客戶強強烈投訴訴。（2）造造成波峰峰焊工序序DPMO高的的原因不不詳。（3）尚尚未找到到改善方方法。（4）實實施六西西格瑪項項目改善善后可帶帶來大的的財務收收益和客客戶滿意意度的極極大提高高。（5）公公司人力力、物力力、財力力允許，，且技術術上不是是太復雜雜。2、確定定項目CTQ’’S3、制訂訂六西格格瑪項目目計劃書書。4、明確確相關部部門職責責及績效效考核方方法。5、確定定六西格格瑪項目目所需資資源和安安排培訓訓日程。。經(jīng)會議討討論，工工作分工工如下：：NO項目內(nèi)容容開始時間間結(jié)束時間間責任人備注界定項目目CTQ’S制訂六西西格瑪項項目計劃劃書確定各小小組人員員職責及及績效考考核方法法項目資源源及培訓訓安排6月11日6月12日6月11日6月11日6月12日6月13日6月14日6月15日AA、BCD1234確定項目目CTQ’S波峰焊工工序是客客戶特別別關注的的影響產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)的關鍵鍵工序，，客戶最最關注的的是焊點點一次焊焊接成功功率要高高，有兩兩個CTQ’S可對焊焊點一次次成功率率進行描描述，一一個是FPY，，即整塊塊板的一一次無缺缺陷焊接接通過率率。一個個是焊點點DPMO，即即每百萬萬個焊點點發(fā)生焊焊接缺陷陷的點數(shù)數(shù)。經(jīng)過權(quán)衡衡比較，，認為選選擇DPMO作作為CTQ，因因為FPY受每每塊板的的焊點數(shù)數(shù)影響，，不能準準確反映映焊接水水平，不不同的焊焊點數(shù)的的PCB板之間間沒有可可比性。。舉例如如下：A產(chǎn)品每每塊板焊焊點數(shù)==1pc/塊B產(chǎn)品每每塊板焊焊點數(shù)==100pcs/塊假設兩種種板過波波峰爐的的焊點DPMO相等且且DPMO=10000PPM則A產(chǎn)品品的直通通率FPY=99%；；B產(chǎn)產(chǎn)品的直直通率FPY==336.6%%由此可見見，如果果兩種產(chǎn)產(chǎn)品的焊焊接DPMO相相同，如如其每塊塊板機會會數(shù)不同同，F(xiàn)PY會差差別很大大。而DPMO可以客客觀地反反映真實的焊焊接水準準。制定項目目計劃書書項目組人人員根據(jù)據(jù)PCBA焊接接現(xiàn)狀和和已有的的數(shù)據(jù)制制訂六西西格瑪項項目計劃劃如下：：六西格瑪瑪項目方方案項目名稱稱：波峰峰爐焊接接品質(zhì)改改善公公司：X公司各各階段時時間安排排GB：______________________________部部門：：品質(zhì)部部D：__________BB：______________________________項項目CTQ：：焊點DPMOM：_________MBB：：__________________________當當前σ值值：短期期3.4A：___________小組成員員：_____________________當當前σ值值：長期期1.9I：___________C：___________問題陳述述：波峰峰焊焊接接工序成成為