碳玻復(fù)合土工格柵公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

1、泓域/碳玻復(fù)合土工格柵公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析碳玻復(fù)合土工格柵公司企業(yè)戰(zhàn)略管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113497684 一、 精簡 PAGEREF _Toc113497684 h 2 HYPERLINK l _Toc113497685 二、 收縮 PAGEREF _Toc113497685 h 3 HYPERLINK l _Toc113497686 三、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc113497686 h 4 HYPERLINK l _Toc113497687 四、 有效的收購 PAGEREF _Toc113497687 h 13

2、 HYPERLINK l _Toc113497688 五、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113497688 h 16 HYPERLINK l _Toc113497689 六、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因 PAGEREF _Toc113497689 h 17 HYPERLINK l _Toc113497690 七、 戰(zhàn)略的定性評價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc113497690 h 20 HYPERLINK l _Toc113497691 八、 戰(zhàn)略的定量評價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc113497691 h 21 HYPERLINK l _Toc113497692 九、 戰(zhàn)略

3、制訂框架 PAGEREF _Toc113497692 h 23 HYPERLINK l _Toc113497693 十、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc113497693 h 24 HYPERLINK l _Toc113497694 十一、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc113497694 h 25 HYPERLINK l _Toc113497695 十二、 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 PAGEREF _Toc113497695 h 26 HYPERLINK l _Toc113497696 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113497696 h 27 HYPER

4、LINK l _Toc113497697 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113497697 h 30 HYPERLINK l _Toc113497698 十五、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113497698 h 32 HYPERLINK l _Toc113497699 十六、 強(qiáng)化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113497699 h 33 HYPERLINK l _Toc113497700 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc113497700 h 34 HYPERLINK l _Toc113497701 十八、 SWOT分析 PAGE

5、REF _Toc113497701 h 34 HYPERLINK l _Toc113497702 十九、 人力資源配置 PAGEREF _Toc113497702 h 43 HYPERLINK l _Toc113497703 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113497703 h 43 HYPERLINK l _Toc113497704 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113497704 h 44 HYPERLINK l _Toc113497705 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113497705 h 47精簡精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可

6、以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的、有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，而且會侵蝕組織資源的根基。當(dāng)收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價(jià)值時，精簡就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支付了過高的溢價(jià)時，就需要進(jìn)行精簡。精簡曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價(jià)值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進(jìn)行運(yùn)營整合時，管理者并不會把精簡放在首位。這一點(diǎn)是可以理解的，因?yàn)闆]有人愿意輕易辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因?yàn)槭召彆?dǎo)致新成立的公司

7、存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管理等。精簡不當(dāng)會造成一崗多人，還會阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記的是，只有堅(jiān)持如一的人力資源管理政策，確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因?yàn)槭湛s可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團(tuán)隊(duì)也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的是，有時這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機(jī)會，而這些機(jī)會是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。

8、戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團(tuán)在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實(shí)施這兩種戰(zhàn)略時，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實(shí)際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團(tuán)公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。阻礙并購成功的因素收購能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競爭力，并幫助公司獲得超

9、額利潤，然而，收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實(shí)施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價(jià)值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避免支付過高的費(fèi)用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研

10、究整合過程的研究人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運(yùn)作。如果忽視這一點(diǎn)將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看

11、上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項(xiàng)目，包括擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專

12、業(yè)機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計(jì)師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財(cái)務(wù)定位以及會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價(jià)格較高或股票價(jià)格增加時，公司可能會因此支付過多的費(fèi)用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價(jià)格將由市場上同類型交易的價(jià)格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實(shí)業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來決定。另外，有時，即使公司

13、意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實(shí)施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實(shí)現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報(bào)來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公

14、司為實(shí)施收購仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報(bào)價(jià)為113億美元，要比Tata的報(bào)價(jià)高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價(jià)立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價(jià)太大了，如果通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！必?fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)

15、構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實(shí)際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價(jià)。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴(kuò)張機(jī)會，對公司的發(fā)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費(fèi)用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價(jià)值超過它們獨(dú)立工作的成果之和時，就意

16、味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值時，會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財(cái)富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨(dú)特的互補(bǔ)性，也就是說，這種獨(dú)特的互補(bǔ)性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其

17、獨(dú)特性，獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測，這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費(fèi)用。公司在實(shí)施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費(fèi)和那些為收購方實(shí)施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費(fèi)用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計(jì)算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值時，它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得

18、當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實(shí)施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實(shí)施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種

19、過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財(cái)務(wù)控制來評價(jià)業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)控

20、制以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報(bào)率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費(fèi)用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費(fèi)減少。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機(jī)會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實(shí)上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上

21、了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費(fèi)大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費(fèi)大量的時間和精力

22、。一個觀察家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運(yùn)動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費(fèi)者的消費(fèi)行為，公司不可能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)?/p>

23、力的幾個品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因?yàn)槊總€銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。許多公司尋求規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。因?yàn)樵诿鎸τ捎谝?guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時，經(jīng)理們，特別是那些來自實(shí)施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)

24、制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實(shí)現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本?？墒?，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實(shí)際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進(jìn)行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價(jià)值?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界上最大的金

25、融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運(yùn)營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強(qiáng)勢表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資產(chǎn)。花旗之前的保險(xiǎn)和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價(jià)值。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到，收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而，有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時，收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具

26、有互補(bǔ)性時，兩家公司間運(yùn)營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨(dú)特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補(bǔ)性時，實(shí)施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中，收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標(biāo)。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示，善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購，雙方可以共同合作來尋找整合運(yùn)營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團(tuán)隊(duì)之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)

27、查過程，包括對目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對這些公司的健康狀況（財(cái)務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價(jià)值觀）進(jìn)行評估，會促進(jìn)收購的成功。4、收購公司具有寬松的財(cái)務(wù)狀況收購雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財(cái)務(wù)狀況，也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財(cái)務(wù)狀況為收購提供了融資便利，但在收購之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時，在成功實(shí)施收購后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較

28、大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視，例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競爭力，以及獲得收購的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗(yàn)，那么他們將能更好地對能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取

29、寶貴的經(jīng)驗(yàn)，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)。（1）合作者的機(jī)會主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時錯誤，地估計(jì)了合作伙伴的信任度時，就會發(fā)生機(jī)會主義行為。很多時候，采取機(jī)會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力，這也會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。例如，對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識而對合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力

30、的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國際合作戰(zhàn)略時，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險(xiǎn)更為常見。這是因?yàn)樵谶@種情況下，不同國家語言和文化上的差異會導(dǎo)致對合同內(nèi)容以及雙方期望的錯誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項(xiàng)目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報(bào)多。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要動因1、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日

31、益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長。其中一個比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會團(tuán)體甚至單個消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進(jìn)入

32、新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競爭力。2、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本激烈變動的外部環(huán)境對企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對任何一個企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會范圍內(nèi)的重復(fù)勞動和資源浪費(fèi)，從

33、而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)，的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。3、低成本進(jìn)入新市場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動電話市場時，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營

34、銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)的低價(jià)戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場時都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一

35、努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對自身資源配置機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對企業(yè)規(guī)模過大的制裁。戰(zhàn)略的定性評價(jià)決策方法通過戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個企業(yè)根據(jù)

36、外部環(huán)境的機(jī)會、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢、劣勢，可能會有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無法量化的，因此，戰(zhàn)略評價(jià)主要是采用定性評價(jià)法。定向評價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問題。（2）回答上述這些問題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問題問得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對每個戰(zhàn)略都適合回答所有這些問題。如何對這些問題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的定量評價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對戰(zhàn)

37、略方案進(jìn)行定量化的評價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對備選方案的戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價(jià)，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)先前分析過的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來客觀評價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩

38、陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評分、吸引力評分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評

39、分，評分值在15之間，根據(jù)機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過的某房地產(chǎn)公司為例，來具體說明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評價(jià)，同時為方便學(xué)習(xí)略有改動，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對備選方案進(jìn)行對比評價(jià)，因此AS評分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對某一因素在各個備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得

40、到評價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來達(dá)到最大的輸出效果，對長、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評價(jià)，同時可以評價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過調(diào)整權(quán)重的大小來調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部傾向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些

41、。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個平臺上完好地呈現(xiàn)出來，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來判斷。同時，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為

42、匹配階段，通過將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機(jī)會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊

43、、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費(fèi)的增加來彌補(bǔ)虧損，然而面對日趨激烈的市場競爭，僅僅通過提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營的效率，從而從

44、根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹配，對于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中，權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價(jià)值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀，對環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng)，雖然可以應(yīng)對環(huán)境的變化，但是共同的信念，強(qiáng)大的組織文化會大大增大成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系，脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理，特

45、別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強(qiáng)烈沖突的情況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實(shí)施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響對于大多數(shù)企業(yè)而言，新的戰(zhàn)略往往是在過去的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇的，由于企業(yè)在實(shí)施原有戰(zhàn)略時，曾投入了大量的時間、精力和資

46、源，因此在選擇新的戰(zhàn)略時會自然地傾向于選擇與過去戰(zhàn)略相似的戰(zhàn)略。明茨伯格在對德國大眾汽車公司19341969年和美國19501968年在越南戰(zhàn)略選擇變化的研究后提出，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者所制訂的戰(zhàn)略演化而來的，黨目前的戰(zhàn)略由于條件變化而開始失誤時，企業(yè)總是將新的戰(zhàn)略嫁接到過去的這個戰(zhàn)略來。這說明過去的戰(zhàn)略對于企業(yè)未來戰(zhàn)略方案的選擇有著相互的關(guān)系，戰(zhàn)略方案的選擇在一定程度上也是一種戰(zhàn)略演變的過程。北大方正集團(tuán)以高科技產(chǎn)品起家，先后向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。每一次戰(zhàn)略的調(diào)整，都以自己擁有的核心高科技技術(shù)為依托，根據(jù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略來選擇未來的發(fā)展戰(zhàn)略。項(xiàng)目基本情況（

47、一）項(xiàng)目承辦單位名稱xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人董xx（三）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。產(chǎn)業(yè)用紡織品用于工業(yè)、農(nóng)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療衛(wèi)生、環(huán)境保護(hù)等領(lǐng)域，是新材料產(chǎn)業(yè)重要組成部分，也是紡織工業(yè)高端化的重要方向。（四）

48、項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，區(qū)域設(shè)施條件完備，非常適宜項(xiàng)目建設(shè)。（五）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資35059.64萬元，其中：建設(shè)投資27668.77萬元，占項(xiàng)目總投資的78.92%；建設(shè)期利息544.59萬元，占項(xiàng)目總投資的1.55%；流動資金6846.28萬元，占項(xiàng)目總投資的19.53%。2、建設(shè)投資構(gòu)成項(xiàng)目建設(shè)投資27668.77萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用24775.42萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2068.99萬元，預(yù)備費(fèi)824.36萬元。（六）資金籌措方案項(xiàng)目總投資3

49、5059.64萬元，其中申請銀行長期貸款11113.88萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：70800.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：59855.24萬元。3、凈利潤（NP）：7991.50萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.69年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：15.10%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：1375.27萬元。（八）項(xiàng)目綜合評價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元35059.641.1建設(shè)投資萬元27668.771.1.1工程費(fèi)用萬元24775.421.1.2其他費(fèi)用萬元2068.991.1.3預(yù)備費(fèi)萬元824.361.2建設(shè)期利息萬元

50、544.591.3流動資金萬元6846.282資金籌措萬元35059.642.1自籌資金萬元23945.762.2銀行貸款萬元11113.883營業(yè)收入萬元70800.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元59855.245利潤總額萬元10655.336凈利潤萬元7991.507所得稅萬元2663.838增值稅萬元2411.899稅金及附加萬元289.4310納稅總額萬元5365.1511盈虧平衡點(diǎn)萬元30034.91產(chǎn)值12回收期年6.6913內(nèi)部收益率15.10%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1375.27所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以

51、人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。（二）核心人員介紹1、董xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部

52、副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、曾xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、許xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。4、鄭xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計(jì)師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003

53、年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。5、崔xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析長沙，別稱星城，湖南省省會，國務(wù)院批復(fù)確定的中國長江中游地區(qū)重要的中心城市；全國兩型社會綜合配套改革試驗(yàn)區(qū)、中國重要的糧食生產(chǎn)基地，長江中游城市群和長江經(jīng)濟(jì)帶重要的節(jié)點(diǎn)城市。也是綜合交通樞

54、紐、國家物流樞紐，京廣高鐵、滬昆高鐵、渝廈高鐵在此交匯，。長沙地處中國華中地區(qū)、湘江下游、長瀏盆地西緣、湖南東部偏北，東鄰江西省宜春、萍鄉(xiāng)兩市，南接株洲、湘潭兩市，西連婁底、益陽兩市，北抵岳陽、益陽兩市。截至2018年，全市下轄6個區(qū)、1個縣、代管2個縣級市，總面積11819平方千米，建成區(qū)面積567.32平方千米。截至2019年，實(shí)現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值11574.22億元，常住總?cè)丝?39.45萬人，城鎮(zhèn)化率為79.56%。長沙是首批國家歷史文化名城，歷經(jīng)三千年城名、城址不變，有屈賈之鄉(xiāng)、楚漢名城、瀟湘洙泗之稱。有馬王堆漢墓、四羊方尊、三國吳簡、岳麓書院、銅官窯等歷史遺跡。凝練出經(jīng)世致用、兼收并蓄

55、的湖湘文化。長沙既是清末維新運(yùn)動和舊民主主義革命策源地之一，又是新民主主義的發(fā)祥地之一。走出了黃興、蔡鍔、劉少奇等名人。長沙是中國（大陸）國際形象最佳城市、東亞文化之都、世界媒體藝術(shù)之都。打造了電視湘軍、出版湘軍、動漫湘軍等文化品牌。長沙有高等學(xué)校51所，獨(dú)立科研機(jī)構(gòu)97家，兩院院士73名，國家工程技術(shù)研究中心14家，國家重點(diǎn)工程實(shí)驗(yàn)室15個；有雜交水稻育種、天河超級計(jì)算機(jī)、國內(nèi)首臺3D燒結(jié)打印機(jī)等科研成果。強(qiáng)化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)加強(qiáng)共性基礎(chǔ)技術(shù)研究。開展非織造布紡絲、成網(wǎng)、成型基礎(chǔ)研究，提升特種纖維成網(wǎng)和可生物降解聚合物紡絲成網(wǎng)技術(shù)穩(wěn)定性，推動納米、微米纖維非織造布技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。加強(qiáng)多

56、軸向經(jīng)編、大尺寸成型、三維編織、2.5維織造等工藝技術(shù)研究，破解立體成型連續(xù)化、自動化、數(shù)字化技術(shù)難題，開發(fā)紡織柔性材料功能化、綠色化整理技術(shù)和復(fù)合技術(shù)。開展強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈聯(lián)合攻關(guān)。梳理重點(diǎn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈圖譜，支持龍頭企業(yè)組織上下游企業(yè)協(xié)同開發(fā)，開展非織造布專用聚丙烯切片、可生物降解材料、專用纖維、專用助劑以及織造成型裝備開發(fā)，提升產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定性和質(zhì)量效率。完善多層次科技創(chuàng)新體系。打造新型創(chuàng)新平臺，加強(qiáng)原創(chuàng)性引領(lǐng)性技術(shù)研發(fā)，加大在應(yīng)急救援、醫(yī)療健康、航空航天等領(lǐng)域的應(yīng)用拓展。建設(shè)區(qū)域性創(chuàng)新中心，開展細(xì)分領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)和市場應(yīng)用。鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，建設(shè)行業(yè)重點(diǎn)技術(shù)研發(fā)基地，加快科技成果

57、轉(zhuǎn)化應(yīng)用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新，通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備，不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度，形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn)，制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù)，以滿足客戶需求，已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司

58、已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。2、節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念，依托科技創(chuàng)新，注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放，實(shí)現(xiàn)污染的源頭和過程控制，通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn)，提高三廢末端治理水平，保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入，公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。3、智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來，公司著重打造 “智慧工廠”，通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng)，將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合，搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)

59、平臺，智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期，提高了公司的競爭力，增強(qiáng)了對客戶的服務(wù)能力。4、區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5、經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實(shí)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè)，對行業(yè)具有深刻的洞察和理解，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握，對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取

60、的核心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實(shí)力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實(shí)力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)