如何做好項(xiàng)目經(jīng)理

如何做好項(xiàng)目經(jīng)理如何做好項(xiàng)目經(jīng)理如何做好項(xiàng)目經(jīng)理資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月如何做好項(xiàng)目經(jīng)理版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁(yè)次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：如何做好項(xiàng)目經(jīng)理我一直贊同這個(gè)觀點(diǎn)：“項(xiàng)目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個(gè)人要成長(zhǎng)為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要。靠干，完全不學(xué)，可以出項(xiàng)目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對(duì)出不來項(xiàng)目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì)出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可以做一個(gè)大項(xiàng)目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個(gè)中的或者小的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槟銢]有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。

一、真正理解項(xiàng)目經(jīng)理的角色

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)中技術(shù)最強(qiáng)的人，項(xiàng)目實(shí)施中的任何疑難問題最終歸集到項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力，認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調(diào)大家之間的關(guān)系等。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)是有過類似本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ERP項(xiàng)目有一個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)該行業(yè)的相關(guān)知識(shí)有扎實(shí)的基礎(chǔ)；對(duì)該ERP項(xiàng)目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項(xiàng)目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問題都非常精通，比如對(duì)于項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)架，項(xiàng)目經(jīng)理可以咨詢相關(guān)專業(yè)人員。但無論如何，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項(xiàng)目中的每一項(xiàng)技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項(xiàng)目。其次項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過分樂觀時(shí)“降溫”；同時(shí)應(yīng)具有同項(xiàng)目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項(xiàng)目實(shí)施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時(shí)，能夠通過各種途徑找到問題的答案。

項(xiàng)目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強(qiáng)的專業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對(duì)不能做項(xiàng)目經(jīng)理的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。

二、重視對(duì)項(xiàng)目組的管理，獎(jiǎng)罰分明。

在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，特別是多方組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的有序進(jìn)行。規(guī)范化而且切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度，必須因企業(yè)、因項(xiàng)目而異。一般而言，應(yīng)是項(xiàng)目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項(xiàng)目規(guī)模/性質(zhì)、企業(yè)開發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴(yán)格執(zhí)行制度，做到獎(jiǎng)罰及時(shí)、分明。在制度建設(shè)上一定要避免兩種情況：一是無項(xiàng)目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)實(shí)施項(xiàng)目管理；二是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

項(xiàng)目管理的核心是‘三角平衡’，即規(guī)格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對(duì)于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

為了組建一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理必須充當(dāng)隊(duì)員的激勵(lì)者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

另外，項(xiàng)目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開發(fā)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中一旦出現(xiàn)隊(duì)員辭職的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理能夠合理安排人員調(diào)動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊(duì)員在工作過程中形成競(jìng)爭(zhēng)，以及合理安排期間性休假。

三、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃

幾乎所有的人都知道項(xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。但是在具體操作過程中還是存在以下幾種現(xiàn)象：一是項(xiàng)目計(jì)劃的制定不夠嚴(yán)謹(jǐn)，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無法遵循（如項(xiàng)目計(jì)劃過于粗略，落實(shí)不足），沒有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項(xiàng)目全程的詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，甚至采取每周制定下周工作計(jì)劃的逐周項(xiàng)目計(jì)劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項(xiàng)目失控合法化”。三是項(xiàng)目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計(jì)劃比對(duì)）和控制不足，不能維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

再完美的計(jì)劃也會(huì)時(shí)常遭遇不測(cè)，但并不表明我們不需要制定計(jì)劃了。如果沒有計(jì)劃我們就失去了參照物。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠預(yù)測(cè)變化并且能夠適應(yīng)變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設(shè)，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調(diào)整。計(jì)劃總在變化，計(jì)劃沒有變化快，關(guān)鍵是計(jì)劃能夠跟上變化。

在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目分成若干個(gè)小的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項(xiàng)目之間的有效、合理銜接，保持整體計(jì)劃的合理性和連貫性。

項(xiàng)目計(jì)劃粗細(xì)程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問題。越細(xì)則控制力度越大，但項(xiàng)目管理的成本越高；反之亦然。以國(guó)內(nèi)目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項(xiàng)目應(yīng)細(xì)到人天，至少2～3人天；半年以上的項(xiàng)目，至少應(yīng)到人周。

四、真正理解“一把手工程”

ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一把手工程，這是公認(rèn)的準(zhǔn)則。很多項(xiàng)目在實(shí)施前期都強(qiáng)調(diào)“一把手工程”，并且運(yùn)用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開會(huì)議、成立項(xiàng)目小組等等，但是往往在實(shí)施開始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應(yīng)該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項(xiàng)小的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)將階段總結(jié)呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡(jiǎn)短的交流，聽取“一把手”對(duì)于項(xiàng)目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開會(huì)議。同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報(bào)和交流，以獲取支持、理解和資源的調(diào)配。

五、不要吝惜在培訓(xùn)上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓(xùn)都不為過。

培訓(xùn)是項(xiàng)目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，目前國(guó)內(nèi)單位（特別是大型國(guó)營(yíng)單位）的人員素質(zhì)比較低，對(duì)于信息化的理解幾乎等于零。所以我們?cè)谶M(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)該分層次、分階段的進(jìn)行培訓(xùn)，不能期望一次培訓(xùn)就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓(xùn)應(yīng)貫穿于項(xiàng)目的始終，并且應(yīng)做好適合用戶水平的操作手冊(cè)，必要時(shí)在單位內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我?guī)退隽税伞钡认敕ê托袨榈某霈F(xiàn)。ERP項(xiàng)目是自己?jiǎn)挝坏捻?xiàng)目，任何人都代替不了。

六、進(jìn)行原型測(cè)試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。

不管是培訓(xùn)還是計(jì)劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎(chǔ)上，否則即使你的方法再好，也不可能達(dá)到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應(yīng)該進(jìn)行充分的系統(tǒng)分析和調(diào)研，充分聽取各個(gè)層次人員的意見，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測(cè)試，在項(xiàng)目小組（包括ERP單位方）同意的基礎(chǔ)上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓(xùn)等計(jì)劃的制定和執(zhí)行。盡量避免在實(shí)施過程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。

七、合理的降低客戶的需求

任何軟件都不是萬能的，都不可能百分之百地解決客戶地所有問題。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，應(yīng)該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成本公司軟件所規(guī)定的業(yè)務(wù)流程，結(jié)果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶的指責(zé)。其實(shí)，這完全沒有必要。在不可能解決的問題上跟用戶兜圈子，其結(jié)果只能是使用戶對(duì)你造成誤解，和對(duì)公司的不信任。

由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中總會(huì)有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現(xiàn)有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當(dāng)然，應(yīng)該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規(guī)和慣例，這是最好的結(jié)果。

對(duì)待客戶需求方面也應(yīng)該講求80/20原則，不能一味的降低客戶需求，試想一個(gè)軟件連客戶百分之八十的需求都滿足不了，還怎樣要求客戶放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶需求，應(yīng)該是在解決了百分之八十以上的基礎(chǔ)上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎(chǔ)上，對(duì)于客戶的一些特殊需求不預(yù)滿足或解決。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，我們不能承諾能夠解決客戶的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費(fèi)力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施ERP也就不需要咨詢了。

上述只是從不同的方面描述自己對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的理解，當(dāng)然在項(xiàng)目的實(shí)施過程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的自身情況確定適合該項(xiàng)目的方案和實(shí)施策略?！鍪裁词浅晒Φ捻?xiàng)目管理就是多、快、好、省做項(xiàng)目。但事實(shí)上這四方面有時(shí)是相互矛盾的，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理努力協(xié)調(diào)各方面資源。項(xiàng)目管理的目標(biāo)，就是讓質(zhì)量數(shù)量最大化的同時(shí)，所消耗的資源和時(shí)間最小化，并讓領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主滿意。

■“以終為始”很重要。“終”是結(jié)果也是目標(biāo)。要做到以終為始就要在項(xiàng)目開始前做好計(jì)劃，從第一步到最后一步都規(guī)劃清楚，胸有成竹。

■項(xiàng)目管理最忌諱的“三邊”：邊計(jì)劃、邊實(shí)施、邊修改。造成“三邊行動(dòng)”的根本原因是在目標(biāo)未清、職責(zé)未明的情況下就倉(cāng)促開始往下做細(xì)節(jié)，結(jié)果常會(huì)因?yàn)樵谝恍┬∈律铣镀?dǎo)致項(xiàng)目被不斷地延期。即便最后勉強(qiáng)完成了，也與最初的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

■項(xiàng)目管理最忌諱的“六拍”：“拍腦門”（草率決策）、拍肩膀（錯(cuò)誤激勵(lì)）、拍胸脯（盲目樂觀）、拍桌子（發(fā)泄訓(xùn)斥）、拍屁股（消極回應(yīng)）和拍大腿（失敗放棄）。

■項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)而非方法，他可以做到最高境界“大道無術(shù)”“無為而治”。但是項(xiàng)目經(jīng)理必須做到心中有“術(shù)”。

■項(xiàng)目經(jīng)理的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)，要做到“做正確的事”。項(xiàng)目經(jīng)理提出方法，要做到“正確地做事”。

■作項(xiàng)目管理，需要作好硬、軟兩點(diǎn)。硬：項(xiàng)目完成的原則框架時(shí)刻把握。軟：協(xié)調(diào)參與各方面的利益（臺(tái)面上的、臺(tái)面下的），在硬的原則無重大變化情況下，盡量讓參與者都滿意。做到這兩點(diǎn)并不容易，斗智斗勇斗力。能做到80%，項(xiàng)目也就搞定了。

■國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目經(jīng)理與西方的項(xiàng)目經(jīng)理基本是兩回事，這也是東西方文化差異造成的，西方文化強(qiáng)調(diào)先制定規(guī)則再做事，而東方文化是先把事情干起來，再制定規(guī)則。

■“項(xiàng)目管理”在國(guó)外是科學(xué)，80%是有規(guī)律可循的；在國(guó)內(nèi)是藝術(shù)。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理需要提高自身各方面的素質(zhì)，主要靠個(gè)人魅力、感染能力等東西。看明白了PMBOK，學(xué)會(huì)了一些做事情的方式，只是搞懂了那個(gè)20%的科學(xué)的東西，還有80%的空間，需要個(gè)人領(lǐng)悟。如何做好項(xiàng)目經(jīng)理之我見前一陣子網(wǎng)絡(luò)上、電子郵件、報(bào)紙、電視都在報(bào)道出租車司機(jī)臧勤用腦子開車的故事，固然他每天做的都是重復(fù)的開車接送客人，但從每一次的單獨(dú)接送客來看姑且也可以作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，從客人上車說目的地到構(gòu)思路線到具體實(shí)施到最終到達(dá)目的地收錢給發(fā)票不正是項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾五大過程嗎在整個(gè)接送客人過程以及其中可能發(fā)生的堵車、單行道、禁止拐彎乃至改變路線等等風(fēng)險(xiǎn)和變更中我們也可以看到不少項(xiàng)目管理的精髓，結(jié)合這次為期一周的理論課程以及平時(shí)工作的問題和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來談一點(diǎn)自己的看法，當(dāng)然這些經(jīng)驗(yàn)不能作為項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)施準(zhǔn)則，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。

一、客戶滿意度、客戶滿意度、客戶滿意度---明確客戶需求“有一次一個(gè)人打車去火車站，問怎么走。他說這么這么走。我說慢，上高架，再這么這么走。他說，這就繞遠(yuǎn)了。我說，沒關(guān)系，你經(jīng)常走你有經(jīng)驗(yàn)，你那么走50塊，你按我的走法，等里程表50塊了，我就翻表。你只給50快就好了，多的算我的。按你說的那么走要50分鐘，我?guī)氵@么走只要25分鐘。最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分鐘，我只收了50塊。乘客很高興，省了10元錢左右。這4公里對(duì)我來說就是1塊多錢的油錢。我相當(dāng)于用1元多錢買了25分鐘。我剛才說了，我一小時(shí)的成本塊，我多合算啊！客戶是上帝，這是我們一直掛在嘴邊的。但是我們?cè)谧鲰?xiàng)目的時(shí)候，往往就會(huì)忘了，只顧著項(xiàng)目的條條框框，而忘了評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目成功與否的最主要因素是客戶滿意度。特別在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，我們常常考慮的就是用什么先進(jìn)的技術(shù)，搞出多少幾十年都未必用的花里胡哨的功能，或者只是按照合同的條款來生搬硬套。就像上面臧勤師傅的例子，表面上來說項(xiàng)目章程應(yīng)該是按照客戶指定的路線把客戶送到火車站，但事實(shí)上客戶的真正需求并不是如此，而是以即快又省錢的辦法到達(dá)火車站。按照海茲伯格的雙因素理論，按照客戶指定的路線把客戶送到火車站只是個(gè)保健因素，送到了客戶沒什么不滿意，但也不會(huì)產(chǎn)生滿意，而當(dāng)臧勤師傅只收了按客戶指定的路線的車費(fèi)而只花了一半的時(shí)間，這個(gè)就是激勵(lì)因素，所以客戶很滿意。我們平時(shí)在項(xiàng)目也要深層次的挖掘客戶的真正需求趨，而不是死扳的完成合同，客戶至所以需要我們做信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，并不是為了信息系統(tǒng)本身，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)大都融合到了用戶的整個(gè)生產(chǎn)、管理等業(yè)務(wù)中，客戶需要的是能給他的業(yè)務(wù)帶來增值的信息系統(tǒng)，而不是所謂的多先進(jìn)、多少功能，能出多少報(bào)表但實(shí)際上卻對(duì)業(yè)務(wù)沒有任何幫助的信息系統(tǒng)。所以作為項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度、成本和資源約束中協(xié)調(diào)的時(shí)候腦子里一定要時(shí)刻牢記客戶滿意度才是評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功與否的主要因數(shù)。

二、成本管理之邊際效應(yīng)還是看上面的例子，從表面上看，臧勤師傅多走了4公里，少收了10元錢左右，多可惜??！慢就慢一點(diǎn)，反正不是空車。一般的司機(jī)都會(huì)這么想。而臧勤師傅正是考慮到了時(shí)間成本以及它的邊際效應(yīng)而做出了繞路少收錢而贏得時(shí)間的做法。我們用掙值法就很容易算出他的績(jī)效。就這個(gè)送火車站的項(xiàng)目而言，我們可以簡(jiǎn)化認(rèn)為BAC=60（臧勤師傅的每小時(shí)成本是元，這個(gè)活按客戶的路線走要50分鐘，所以整個(gè)項(xiàng)目的總預(yù)算成本等于50分鐘的成本），而在25分鐘的時(shí)候臧勤師傅已經(jīng)送客戶到火車站，所以在25分鐘的時(shí)候他已經(jīng)100%完成項(xiàng)目，所以EV=BAC=60，而在25分鐘的時(shí)候PV=60，AC我們可以粗略的估計(jì)為多走了四公里多加成本一元?jiǎng)tAC=60+1，我們可以算出SPI=EV/PV=2，CPI=EV/AC≈，數(shù)據(jù)說話，多么好的選擇，計(jì)劃工期的實(shí)際完成工作量翻一倍，同樣的工作量實(shí)際發(fā)生的成本是預(yù)算的1/。當(dāng)然這個(gè)是我們簡(jiǎn)化了的模型，但是事實(shí)上平時(shí)我們?cè)陧?xiàng)目中經(jīng)常也會(huì)遇到類似的情況，特別是在公司有好幾個(gè)大項(xiàng)目一起實(shí)施的時(shí)候，無論是從人力、物力等各個(gè)方面都非常緊張，而且因?yàn)楫?dāng)前這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率普遍很低，給項(xiàng)目實(shí)施的費(fèi)用也卡的很緊，這個(gè)時(shí)候，我們往往會(huì)只考慮實(shí)際費(fèi)用，寧可慢也不能多花錢，而不考慮它的邊際效應(yīng)。事實(shí)上有時(shí)候在個(gè)別點(diǎn)上花錢以換得人力、時(shí)間、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等其他的資源其實(shí)在最終反而會(huì)在總體上控制成本。項(xiàng)目管理的核心是“三角平衡”，即質(zhì)量、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。項(xiàng)目經(jīng)理不光光是看貨幣成本。當(dāng)然在IT公司中，特別是國(guó)內(nèi)的系統(tǒng)集成公司在大部分項(xiàng)目實(shí)施中，往往無法確立和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的指標(biāo)、考核和控制，資金的支配權(quán)往往不歸項(xiàng)目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導(dǎo)致公司與項(xiàng)目經(jīng)理之間的責(zé)任不清，對(duì)于某些制度也無法貫徹執(zhí)行，不能很好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。個(gè)人感覺類似于這次為期一周的培訓(xùn)中的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理理論基礎(chǔ)部分公司的高級(jí)管理層也應(yīng)該來聽一聽，學(xué)一學(xué)，這樣應(yīng)該對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，對(duì)項(xiàng)目的成功一定會(huì)有幫助。

三、收尾工作很重要—經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)“有一次，在南丹路一個(gè)人攔車，去田林。后來又有一次，一個(gè)人在南丹路攔車，還是去田林。我就問了，怎么你們從南丹路出來的人，很多都是去田林呢人家說，在南丹路有一個(gè)公共汽車總站，我們都是坐公共汽車從浦東到這里，然后搭車去田林的。我恍然大悟。比如你看我們

開過的這條路，沒有寫字樓，沒有酒店，什么都沒有，只有公共汽車站，站在這里攔車的多半都是剛下公共汽車的，再選擇一條最短路經(jīng)打車。在這里攔車的客戶通常不會(huì)高于15元。”管理收尾的主要輸出是項(xiàng)目檔案、正式接收文件和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。而我們往往忽略的就是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。上面臧勤師傅的話中正是反映了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)對(duì)于項(xiàng)目的重要性，一般的司機(jī)可能把客戶送到目的地，翻表、打印發(fā)票、收錢、記錄也就結(jié)束這個(gè)項(xiàng)目了，臧勤師傅的不同就在于他有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我們?cè)趯?shí)際的項(xiàng)目中也往往是只是關(guān)心最后的收錢，因而在每個(gè)到了收尾階段所關(guān)心的就是客戶的簽字，所謂的項(xiàng)目檔案也只是為了拿到客戶的簽字，幾乎很少真正地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就算有，也都是表面文章。記得在復(fù)習(xí)題目中有這么一道題，在項(xiàng)目執(zhí)行期間，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)績(jī)效偏差，必須采取糾正行動(dòng)。這些糾正行動(dòng)可能對(duì)其他項(xiàng)目經(jīng)理有所幫助，應(yīng)該分享并記錄歸檔，借助于經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程。估計(jì)考試的時(shí)候大家都不會(huì)選錯(cuò)，但是在實(shí)際項(xiàng)目中能真正做到的又有幾個(gè)如同前面所說現(xiàn)在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)厲害，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，往往是一塊錢要當(dāng)兩塊錢用，一個(gè)人要當(dāng)兩個(gè)人用，做完了項(xiàng)目還哪里有時(shí)間做經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，趕緊做下一個(gè)流程，就算有做經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)的要求，大家也是做做樣子，聾子的耳朵--擺設(shè)，只是為了文檔的需要。

四、計(jì)劃、計(jì)劃、計(jì)劃“千萬不能被客戶拉了滿街跑。而是通過選擇停車的地點(diǎn)、時(shí)間和客戶，主動(dòng)地決定你要去的地方?！薄俺杀臼遣荒馨垂锼愕模荒馨磿r(shí)間算。你看，計(jì)價(jià)器有一個(gè)“檢查”功能。你可以看到一天的詳細(xì)記錄。我做過數(shù)據(jù)分析，每次載客之間的空駛時(shí)間平均為7分鐘。如果上來一個(gè)起步價(jià)，10元，大概要開10分鐘。也就是每一個(gè)10元的客人要花17分鐘的成本，就是元。不賺錢啊！如果說做浦東、杭州、青浦的客人

是吃飯，做10元的客人連吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。”“那天人民廣場(chǎng)，三個(gè)人在前面招手。一個(gè)年輕女子，拿著小包，剛買完?yáng)|西。還有一對(duì)青年男女，一看就是逛街的。第三個(gè)是個(gè)里面穿絨襯衫的，外面羽絨服的男子，拿著筆記本包。我看一個(gè)人只要3秒鐘。我毫不猶豫地停在這個(gè)男子面前。這個(gè)男的上車后說：延安高架、南北高架~~~還沒說后面就忍不住問，為什么你毫不猶豫地開到我面前前面還有兩個(gè)人，他們要是想上車，我也不好意思和他們搶。我回答說，中午的時(shí)候，還有十幾分鐘就1點(diǎn)了。那個(gè)女孩子是中午溜出來買東西的，估計(jì)公司很近；那對(duì)男女是游客，沒拿什么東西，不會(huì)去很遠(yuǎn)；你是出去辦事的，拿著筆記本包，一看就是公務(wù)。而且這個(gè)時(shí)候出去，估計(jì)應(yīng)該不會(huì)近。那個(gè)男的就說，你說對(duì)了，去寶山?！睅缀跛械娜硕贾理?xiàng)目的實(shí)施需要制定計(jì)劃。但是在現(xiàn)實(shí)工作中，特別是我們計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目大都由一些從技術(shù)層面提拔上來的項(xiàng)目經(jīng)理做項(xiàng)目管理的，經(jīng)常就會(huì)看到問題就做，而不是先做好計(jì)劃。那就成了臧勤師傅嘴巴里面被客戶拉了滿街跑的典型。之所以臧