玻璃纖維加筋胎基布公司績(jī)效管理規(guī)劃

1、泓域/玻璃纖維加筋胎基布公司績(jī)效管理規(guī)劃玻璃纖維加筋胎基布公司績(jī)效管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113582220 一、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc113582220 h 2 HYPERLINK l _Toc113582221 二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足 PAGEREF _Toc113582221 h 3 HYPERLINK l _Toc113582222 三、 KPI的實(shí)例分析 PAGEREF _Toc113582222 h 7 HYPERLINK l _Toc113582223 四、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _T

2、oc113582223 h 8 HYPERLINK l _Toc113582224 五、 平衡計(jì)分卡的提出 PAGEREF _Toc113582224 h 9 HYPERLINK l _Toc113582225 六、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc113582225 h 11 HYPERLINK l _Toc113582226 七、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc113582226 h 15 HYPERLINK l _Toc113582227 八、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc113582227 h 21 HYPERLINK l _Toc

3、113582228 九、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113582228 h 29 HYPERLINK l _Toc113582229 十、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113582229 h 33 HYPERLINK l _Toc113582230 十一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc113582230 h 43 HYPERLINK l _Toc113582231 十二、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述 PAGEREF _Toc113582231 h 46 HYPERLINK l _Toc113582232 十三、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc1135

4、82232 h 51 HYPERLINK l _Toc113582233 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113582233 h 54 HYPERLINK l _Toc113582234 十五、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113582234 h 56 HYPERLINK l _Toc113582235 十六、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113582235 h 64 HYPERLINK l _Toc113582236 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113582236 h 65 HYPERLINK l _Toc113582237 十七、 SWOT分析

5、說(shuō)明 PAGEREF _Toc113582237 h 67目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書(shū)中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會(huì)激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦拢蚴钦f(shuō)服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動(dòng)，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對(duì)工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會(huì)需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩

6、者統(tǒng)一起來(lái)。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過(guò)分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對(duì)目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書(shū)中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過(guò)程：一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)

7、營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢?jiàn)，所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過(guò)程，它使組織中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)?！罢?qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”愛(ài)麗絲說(shuō)：“那要看你想去哪里?！必堈f(shuō)“去哪兒無(wú)所謂?！睈?ài)麗絲說(shuō)。那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升，還可以帶

8、來(lái)員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無(wú)瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門(mén)和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開(kāi)展工作的被動(dòng)局面，因此工作效率會(huì)

9、有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來(lái)，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)成員自己未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成

10、員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門(mén)的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門(mén)必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)開(kāi)展工作，而不是各自為政、追求部門(mén)利益的最大化。當(dāng)部門(mén)目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門(mén)必須無(wú)條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門(mén)的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門(mén)之間的合作，對(duì)本位主義是一種沖擊。（5）使績(jī)效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門(mén)及人員的評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來(lái)評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來(lái)，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)

11、的制定和成果的鑒定，因此，可以通過(guò)目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來(lái)鑒定員工的績(jī)效，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過(guò)程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得

12、真正用來(lái)考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過(guò)低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門(mén)或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無(wú)法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過(guò)程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過(guò)程。目標(biāo)管理

13、是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過(guò)程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過(guò)一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目

14、標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無(wú)法權(quán)變。在目標(biāo)管理過(guò)程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無(wú)法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。KPI的實(shí)例分析某公司在過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，效益呈不斷上升趨勢(shì)，可近來(lái)卻發(fā)展緩慢，于是公司召開(kāi)會(huì)議共同探討如何有效地解決這一問(wèn)題。會(huì)議認(rèn)

15、為，解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問(wèn)題的操作過(guò)程。第一步：運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息，信息收集的結(jié)果匯總運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降，生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步：運(yùn)用魚(yú)骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個(gè)方面的因素，其中每一個(gè)因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚(yú)骨圖的形式表達(dá)出來(lái)，以便制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并制訂具體的行動(dòng)計(jì)劃，也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動(dòng)列

16、在具體行動(dòng)計(jì)劃的魚(yú)骨分析圖中。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為

17、哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門(mén)乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門(mén)級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門(mén)級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指

18、標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋(píng)果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡

19、計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)

20、造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績(jī)效管理中由

21、于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概

22、括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)

23、到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可

24、根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期

25、望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門(mén)即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門(mén)（分

26、公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開(kāi)展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門(mén)分析。通過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門(mén)及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效

27、結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)

28、的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過(guò)部門(mén)（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面

29、，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)伲拷?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹

30、配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的

31、收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采用外部成長(zhǎng)

32、戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)

33、調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特

34、（MichaelE.Porter）將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成

35、本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工

36、建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工的主動(dòng)性與

37、創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí)，企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬，以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件，所作出的具有總體性、長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性的薪酬決策，必須全

38、面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策，薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為，支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來(lái)，影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有：外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。（一）外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的背景環(huán)境，主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān)，企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)確定；而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展

39、和技術(shù)飛速進(jìn)步，企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力，薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用，如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益相結(jié)合，為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入，薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營(yíng)造響應(yīng)變革的氛圍，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面，由于一個(gè)國(guó)家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響，因此，薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面，薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī)，在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定，比如我國(guó)勞動(dòng)法最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定，而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政

40、策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門(mén)用來(lái)調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的，但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。（二）行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同，其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè)，由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大，企業(yè)可采用高薪策略；而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè)，企業(yè)往往采取保守的薪酬制度，薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn)，調(diào)整幅度和范圍也較小，更多地重視福利和非績(jī)效類工資，總體薪酬水平比較低。另外，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場(chǎng)，產(chǎn)品沒(méi)有替代品，企業(yè)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅，企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件；在寡頭壟斷市場(chǎng)，只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)

41、處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位，其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，行業(yè)中的“跟隨者”一般無(wú)法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系，因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，產(chǎn)品差異性大，競(jìng)爭(zhēng)者多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。（三）組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多，概括起來(lái)主要有：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向，定義

42、了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而這些問(wèn)題反映到薪酬方面，就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn)，以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架，包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析，不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述，這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的狀態(tài)，一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，各種制度與機(jī)制尚未健全，急于尋求市場(chǎng)提供資金，以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù)，具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng)，面臨著未來(lái)的不確定性也較高；而處于成熟期時(shí)，組織制度與架構(gòu)完

43、善，技術(shù)成熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段，企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn)，面臨的不確定性亦隨之降低，政策也趨于保守。產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化，必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，基于現(xiàn)金的限制，為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力，企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利，且多用個(gè)人化的薪酬；更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平，更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪，以求積累現(xiàn)金用于投資與成長(zhǎng)；重視長(zhǎng)期激勵(lì)，提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平的長(zhǎng)期報(bào)酬機(jī)會(huì)，被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期，企業(yè)往往會(huì)提供高于市場(chǎng)的基本薪酬與福利，采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合，短期激勵(lì)更為重要；弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性，更為強(qiáng)調(diào)

44、不同工作、部門(mén)之間的薪酬分配的內(nèi)部公平：更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期，組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少，企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素，主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面，規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力，因而傾向于支付較高的薪酬水平，這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下，企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多，涉及的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題也越復(fù)雜，因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)

45、較弱，這類企業(yè)要想在市場(chǎng)上保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重，使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷，規(guī)模越大，企業(yè)對(duì)員工采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國(guó)西南航空公司規(guī)定，新加入者必須從較低的薪酬起步，這意味著到西南航空公司來(lái)工作的初期，他們的薪酬水平會(huì)比原來(lái)公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略，主要是想打造一種員工與企業(yè)建

46、立長(zhǎng)期合作關(guān)系的文化，希望員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期的利益共同體，而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略，雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”，但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長(zhǎng)期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來(lái)說(shuō)，在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入，但卻獲得了長(zhǎng)期收益。當(dāng)然，一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰(shuí)能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到，實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見(jiàn)，報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在，對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長(zhǎng)期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高

47、度一致。企業(yè)文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響，可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來(lái)加以說(shuō)明?？茽柡退孤蹇四罚?987）將文化劃分為氏族型文化（clancul-ture）與市場(chǎng)型文化（marketculture），氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從，規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造，個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長(zhǎng)期的承諾關(guān)系。而市場(chǎng)型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的，員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng)，個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來(lái)得更具價(jià)值，規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏，員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中，由于強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平，因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適

48、合，多采用基于崗位的固定薪酬；個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng).因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適；強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長(zhǎng)期激勵(lì)。在市場(chǎng)型文化中，由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平，因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位，多采用績(jī)效加薪；員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn)，多基于短期的工作績(jī)效或結(jié)果，強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)學(xué)者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系，表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制，對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢，個(gè)人對(duì)于問(wèn)題的解決

49、扮演有限角色，類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享，表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力，通過(guò)授權(quán)以鼓勵(lì)自主性，對(duì)顧客需求有快速反應(yīng)，完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠(chéng)與服從，在不易確定及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用，更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下，薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬；基薪通常以崗位為基礎(chǔ)，更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略；宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式，強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的，在有機(jī)式的組織架構(gòu)下，更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性薪酬，更適合于壓

50、縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系；基薪通常以技能為基礎(chǔ)，宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式，薪酬制度相對(duì)公開(kāi)透明。（四）員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異，都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別，所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同，工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別，這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外，薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的多樣性，決定了薪酬激勵(lì)的方式有所

51、不同。比如，知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng)，他們更看重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展，注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)

52、值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定

53、以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門(mén)的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只

54、能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源：用于兒童看

55、護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢(qián)很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)

56、在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種

57、將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)椋@類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是

58、非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者

59、是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企

60、業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)