采購與供應鏈管理概述

采購與供應管理《采購與與供應鏈鏈管理》》1、牛鞭效效應牛鞭效應應導致對對市場變變化的過過激反應應。當市市場需求求增加時時，整個個供應鏈鏈的產(chǎn)能能增加幅幅度超過過市場需需求增加加幅度，，超出部部分則以以庫存形形式積壓壓在供應應鏈的各各個節(jié)點點。一旦旦需求放放緩或負負增長，，大量資資金和產(chǎn)產(chǎn)品將一一庫存形形式積壓壓，導致致整個供供應鏈資資金周轉轉不良，，影響供供應鏈的的良好運運作，甚甚至導致致企業(yè)倒倒閉，尤尤是處于于供應鏈鏈末端的的小企業(yè)業(yè)?！豆躺坦芾怼贰芬?、指標標體系六西格瑪瑪管理：：你設立立什么樣樣的指標標，就得得到什么么。你想想得到什什么，就就應設立立相應指指標。供應商管理的7個指標硬性指標：各行業(yè)通用，易于統(tǒng)計質(zhì)量成本交貨軟性指標：難于量化，保證前三個指標的根本服務技術資產(chǎn)員工與流程《供應商商管理》》（一）質(zhì)質(zhì)量指標標質(zhì)量成本本：造價價不同的的產(chǎn)品，，質(zhì)量問問題帶來來的影響響不同；；同一次次品，出出現(xiàn)在供供應鏈的的不同位位置，影影響也不不一樣。。這個指指標有助助于促使使在供應應鏈最前前端解決決質(zhì)量問問題，在在一些附附加值高高、技術術含量高高、供應應鏈復雜雜、小批批量行業(yè)業(yè)比較流流行。質(zhì)量成本本在概念念上好理理解，但但量化比比較困難難。質(zhì)量成本本因素溝溝通、執(zhí)執(zhí)行上的的困難而而遭唾棄棄?！豆躺坦芾怼贰焚|(zhì)量管理理是“鐵鐵路警察察、各管管一段””：售后后服務負負責保修修成本、、客戶退退貨、生生產(chǎn)部門門負責生生產(chǎn)質(zhì)量量、采購購負責供供應商質(zhì)質(zhì)量，三三個部門門溝通有有限，一一個部門門甚至接接觸不到到另一個個部門的的數(shù)據(jù)，，質(zhì)量成成本根本本沒法統(tǒng)統(tǒng)計。質(zhì)量統(tǒng)計計不是目目的，統(tǒng)統(tǒng)計的終終極目標標是通過過表象（（質(zhì)量問問題）發(fā)發(fā)現(xiàn)供應應商的系系統(tǒng)、流流程、員員工培訓訓、技術術等方面面的不足足，督促促改進。。《供應商商管理》》（二）成成本指標標常用的：：年度降降價指標標，要采采購單價價差與降降價總量量結合使使用。多采購回回饋付款條件件，如付付款時間間等《供應商商管理》》（三）交交貨指標標——按時交貨貨率按件、按按訂單、、按訂單單行，按按時交貨貨率可能能不同。。對于供應應商管理理的庫存存，因為為有最低低與最高高庫存點點，按時時交貨可可通過相相對庫存存水平來來衡量；；對于很便便宜的采采購件，，可以采采用雙桶桶制；很多時候候，一個個相對不不重要的的部件缺缺少（如如紙箱）），其實實是物料料規(guī)劃的的問題。?！豆躺坦芾怼贰罚ㄋ模┓罩笜藰艘压蔍BM首席采購購官里克克特，三三屆美國國《采購》雜志“采采購金牌牌”得主主，總結結一生之之經(jīng)驗，，有一點點很重要要的就是是要肯定定供應商商的服務務價值。。服務是無無形的，，在不同同的公司司，行業(yè)業(yè)側重點點不同，，但共性性是服務務都涉及及人，可可調(diào)查用用戶滿意意度來統(tǒng)統(tǒng)計。《供應商商管理》》（五）技技術指標標西方文化化里，要要做到這這點很不不容易，，因為這這以為著著向供應應商透露露公司未未來的發(fā)發(fā)展計劃劃。在技技術導向向的行業(yè)業(yè)，這種種信息透透露的風風險還是是挺高。。如何既既能共享享技術藍藍圖，又又能使戰(zhàn)戰(zhàn)略舉動動保密，，需要一一系列的的合同保保障和操操作上的的注意。?！豆躺坦芾怼贰罚┵Y資產(chǎn)指標標作為供應應管理部部門，定定期（例例如每季季度）審審閱供應應商的資資產(chǎn)負債債表，是是及早發(fā)發(fā)現(xiàn)供應應商經(jīng)營營問題的的一個有有效手段段。人們往往往忽視供供應商的的資產(chǎn)管管理。普普遍想法法是，只只要供應應商能按按時交貨貨，不管管他建多多少庫存存，欠多多少錢。。但問題題是，供供應商管管理資產(chǎn)產(chǎn)不善，，成本必必定上升升，羊毛毛出在羊羊身上。?！豆躺坦芾怼贰罚ㄆ撸﹩T員工與流流程對供應管管理部門門來說，，員工素素質(zhì)直接接影響整整個部門門的績效效，也是是獲得別別的部門門尊重的的關鍵。。流程管理理是優(yōu)化化與供應應商有關關的業(yè)務務流程，，比如預預測、計計劃、采采購、合合同管理理、庫存存控制、、信息溝溝通等。。供應商商的績效效很大程程度上受受采購方方的流程程制約。。流程決定定績效。?！豆躺坦芾怼贰罚ㄆ撸﹩T員工與流流程公司管理理層可以以通過動動員和強強調(diào)達到到一時效效果，但但如果不不改變流流程及其其背后的的規(guī)則，，這種效效果是暫暫時的。。流程管理理和改進進的關鍵鍵是確定定目標和和戰(zhàn)略，，書面化化并實施施流程，，確定責責任人并并定期評評估?！豆躺坦芾怼贰罚ò耍┲钢笜说膬r價值指標的價價值在于于其規(guī)范范和引導導行為。。供應商管管理指標標體系需需要時間間、精力力、投資資來完善善，沒有有捷徑可可走。這這意味著著每天都都得認真真整理數(shù)數(shù)據(jù)，確確保數(shù)據(jù)據(jù)的準確確性；公公司從上上到下關關注指標標，利用用指標做做決策。。作為管理理層，不不但要了了解指標標的趨勢勢，而且且要理解解指標是是怎么算算出來的的?！豆躺坦芾怼贰罚ò耍┲钢笜说膬r價值人的心理理是，剛剛選擇生生意伙伴伴時，對對價格比比較敏感感，但在在做回頭頭生意時時，對價價格則沒沒有以前前那么敏敏感。供供應商及及其銷售售人員自自然深知知這點。。一個大大公司，，采購千千百萬種種東西，，選擇那那些進行行定期價價格分析析，如何何分析，，如何與與供應商商再談判判，由誰誰來做這這些，都都不容易易定，因因為這要要求相當當?shù)淖杂捎?。結果果大家都都在用這這個供應應商，但但沒人（（部門））真正為為這個供供應商的的績效負負責?！豆躺坦芾怼贰范?、為什什么按時時交貨率率是70%一件讓供供應商賠賠本的買買賣絕對對不是好好買賣。。羊毛出出在羊身身上，買買方遲早早都要付付出代價價。作為為采購經(jīng)經(jīng)理，也也應該時時刻考慮慮每項決決策的長長遠影響響。殺價殺到到供應商商虧本的的時候，，也是采采購經(jīng)理理失職的的時候。。作為供應應商的主主要客戶戶，你的的一舉一一動都很很重要，，要么是是幫助供供應商度度過難關關，要么么推波助助瀾《供應商商管理》》二、為什什么按時時交貨率率是70%但是，讓讓供應商商萬劫不不復，也也會讓自自己至少少一段時時間深陷陷麻煩；；從選擇供供應商的的角度而而言，應應盡量挑挑選相對對較大、、從業(yè)時時間長、、財務更更健康的的供應商商。當然然，有時時候由于于技術、、生產(chǎn)工工藝等原原因，選選擇供應應商的余余地小，，那就只只有積極極管理，，定期與與供應商商溝通，，了解其其經(jīng)營狀狀況?！豆躺坦芾怼贰罚ǘ℡oudon’tmanageifyoudon’’tmeasure按時交貨貨率低的的供應商商，往往往是因為為采購方方?jīng)]有人人去積極極管理他他們。甚甚至有些些供應商商根本就就不知道道采購方方的期望望，因為為采購方方很少統(tǒng)統(tǒng)計供應應商的績績效并告告知供應應商。采購不只只是討價價還價，，采購更更多的是是管理供供應商的的總體績績效。這這也要求求職業(yè)采采購人有有更高的的資質(zhì)，，能夠統(tǒng)統(tǒng)管全局局，透過過表面看看實質(zhì)。?！豆躺坦芾怼贰啡?、年度度降價（一）要要求降價價的常用用依據(jù)師出有名名，要求求合理、、強勢壓壓價仍有有一定市市場，但但更多的的是作為為備選方方案。生產(chǎn)效率率提高生產(chǎn)價格格指數(shù)下下降供應商的的持續(xù)改改進學習曲線線《供應商商管理》》三、年度度降價（一）要要求降價價的常用用依據(jù)規(guī)模效益益最終客戶戶的降價價壓力橫行霸道道的壓價價對雙方方的互信信損害很很大。一一方面，，公司大大了，尤尤其是上上市公司司，社會會責任、、公眾形形象很重重要，應應力求多多行王道道而少行行霸道。。另一方方面，暴暴政出報報名，供供應商可可能鋌而而走險。。《供應商商管理》》三、年度度降價（二）年年度降價價怎么定定首先，統(tǒng)統(tǒng)一降價價基準：：統(tǒng)計口口徑要統(tǒng)統(tǒng)一，方方法要客客觀。接下來，，要考慮慮財務部部門是怎怎么衡量量降價的的。最后，具具體問題題：降價價多少算算合適？？統(tǒng)計什么么，就得得到什么么，因為為指標會會影響人人、組織織的行為為，一定定要設計計得合理理、平衡衡?！豆躺坦芾怼贰啡?、年度度降價（三）陷陷阱和通通用準則則沒有指標標是完美美的，市市場頻繁繁變動，，如果只只是機械械地執(zhí)行行這個指指標，一一樣會遇遇到重重重陷阱。。通用準則則：明確規(guī)定定怎樣統(tǒng)統(tǒng)計年度度降價；；一定要與與降價總總量掛鉤鉤；一定要與與其他指指標掛鉤鉤，如庫庫存周轉轉率等；；《供應商商管理》》三、年度度降價（四）距距離產(chǎn)生生成本地域距離離影響成成本；關系距離離對成本本影響更更大，但但很多人人不承認認或不注注意。買賣關系系部融洽洽，互相相防范；；信息部部共享，，互相猜猜測，代代價很大大；牛鞭效應應——“用信息息換庫存存”不是是口號；；《供應商商管理》》（五）間間接產(chǎn)生生哪里來來間接成本本跟采購購方的要要求不無無關系，，例如采采購方的的各種繁繁文縟節(jié)節(jié)。從管理的的角度講講，決定定哪些要要管容易易，決定定哪些不不要管難難。不管管是選擇擇作為還還是不作作為，一一定要慎慎始如終終，不要要輕率地地制定條條條框框框。它們們不但會會約束供供應商，，增加成成本，也也會成為為制約采采購方自自己的枷枷鎖?！豆躺坦芾怼贰罚╁X錢花到哪哪里去了了不知道錢錢花在哪哪里，就就不能有有效地與與供應商商談判、、控制部部門開支支、控制制產(chǎn)品成成本、也也就沒法法很好地地制定采采購和成成本控制制戰(zhàn)略。。開支透透明度差差，是因因為沒有有準確，，及時的的數(shù)據(jù)。。開支數(shù)據(jù)據(jù)存在多多個系統(tǒng)統(tǒng)里。產(chǎn)品的分分類不一一致。分析數(shù)據(jù)據(jù)又是一一挑戰(zhàn)。?！豆躺坦芾怼贰罚╁X錢花到哪哪里去了了“錢花到到哪里去去了”的的實質(zhì)不不是難，，而是復復雜。其其實復雜雜度是供供應鏈管管理的焦焦點。管理上的的復雜問問題多，，難問題題少。即即便在技技術領域域，難問問題也往往往是因因為復雜雜而難。。難問題題需要技技術解決決方案，，復雜問問題則更更多地需需要協(xié)調(diào)調(diào)、組織織；難問問題依靠靠個人能能力就可可能解決決，復雜雜問題則則要求群群體參與與和協(xié)作作?！豆躺坦芾怼贰匪?、供應應商整合合：不能能光靠制制訂政策策供應商越越多，管管理越困困難；采采購額越越分散，，價格談談判上越越?jīng)]優(yōu)勢勢。整合供應應商，首首先要理理解為什什么有這這么多供供應商。。只有找找到供應應商數(shù)量量增加的的根本原原因，供供應商的的數(shù)量才才能降得得下來，，達到整整合的目目的。分散采購購、多元元化設計計、公司司兼并《供應商商管理》》四、供應應商整合合：不能能光靠制制訂政策策（一）集集中采購購電話、電電信、車車隊、旅旅行、辦辦公用品品等集中中采購的的首選，，因為這這些在不不同分部部之間具具有共性性。集中采購購的過程程自然而而然整合合了供應應商，但但是，它它增加了了控制卻卻降低了了靈活性性。所以以，集中中采購有有個度的的問題。?！豆躺坦芾怼贰匪?、供應應商整合合：不能能光靠制制訂政策策（二）設設計標準準化（三）制制造合格格的供應應商清單單不管在哪哪個行業(yè)業(yè)、哪個個公司，，供應商商群整合合都是牽牽一發(fā)而而動全身身，一定定要權衡衡各方面面的利益益，要公公國滿足足各方的的正當需需要來縮縮減供應應商數(shù)量量。僅制制定政策策，不解解決問題題注定是是要失敗敗的。千里之行行始于足足下。從從一個個個具體零零件開始始?！豆躺坦芾怼贰肺?、海外外大供應應商管理理（一）海海外大供供應商有有何不同同很多海外外供應商商有一定定的壟斷斷或寡頭頭形式。。這種壟壟斷、寡寡頭也是是長期國國際競爭爭的結果果。海外供應應商大多多“不聽聽話”；；解決方案案1、區(qū)別對對待《供應商商管理》》五、海外外大供應應商管理理1、區(qū)別對對待更換供應應商的念念頭最好好還是不不要起，，千萬不不能作為為供應商商關系的的出發(fā)點點。設備供應應商一經(jīng)經(jīng)選定，，就是多多年的是是，也不不是采購購部門說說換就換換的。既然換不不掉，就就得想辦辦法管理理。這種種供應商商就是戰(zhàn)戰(zhàn)略供應應商，具具有實實實在在的的戰(zhàn)略重重要性。?！豆躺坦芾怼贰肺?、海外外大供應應商管理理2、客戶總總是客戶戶有些日本本公司的的設備報報價很低低但運營營成本很很高，有有些德國國公司的的設備高高價很高高但運營營成本低低，所以以采購方方應從全全壽命成成本的角角度考慮慮。遺憾的是是，很多多大型項項目，設設備采購購與運營營管理是是“鐵路路警察，，各管一一段”，，由不同同的機構構或部門門負責。。《供應商商管理》》五、海外外大供應應商管理理2、客戶總總是客戶戶采購方需需要幾年年時間才才能淘汰汰一個供供應商，，但供應應商要打打入一個個新客戶戶，也得得幾年甚甚至10年價錢難談談，尤其其是設備備采購后后的備件件與服務務。但是是如果在在簽訂設設備合同同是一并并敲定備備件條款款，例如如年度降降價幅度度、按時時交貨率率、質(zhì)量量指標、、售后服服務等，，可聲調(diào)調(diào)許多后后續(xù)麻煩煩?！豆躺坦芾怼贰肺?、海外外大供應應商管理理3、人才先先行人才重要要：外語語、商務務、工程程背景、、供應鏈鏈…采購部門門的資質(zhì)質(zhì)：很重重要，可可參加培培訓來提提升與優(yōu)點壟壟斷性質(zhì)質(zhì)的海外外供應商商合作過過程中，，所謂““戰(zhàn)略””，非常常講究公公司高層層之間的的定期會會議、會會餐、會會球，形形成雙方方穩(wěn)固的的“戰(zhàn)略略心理””，這些些比任何何“協(xié)議議”都管管用，尤尤其是日日本公司司?！豆躺坦芾怼贰妨?、供應應商管理理如果想著著怎么去去整治供供應商的的話，那那么供應應商關系系的基調(diào)調(diào)就是報報復型的的。人的的行為受受思想支支配，這這種報復復思路會會自認不不自然地地在與供供應商打打交道時時流露，，那么，，供應商商關系就就摻入了了個人恩恩怨對于壟斷斷型供應應商，和和為貴；；本著解解決問題題的思路路出發(fā)，，往往事事半功倍倍；而且且績效不不好有很很多原因因，要把把情況與與供應商商不合作作區(qū)分開開?！豆躺坦芾怼贰妨?、供應應商管理理及早與供供應商分分享需求求信息，，幫助其其確定優(yōu)優(yōu)先次序序等都有有助于解解決問題題；與供應商商打交道道，重要要的還是是坦誠、、溝通、、合作。。本著這這樣的心心態(tài)去管管理供應應商的話話，不一一定能爭爭取到每每一個供供應商，，但至少少不會出出現(xiàn)大漏漏洞走馬上任任之初不不要輕易易去動已已有的供供應商群群，除非非有特別別的原因因，如質(zhì)質(zhì)量、交交貨、價價格等。?！豆躺坦芾怼贰妨?、供應應商管理理在一個重重視長遠遠關系的的環(huán)境里里，其實實公司間間還是挺挺愿意向向雙贏方方向發(fā)展展；設計上推推行價值值工程與與價值分分析、生生產(chǎn)上推推行精益益生產(chǎn)、、質(zhì)量上上推行六六西格瑪瑪管理，，仔細看看這些方方法，其其根本都都是本著著解決問問題而去去的，而而不是簡簡單地對對供應商商說“給給我降價價10%，如何降降是你的的事?！薄薄豆躺坦芾怼贰妨?、供應應商管理理供應商整整合是關關鍵。經(jīng)經(jīng)濟低迷迷，公司司眼睛盯盯著采購購部門的的時候，，正好是是建立供供應商分分類體系系，完善善供應商商準入制制度，確確定戰(zhàn)略略，優(yōu)選選，淘汰汰供應商商的好機機會：采采購可以以借助成成本壓力力、生存存艷麗來來獲得設設計、質(zhì)質(zhì)量等部部門的資資源，重重新資格格化供應應商，把把該淘汰汰的淘汰汰掉，把把能移走走的生意意移到戰(zhàn)戰(zhàn)略供應應商、優(yōu)優(yōu)選供應應商那里里，增加加他們的的采購量量，取得得規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢和價價格優(yōu)勢勢。《供應商商管理》》六、供應應商管理理優(yōu)秀的采采購、供供應鏈管管理人士士之所以以優(yōu)秀，，就在于于他能夠夠擺平內(nèi)內(nèi)部，而而不只是是供應商商?？傊?，不不要指望望談判技技巧就能能系統(tǒng)地地解決