如何設(shè)定績(jī)效評(píng)估環(huán)境

如何設(shè)定績(jī)效評(píng)估的環(huán)境作為管理人員，你最重要的職責(zé)之一是管理績(jī)效?？?jī)效管理并不單純是指你在一年一度的正式業(yè)績(jī)鑒定會(huì)上所作的那種評(píng)定。確切地說，它是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程，是對(duì)工作環(huán)境的確立和管理，你的直接下屬正是在這種環(huán)境下工作并最終接受評(píng)估。無論你管理的僅僅是為數(shù)不多的幾個(gè)直接下屬的績(jī)效還是整個(gè)項(xiàng)目組的績(jī)效，取得好的績(jī)效需要的步驟是相同的。首先，你必須設(shè)定目標(biāo)并傳達(dá)給小組成員；然后，你需要隨時(shí)監(jiān)督這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)出現(xiàn)的任何問題作出評(píng)估和分析；最后，你還應(yīng)當(dāng)及時(shí)向小組成員提出建設(shè)性的反饋意見。在管理直接接下屬的的績(jī)效時(shí)時(shí)，你還還有另外外兩項(xiàng)職職責(zé)。為為了鼓勵(lì)勵(lì)積極的的表現(xiàn)，你你應(yīng)盡力力提供恰恰當(dāng)?shù)募ぜ?lì)，并并將業(yè)績(jī)績(jī)與獎(jiǎng)金金聯(lián)系起起來；還還有，你你應(yīng)當(dāng)隨隨時(shí)進(jìn)行行指導(dǎo)和和咨詢，幫幫助直接接下屬成成長(zhǎng)和發(fā)發(fā)展，不不斷得到到提高。這這對(duì)管理理人員提提出了很很高的要要求，并并且需要要你花費(fèi)費(fèi)大量的的時(shí)間，但但為保證證你的部部門成功功地達(dá)到到目標(biāo)，這這樣做是是很有必必要的。調(diào)整方法業(yè)業(yè)績(jī)鑒定定本身存存在一些些看似矛矛盾的地地方，你你得學(xué)會(huì)會(huì)如何去去平衡和和處理這這些矛盾盾。首先先，你不不僅要公公平地對(duì)對(duì)待每一一位小組組成員，還還要把他他們當(dāng)作作具有各各自的優(yōu)優(yōu)、缺點(diǎn)點(diǎn)以及不不同需求求的個(gè)體體來對(duì)待待。對(duì)所所有的人人同等對(duì)對(duì)待，這這樣做看看似公平平，其實(shí)實(shí)是不恰恰當(dāng)?shù)?。區(qū)區(qū)別地對(duì)對(duì)待每個(gè)個(gè)人，根根據(jù)他們們各自的的優(yōu)、缺缺點(diǎn)以及及不同需需求來調(diào)調(diào)整你的的方法和和評(píng)估，才才是實(shí)質(zhì)質(zhì)上的公公平對(duì)待待每一個(gè)個(gè)成員。從錯(cuò)誤中學(xué)學(xué)習(xí)績(jī)效效管理中中另一個(gè)個(gè)矛盾之之處是你你既要讓讓每個(gè)人人為自己己的表現(xiàn)現(xiàn)承擔(dān)起起責(zé)任，又又必須容容忍缺點(diǎn)點(diǎn)和過失失。你今今天的目目標(biāo)是產(chǎn)產(chǎn)生成果果，但為為了將來來也要制制造學(xué)習(xí)習(xí)和發(fā)展展的機(jī)機(jī)會(huì)。盡盡管你希希望每個(gè)個(gè)人都能能擔(dān)負(fù)起起責(zé)任，但但應(yīng)把一一些過失失當(dāng)成是是學(xué)習(xí)的的機(jī)會(huì)來來對(duì)待，而而不是作作為懲罰罰的理由由。這種種想法在在當(dāng)今的的這種組組織環(huán)境境下推行行起來有有些難度度，但如如果你想想鼓勵(lì)人人們?nèi)ッ懊半U(xiǎn)而得得到發(fā)展展的話，有有一些過過失是在在所難免免的。第三個(gè)矛盾盾之處是是你既要要保持控控制權(quán)又又需要給給予團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員自自主權(quán)。你你對(duì)本部部門的最最終績(jī)效效負(fù)有責(zé)責(zé)任，然然而每個(gè)個(gè)人都需需要一種種當(dāng)家作作主的感感覺。有有一定程程度的自自主權(quán)，這這樣他們們才會(huì)更更加投入入地去取取得好績(jī)績(jī)效。最后，按照照管理專專家邁克克爾·比比爾的看看法，績(jī)績(jī)效管理理中存在在兩類目目標(biāo)：評(píng)評(píng)估和員員工指導(dǎo)導(dǎo)與發(fā)展展。通過過評(píng)估，你你的反饋饋使直接接下屬了了解自己己目前的的狀況，這這些資料料在薪酬酬、提升升、解雇雇和留用用決策方方面都是是非常有有效的依依據(jù)；同同時(shí)對(duì)于于績(jī)效不不令人滿滿意的員員工而言言，你的的評(píng)估意意見也是是向員工工發(fā)出的的一種警警告。另另一方面面，員工工指導(dǎo)與與發(fā)展是是你幫助助直接下下屬提高高業(yè)績(jī)、開開發(fā)未來來的潛能能、建立立對(duì)機(jī)構(gòu)構(gòu)的責(zé)任任心的一一種方法法。指導(dǎo)導(dǎo)工作同同樣使你你與直接接下屬之之間的關(guān)關(guān)系得到到強(qiáng)化，通通過你的的認(rèn)可和和支持使使他們得得到鼓勵(lì)勵(lì)。正如比爾指指出的，評(píng)評(píng)估目標(biāo)標(biāo)與指導(dǎo)導(dǎo)目標(biāo)之之間存在在嚴(yán)重沖沖突。評(píng)評(píng)估通常常會(huì)制造造出一種種對(duì)抗的的、審判判的氣氛氛，這種種狀態(tài)與與有效的的員工指指導(dǎo)所需需要的相相互信任任的氣氛氛大相徑徑庭。因因此，比比爾建議議分兩次次進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)鑒定定和員工工指導(dǎo)的的談話，以以此來解解決評(píng)估估目標(biāo)與與員工指指導(dǎo)目標(biāo)標(biāo)相互沖沖突的問問題。一一年中尋尋找不同同的時(shí)機(jī)機(jī)，你可可以與直直接下屬屬進(jìn)行一一次正式式的談話話評(píng)估其其個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)，而而另一次次談話則則集中于于指導(dǎo)和和發(fā)展方方面。如何管理績(jī)績(jī)效評(píng)估估為了對(duì)對(duì)績(jī)效進(jìn)進(jìn)行有效效的管理理，你應(yīng)應(yīng)當(dāng)對(duì)工工作績(jī)效效持續(xù)地地進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督，并并通過正正式和非非正式的的方式對(duì)對(duì)部門成成員的表表現(xiàn)做出出反饋。最最廣為人人知的手手段之一一也許是是年度績(jī)績(jī)效評(píng)估估。每個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)對(duì)年度評(píng)評(píng)估程序序都有各各自不同同的政策策和步驟驟。但無無論政策策如何獨(dú)獨(dú)特，要要達(dá)到對(duì)對(duì)評(píng)估程程序的有有效管理理都是十十分困難難的。如如果管理理得好，評(píng)評(píng)估可以以成為溝溝通目標(biāo)標(biāo)和提高高直接下下屬積極極性和績(jī)績(jī)效的絕絕佳工具具；如果果處理失失當(dāng)，評(píng)評(píng)估程序序可能在在管理人人員與直直接下屬屬之間造造成矛盾盾、形成成受挫感感或傳達(dá)達(dá)錯(cuò)誤信信息，以以至于成成為怨氣氣的導(dǎo)火火線。進(jìn)行績(jī)效評(píng)評(píng)估之所所以困難難，是因因?yàn)樵u(píng)估估過程是是由管理理者、直直接下屬屬和機(jī)構(gòu)構(gòu)三者不不同的、甚甚至可能能具有對(duì)對(duì)抗性的的目標(biāo)組組成的。管管理專家家邁克爾爾·比爾爾認(rèn)為，績(jī)績(jī)效評(píng)估估對(duì)經(jīng)理理人及機(jī)機(jī)構(gòu)來講講是有用用的，因因?yàn)樗鼈儌兯峁┕┑膫€(gè)人人信息記記錄可以以作為確確定職位位及提升升的參考考?？?jī)效效評(píng)估還還提供了了影響個(gè)個(gè)人行為為的可能能機(jī)會(huì)。

比爾指出，你你還應(yīng)該該意識(shí)到到直接下下屬對(duì)于于績(jī)效評(píng)評(píng)估過程程也有著著相互矛矛盾的期期望。一一方面，他他們希望望別人認(rèn)認(rèn)為自己己是成功功的，因因?yàn)樗麄儌兊膱?bào)酬酬及提升升一般都都與他們們的業(yè)績(jī)績(jī)情況密密切相關(guān)關(guān)；另一一方面，他他們又希希望得到到建設(shè)性性的反饋饋，了解解他們需需要改進(jìn)進(jìn)的地方方，以便便知道自自己怎樣樣做會(huì)更更有效。在在他們得得到正面面意見和和獎(jiǎng)勵(lì)的的愿望與與他們個(gè)個(gè)人及職職業(yè)發(fā)展展的利益益之間明明顯存在在著沖突突。比爾爾解釋說說，只要要你的直直接下屬屬了解到到評(píng)估程程序?qū)λ麄兊莫?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)情況況和職業(yè)業(yè)生涯具具有重要要影響的的話，他他們就不不愿意和和上司進(jìn)進(jìn)行開誠(chéng)誠(chéng)布公的的對(duì)話，雖雖然這種種談話對(duì)對(duì)其個(gè)人人職業(yè)發(fā)發(fā)展來講講十分必必要。許多與績(jī)效效評(píng)估相相關(guān)的相相互矛盾盾的期望望很容易易使你與與直接下下屬的溝溝通出現(xiàn)現(xiàn)障礙，可可能會(huì)是是摩擦、回回避、到到相互戒戒備甚至至是怨恨恨。盡管管正式的的評(píng)估是是改進(jìn)直直接下屬屬績(jī)效的的絕好機(jī)機(jī)會(huì)，但但你也得得首先理理解并克克服這些些障礙，以以使雙方方能夠在在評(píng)估過過程當(dāng)中中進(jìn)行有有效的溝溝通。管理專家邁邁克爾··比爾對(duì)對(duì)如何戰(zhàn)戰(zhàn)勝績(jī)效效評(píng)估所所固有的的困難提提供了一一些技巧巧。最重要的是是，你應(yīng)應(yīng)該持續(xù)續(xù)地與直直接下屬屬進(jìn)行回回顧性的的談話。這這樣，在在進(jìn)行年年度績(jī)效效評(píng)估時(shí)時(shí)，這一一過程就就更像是是對(duì)大家家以前所所討論過過的事項(xiàng)項(xiàng)進(jìn)行回回顧。這這樣做可可以大大大減輕績(jī)績(jī)效評(píng)估估所帶來來的壓力力，有助助于減少少被評(píng)估估人因感感到意外外而產(chǎn)生生的抵觸觸情緒。努力與直接接下屬建建立起相相互信任任和支持持的關(guān)系系。如果果你們彼彼此信任任，直接接下屬也也許會(huì)對(duì)對(duì)工作中中存在的的問題持持更加開開放的態(tài)態(tài)度，因因而減少少對(duì)負(fù)面面反饋的的防范心心理。在評(píng)估某位位直接下下屬時(shí)，應(yīng)應(yīng)該針對(duì)對(duì)其采用用恰當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)。尤尤其值得得注意的的是，在在對(duì)一個(gè)個(gè)人的業(yè)業(yè)績(jī)作出出評(píng)估時(shí)時(shí)，你應(yīng)應(yīng)該避免免只關(guān)注注某個(gè)人人是否""適合""做某事事，而不不是以其其工作的的結(jié)果作作為評(píng)價(jià)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。當(dāng)一一個(gè)人與與你或團(tuán)團(tuán)隊(duì)中其其他人在在人種、民民族、性性別、性性別取向向、工作作方式或或其他特特點(diǎn)方面面有所不不同時(shí)，這這個(gè)問題題尤其需需要慎重重對(duì)待。如如果一個(gè)個(gè)人與眾眾不同，他他就會(huì)很很容易被被別人認(rèn)認(rèn)為不""適合""去做某某事。有有些情況況下，是是否適合合可能是是影響績(jī)績(jī)效評(píng)估估的重要要因素。但但通常情情況下，它它與實(shí)際際的結(jié)果果沒有什什么直接接的關(guān)系系。在討論績(jī)效效時(shí)，應(yīng)應(yīng)客觀估估計(jì)周圍圍的情況況，并依依據(jù)商定定的績(jī)效效目標(biāo)來來評(píng)估具具體表現(xiàn)現(xiàn)。在給給予反饋饋時(shí)，不不要泛泛泛而談，而而是要將將具體行行為與此此行為對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整整體目標(biāo)標(biāo)的影響響聯(lián)系起起來。描述某一行行動(dòng)與具具體后果果的關(guān)系系，不要要對(duì)相互互的指責(zé)責(zé)或行為為的動(dòng)機(jī)機(jī)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)。對(duì)共同討論論的資料料要有選選擇性，無無須將每每一次失失敗都逐逐個(gè)提及及。有益的反饋饋是一種種建設(shè)性性的對(duì)話話，你和和直接下下屬可以以交流對(duì)對(duì)問題的的不同看看法。鼓鼓勵(lì)直接接下屬對(duì)對(duì)自己的的績(jī)效作作出評(píng)估估并以積積極的態(tài)態(tài)度傾聽聽他的分分析。比爾建議，為為了平衡衡與下屬屬面談時(shí)時(shí)的權(quán)力力差異，可可以請(qǐng)你你的直接接下屬對(duì)對(duì)你的績(jī)績(jī)效做出出評(píng)估。這這樣，你你給了他他們參加加討論的的真正權(quán)權(quán)力，以以及對(duì)影影響他們們表現(xiàn)的的部分環(huán)環(huán)境（你你本人）產(chǎn)產(chǎn)生影響響力的機(jī)機(jī)會(huì)。允允許直接接下屬對(duì)對(duì)你作出出評(píng)估有有助于平平衡權(quán)力力的影響響，鼓勵(lì)勵(lì)他們以以更加開開放的心心態(tài)參與與討論。而而且這樣樣使你有有機(jī)會(huì)顯顯示非防防范性的的行為和和表明進(jìn)進(jìn)行真正正的雙向向?qū)υ挼牡脑竿０咐菏强偪偛吭O(shè)在在多倫多多的大型型跨國(guó)公公司。最最初，公公司銷售售計(jì)算機(jī)機(jī)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品，但但是，多多年后咨咨詢服務(wù)務(wù)部門得得到發(fā)展展，現(xiàn)在在是公司司的主要要收入來來源。有一個(gè)有幾幾年歷史史的網(wǎng)站站。每個(gè)個(gè)產(chǎn)品和和服務(wù)部部門小組組分別管管理著網(wǎng)網(wǎng)站上與與自己相相關(guān)的內(nèi)內(nèi)容。本本財(cái)政年年度公司司的一個(gè)個(gè)目標(biāo)是是通過網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)更有有效地推推廣產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，并增增加基于于網(wǎng)絡(luò)的的銷售額額。一個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)團(tuán)隊(duì)正在在對(duì)網(wǎng)站站進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)計(jì)，使其其更加吸吸引已有有的和潛潛在的客客戶。你最近升遷遷到一個(gè)個(gè)新的管管理崗位位。你將將帶領(lǐng)一一個(gè)人手手很少但但很重要要的部門門－全球球咨詢服服務(wù)部。你你的部門門管理著著公司重重要的全全球性客客戶。部部門中有有三個(gè)成成員在總總部工作作，另外外三個(gè)分分別在布布魯塞爾爾、東京京和布宜宜諾斯艾艾利斯工工作。達(dá)納·奧德德爾，你你的前任任經(jīng)理，不不愿意擔(dān)擔(dān)任管理理工作（或或者說不不是十分分成功），回回去當(dāng)咨咨詢顧問問了。達(dá)達(dá)納相當(dāng)當(dāng)獨(dú)裁，沒沒有得到到部門成成員的擁擁護(hù)。因因此，部部門內(nèi)部部形成了了一種不不愿接受受管理的的氣氛。這這種消極極態(tài)度導(dǎo)導(dǎo)致了生生產(chǎn)力下下降。在在達(dá)納管管理下，部部門的收收入下降降了。你的經(jīng)理，希希拉·博斯沃沃思，不不希望這這種消極極態(tài)度和和生產(chǎn)力力下降的的狀況蔓蔓延到其其他部門門。她派派你到這這個(gè)新崗崗位就是是要轉(zhuǎn)變變部門的的這種狀狀況。你你同你部部門的新新同事剛剛見了第第一面。羅納德我們們和新經(jīng)經(jīng)理的第第一次會(huì)會(huì)開得不不錯(cuò)。但但我還是是無法現(xiàn)現(xiàn)在做出出判斷。就就像會(huì)上上要求的的那樣，我我要對(duì)我我的客戶戶——我的的唯一客客戶進(jìn)行行總結(jié)?？煽晌耶?dāng)然然希望這這不是煩煩瑣的微微觀管理理的開始始。至少少，過去去，即使使是在我我們過去去的老板板――達(dá)納納手下的的時(shí)候，我我還有足足夠自主主權(quán)，我我也喜歡歡能夠自自在點(diǎn)。艾娜....說到到能力不不夠的問問題。過過去每次次看見達(dá)達(dá)納進(jìn)來來的時(shí)候候，我常常常躲起起來－－－這樣，親親愛的老老達(dá)納才才不會(huì)盤盤問和干干涉我的的客戶。這這也許不不公平，但但是，從從我們過過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)來看看，我仍仍對(duì)這個(gè)個(gè)從零開開始、并并想贏得得我們尊尊敬的新新經(jīng)理有有些擔(dān)心心。

羅納德不管管公平還還是不公公平，我我都能理理解你的的感覺。你你知道，達(dá)達(dá)納有次次答應(yīng)會(huì)會(huì)把調(diào)我我到一個(gè)個(gè)新地區(qū)區(qū)。后來來不僅失失言，還還向我隱隱瞞這個(gè)個(gè)消息。這這樣不僅僅不能激激勵(lì)員工工，而且且他還一一點(diǎn)不擔(dān)擔(dān)心我們們會(huì)士氣氣低落。巴里呵，作作為一個(gè)個(gè)新人，我我沒有你你們兩個(gè)個(gè)人這樣樣的經(jīng)歷歷。畢竟竟，達(dá)納納雇了我我。但是是，對(duì)我我的客戶戶進(jìn)行總總結(jié)也有有點(diǎn)難度度。我是是新人，客客戶是新新的客戶戶，經(jīng)理理也是新新來的。這這真是一一個(gè)挑戰(zhàn)戰(zhàn)！致：

全全球咨詢?cè)儾拷?jīng)理理（即：：你）自自：

咨詢服服務(wù)董事事

希拉拉·博斯斯沃思主題：你的的目標(biāo)我很高興你你們新部部門的第第一次會(huì)會(huì)議相當(dāng)當(dāng)成功，要要求他們們對(duì)每個(gè)個(gè)客戶進(jìn)進(jìn)行總結(jié)結(jié)似乎是是一個(gè)很很好的開開端。概括我們上上次的談?wù)勗?，你你的主要要目?biāo)是是在下一一個(gè)財(cái)政政年度使使全球咨咨詢部的的收入增增長(zhǎng)一五五%。為為了完成成這個(gè)增增長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)，部門門全部成成員都要要提高生生產(chǎn)力。第一步，你你要改變變部門目目前的狀狀況。我我已經(jīng)提提到，我我不希望望這個(gè)部部門的消消極態(tài)度度影響我我的其他他部門。附附件中是是我們達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的具體體目標(biāo)。希拉致：

全全球咨詢?cè)儾拷?jīng)理理自：

羅納納德·巴巴樂

高級(jí)級(jí)咨詢顧顧問主題題：關(guān)于于客戶總總結(jié)我只有一個(gè)個(gè)客戶（詳詳情見附附件）。如如你所知知，這是是公司最最大的可可能也是是最關(guān)鍵鍵的客戶戶。以往往我在發(fā)發(fā)展與這這個(gè)客戶戶的關(guān)系系上擁有有很多自自由，我我希望以以后也能能保持這這樣。目目前，一一切進(jìn)展展順利。從從這點(diǎn)來來講，我我正在找找點(diǎn)有挑挑戰(zhàn)性的的工作。羅納德致：

全全球咨詢?cè)儾拷?jīng)理理自：

艾娜娜·內(nèi)特特

咨詢顧顧問主題題：關(guān)于于客戶總總結(jié)附件中是我我對(duì)目前前客戶進(jìn)進(jìn)行的總總結(jié)。前前已提及及，一個(gè)個(gè)客戶已已轉(zhuǎn)給布布魯塞爾爾的帕特特。我在在這里的的工作重重心是開開發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品配套套的咨詢?cè)兎?wù)。我我原來在在產(chǎn)品部部門工作作，幫助助開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品的增增強(qiáng)版，后后來才轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到咨詢?cè)儤I(yè)務(wù)部部。艾娜致：

全全球咨詢?cè)儾拷?jīng)理理自：

巴里里·紐厄厄爾

咨詢顧顧問主題題：關(guān)于于客戶總總結(jié)附件中是有有關(guān)我的的客戶的的最新信信息，所所有的客客戶都是是新的———我將將負(fù)責(zé)發(fā)發(fā)展和他他們的關(guān)關(guān)系。我我想，我我們可以以一起對(duì)對(duì)他們進(jìn)進(jìn)行討論論。我沒沒有任何何具體問問題，但但是，你你可能會(huì)會(huì)有一些些指示。請(qǐng)請(qǐng)通知我我什么時(shí)時(shí)間談話話比較方方便。謝謝，巴里里巴里·紐厄厄爾參考考#1主動(dòng)性強(qiáng)，能能獨(dú)立工工作；能同時(shí)執(zhí)行行多個(gè)任任務(wù)，能能同時(shí)處處理幾個(gè)個(gè)客戶；；表現(xiàn)得非常常出色；；很少犯錯(cuò)……參考#2完全稱職；；失去他將會(huì)會(huì)是個(gè)遺遺憾，看看來他希希望能從從事全球球性的工工作；很少會(huì)想到到說一些些消極事事情；得到他，真真是幸運(yùn)運(yùn)…巴里因?yàn)槲椅覄倎磉@這里，所所以我想想和你談?wù)務(wù)?。你你知道，我我面臨著著不同的的工作流流程、不不同的文文化等等等。甚至至我的客客戶也全全是新的的。我知知道你剛剛接手我我們這個(gè)個(gè)部門，但但是，在在看過我我的客戶戶資料后后，也許許你會(huì)有有一些指指示………琳達(dá)·希爾爾教授，哈哈佛商學(xué)學(xué)院作為經(jīng)理理，你必必須學(xué)會(huì)會(huì)決定給給你的直直接下屬屬多大的的回旋余余地?；鼗匦嗟氐靥。麄儠?huì)覺覺得被控控制得太太多；余余地太多多，他們們又會(huì)覺覺得被忽忽視了，得得不到支支持。學(xué)學(xué)會(huì)公平平待人，就就是要學(xué)學(xué)會(huì)區(qū)別別待人。對(duì)對(duì)一個(gè)員員工進(jìn)行行授權(quán)的的幅度對(duì)對(duì)另一人人來說可可能就是是不合適適的。此此外，某某個(gè)特定定員工可可能在某某一種情情況下需需要更多多的指導(dǎo)導(dǎo)，而在在其他情情況下則則需要較較少的指指導(dǎo)。有時(shí)，找到到合適的的平衡點(diǎn)點(diǎn)很難。在在巴里的的案例中中，他新新到公司司，你想想給他所所需的幫幫助，但但又要避避免對(duì)他他進(jìn)行微微觀管理理。要讓讓巴里了了解，你你隨時(shí)可可以幫助助他，這這一點(diǎn)是是很重要要的。這這樣當(dāng)他他出了問問題時(shí)來來找你時(shí)時(shí)，感覺覺會(huì)比較較安慰。作為經(jīng)理，你你必須與與你的直直接下屬屬間建立立信任關(guān)關(guān)系，這這樣，當(dāng)當(dāng)出現(xiàn)問問題時(shí)，他他們就更更可能來來找你。建建立信任任的一個(gè)個(gè)步驟是是，表明明你有做做出正確確商務(wù)決決策的能能力———使決策策看起來來就像如如何分派派工作一一樣簡(jiǎn)單單。琳達(dá).希爾爾教授,,哈佛佛商學(xué)院院當(dāng)人們們帶著問問題來找找你的時(shí)時(shí)候，你你往往會(huì)會(huì)情不自自禁的想想親自解解決問題題。你應(yīng)應(yīng)該選擇擇什么時(shí)時(shí)候、什什么方式式來解決決直接下下屬遇到到的問題題?？赡苣艿脑?，幫幫助他們們自己發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題的解決決方案。幫幫助他們們開發(fā)他他們自己己解決問問題的技技能，從從長(zhǎng)遠(yuǎn)來來看這對(duì)對(duì)雙方都都有利。要求巴里考考慮怎樣樣處理托托普特克克斯公司司的問題題，而不不是你自自己負(fù)責(zé)責(zé)這個(gè)客客戶或者者將客戶戶交給別別人，鼓鼓勵(lì)巴里里自己考考慮這個(gè)個(gè)重要問問題，并并得出自自己的解解決方案案。反過過來，這這也給羅羅納德一一個(gè)成長(zhǎng)長(zhǎng)的機(jī)會(huì)會(huì)。這是是一種創(chuàng)創(chuàng)造性的的雙嬴結(jié)結(jié)果。最有效的學(xué)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)是擴(kuò)展展工作任任務(wù)，要要為人們們確立一一個(gè)稍微微超出他他們能力力一點(diǎn)的的目標(biāo)。這這不是對(duì)對(duì)優(yōu)秀人人才放任任自流，任任其沉浮?。幌喾捶矗窃谠诳赡艿牡那闆r下下，將個(gè)個(gè)人的發(fā)發(fā)展需求求、能力力與一系系列具體體的、有有意義的的、經(jīng)過過認(rèn)真排排序的機(jī)機(jī)會(huì)匹配配起來。越越來越多多的組織織認(rèn)識(shí)到到，對(duì)杰杰出人才才的戰(zhàn)略略性管理理是他們們的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為經(jīng)理，你你必須處處理好你你的部門門與組織織內(nèi)外其其他部門門之間的的關(guān)系。經(jīng)經(jīng)理們常常犯這樣樣的錯(cuò)誤誤：只重重視其直直接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的部門門。但是是，如果果你不處處理好周周邊關(guān)系系，你的的部門將將缺乏完完成任務(wù)務(wù)所必須須的資源源，也可可能其他他人會(huì)對(duì)對(duì)你的部部門有不不切實(shí)際際的期望望。你必必須認(rèn)識(shí)識(shí)到這一一點(diǎn)，并并積極與與你部門門所依靠靠的重要要人物建建立有效效的關(guān)系系和關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)。有有時(shí)，你你需要保保護(hù)部門門的利益益而又不不破壞組組織的目目標(biāo)和績(jī)績(jī)效。作作為部門門的聯(lián)絡(luò)絡(luò)人或經(jīng)經(jīng)紀(jì)人，這這就意味味著經(jīng)常常要平衡衡好復(fù)雜雜環(huán)境下下的相互互競(jìng)爭(zhēng)的的利益關(guān)關(guān)系。作為評(píng)估者者，你對(duì)對(duì)績(jī)效做做出評(píng)估估并分配配報(bào)酬和和安排升升職。作作為指導(dǎo)導(dǎo)者，你你尋求幫幫助別人人成長(zhǎng)和和提高的的方法。但但是，直直接下屬屬也許因因?yàn)楹ε屡掠绊懫淦淇?jī)效評(píng)評(píng)估，而而在說出出自己的的缺點(diǎn)時(shí)時(shí)感到猶猶豫。擔(dān)當(dāng)好評(píng)估估者和指指導(dǎo)者這這雙重角角色的關(guān)關(guān)鍵在于于建立信信任的氛氛圍。員員工僅對(duì)對(duì)他們信信任的經(jīng)經(jīng)理開誠(chéng)誠(chéng)布公。他他們從關(guān)關(guān)心員工工長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展的經(jīng)經(jīng)理那里里尋求幫幫助并向向他們學(xué)學(xué)習(xí)，這這樣的經(jīng)經(jīng)理既提提供支持持和又能能給他們們充分的的自主權(quán)權(quán)。雇員信任那那些在他他們困難難的情況況下提供供支持的的上級(jí)。管理專家邁邁克爾··比爾建建議，通通過要求求你的直直接下屬屬評(píng)估你你的績(jī)效效這種方方法，來來平衡績(jī)績(jī)效評(píng)估估中的權(quán)權(quán)力差異異。這種種方法會(huì)會(huì)給你的的直接下下屬一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)來來影響他他們所處處的部分分環(huán)境，這這一環(huán)境境也就是是你會(huì)影影響到他他們的績(jī)績(jī)效。正在進(jìn)行的的、雙向向的對(duì)話話，與相相互信任任組合在在一起，會(huì)會(huì)創(chuàng)建一一種氛圍圍，在其其中你能能實(shí)施有有效的績(jī)績(jī)效評(píng)估估并能成成功地提提