企業(yè)運作供應鏈管理模式教程

1、供應鏈管理的概念及內容供應鏈管理是近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念、與模式。供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應問題，其中較多的是關于分銷運作問題，例如分銷需求計劃（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的屬于供應鏈中的物資配送問題。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，以及全球制造的出現，供應鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應用。我們生活在政治經濟國際化和動態(tài)化的時代，面對的是市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性和個性化增加、高新

2、技術迅猛發(fā)展、產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜的環(huán)境，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作者關注的焦點。本章從這一大的背景出發(fā)，首先分析了現行管理模式與供應鏈管理思想的沖突，然后介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型，以及供應鏈管理的定義和主要內容等，最后提出集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現過程進行了詳細闡述。第一節(jié)現行企業(yè)運作模式與供應鏈管理思想的沖突如前所述，當今世界各種技術和管理問題日益復雜化和多維化，這種變化促使人們認識問題和解決問題的思維方法也發(fā)生了變化，逐漸從點的和線性空間的思考向面的和多維空間思考轉化，管理思想也從縱向思維朝著橫向思維方式轉化。在經

3、濟全球化的背景下，橫向思維正成為國際管理學界和企業(yè)界的熱門話題和新的追求，供應鏈管理就是其中一個典型代表。供應鏈管理是新的管理哲理，在許多方面表現出不同于傳統(tǒng)管理思想的特點。從另一個角度看，這一新的管理哲理與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存在的問題。總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運作模式已不能很好地適應供應鏈管理的要求，主要存在著以下幾個方面的問題。企業(yè)生產與經營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響。現行的企業(yè)系統(tǒng)在設計時只考慮生產過程本身，而沒有考慮本企業(yè)生產系統(tǒng)以外的因素對企業(yè)競爭力的影響。供、產、銷系統(tǒng)沒有形成鏈。供、產、銷是企

4、業(yè)的基本活動，但在傳統(tǒng)的運作模式下基本上是各自為政，相互脫節(jié)。存在著部門主義障礙。激勵機制以部門目標為主，孤立地評價部門業(yè)績，造成企業(yè)內部各部門片面追求本部門利益，物流、信息流經常被扭曲、變形。信息系統(tǒng)落后。我國大多數企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全、數據處理技術落后，企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具落后，沒有充分利用EDI、Internet等先進技術，致使信息處理不準確、不及時，不同地域的數據庫沒有集成起來。庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫存管理是靜態(tài)的、單級的，庫存控制決策沒有與供應商聯(lián)系起來，無法利用供應鏈上的資源。沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理

5、方面的評價標準與激勵機制。系統(tǒng)協(xié)調性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉到供應鏈管理模式上來?，F代企業(yè)的業(yè)務越來越趨向于國際化，優(yōu)秀的企業(yè)都把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上，并與世界上優(yōu)秀的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，將非關鍵業(yè)

6、務轉由這些企業(yè)完成。現在行業(yè)的領頭企業(yè)在越來越清楚地認識到保持長遠領先地位的優(yōu)勢和重要性的同時，也意識到競爭優(yōu)勢的關鍵在于戰(zhàn)略伙伴關系的建立。而供應鏈管理所強調的快速反應市場需求、戰(zhàn)略管理、高柔性、低風險、成本效益目標等優(yōu)勢，吸引了許多學者和企業(yè)界人士研究和實踐它，國際上一些著名的企業(yè)，如惠普公司、IBM公司、戴爾計算機公司等在供應鏈管理實踐中取得的巨大成就，使人更加堅信供應鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應全球競爭的一種有效途徑。一、供應鏈的概念供應鏈目前尚未形成統(tǒng)一的定義，許多學者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材

7、料和零部件，通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應鏈概念局限于企業(yè)的內部操作層上，注重企業(yè)自身的資源利用。有些學者把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示與供應商之間的關系，這種觀點得到了研究合作關系、JIT關系、精細供應、供應商行為評估和用戶滿意度等問題的學者的重視。但這樣一種關系也僅僅局限在企業(yè)與供應商之間，而且供應鏈中的各企業(yè)獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈的外部環(huán)境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終用戶的

8、轉換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，美國的史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點”。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性（鏈中成員的關系）。而到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。此時對供應鏈的認識形成

9、了一個網鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施。哈理森（Harrison）進而將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。這些概念同時強調供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系問題。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰(zhàn)略伙伴關系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。在研究分析的基礎上，我們給出一個供應鏈的定義：供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供

10、應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應開始，經過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業(yè)都帶來收益。二、供應鏈的結構模型根據以上供應鏈的定義，其結構可以簡單地歸納為如圖2-1所示的模型。圖2-1供應鏈的網鏈結構模型從圖2-1中可以看出，供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企業(yè)（可以是產品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國的沃

11、爾瑪特），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作（生產、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。三、供應鏈的特征從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求與供應關系。供應鏈主要具有以下特征：（1）復雜性。因為供應鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構成，所以供應鏈結構模式比一般單個企業(yè)的結構模式更為復雜。（2）動態(tài)性。供應鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，

12、這就使得供應鏈具有明顯的動態(tài)性。（3）面向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品/服務流、資金流運作的驅動源。（4）交叉性。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協(xié)調管理的難度。四、供應鏈的類型根據不同的劃分標準，我們可以將供應鏈分為以下幾種類型。1.穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈根據供應鏈存在的穩(wěn)定性劃分，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的和動態(tài)的供應鏈?；谙鄬Ψ€(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強，而基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。在

13、實際管理運作中，需要根據不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。2.平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈根據供應鏈容量與用戶需求的關系可以劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。 平衡的供應鏈可以實現各主要職能（采購/低采購成本、生產/規(guī)模效益、分銷/低運輸成本、市場/產品多樣化和財務/資金運

14、轉快）之間的均衡。3.有效性供應鏈和反應性供應鏈根據供應鏈的功能模式（物理功能和市場中介功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品，以及在供應鏈中的運輸等；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。以上介紹的是供應鏈的概念，對供應鏈這一復雜系統(tǒng)，要想取得良好的績效，必須找到有效的協(xié)調管理方法，供應鏈管理思想就是在這種環(huán)境下提出的。對于供應鏈

15、管理，有許多不同的定義和稱呼，如有效用戶反應（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反應（QuickResponse，QR）、虛擬物流（Virtual Logistics，VL）或連續(xù)補充（Continuous Replenishment），等等。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業(yè)內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。 一、供應鏈管理的概念 計算機網絡絡的發(fā)展展進一步步推動了了制造業(yè)業(yè)的全球球化、網網絡化過過程。虛虛擬制造造、動態(tài)態(tài)聯(lián)盟等等制造模模式的出出現，更更加迫切切需要新新的管理理模式

16、與與之相適適應。傳傳統(tǒng)的企企業(yè)組織織中的采采購（物物資供應應）、加加工制造造（生產產）、銷銷售等看看似整體體，但卻卻是缺乏乏系統(tǒng)性性和綜合合性的企企業(yè)運作作模式，已已經無法法適應新新的制造造模式發(fā)發(fā)展的需需要，而而那種大大而全，小小而全的的企業(yè)自自我封閉閉的管理理體制，更更無法適適應網絡絡化競爭爭的社會會發(fā)展需需要。因因此，供供應鏈的的概念和和傳統(tǒng)的的銷售鏈鏈是不同同的，它它已跨越越了企業(yè)業(yè)界限，從從建立合合作制造造或戰(zhàn)略略伙伴關關系的新新思維出出發(fā)，從從產品生生命線的的“源頭頭開始，到到產品消消費市場場?從全全局和整整體的角角度考慮慮產品的的競爭力力，使供供應鏈從從一種運運作性的的競爭工工具

17、上升升為一種種管理性性的方法法體系，這這就是供供應鏈管管理提出出的實際際背景。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。例如，伊文斯（Evens）認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協(xié)調手段，尋求把產品

18、迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸?，F在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。 二、供應鏈管理涉及的內容供應鏈管理理主要涉涉及到四四個主要要領域：供應（SSuppply）、生生產計劃劃（Sccheddulee Pllan）、物物流（LLogiistiics）、需需求（DDemaand）。由由圖2-3可見見，供應應鏈管理理是以同同步化、集集成化生生產計劃劃為指導導，以各各種技術術為支持持，尤其其以Innt

19、errnett/Inntraanett為依托托，圍繞繞供應、生生產作業(yè)業(yè)、物流流（主要要指制造造過程）、滿滿足需求求來實施施的。供供應鏈管管理主要要包括計計劃、合合作、控控制從供供應商到到用戶的的物料（零零部件和和成品等等）和信信息。供供應鏈管管理的目目標在于于提高用用戶服務務水平和和降低總總的交易易成本，并并且尋求求兩個目目標之間間的平衡衡（這兩兩個目標標往往有有沖突）。圖2-3 供應鏈管理涉及的領域在以上四個領域的基礎上，我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計

20、工程、會計核算、人力資源、市場營銷。 由此可見，供供應鏈管管理關心心的并不不僅僅是是物料實實體在供供應鏈中中的流動動，除了了企業(yè)內內部與企企業(yè)之間間的運輸輸問題和和實物分分銷以外外，供應應鏈管理理還包括括以下主主要內容容： 戰(zhàn)略性性供應商商和用戶戶合作伙伙伴關系系管理 供應鏈鏈產品需需求預測測和計劃劃 供應鏈鏈的設計計（全球球節(jié)點企企業(yè)、資資源、設設備等的的評價、選選擇和定定位） 企業(yè)內內部與企企業(yè)之間間物料供供應與需需求管理理 基于供供應鏈管管理的產產品設計計與制造造管理、生生產集成成化計劃劃、跟蹤蹤和控制制 基于供供應鏈的的用戶服服務和物物流（運運輸、庫庫存、包包裝等）管管理 企業(yè)間間資金

21、流流管理（匯匯率、成成本等問問題） 基于IInteerneet/IIntrraneet的供供應鏈交交互信息息管理等等供應鏈管理理注重總總的物流流成本（從從原材料料到最終終產成品品的費用用）與用用戶服務務水平之之間的關關系，為為此要把把供應鏈鏈各個職職能部門門有機地地結合在在一起，從從而最大大限度地地發(fā)揮出出供應鏈鏈整體的的力量，達達到供應應鏈企業(yè)業(yè)群體獲獲益的目目的。三、供應鏈鏈管理與與傳統(tǒng)管管理模式式的區(qū)別別供應鏈管理理與傳統(tǒng)統(tǒng)的物料料管理和和控制有有著明顯顯的區(qū)別別，主要要體現在在以下幾幾個方面面：（11）供應應鏈管理理把供應應鏈中所所有節(jié)點點企業(yè)看看作一個個整體，供供應鏈管管理涵蓋蓋整個

22、物物流的、從從供應商商到最終終用戶的的采購、制制造、分分銷、零零售等職職能領域域過程（如如圖2-4所示示）。圖圖2-44 供應應鏈管理理的范圍圍（2）供供應鏈管管理強調調和依賴賴戰(zhàn)略管管理。&quoot;供供應&qquott;是整整個供應應鏈中節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)之間事事實上共共享的一一個概念念（任兩兩節(jié)點之之間都是是供應與與需求關關系），同同時它又又是一個個有重要要戰(zhàn)略意意義的概概念，因因為它影影響或者者可以認認為它決決定了整整個供應應鏈的成成本和市市場占有有份額。（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管

23、理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。 四、供應鏈鏈成長理理論與供供應鏈管管理的運運營機制制社會組織和和自然界界一切生生命體一一樣，都都存在一一個起源源-成長長-發(fā)育育-成熟熟-衰退退-解體體(滅亡亡)的生生命周期期。供應應鏈有廣廣義和狹狹義兩種種解釋，狹狹義地講講，供應應鏈是指指一種企企業(yè)網絡絡；廣義義地講，任任何一個個企業(yè)組組織都是是一個供供應鏈結結構體（產產供銷一一體化）。我我們應該該從集成成化的角角度研究究供應鏈鏈管理模模式，即即綜合這這兩方面面的內容容，由內內向外，由由表及里里，由企企業(yè)內部部的協(xié)調調分工到到企業(yè)間間的協(xié)作作與聯(lián)盟盟，最終終目的是是追求企企

24、業(yè)更強強的競爭爭力和更更大的效效益。供供應鏈運運作的表表象是物物流、信信息流、資資金流（既既人們通通常所說說的&qquott;三流流&quuot;），但但是供應應鏈的成成長過程程實質包包含兩方方面的含含義：一一是通過過產品（技技術、服服務）的的擴散機機制來滿滿足社會會的需求求，同時時，通過過市場的的競爭機機制來發(fā)發(fā)展壯大大企業(yè)的的實力。因因此，供供應鏈管管理實際際上是一一種基于于&quuot;競爭-合作-協(xié)調&quoot;機機制的、以以分布企企業(yè)集成成和分布布作業(yè)協(xié)協(xié)調為保保證的新新的企業(yè)業(yè)運作模模式。當當考查一一個供應應鏈成長長過程時時，我們們不僅應應該看到到企業(yè)有有形的力力量在壯壯大，更更

25、應該看看到企業(yè)業(yè)無形的的能量在在升華，因因此供應應鏈的成成長過程程既是一一種幾何何（組織織）生長長過程，也也是一種種能量的的集聚過過程和思思想文化化的變遷遷過程。供應鏈成長過程體現在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應鏈管理的合作機制（Cooperation Mechanism）、決策機制（Decision Mechanism）、激勵機制（Encourage Mechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的

26、合一（如圖2-5所示），這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。圖2-5 供應鏈管理目標實現過程1.合作機機制供應應鏈合作作機制體體現了戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關系和和企業(yè)內內外資源源的集成成與優(yōu)化化利用?；谶@種種企業(yè)環(huán)環(huán)境的產產品制造造過程，從從產品的的研究開開發(fā)到投投放市場場，周期期大大地地縮短，而而且顧客客導向化化(Cuustoomizzatiion)程度更更高，模模塊化、簡簡單化產產品、標標準化組組件，使使企業(yè)在在多變的的市場中中柔性和和敏捷性性顯著增增強，虛虛擬制造造與動態(tài)態(tài)聯(lián)盟提提高了業(yè)業(yè)務外包包（Ouutsoourccingg）策略略的利用用程度。企企業(yè)集成成的范圍圍擴展了了，從原原來的中

27、中低層次次的內部部業(yè)務流流程重組組上升到到企業(yè)間間的協(xié)作作，這是是一種更更高級別別的企業(yè)業(yè)集成模模式。在在這種企企業(yè)關系系中，市市場競爭爭的策略略最明顯顯的變化化就是基基于時間間的競爭爭（Tiime-bassed）和和價值鏈鏈（Vaaluee Chhainn）及價價值讓渡渡系統(tǒng)管管理或基基于價值值的供應應鏈管理理。2.決策機機制由于于供應鏈鏈企業(yè)決決策信息息的來源源不再僅僅限于一一個企業(yè)業(yè)內部，而而是在開開放的信信息網絡絡環(huán)境下下，不斷斷進行信信息交換換和共享享，達到到供應鏈鏈企業(yè)同同步化、集集成化計計劃與控控制的目目的，而而且隨著著Intternnet/Inttrannet發(fā)發(fā)展成為為新的企

28、企業(yè)決策策支持系系統(tǒng)，企企業(yè)的決決策模式式將會產產生很大大的變化化，因此此處于供供應鏈中中的任何何企業(yè)決決策模式式應該是是基于IInteerneet/IIntrraneet的開開放性信信息環(huán)境境下的群群體決策策模式。3.激勵機機制歸根根到底，供供應鏈管管理和任任何其他他的管理理思想一一樣都是是要使企企業(yè)在221世紀紀的競爭爭中在“TTQCSSF”上上有上佳佳表現(T為時時間，指指反應快快，如提提前期短短，交貨貨迅速等等；Q 指質量量，控制制產品、工工作及服服務質量量高；CC 為成成本，企企業(yè)要以以更少的的成本獲獲取更大大的收益益；S為為服務，企企業(yè)要不不斷提高高用戶服服務水平平，提高高用戶滿滿

29、意度；F為柔柔性，企企業(yè)要有有較好的的應變能能力)。缺缺乏均衡衡一致的的供應鏈鏈管理業(yè)業(yè)績評價價指標和和評價方方法是目目前供應應鏈管理理研究的的弱點和和導致供供應鏈管管理實踐踐效率不不高的一一個主要要問題。為為了掌握握供應鏈鏈管理的的技術，必必須建立立、健全全業(yè)績評評價和激激勵機制制，使我我們知道道供應鏈鏈管理思思想在哪哪些方面面、多大大程度上上給予企企業(yè)改進進和提高高，以推推動企業(yè)業(yè)管理工工作不斷斷完善和和提高，也也使得供供應鏈管管理能夠夠沿著正正確的軌軌道與方方向發(fā)展展，真正正成為能能為企業(yè)業(yè)管理者者樂于接接受和實實踐的新新的管理理模式。4.自律機機制自律律機制要要求供應應鏈企業(yè)業(yè)向行業(yè)業(yè)

30、的領頭頭企業(yè)或或最具競競爭力的的競爭對對手看齊齊，不斷斷對產品品、服務務和供應應鏈業(yè)績績進行評評價，并并不斷地地改進，以以使企業(yè)業(yè)能保持持自己的的競爭力力和持續(xù)續(xù)發(fā)展。自自律機制制主要包包括企業(yè)業(yè)內部的的自律、對對比競爭爭對手的的自律、對對比同行行企業(yè)的的自律和和比較領領頭企業(yè)業(yè)的自律律。企業(yè)業(yè)通過推推行自律律機制，可可以降低低成本，增增加利潤潤和銷售售量，更更好地了了解競爭爭對手，提提高客戶戶滿意度度，增加加信譽，企企業(yè)內部部部門之之間的業(yè)業(yè)績差距距也可以以得到縮縮小，提提高企業(yè)業(yè)的整體體競爭力力。五、供應鏈鏈管理的的效益1997年年PRTTM（PPitttigllio Rabbin Tod

31、dd &p; MMcgrrathh）公司司進行的的一項關關于集成成化供應應鏈管理理的調查查（調查查涉及66個行業(yè)業(yè)的1665個企企業(yè)，其其中化工工25%、計算算機電子子設備225%、通通信166%、服服務155%、工工業(yè)133%、半半導體66%）表表明，通通過實施施供應鏈鏈管理，企企業(yè)可以以達到以以下多方方面的效效益： 總供應應鏈管理理成本（占占收入的的百分比比）降低低10%以上 中型企企業(yè)的準準時交貨貨率提高高15% 訂單滿滿足提前前期縮短短25%355% 中型企企業(yè)的增增值生產產率提高高10%以上 績優(yōu)企企業(yè)資產產運營業(yè)業(yè)績提高高15%200% 中型企企業(yè)的庫庫存降低低3%，績績優(yōu)企

32、業(yè)業(yè)的庫存存降低115% 績優(yōu)企企業(yè)在現現金流周周轉周期期上具有有比一般般企業(yè)少少4065天天的優(yōu)勢勢而戴維德霍爾（DDaviid HHolee）認為為通過良良好的供供應鏈管管理可以以在進入入新市場場、開發(fā)發(fā)新產品品、開發(fā)發(fā)新分銷銷渠道、改改善售后后服務水水平、提提高用戶戶滿意程程度、降降低庫存存、后勤勤成本、單單位制造造成本、提提高工作作效率等等方面獲獲得滿意意效果。 第四節(jié) 集集成化的的供應鏈鏈管理要成功地實實施供應應鏈管理理，使供供應鏈管管理真正正成為有有競爭力力的武器器，就要要拋棄傳傳統(tǒng)的管管理思想想，把企企業(yè)內部部以及節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)之間的的各種業(yè)業(yè)務看做做一個整整體功能能過程，形形成集

33、成成化供應應鏈管理理體系。通通過信息息、制造造和現代代管理技技術，將將企業(yè)生生產經營營過程中中有關的的人、技技術、經經營管理理三要素素有機地地集成并并優(yōu)化運運行。通通過對生生產經營營過程的的物料流流、管理理過程的的信息流流和決策策過程的的決策流流進行有有效地控控制和協(xié)協(xié)調，將將企業(yè)內內部的供供應鏈與與企業(yè)外外部的供供應鏈有有機地集集成起來來進行管管理，達達到全局局動態(tài)最最優(yōu)目標標，以適適應在新新的競爭爭環(huán)境下下市場對對生產和和管理過過程提出出的高質質量、高高柔性和和低成本本的要求求。 一一、集成成化供應應鏈管理理理論模模型 集集成化供供應鏈管管理的核核心是由由顧客化化需求-集成化化計劃-業(yè)務流

34、流程重組組-面向向對象過過程控制制組成第第一個控控制回路路（作業(yè)業(yè)回路）；由顧客客化策略略-信息息共享-調整適適應性-創(chuàng)造性性團隊組組成第二二個回路路（策略略回路）；在作業(yè)業(yè)回路的的每個作作業(yè)形成成各自相相應的作作業(yè)性能能評價與與提高回回路（性性能評價價回路）。供供應鏈管管理正是是圍繞這這三個回回路展開開，形成成相互協(xié)協(xié)調的一一個整體體。 根根據集成成化思想想，構建建集成化化供應鏈鏈管理理理論模型型如圖22-6所所示。調調整適應應性-業(yè)業(yè)務重組組回路中中主要涉涉及供需需合作關關系、戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴伴關系、供供應鏈（重重建）精精細化策策略等問問題。面面向對象象的過程程控制-創(chuàng)造性性團隊回回路中主主要涉

35、及及面向對對象的集集成化生生產計劃劃與控制制策略、基基于價值值增值的的多級庫庫存控制制理論、資資源約束束理論在在供應鏈鏈中的應應用、質質量保證證體系、群群體決策策理論等等。顧客客化需求求-顧客客化策略略回路中中主要涉涉及的內內容包括括：滿意意策略與與用戶滿滿意評價價理論、面面向顧客客化的產產品決策策理論研研究、供供應鏈的的柔性敏敏捷化策策略等。信信息共享享-同步步化計劃劃回路中中主要涉涉及的內內容包括括：JIIT供銷銷一體化化策略、供供應鏈的的信息組組織與集集成、并并行化經經營策略略。 二二、集成成化供應應鏈管理理的實現現 （一一）實施施供應鏈鏈管理要要解決的的若干問問題 目目前企業(yè)業(yè)要實施施

36、集成化化供應鏈鏈管理，就就必須面面對和解解決許多多 有關關供應鏈鏈的問題題，主要要包括： 供應鏈鏈的高成成本（大大約占凈凈銷售值值的5%200%） 庫存水水平過高高（庫存存水平經經常保持持在35個月月） 部門之之間的沖沖突 目標重重構 產品壽壽命周期期變短 外部競競爭加劇劇 經濟發(fā)發(fā)展的不不確定性性增加 價格和和匯率的的影響 用戶多多樣化需需求，等等等 要要解決這這些問題題，真正正實現集集成化供供應鏈管管理，企企業(yè)要進進行以下下幾個方方面的轉轉變：（11）企業(yè)業(yè)要從供供應鏈的的整體出出發(fā)，考考慮企業(yè)業(yè)內部的的結構優(yōu)優(yōu)化問題題； （22）企業(yè)業(yè)要轉變變思維模模式，從從縱向一一維空間間思維向向縱-

37、橫橫一體的的多維空空間思維維方式轉轉變； （3）企企業(yè)要放放棄&qquott;小而而全，大大而全&quoot;的的封閉的的經營思思想，向向與供應應鏈中的的相關企企業(yè)建立立戰(zhàn)略伙伙伴關系系為紐帶帶的優(yōu)勢勢互補、合合作關系系轉變； （44）企業(yè)業(yè)要建立立分布的的、透明明的信息息集成系系統(tǒng)，保保持信息息溝通渠渠道的暢暢通和透透明度； （55）所有有的人和和部門都都應對共共同任務務有共同同的認識識和了解解，去除除部門障障礙，實實行協(xié)調調工作和和并行化化經營； （66）風險險分擔與與利益共共享。 （二）集集成化供供應鏈管管理實現現的步驟驟 企業(yè)業(yè)從傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理模式轉轉向集成成化供應應鏈管理理模式，一一

38、般要經經過五個個階段，包包括從最最低層次次的基礎礎建設到到最高層層次的集集成化供供應鏈動動態(tài)聯(lián)盟盟，各個個階段的的不同之之處主要要體現在在組織結結構、管管理核心心、計劃劃與控制制系統(tǒng)、應應用的信信息技術術等方面面，其步步驟如圖圖2-77所示。 階段11：基礎礎建設這這一階段段是在原原有企業(yè)業(yè)供應鏈鏈的基礎礎上分析析、總結結企業(yè)現現狀，分分析企業(yè)業(yè)內部影影響供應應鏈管理理的阻力力和有利利之處，同同時分析析外部市市場環(huán)境境，對市市場的特特征和不不確定性性作出分分析和評評價，最最后相應應地完善善企業(yè)的的供應鏈鏈。 在在傳統(tǒng)型型的供應應鏈中，企企業(yè)職能能部門分分散、獨獨立地控控制供應應鏈中的的不同業(yè)業(yè)

39、務。企企業(yè)組織織結構比比較松散散。這時時的供應應鏈管理理主要具具有以下下特征： 企業(yè)的的核心注注重于產產品質量量。由于于過于注注重生產產、包裝裝、交貨貨等的質質量，可可能導致致成本過過高，所所以企業(yè)業(yè)的目標標在于以以盡可能能低的成成本生產產高質量量的產品品，以解解決成本本-效益益障礙。 關于銷售、制造、計劃、物料、采購等的控制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立、不相匹配，因部門合作和集成業(yè)務失敗導致多級庫存等問題。 組織部門界限分明，單獨操作，往往導致相互之間的沖突。 采購部門可能只控制物料來源和原材料庫存；制造和生產部門通過各種工藝過程實現原材料到成品的轉換；銷售和分銷部門可能處理外部的供應鏈和庫存，而

40、部門之間的關聯(lián)業(yè)務往往就會因各自為政而發(fā)生沖突。 處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計劃，出現困難時需要一個一個地解決。雖然企業(yè)強調辦公自動化，但這樣一種環(huán)境往往導致整個供應鏈的效率低下，同時也增加了企業(yè)對供應和需求變化影響的敏感度。 階段2：職能集成 職能集成階段集中于處理企業(yè)內部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現職能部門的優(yōu)化集成，通?？梢越⒔徊媛毮苄〗M，參與計劃和執(zhí)行項目，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足用戶訂單的問題。 職能集成強調滿足用戶的需求。事實上，用戶需求在今天已經成為驅動企業(yè)生產的主要動力，而成本則在其次，但這

41、樣往往導致第二階段的生產、運輸、庫存等成本的增加。此時供應鏈管理主要有以下特征： 將分銷和運輸等職能集成到物流管理中來，制造和采購職能集成到生產職能中來。 強調降低成本而不注重操作水平的提高。 積極為用戶提供各種服務，滿足用戶需求。 職能部門結構嚴謹，均有庫存做緩沖。 具有較完善的內部協(xié)定，如采購折扣、庫存投資水平、批量等。 主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標。 在集成化供應鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。對于分銷網，需求得不到準確的預測和控制，分銷的基礎設施也與制造沒有有效的聯(lián)接。由于用戶的需求得不到確切的理解，從而導致計劃不準確和業(yè)務的失誤，所以在第二階段要采用有效

42、的預測技術和工具對用戶的需求做出較為準確的預測、計劃和控制。 但是，以上采用的各項技術之間、各項業(yè)務流程之間、技術與業(yè)務流程之間都缺乏集成，庫存和浪費等問題仍可能困擾企業(yè)。 階段3：內部供應鏈集成 這一階段要實現企業(yè)直接控制的領域的集成，要實現企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和用戶管理部分的集成，形成內部集成化供應鏈。集成的輸出是集成化的計劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內部集成化供應鏈管理，主要采用供應鏈計劃（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。這兩種信息技術都是基于客戶/服務（Client/Server）體系在企業(yè)內部集成中的應用。有效的SC

43、P集成了企業(yè)所有的主要計劃和決策業(yè)務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃等。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)業(yè)務流程中主要的執(zhí)行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理、生產制造管理、采購等職能。SCP和ERP通過基于事件的集成技術聯(lián)結在一起。 本階段企業(yè)管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品，快速地滿足用戶的需求，以提高企業(yè)反應能力和效率。這對于生產多品種或提供多種服務的企業(yè)來說意義更大。投資于提高企業(yè)的運作柔性也變得越來越重要。在第二階段需構建新

44、的交叉職能業(yè)務流程，逐步取代傳統(tǒng)的職能模塊，以用戶需求和高質量的預測信息驅動整個企業(yè)供應鏈的運作。因滿足用戶需求而導致的高服務成本是此階段管理的主要問題。 這一階段可以采用DRP系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)管理物料，運用JIT等技術支持物料計劃的執(zhí)行。JIT的應用可以使企業(yè)縮短市場反應時間、降低庫存水平和減少浪費。 在這個階段，企業(yè)可以考慮同步化的需求管理，將用戶的需求與制造計劃和供應商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務。同時企業(yè)可以通過廣泛的信息網絡（而不是大量的庫存）來獲得巨大的利潤。 此階段的供應鏈管理具有以下特征： 強調戰(zhàn)術問題而非戰(zhàn)略問題。 制定中期計劃，實施集成化的計劃和控制體系。 強調效率

45、而非有效性，即保證要做的事情盡可能好、盡可能快地完成。 從采購到分銷的完整系統(tǒng)具有可見性。 信息技術（Information Technology，簡稱IT）的應用。廣泛運用EDI和Internet等信息技術支持與供應商及用戶的聯(lián)系，獲得快速的反應能力。EDI是集成化供應鏈管理的重要工具，特別是在進行國際貿易合作需要大量關于運輸的文件時，利用EDI可以使企業(yè)快速獲得信息和更好地為用戶提供優(yōu)質服務。 與用戶建立良好的關系，而不是管理用戶。 階段4：外部供應鏈集成 實現集成化供應鏈管理的關鍵在于第四階段，將企業(yè)內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應網鏈。 而與主要供應商和用戶建

46、立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership），是集成化供應鏈管理的關鍵之關鍵。 此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產品/服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存（Vendor Management Inventory，簡稱VMI）和共同計劃預測與庫存補充（Collaborative Planning Forecasting andRepleni

47、shment，簡稱CPFR）的應用就是企業(yè)轉向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。 處于這個階段的企業(yè)，生產系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。企業(yè)必須能根據不同用戶的需求，既能按訂單生產（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（Assemble or Package-To-Od

48、er），又能按備貨方式生產（Make-To-Stock），這樣一種根據用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略稱為動態(tài)用戶約束點策略。延遲技術（Postponement）可以很好地實現以上策略。延遲技術強調企業(yè)產品生產加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據用戶的不同要求完成產品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應鏈的生產就具有了很高的柔性。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當的信息技術為企業(yè)內部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術。 本階段企業(yè)采用銷售點驅動的同步化、集成化的計劃和控制系

49、統(tǒng)。它集成了用戶訂購數據和合作開發(fā)計劃、基于約束的動態(tài)供應計劃、生產計劃等功能，以保證整個供應鏈中的成員同步化地進行供應鏈管理。 階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經構成了一個網鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是占據市場的領導地位。為了達到這一目標，隨著市場競爭的加劇，供應鏈共同體必將成為一個動態(tài)的網鏈結構，以適應市場變化、柔性、速度、革新、知識等需要，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將從供應鏈聯(lián)盟中被淘汰。供應鏈從而成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)通過Internet網絡商務軟件等技術集成在

50、一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它也將隨之解體。而當另一需求出現時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。在這樣的一個環(huán)境中求生存，企業(yè)如何成為一個能及時、快速滿足用戶需求的供應商，是企業(yè)生存、發(fā)展的關鍵。 集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場需求、根據共同的目標而組成的，通過實時信息的共享來實現集成。主要應用的信息技術是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴展的供應鏈計劃和控制系統(tǒng)是主要的工具，基于Internet的電子商務取代傳統(tǒng)的商務手段。這是供應鏈管理發(fā)展的必然趨勢。 第五節(jié) 供供應鏈管管理在我我國企業(yè)業(yè)中應用用的意義義與要點點研究供應鏈鏈管理對對我國

51、企企業(yè)實現現兩個個轉變、徹底底打破大而全全、小而而全、迅迅速邁向向國際市市場、提提高在國國際市場場上的生生存和競競爭能力力都有著著十分重重要的理理論與實實際意義義。尤其其從我國國目前許許多企業(yè)業(yè)的運作作方式來來看，供供應鏈管管理的研研究與實實踐是十十分必要要的。例例如，大大型百貨貨商場看看起來氣氣勢不凡凡，然而而其內部部卻是作作坊式的的管理模模式，各各個部門門單獨進進貨，各各有各的的進貨渠渠道。這這不僅加加大了進進貨成本本，而且且使整個個企業(yè)失失去了抵抵御市場場變化的的能力，沒沒有發(fā)揮揮集團公公司應有有的優(yōu)勢勢。連鎖鎖經營是是國際零零售業(yè)的的一種行行之有效效的經營營方式，然然而我國國許多模模仿

52、建立立起來的的連鎖公公司卻半半路夭折折，原因因就在于于連鎖商商店不連連鎖，名名為連鎖鎖，實則則各自為為政，根根本沒有有發(fā)揮連連鎖經營營的長處處。此間間的原因因是多種種多樣的的，觀念念落后、管管理模式式跟不上上時代發(fā)發(fā)展就是是其中一一個主要要原因。服服務企業(yè)業(yè)尚且如如此，制制造企業(yè)業(yè)的供應應鏈應用用情況就就更差了了。從服服務業(yè)企企業(yè)的單單獨進貨貨、制造造業(yè)的大大而全、小小而全等等現象，可可以看出出我國企企業(yè)界還還沒有構構成真正正意義上上的鏈，仍仍是鐵路路警察-各管一一段。其其結果是是使我國國企業(yè)失失去競爭爭實力。 國際上上對供應應鏈管理理的早期期研究主主要集中中在供應應鏈的組組成、多多級庫存存、

53、供應應鏈的財財務等方方面，主主要解決決供應鏈鏈的操作作效率問問題。近近來的研研究主要要把供應應鏈管理理看作一一種戰(zhàn)略略性的管管理體系系，研究究擴展到到了所有有加盟企企業(yè)的長長期合作作關系，特特別是集集中在合合作制造造和建立立戰(zhàn)略伙伙伴關系系方面，而而不僅僅僅是供應應鏈的連連接問題題，其范范圍已經經超越了了供應鏈鏈出現初初期的那那種以短短期的、基基于某些些業(yè)務活活動的經經濟關系系，更偏偏重于長長期計劃劃的研究究。 國國內對供供應鏈管管理的研研究才剛剛剛起步步。過去去國內企企業(yè)對供供應鏈的的關注主主要集中中在供應應商制制造商這這一層面面上，只只是供應應鏈上的的一小段段，研究究的內容容主要局局限于供

54、供應商的的選擇和和定位、降降低成本本、控制制質量、保保證供應應鏈的連連續(xù)性和和經濟性性等問題題，沒有有考慮整整個從供供應商、分分銷商、零零售商到到最終用用戶的完完整供應應鏈，而而且研究究也沒有有考慮供供應鏈管管理的戰(zhàn)戰(zhàn)略性等等問題。因因此，可可以說目目前在我我國還沒沒有形成成真正意意義上的的供應鏈鏈，供應應鏈管理理的研究究與應用用都是很很不夠的的。 為為了適應應供應鏈鏈管理的的發(fā)展，必必須從與與生產產產品有關關的第一一層供應應商開始始，環(huán)環(huán)環(huán)相扣，直直到貨物物到達最最終用戶戶手中，真真正按鏈鏈的特性性改造企企業(yè)業(yè)務務流程，使使各個節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)都具有有處理物物流和信信息流的的運作方方式的自自組織

55、和和自適應應能力。因因此，對對我國企企業(yè)傳統(tǒng)統(tǒng)制造模模式的改改造應側側重于以以下幾個個方面： （11）供應應鏈管理理系統(tǒng)的的設計。怎怎樣將制制造商、供供應商和和分銷商商有機地地集成起起來，使使之成為為相互關關聯(lián)的整整體，是是供應鏈鏈管理系系統(tǒng)設計計要解決決的主要要問題。其其中與供供應鏈管管理聯(lián)系系最密切切的是關關于生產產系統(tǒng)設設計時間間問題。就就傳統(tǒng)而而言，有有關生產產系統(tǒng)設設計主要要考慮的的是制造造企業(yè)的的內部環(huán)環(huán)境，側側重點在在生產系系統(tǒng)的可可制造性性、質量量、效率率、生產產率、可可服務性性等方面面，對企企業(yè)外部部因素研研究考慮慮較少。在在供應鏈鏈管理的的影響下下，對產產品制造造過程的的影

56、響不不僅要考考慮企業(yè)業(yè)內部因因素的影影響，而而且還要要考慮供供應鏈對對產品成成本和服服務的影影響。供供應鏈管管理的出出現，擴擴大了原原有的企企業(yè)生產產系統(tǒng)設設計范疇疇，把影影響生產產系統(tǒng)運運行的因因素延伸伸到了企企業(yè)外部部，與供供應鏈上上所有的的企業(yè)都都聯(lián)系起起來，因因而供應應鏈管理理系統(tǒng)設設計就成成為構造造企業(yè)系系統(tǒng)的一一個重要要方面。 （2）貫貫穿供應應鏈的分分布數據據庫的信信息集成成。對供供應鏈的的有效控控制要求求集中協(xié)協(xié)調不同同企業(yè)的的關鍵數數據。所所謂關鍵鍵數據，是是指訂貨貨預測、庫庫存狀態(tài)態(tài)、缺貨貨情況、生生產計劃劃、運輸輸安排、在在途物資資等數據據。為便便于管理理人員迅迅速、準準

57、確地獲獲得各種種信息，應應該充分分利用電電子數據據交換（EEDI）、IInteerneet等技技術手段段實現供供應鏈的的分布數數據庫信信息集成成，達到到共享采采購訂單單的電子子接受與與發(fā)送、多多位置庫庫存控制制、批量量和系列列號跟蹤蹤、周期期盤點等等重要信信息。 （3）集集成的生生產計劃劃與控制制模式和和支持系系統(tǒng)。供供應鏈上上各節(jié)點點企業(yè)都都不是孤孤立的，任任何一個個企業(yè)的的生產計計劃與控控制決策策都會影影響到整整個供應應鏈上其其他企業(yè)業(yè)的決策策，因此此要研究究出協(xié)調調決策方方法和相相應的支支持系統(tǒng)統(tǒng)。運用用系統(tǒng)論論、協(xié)同同論、精精細生產產等理論論與方法法，研究究適應于于供應鏈鏈管理的的集成

58、化化生產計計劃與控控制模式式和支持持系統(tǒng)。 （4）適適應供應應鏈管理理的組織織系統(tǒng)重重構?，F現行企業(yè)業(yè)的組織織既然都都是基于于職能部部門專業(yè)業(yè)化的，基基本上適適應可制制造性、質質量、生生產率、可可服務性性等方面面的要求求，但不不一定能能適應于于供應鏈鏈管理，因因而必須須研究基基于供應應鏈管理理的流程程重構問問題。為為了使供供應鏈上上的不同同企業(yè)、在在不同地地域的多多個部門門協(xié)同工工作以取取得整個個系統(tǒng)最最優(yōu)的效效果，必必須根據據供應鏈鏈的特點點優(yōu)化運運作流程程，進行行企業(yè)重重構，確確定出相相應的供供應鏈管管理組織織系統(tǒng)的的構成要要素及應應采取的的結構形形式。 （5）研研究適合合我國企企業(yè)的供供

59、應鏈績績效評價價系統(tǒng)。供供應鏈管管理不同同于單個個企業(yè)管管理，因因而其績績效評價價和激勵勵系統(tǒng)也也應有所所不同。新新的組織織與激勵勵系統(tǒng)的的設計必必須與新新的績效效評價系系統(tǒng)相一一致。IBM的供供應鏈管管理供應鏈管理理的實現現，是把把供應商商、生產產廠家、分分銷商、零零售商等等在一條條供應鏈鏈上的所所有節(jié)點點企業(yè)都都聯(lián)系起起來進行行優(yōu)化，使使生產資資料以最最快的速速度，通通過生產產、分銷銷環(huán)節(jié)變變成增值值的產品品，到達達有消費費需求的的消費者者手中。這這不僅可可以降低低成本，減減少社會會庫存，而而且使社社會資源源得到優(yōu)優(yōu)化配置置，更重重要的是是通過信信息網絡絡、組織織網絡實實現了生生產及銷銷售

60、的有有效連接接和物流流、信息息流、資資金流的的合理流流動。 計算機機產業(yè)的的戴爾公公司在其其供應鏈鏈管理上上采取了了極具創(chuàng)創(chuàng)新的方方法，體體現出有有效的供供應鏈管管理比品品牌經營營更好的的優(yōu)越性性。戴爾爾公司的的成功為為其他電電腦廠商商樹立了了榜樣，使使他們目目睹了戴戴爾公司司的飛速速成長過過程。作作為戴爾爾的競爭爭者之一一，IBBM過去去傾向于于根據庫庫存來生生產計算算機，由由于其制制造的產產品型號號繁多，常常常發(fā)現現在有的的地區(qū)存存儲的產產品不合合適，喪喪失了銷銷售時機機。計算算機業(yè)面面臨的另另一問題題是技術術上的日日新月異異，這意意味著庫庫存會很很快過時時，造成成浪費。為為解決這這些問題