【工作分析】職務分析

1、職務分析 職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是要通過職務分析，產(chǎn)生出職務描述和職務資格要求。職務描述和職務資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。 在在人力資資源管理理的各個個環(huán)節(jié)中中，職務務分析應應該說是是一個比比較有難難度的工工作。 首首先，它它對職務務分析的的實施者者(人力力資源部部門)有有一定的的專業(yè)素素質要求求。如果果缺乏必必要的專專業(yè)常識識和專業(yè)業(yè)經(jīng)驗，很很可能需

2、需要多次次的反復復。 其其次，職職務分析析不是一一項立桿桿見影的的工作。雖雖然它對對人力資資源管理理的后續(xù)續(xù)職務影影響是巨巨大的，但但它很難難為企業(yè)業(yè)產(chǎn)生直直接和立立即的效效應。這這種特點點可能會會使人事事經(jīng)理將將職務分分析工作作一拖再再拖，往往往成為為一件“跨年度度工程”。 再再次，職職務分析析工作不不是人力力資源部部門單獨獨可以完完成的，它它需要企企業(yè)每個個部門，甚甚至是每每位員工工的協(xié)助助，有時時可能會會不可避避免地影影響到正正常工作作。另外外，有些些企業(yè)的的管理者者并不了了解“職務分分析”的作用用和意義義，認為為職務分分析可有有可無，從從而得不不到管理理者的支支持，也也會影響響職務分分

3、析工作作的開展展。 最最后，職職務描述述和職務務資格要要求要隨隨著企業(yè)業(yè)職位的的調整和和職能的的轉變而而相應地地變化。職職務分析析是一個個連續(xù)地地工作，當當企業(yè)任任何一個個職位發(fā)發(fā)生變化化時，就就要對這這個職位位重新進進行職務務分析，調調整該職職位的職職務描述述和職務務資格要要求。否否則，職職務描述述和職務務資格要要求就會會成為一一紙空文文，發(fā)揮揮不了任任何作用用。有些些人事經(jīng)經(jīng)理在進進行完一一次職務務分析后后，就將將分析的的成果束束之高閣閣，使職職務分析析成為形形式?？傊?，只有有認真、扎扎實、連連續(xù)的做做好職務務分析工工作，才才能真正正的發(fā)揮揮職務分分析的作作用。 什么是是職務分分析 職職務

4、分析析的含義義 職職務分析析的一些些術語 職職務分析析的成果果 職職務分析析的意義義 職職務分析析的時機機 職務分分析的方方法 觀觀察法 問問卷調查查法 面面談法 其其他方法法 職務分分析的五五個階段段 計計劃階段段 設設計階段段 信信息收集集階段 信信息分析析階段 結結果表達達階段 如何編編寫職務務描述和和職務資資格要求求 職職務描述述的編寫寫 職職務資格格要求的的編寫 崗位責責任制存存在的問問題及對對策 問問題的根根源 具具體的對對策 職務設設計 什什么時候候需要職職務設計計 職職務設計計的原則則 職職務設計計的形式式 工工作豐富富化的步步驟什么是職務務分析職務分析的的含義 簡簡單地講講，

5、職務務分析就就是要通通過一系系列科學學的方法法，把職職位的工工作內容容和職位位對員工工的素質質要求弄弄明白。專專業(yè)的描描述是這這樣的：職務分分析是指指通過觀觀察和研研究，確確定關于于某種特特定的性性質的確確切情報報和(向向上級)報告的的一種程程序。有有的書上上也將“職務分分析”稱為“工作分分析”，含義義是一樣樣的。 外外國的人人事心理理學家從從人力資資源管理理的角度度出發(fā)提提出了一一個非常常容易記記憶的66W1HH職務分分析公式式，從七七個方面面對職務務進行分分析：1WHOO：誰來來完成這這項職務務；2WHAAT：這這項職務務具體做做什么事事情；3WHEEN：職職務時間間的安排排； 4WHHE

6、REE：職務務地點在在哪里；5WHYY：他為為什么職職務(職職務的意意義是什什么)；6forr WHHO：他他在為誰誰職務；7HOWW：他是是如何職職務的；職務分析的的一些術術語 職職務分析析是一個個比較專專業(yè)的人人力資源源管理工工作，所所以也有有一比較較專業(yè)的的術語，它它們是： 11工作作要素：是指職職務中不不能夠再再繼續(xù)分分解的最最小動作作單位。比比如說，打打開計算算機、簽簽字、打打電話、發(fā)發(fā)傳真等等等。 22任務務：是一一系列為為了達成成一個目目的的職職務要素素的集合合，即完完成一項項具體地地職務。如如匯報職職務、打打印文件件、參加加會議等等等。 33職位位：是多多個任務務的集合合。在一

7、一定時間間和空間間里，一一個員工工需要完完成的一一些列任任務的集集合就是是一個職職位。在在企業(yè)中中，有多多少位員員工就有有多少個個職位。 44職務務：是一一組任務務相同或或相近的的職位的的集合。在在職務分分析中也也稱職務務。如開開發(fā)工程程師就是是一種職職務，秘秘書也是是一種職職務。在在企業(yè)中中，一種種職務可可以有一一個職位位，也可可以有多多個職位位。如企企業(yè)中的的法律顧顧問這種種職務，就就可能只只有一個個職位；開發(fā)工工程師這這種職務務，可能能就有多多個職位位。 55職責責：是指指一個個個體擔負負的一項項或多項項任務組組成的活活動，即即由一個個個體操操作的任任務的總總和。比比如人事事經(jīng)理的的職責

8、可可能就是是編制企企業(yè)的人人力資源源規(guī)劃、組組織企業(yè)業(yè)招聘、指指定并執(zhí)執(zhí)行企業(yè)業(yè)各項人人力資源源政策等等等。6職務族族：是一一組相關關職務的的統(tǒng)稱。有有時也叫叫職務類類型。職務分析的的成果 職職務分析析的最終終成果是是產(chǎn)生兩兩個文件件：職務務描述和和職務資資格要求求。有的的書上也也將他們們叫做“工作描描述”和“職位要要求”，我們們也可以以把它們們合稱為為“職務說說明書”。 職職務描述述規(guī)定了了對“事”的要求求，如任任務、責責任、職職責等等等；職務務資格要要求規(guī)定定了對“人”的要求求，如知知識、技技術、能能力、職職業(yè)素質質等等。人人力資源源部門應應通過職職務說明明和職務務資格要要求來指指導人力力

9、資源管管理職務務。 11職務務描述的的具體內內容 基基本信息息：包括括職務名名稱、職職務編號號、所屬屬部門、職職務等級級、制定定日期等等； 工工作活動動和工作作程序：包括工工作摘要要、工作作范圍、職職責范圍圍、工作作設備及及工具、工工作流程程、人際際交往、管管理狀態(tài)態(tài)等； 工工作環(huán)境境：工作作場所、工工作環(huán)境境的危險險、職業(yè)業(yè)病、工工作時間間、工作作環(huán)境的的舒適程程度等。 任任職資格格：年齡齡要求、學學歷要求求、工作作經(jīng)驗要要求、性性格要求求等。 22職務務資格要要求的具具體內容容 基基本素質質：最低低學歷、專專長領域域、工作作經(jīng)驗、接接受的培培訓教育育、特殊殊才能等等。 生生理素質質：體能能

10、要求、健健康狀況況、感覺覺器官的的靈敏性性等。綜合素質：語言表表達能力力、合作作能力、進進取心、職職業(yè)道德德素質、人人際交往往能力、團團隊合作作能力、性性格、氣氣質、興興趣等。職務分析的的意義 職職務分析析是人力力資源管管理的最最基本的的工具。具具體的講講，職務務分析有有如下幾幾個方面面的意義義： 11招聘聘：為應應聘者提提供了真真實的、可可靠的需需求職位位的工作作職責、工工作內容容、工作作要求和和人員的的資格要要求； 22選擇擇：為選選拔應聘聘者提供供了客觀觀的選擇擇依據(jù)，提提高了選選擇的信信度和效效度，降降低了人人力資源源選擇成成本； 33績效效考評：為績效效考評標標準的建建立和考考評的實

11、實施提供供了依據(jù)據(jù)，使員員工明確確了企業(yè)業(yè)對其工工作的要要求目標標，從而而減少了了因考評評引起的的員工沖沖突； 44薪酬酬管理：明確了了工作的的價值，為為工資的的發(fā)放提提供了可可參考的的標準，保保證了薪薪酬的內內部公平平，減少少了員工工間的不不公平感感； 55管理理關系：明確了了上級與與下級的的隸屬關關系，明明晰了工工作流程程，為提提高職務務效率提提供了保保障；6.員工發(fā)發(fā)展：使使員工清清楚了工工作的發(fā)發(fā)展方向向，便于于員工制制定自己己的職業(yè)業(yè)發(fā)展計計劃。職務分析的的時機 11新成成立的企企業(yè) 對對于新成成立的企企業(yè)要進進行職務務分析，這這樣可以以為后續(xù)續(xù)的人力力資源管管理工作作打下基基礎。企

12、企業(yè)新成成立時，職職務分析析最迫切切的用途途是在人人員招聘聘方面。 由由于很多多職位還還是空缺缺，所以以職務分分析應該該通過企企業(yè)的組組織結構構、經(jīng)營營發(fā)展計計劃等信信息來進進行，制制定一個個粗略的的職務分分析。職職務分析析的結果果僅僅滿滿足能夠夠提供招招聘人員員的“職位職職責”和“任職資資格”即可。更更為詳細細的職務務分析可可以在企企業(yè)穩(wěn)定定運作一一段時間間之后進進行。 22職位位有變動動 當當職位的的工作內內容等因因素有所所變動時時，應該該對該職職位的變變動部分分重新進進行職務務分析。職職位變動動一般包包括職責責變更、職職位信息息的輸入入或輸出出變更、對對職位人人員任職職資格要要求變更更等

13、等。在在職位變變更時，要要及時進進行職務務分析，以以保證職職務分析析成果信信息的有有效性和和準確性性。要注注意的是是，在職職位變動動時，往往往并不不是一個個職位發(fā)發(fā)生改變變，而是是與之相相關聯(lián)的的其他職職位也會會發(fā)生相相應的改改變。在在進行職職務分析析時，一一定要注注意上述述問題，不不能漏掉掉任何一一個職位位，否則則很可能能會使職職務分析析出現(xiàn)矛矛盾的結結果。 33企業(yè)業(yè)沒有進進行過職職務分析析有些企業(yè)已已經(jīng)存在在了很長長時間，但但由于企企業(yè)一直直沒有人人力資源源部，或或者人力力資源部部人員工工作繁忙忙，所以以一直沒沒有進行行職務分分析。這這些企業(yè)業(yè)應該及及時進行行職務分分析。特特別是對對于新

14、上上任的人人事經(jīng)理理，有時時會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的人事工工作一團團糟，根根本無法法理出頭頭緒，這這時就應應該考慮慮從職務務分析來來切人工工作。職務分析的的方法觀察法 觀觀察法是是指職務務分析人人員通過過對員工工正常工工作的狀狀態(tài)進行行觀察，獲獲取工作作信息，并并通過對對信息進進行比較較、分析析、匯總總等方式式，得出出職務分分析成果果的方法法。觀察察法適用用于對體體力工作作者和事事務性工工作者，如如搬運員員、操作作員、文文秘等職職位。 由由于不同同的觀察察對象的的工作周周期和工工作突發(fā)發(fā)性所有有不同。所所以觀察察法具體體可分為為直接觀觀察法、階階段觀察察法和工工作表演演法。 11直接接觀察法法 職職務

15、分析析人員直直接對員員工工作作的全過過程進行行觀察。直直接觀察察適用于于工作周周期很短短的職務務。如保保潔員，他他的工作作基本上上是以一一天為一一個周期期，職務務分析人人員可以以一整天天跟隨著著保潔員員進行直直接工作作觀察。 22階段段觀察法法 有有些員工工的工作作具有較較長的周周期性，為為了能完完整地觀觀察到員員工的所所有工作作，必須須分階段段進行觀觀察。比比如行政政文員，他他需要在在每年年年終時籌籌備企業(yè)業(yè)總結表表彰大會會。職務務分析人人員就必必須在年年終時再再對該職職務進行行觀察。有有時由于于間階段段跨度太太長，職職務分析析工作無無法拖延延很長時時間，這這時采用用“工作表表演法”更為合合

16、適。 33工作作表演法法 對對于工作作周期很很長和突突發(fā)性事事件較多多的工作作比較適適合。如如保安工工作，除除了有正正常的工工作程序序以外，還還有很多多突發(fā)事事件需要要處理，如如盤問可可疑人員員等，職職務分析析人員可可以讓保保安人員員表演盤盤問的過過程，來來進行該該項工作作的觀察察。在使用觀察察法時，職職務分析析人員應應事先準準備好觀觀察表格格，以便便隨時進進行記錄錄。條件件好的企企業(yè)，可可以使用用攝象機機等設備備，將員員工的工工作內容容記錄下下來，以以便進行行分析。另另外要注注意的是是，有些些觀察的的工作行行為要有有代表性性，并且且盡量不不要引起起被觀察察者的注注意，更更不能干干擾被觀觀察者

17、的的工作。問卷調查法法 職職務分析析人員首首先要擬擬訂一套套切實可可行、內內容豐富富的問卷卷，然后后由員工工進行填填寫。問問卷法適適用于腦腦力工作作者、管管理工作作者或工工作不確確定因素素很大的的員工，比比如軟件件設計人人員、行行政經(jīng)理理等。問問卷法比比觀察法法更便于于統(tǒng)計和和分析。要要注意的的是，調調查問卷卷的設計計直接關關系著問問卷調查查的成敗敗，所以以問卷一一定要設設計得完完整、科科學、合合理。 國國外的組組織行為為專家和和人力資資源管理理專家研研究出了了多種科科學的，也也很龐大大的問卷卷調查方方法。其其中比較較著名的的有： 11職務務分析調調查問卷卷(PAAQ) 職職務分析析調查問問卷

18、是美美國普渡渡大學(Purrduee Unniveersiity)的研究究員麥考考米克等等人研究究出一套套數(shù)量化化的工作作說明法法。雖然然它的格格式已定定，但仍仍可用之之分析許許多不同同類型的的職務。PPQA有有1944個問題題，計分分為六個個部分：資料投投入、用用腦過程程、工作作產(chǎn)出、人人際關系系、工作作范圍、其其他工作作特征。 22閥值值特質分分析方法法(TTTA) 勞勞普茲(Loppez)等人在在19881年設設計了“閾值特特質分析析”(TTTA)問問卷。特特質取向向的研究究角度是是試圖確確定那些些能夠預預測個體體工作成成績出色色的個性性特點。TTTA方方法的依依據(jù)是：具有某某種人格格特

19、性的的個體，如如果職務務績效優(yōu)優(yōu)于不具具有該種種特制者者，并且且特質的的差異能能夠通過過標準化化的心理理測驗反反映出來來，那么么就可以以確定該該特質為為完成這這一工作作所需的的個體特特質之一一。 33職業(yè)業(yè)分析問問卷(OOAQ) 美美國控制制數(shù)據(jù)經(jīng)經(jīng)營咨詢詢企業(yè)在在19885年設設計了職職業(yè)分析析問卷，職職務進行行定量的的描述。QQAQ是是一個包包括各種種職業(yè)的的任務、責責任、知知識技能能、能力力以及其其他個性性特點的的多項選選擇問卷卷。例如如，在OOAQ中中，軟件件職務被被規(guī)劃分分為199種責任任、3110個任任務和1105個個個性特特點。然而，我們們的企業(yè)業(yè)中小企企業(yè)很難難利用這這些研究究

20、成果來來進行間間卷調查查。我們們可以根根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際際情況，來來自制職職務分析析問卷，這這樣效果果可能會會更好些些面談法 也也稱采訪訪法，它它是通過過職務分分析人員員與員工工面對面面的談話話來收集集職務信信息資料料的方法法。在面面談之前前，職務務分析人人員應該該準備好好面談問問題提綱綱，一般般在面談談時能夠夠按照預預定的計計劃進行行。面談談法對職職務分析析人員的的語言表表達能力力和邏輯輯思維能能力有較較高的要要求。職職務分析析人員要要能夠控控制住談談話的局局面，既既要防止止談話跑跑題，又又要使談談話對象象能夠無無所顧及及的侃侃侃而談。職職務分析析人員要要及時準準確的做做好談話話記錄，并并且避

21、免免使談話話對象對對記錄產(chǎn)產(chǎn)生顧及及。面談談法適合合于腦力力職務者者，如開開發(fā)人員員、設計計人員、高高層管理理人員等等。 麥麥考米克克于19979年年提出了了面談法法的一些些標準，它它們是： 11所提提問題要要和職務務分析的的目的有有關； 22職務務分析人人員語言言表達要要清楚、含含義準確確； 33所提提問題必必須清晰晰、明確確，不能能太含蓄蓄； 44所提提問題和和談話內內容不能能超出被被談話人人的知識識和信息息范圍；5所提問問題和談談話內容容不能引引起被談談話人的的不滿，或或涉及被被談話人人的隱私私。其他方法 11參與與法 也也稱職務務實踐法法。顧名名思義，就就是職務務分析人人員直接接參與到

22、到員工的的工作中中去，扮扮演員工工的工作作角色，體體會其中中的工作作信息。參參與法適適用于專專業(yè)性不不是很強強的職務務。參與與法與觀觀察法、問問卷法相相比較，獲獲得的信信息更加加準確。要要注意的的是，職職務分析析人員需需要真正正地參與與到工作作中去，去去體會工工作，而而不是僅僅僅模仿仿一些工工作行為為。 22典型型事件法法 如如果員工工太多，或或者職位位工作內內容過于于繁雜，應應該挑具具有代表表性的員員工和典典型的時時間進行行觀察，從從而提高高職務分分析的效效率。 33工作作日志法法 是是由員工工本人自自行進行行的一種種職務分分析方法法。事先先應該由由職務分分析人員員設計好好詳細的的工作日日志

23、單，讓讓員工按按照要求求及時地地填寫職職務內容容，從而而收集工工作信息息。需注注意的是是，工作作日志應應該隨時時填寫，比比如以110分鐘鐘、155分鐘為為一個周周期，而而不應該該在下班班前一次次性填寫寫，這樣樣是為了了保證填填寫內容容的真實實性和有有效性。工工作日志志法最大大的問題題可能是是工作日日志內容容的真實實性問題題。 44材料料分析法法 如如果職務務分析人人員手頭頭由大量量的職務務分析資資料，比比如類似似的企業(yè)業(yè)已經(jīng)做做過相應應的職務務分析，比比較適合合采用本本辦法。這這種辦法法最適合合于新創(chuàng)創(chuàng)辦的企企業(yè)。 55專家家討論法法 專專家討論論法是指指請一些些相關領領域的專專家或者者經(jīng)驗豐

24、豐富的員員工進行行討論，來來進行職職務分析析的一種種方法。這這種方法法適合于于發(fā)展變變化較快快，或職職位職責責還未定定型的企企業(yè)。由由于企業(yè)業(yè)沒有現(xiàn)現(xiàn)成的觀觀察樣本本，所以以只能借借助專家家的經(jīng)驗驗來規(guī)劃劃未來希希望看到到的職務務狀態(tài)。上述這些職職務分析析方法既既可單獨獨使用，也也可結合合使用。由由于每個個方法都都有自身身的優(yōu)點點和缺點點，所以以每個企企業(yè)應該該根據(jù)本本企業(yè)的的具體情情況進行行選擇。最最終的目目的是一一致的：為了得得到盡可可能的詳詳盡、真真實的職職務信息息。進行職務分分析的常常規(guī)步驟驟對于一個運運行穩(wěn)定定的企業(yè)業(yè)來講，最最常用的的職務分分析方法法是問卷卷調查法法和面談談法。下下

25、面我們們就結合合這兩種種方法具具體講一一下進行行職務分分析的步步驟。一一般來講講，職務務分析可可以分為為五大階階段：計計劃階段段、設計計階段、信信息收集集階段、信信息分析析階段和和結果表表達階段段。劃階段 計計劃階段段是職務務分析的的第一階階段。在在計劃階階段中；應該明明確職務務分析的的目的和和意義、方方法和步步驟；確確定職務務分析的的方法；限定職職務分析析的范圍圍，并選選擇具有有代表性性的職務務作為樣樣本；明明確職務務分析的的步驟，制制定詳細細的職務務分析實實施時間間表；編編寫“職務分分析計劃劃” (表表21)，并并行有關關人員進進行職務務分析方方面的宣宣傳。在在職務計計劃書得得到批準準后，

26、即即可組建建職務分分析小組組，進入入職務分分析的設設計階段段。 職職務分析析計劃 為為了提高高企業(yè)人人力資源源管理工工作的有有效性和和可靠性性，為了了有效的的在下季季度實施施企業(yè)招招聘計劃劃，同時時為了能能夠圓滿滿完成今今年的薪薪酬政策策、激勵勵政策和和培訓政政策的調調整工作作，使人人力資源源管理職職務適應應企業(yè)的的發(fā)展趨趨勢.設計階段 在在設計階階段要具具體設計計出具體體的職務務分析實實施內容容。 11問卷卷調查法法 問問卷調查查法的設設計階段段需要編編寫一份份比較詳詳細的“職務分分析調查查表”。該“職務分分析調查查表”能夠比比較全面面地反映映出該職職務的工工作內容容、工作作職責、職職務任職

27、職資格等等內容。 22面談談法 面面談法的的設計工工作需要要形成一一個有效效和完整整的“面談提提綱”，面談談提綱的的內容和和“職務分分析調查查表”的內容容基本相相同。下下面列舉舉了一些些職務分分析面談談時的關關鍵問題題，職務務分析人人員可以以根據(jù)具具體情況況，有選選擇地使使用： (1) 請問你你的姓名名、職務務名稱、職職務編號號是什么么? (2) 請問你你在哪個個部門工工作?請請問你的的部門經(jīng)經(jīng)理是誰誰?你的的直接上上級是誰誰? (3) 請問你你主要做做哪些職職務?可可以舉一一些實例例。 (4) 請你盡盡可能詳詳細地講講講你昨昨天一天天的工作作內容。 (5) 請問你你對哪些些事情有有決策權權?

28、哪些些事情沒沒有決策策權? (6) 請講講講你在工工作中需需要接觸觸到哪些些人? (7) 請問你你需要哪哪些設備備和工具具來開展展你的職職務?其其中哪些些是常用用的?哪哪些只是是偶爾使使用?你你對目前前的設備備狀況滿滿意嗎? (8) 請問你你在人事事審批權權和財務務審批權權方面有有哪些職職責?可可以舉些些實例。 (9) 請問你你做好這這項職務務需要什什么樣的的文化水水平?需需要哪些些知識?需要什什么樣的的心理素素質? (10) 如果果對一個個大專學學歷層次次的新員員工進行行培訓，你你認為需需要培訓訓多長時時間才能能正式上上崗? (11) 你覺覺得目前前的工作作環(huán)境如如何?是是否還需需要更好好地

29、環(huán)境境?你希希望哪些些方面得得到改善善? (12) 你覺覺得該工工作的價價值和意意義有多多大? (13) 你認認為怎么么樣才能能更好的的完成工工作? (14) 你還還有什么么要補充充的?(15) 你確保保你回答答的內容容都是真真實的嗎嗎?信息收集階階段 11問卷卷調查法法步驟 (1) 事先需需征得樣樣本員工工直接上上級的同同意，盡盡量獲取取直接上上級的支支持； (2) 為樣本本員工提提供安靜靜的場所所和充裕裕的時間間； (3) 向樣本本員工講講解職務務分析的的意義，并并說明填填寫問卷卷調查表表的注意意事項； (4) 鼓勵樣樣本員工工真實客客觀地填填寫問卷卷調查表表，不要要對表中中填寫的的任何內

30、內容產(chǎn)生生顧慮； (5) 職務分分析人員員隨時解解答樣本本員工填填寫問卷卷時提出出的問題題； (6) 樣本員員工填寫寫完畢后后，職務務分析人人員要認認真地進進行檢查查，查看看是否有有漏填、誤誤填地現(xiàn)現(xiàn)象； (7) 如果對對問卷填填寫有疑疑問，職職務分析析人員應應該立即即向樣本本員工進進行提問問； (8) 問卷填填寫準確確無誤后后，完成成信息收收集職務務，向樣樣本員工工致謝。 22面談談法步驟驟 (1) 事先需需征得樣樣本員工工直接上上級的同同意，盡盡量獲取取直接上上級的支支持； (2) 在無人人打擾的的環(huán)境中中進行面面談； (3) 向樣本本員工講講解職務務分析的的意義，并并介紹面面談的大大體內

31、容容； (4) 為了消消除樣本本員工的的緊張情情緒，職職務分析析人員可可以以輕輕松地話話題開始始； (5) 鼓勵樣樣本員工工真實、客客觀地回回答問題題，不必必對面談談的內容容產(chǎn)生顧顧及； (6) 職務分分析人員員按照面面談提綱綱的順序序，由淺淺至深地地進行提提問； (7) 營造輕輕松的氣氣氛，使使樣本員員工暢所所欲言； (8) 注意把把握面談談的內容容，防止止樣本員員工跑題題； (9) 在不影影響樣本本員工談談話的前前提下，進進行談話話記錄； (10) 在面面談結束束時，應應該讓樣樣本員工工查看并并認可談談話記錄錄； (11) 面談談記錄確確認無誤誤后，完完成信息息收集職職務，向向樣本員員工致

32、謝謝。 在在信息收收集完成成之后，要要形成調調研報告告. (一) 部門及及你個人人做哪些些工作? 11具體體開發(fā) 22審查查其他開開發(fā)人員員的開發(fā)發(fā)文檔 33安排排調研及及外出工工作 44召集集開部門門會議 55組織織技術討討論與學學習 66向行行政部申申請本部部門辦公公用晶 77系統(tǒng)統(tǒng)維護 88組織織整理部部門辦公公環(huán)境 99整頓頓部門紀紀律 110請請假審批批 111設設備申請請預批 112與與部門人人員溝通通 (二) 部門現(xiàn)現(xiàn)行開發(fā)發(fā)作業(yè)流流程 11收到到要求調調研的信信息(采采源：(副)總總經(jīng)理、市市場部) 22準備備調研計計劃(包包括確定定調研時時間、地地點、調調研提綱綱；第一一次調

33、研研由市場場部進行行聯(lián)系) 33實施施調研 44整理理調研報報告 55出需需求規(guī)格格說明書書(要取取得用戶戶簽字) 66出概概要設計計書、詳詳細設計計書 如如果中標標： 77修改改概要設設計書、詳詳細設計計書 88編碼碼(產(chǎn)生生的技術術文檔有有：開發(fā)發(fā)報告、變變更報告告、開發(fā)發(fā)總結等等) 99測試試及調試試(產(chǎn)生生的技術術文檔有有：測試試報告、軟軟件問題題報告等等) 110編編寫驗收收報告、使使用說明明書、維維護手冊冊 111組組織驗收收(小項項目：開開發(fā)部組組織；大大項目：開發(fā)部部、市場場部聯(lián)合合組織) 112交交工(文文檔；項項目總結結) 113軟軟件維護護(由相相關開發(fā)發(fā)人員進進行) (

34、三) 工作中中最難解解決的問問題 11文檔檔管理。文文檔出不不齊，給給以后開開發(fā)造成成相當大大的阻礙礙 22上級級領導安安排的臨臨時任務務 33不必必要的維維護，浪浪費時間間 44越權權領導 (四) 最容易易職責不不明的工工作 11光盤盤管理 22上網(wǎng)網(wǎng) 33小設設備的申申請及調調換 44其他他部門的的幻燈片片制作 (五) 建議 11建議議由開發(fā)發(fā)部保管管光盤 22培訓訓只有大大批新員員工同時時到來時時進行，個個別進人人公司的的新員工工通過具具體工作作進行培培訓 33建議議建立細細致的技技術人員員的考核核辦法，將將考核工工作量、工工作難度度，并與與工資掛掛鉤4. 建議議由X X XX X X部

35、負負責公司司NT服服務器的的軟件管管理，硬硬件管理理及SUUN服務務器的網(wǎng)網(wǎng)絡管理理信息分析階階段 信信息分析析階段是是將各種種收集信信息方法法所收集集到的信信息進行行統(tǒng)計、分分析、研研究、歸歸類的一一個過程程。在信信息分析析階段最最好參照照企業(yè)以以前的職職務分析析資料和和同行業(yè)業(yè)同職位位其他企企業(yè)的相相關職務務分析的的資料，以以提高信信息分析析的可靠靠性。 在在信息分分析過程程中，還還可以請請求基層層管理者者提供幫幫助，確確保沒有有什么疑疑點。 信信息分析析階段，需需要分析析以下幾幾方面的的內容： 基基本信息息如職務務名稱、職職務編號號、所屬屬部門、職職務等級級等； 工工作活動動和工作作程序

36、，如如工作摘摘要、工工作范圍圍、職責責范圍、工工作設備備及工具具、工作作流程、人人際交往往、管理理狀態(tài)等等； 工工作環(huán)境境如工作作場所、工工作環(huán)境境的危險險、職業(yè)業(yè)病、工工作時間間、工作作環(huán)境的的舒適程程度等； 任任職資格格如年齡齡要求、學學歷要求求、工作作經(jīng)驗要要求、性性格要求求等；基基本素質質如學歷歷要求、專專長領域域、職務務經(jīng)驗、接接受的培培訓教育育、特殊殊才能等等；生理素質如如體能要要求、健健康狀況況、感覺覺器官的的靈敏性性等；綜綜合素質質如語言言表達能能力、合合作能力力、進取取心、職職業(yè)道德德素質、人人際交往往能力、團團隊合作作能力、性性格、氣氣質、興興趣等。結果表達階階段 結結果表

37、達達階段的的主要任任務是編編寫職務務描述和和職務資資格要求求。具體體的職務務如下： (1) 職務分分析人員員編寫職職務描述述和職務務資格要要求初稿稿； (2) 與樣本本員工、樣樣本員工工上級、企企業(yè)管理理顧問等等人員討討論職務務描述和和職務資資格要求求的具體體內容； (3) 確定試試行稿；(4) 試試行期使使用無誤誤后，確確定為正正式文件件。如何編寫職職務描述述和職務務資格要要求職務描述的的編寫職務描述編編寫依據(jù)據(jù)的是職職務分析析的成果果?！奥殑彰杳枋觥蔽募兄幸话惆ɑ颈拘畔?、工工作活動動和工作作程序、工工作環(huán)境境、任職職資格、其其他事項項等方面面的信息息。職務資格要要求的編編寫職務資格

38、要要求編寫寫的依據(jù)據(jù)是職務務分析的的成果。“職務描述”文件中一般包括基本信息、知識素質要求、心理素質要求和綜合素質要求等。崗位責任制制存在的的問題及及對策 在在我國，現(xiàn)現(xiàn)在的大大多數(shù)企企業(yè)都施施行了崗崗位責任任制。在在許多企企業(yè)中，你你都可以以查閱到到厚厚的的一本崗崗位責任任手冊，在在手冊中中有企業(yè)業(yè)每個部部門的部部門職能能和每個個職位的的崗位職職責，書書寫得非非常細致致和系統(tǒng)統(tǒng)。崗位責任制制的實施施對企業(yè)業(yè)來說應應該是管管理上的的一個提提高，但但就現(xiàn)實實情況而而言，在在多數(shù)企企業(yè)里，崗崗位責任任手冊只只是一套套形式上上的文件件，并沒沒有得到到認真的的落實。沒沒有人根根據(jù)崗位位職責的的內容來來

39、規(guī)范自自己的工工作，更更沒有將將它作為為真正的的依據(jù)進進行績效效考評。問題的根源源 每每家企業(yè)業(yè)出現(xiàn)這這類問題題的原因因各不相相同。歸歸納起來來，可以以總結出出以下幾幾個根源源： 11沒有有職務分分析 一一些企業(yè)業(yè)從來沒沒有進行行過職務務分析，崗崗位責任任手冊中中的內容容都是原原模原樣樣地照搬搬其他企企業(yè)的職職位職責責內容，有有些可能能會進行行一些修修改，但但這種修修改大多多是基于于管理者者的主觀觀意愿進進行的調調整。這這樣草率率的做法法，肯定定不會的的作出符符合企業(yè)業(yè)實際情情況的崗崗位職責責。 22職務務分析沒沒有更新新 有有些企業(yè)業(yè)也曾經(jīng)經(jīng)做過職職務分析析，但“一稿定定終身”，企業(yè)業(yè)并沒有

40、有根據(jù)企企業(yè)的變變化來重重新進行行職務分分析，修修訂崗位位職責的的內容，造造成崗位位職責的的內容與與實際工工作不相相符合。職職位職責責當然不不會起到到它的作作用了。 33缺乏乏認真的的工作態(tài)態(tài)度 一一些企業(yè)業(yè)在進行行職務分分析時，起起初可能能充滿了了熱情，但但由于工工作煩瑣瑣，職務務量大，漸漸漸對職職務分析析失去了了認真的的態(tài)度。這這樣就使使職務分分析職務務變得形形式化了了，并沒沒有真實實地反映映出職務務內容的的信息，定定出了不不符合實實際的職職務描述述和職務務資格要要求。 44缺乏乏一定的的技術和和經(jīng)驗 職職務分析析并不是是一件簡簡單的事事務性職職務，它它要求職職務分析析人員有有一定的的專業(yè)

41、素素質和專專業(yè)背景景。這樣樣工作并并不是光光靠工作作熱情就就能做好好。目前前，我國國企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的職職位職責責描述的的質量都都不是很很高，比比如有些些崗位責責任中只只有工作作內容，而而沒有工工作責任任。 55缺乏乏對職務務資格要要求的使使用 崗崗位職責責只包含含了職務務描述中中的內容容。職務務分析中中的另一一個重要要內容職職務資格格要求并并沒有得得到體現(xiàn)現(xiàn)，更別別說進行行利用了了。如果果職位中中的人員員并不具具備崗位位的任職職資格，可可想而知知，再精精確的崗崗位職責責、再好好的管理理制度也也沒有什什么意義義。缺乏對職務務資格要要求的有有效使用用；是一一個很普普遍的問問題。具體的對策策 11認真真

42、進行職職務分析析 沒沒有進行行職務分分析的企企業(yè)，應應該認真真、細致致地進行行職務分分析，得得到真正正對企業(yè)業(yè)有用的的信息和和成果文文件。職職務分析析的方法法選擇和和步驟一一定要根根據(jù)企業(yè)業(yè)的實際際情況進進行選擇擇。職務務分析人人員也要要對職務務分析進進行更加加深刻的的理解，使使職務分分析的成成果真正正對企業(yè)業(yè)有用。 22及時時地修改改 當當企業(yè)涉涉及到崗崗位相關關信息發(fā)發(fā)生變化化時，要要進行相相關的職職務分析析，對發(fā)發(fā)生變化化的內容容進行重重新地修修改。使使職位職職責能夠夠隨時適適應企業(yè)業(yè)的人力力資源管管理的需需求，并并使崗位位責任制制能夠認認真地貫貫徹下去去。最好好能建立立一個崗崗位職責責

43、審核制制度，每每一個季季度或每每半年，對對所有的的正在使使用的崗崗位職責責進行一一次梳理理，及時時發(fā)現(xiàn)問問題，處處理問題題。 33將職職、權、責責、利統(tǒng)統(tǒng)一 多多數(shù)企業(yè)業(yè)的職位位職責中中一個普普遍的問問題是沒沒有把崗崗位的職職、權、責責、利有有效的統(tǒng)統(tǒng)一起來來，職就就是工作作內容，權權就是為為完成工工作而應應享有的的權力，責責就是職職務中應應該承擔擔的責任任，利是是完成工工作應該該得到的的收益。職職、權、責責、利的的統(tǒng)一，就就是將崗崗位的工工作內容容與崗位位的權利利、責任任和員工工的收益益統(tǒng)一起起來。有有工作就就有相應應的權力力和責任任，工作作的好壞壞和獎懲懲掛起鉤鉤來。 44.進行行人力資資

44、源盤點點人力資源盤盤點是指指對企業(yè)業(yè)所有的的人員進進行摸底底調查，清清楚地了了解員工工的各項項素質和和能力。根根據(jù)人力力資源盤盤點的結結果，參參照職務務資格要要求文件件，將不不符合上上崗資格格要求的的員工進進行轉崗崗，或者者進行崗崗位培訓訓。最終終使企業(yè)業(yè)每位員員工能夠夠勝任自自己的職職務。職務設計職務設計是是指企業(yè)業(yè)為了提提高工作作效率，而而采取的的修改職職務描述述和職務務資格要要求的行行為。在在企業(yè)剛剛成立時時，管理理者對企企業(yè)職務務設置、職職務職責責、管理理流程的的思考就就可以理理解為一一個職務務設計的的過程。當當然，描描述這里里講的“職務設設計”是指企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)存在了了一段時時間后的的

45、對職務務設置、職職務職責責等重新新思考和和設計。職職務設計計的目的的是優(yōu)化化人力資資源配置置，為員員工創(chuàng)造造更加能能夠發(fā)揮揮自身能能力，提提高工作作效率提提供有效效的管理理環(huán)境保保障。職務設計的的時機 在在以下幾幾種情況況出現(xiàn)時時，人事事經(jīng)理可可以考慮慮職務設設計的問問題了： 11職務務設置不不合理 職務設設置并不不是很合合理，有有些職務務工作量量大，經(jīng)經(jīng)常無法法按時完完成工作作；有些些職務工工作量小小，上班班有很多多空余時時間。提提高了人人力資源源成本，同同時破壞壞了員工工之間的的公平和和和諧，有有些員工工可能會會產(chǎn)生抵抵觸情緒緒，影響響工作進進展。 22企業(yè)業(yè)計劃進進行管理理改革 由由于企

46、業(yè)業(yè)的發(fā)展展，或市市場的變變化，企企業(yè)計劃劃對現(xiàn)有有的經(jīng)營營模式和和管理模模式進行行改革時時，人力力資源部部門應該該配合企企業(yè)的改改革進行行相應的的職務設設計，使使職務能能夠適應應新形勢勢的需要要。 33員工工職務效效率下降降員工工作效效率下降降的原因因很多。如如果是由由于員工工已經(jīng)對對現(xiàn)有職職務沒有有興趣或或新鮮感感而產(chǎn)生生的效率率下降，就就應該考考慮對這這些職務務進行職職務重新新設計。職務設計的的原則 美美國管理理學家哈哈克曼在在一篇文文章中曾曾經(jīng)提出出了職務務分析的的以下幾幾個原則則： 11充分分考慮技技能的多多樣性； 22充分分考慮任任務的完完整性； 33要向向員工闡闡明每項項任務的的

47、意義； 44要設設置職務務反饋環(huán)環(huán)節(jié)。哈克曼認為為，滿足足了上述述的原則則，就可可以使員員工體驗驗到工作作的重要要性和自自己所負負的責任任，及時時了解工工作的結結果，從從中產(chǎn)生生高度的的內在激激勵作用用，形成成高質量量的工作作績效及及對工作作高度的的滿足感感。職務設計的的形式 常常見的職職務設計計的形式式有以下下四種： 11工作作輪換 工工作輪換換是指在在不同的的時間階階段，員員工會在在不同的的崗位上上進行工工作。比比如人力力資源部部門的“招聘專專員”工作和和“薪酬專專員”的工作作，從事事該項工工作的員員工可以以在一年年進行一一次工作作輪換。 工工作輪換換的優(yōu)點點在于：給員工工更多的的發(fā)展機機

48、會，讓讓員工感感受到工工作的新新鮮感和和工作的的刺激；使員工工掌握更更多的技技能；增增進不同同工作之之間員工工的理解解，提高高協(xié)作效效率。 但但它也有有一定的的局限性性：首先先，它只只能限于于少部分分的工作作輪換，大大多數(shù)的的工作是是無法進進行輪換換的，因因為很難難找到雙雙方正好好都能適適合對方方職務資資格要求求的例子子；另外外，輪換換后由于于需要熟熟悉工作作，可能能會使職職務效率率降低。 22工作作豐富化化 也也叫充實實工作內內容，是是指在工工作內容容和責任任層次上上的基本本改變，并并且使得得員工對對計劃、組組織、控控制及個個體評價價承擔更更多的責責任。充充實工作作內容主主要是讓讓員工更更加

49、完整整、更加加有責任任心地去去進行工工作，使使員工得得到工作作本身的的激勵和和成就感感。 33工作作擴大化化 工工作擴大大化是指指工作的的范圍擴擴大，旨旨在向工工人提供供更多的的工作，即即讓員工工完成更更多的工工作量。當當員工對對某項職職務更加加熟練時時，提高高他的工工作量(相應的的也提高高待遇)，會讓讓員工感感到更加加充實。 44以員員工為中中心的工工作再設設計它是將組織織的戰(zhàn)略略、使命命與員工工對工作作的滿意意度相結結合。在在工作再再設計中中，充分分采納員員工對某某些問題題的改進進建議，但但是必須須要求他他們說明明這些改改變對實實現(xiàn)組織織的整體體目標有有哪些益益處，是是如何實實現(xiàn)的。工作豐富化化的步驟驟 工工作豐富富化是職職務設計計最普遍遍的應用用形式之之一。下下面作一一個較為為詳細地地介紹： 11遵循循的五條條原則 在在再談談：你如如何激勵勵職工?一書書中，弗弗萊德里里克赫茲伯伯格(ffredderiick herrzbeerg)認為，在在工作豐豐富化時時，應注注意遵循循下列55條原則則： (1) 增加要要求； (2) 賦予員員工更多多的責任任； (3) 賦予員員工職務務自主權權； (4) 職務反反饋；