民營集團(tuán)母子公司經(jīng)營管理概念

1、民營集團(tuán)母子公司經(jīng)營管理概念隨著中國民營經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張,形成了很多產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展高速化、業(yè)務(wù)跨地域、資產(chǎn)規(guī)模上幾億的大型集團(tuán)公司,其在促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)快速、健康發(fā)展中起著重要作用。然而,我們的中國民營企業(yè)管理者,在中國民營集團(tuán)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理中,對(duì)如何依據(jù)本公司實(shí)際情況運(yùn)用適當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)管控模式并不在行,導(dǎo)致集團(tuán)管理模式混亂,公司戰(zhàn)略得不到有效執(zhí)行。所以說這是個(gè)很多民營企業(yè)都關(guān)心的、很有談?wù)搩r(jià)值的話題。舉例來說,聞名全球的“德隆”事件,唐氏兄弟在短短18年間,從400萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)起家到市值217億元,成為控股6家上市公司、跨越14個(gè)產(chǎn)業(yè)、177個(gè)子公司和孫公司的民營龐然大物,再到2004年德隆

2、系“三駕馬車”猝然倒下“德隆帝國”的雪崩,“德隆系”曾經(jīng)創(chuàng)造的資本神話也在瞬間破滅。香港中文大學(xué)著名學(xué)者郎咸平認(rèn)為,“德隆”問題的根本原因在于沒有按照客觀規(guī)律發(fā)展,盲目多元化發(fā)展和經(jīng)營策略點(diǎn)燃了德隆資金斷裂的導(dǎo)火索,而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和現(xiàn)金流管理內(nèi)部缺失是德隆敗北的根本原因！通過上述案例,完善集團(tuán)公司制度建設(shè)比關(guān)注德隆事件更重要,有了好的管理制度,可以培養(yǎng)更多的大型民企。因此,如何規(guī)范、完善管理體制成為集團(tuán)公司迅猛發(fā)展中亟待解決的核心問題,如何打造一套母子公司產(chǎn)業(yè)多元化管控模式成為集團(tuán)公司成功的關(guān)鍵因素！一、我國集團(tuán)母子公司管理體制存在的問題(一)經(jīng)營模式上存在問題從集團(tuán)母公司功能上看,投資子公司

3、是為了進(jìn)行多元化擴(kuò)張,充分利用母子公司之間協(xié)同效應(yīng),對(duì)組織、資源、資產(chǎn)、投資充分有效運(yùn)用,從而提高集團(tuán)公司整體運(yùn)作效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但某些集團(tuán)母公司戰(zhàn)略投資能力較弱,缺乏制定、實(shí)施中長期戰(zhàn)略能力,決策和管理隨意性較大；母子公司采購、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)及配套服務(wù)部門,可能存在“兩塊牌子,一套人馬”、混合經(jīng)營的現(xiàn)象；母子公司超越法律管理導(dǎo)致內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明、股份不清、同業(yè)竟?fàn)庩P(guān)聯(lián)交易頻頻發(fā)生,出現(xiàn)“剪不斷理還亂”等不利于集團(tuán)公司發(fā)展的狀況,缺乏制度約束。(二)管理模式上存在問題我國不少集團(tuán)公司是統(tǒng)過高度集權(quán)方式對(duì)子公司進(jìn)行管理,把許多本應(yīng)屬于成員企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)都集中到了集團(tuán)的母公司,把成員企業(yè)當(dāng)成沒有法

4、人地位的車間或工廠,把集團(tuán)公司當(dāng)成一個(gè)單體大企業(yè)來管理。過度集權(quán)影響了母公司成員的生產(chǎn)經(jīng)營積極性和活力,同時(shí)又使得集團(tuán)母公司控制工作量驟增,造成集團(tuán)運(yùn)行成本上升、運(yùn)行效率遞減。產(chǎn)供銷過度集權(quán)使子公司喪失了生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。管得過死造成母子成員缺乏積極性、創(chuàng)造與責(zé)任感,管理人員缺失,集團(tuán)公司凝聚力較差。不利于母子公司有序發(fā)展和市場(chǎng)競爭地位的確立。(三)財(cái)務(wù)管理模式上存在問題2004年聞名全球的“德隆”事件的導(dǎo)火索就是財(cái)務(wù)管理混亂,投資經(jīng)營抱著“東方不亮西方亮”的心理,外在宏觀環(huán)境最終引起資金鏈斷裂,更不要說完成企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)了。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控,是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重

5、要的問題。二、完善中國集團(tuán)母子公司管理體制的措施面對(duì)洶涌而來的全球化竟?fàn)?實(shí)施集團(tuán)母子公司現(xiàn)代化管理,集權(quán)和分權(quán)就成為一個(gè)無法繞開的話題,集團(tuán)化管理并不意味著下屬企業(yè)手腳被束縛,GE在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下,成為多元化經(jīng)營的跨國公司典范,該公司的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)很大程度得益于集權(quán)化管理。當(dāng)然,絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒有的,集中管理模式也不可能包治百病,也不可能完全通用到各家企業(yè),但總體來看,將集中管理融入到企業(yè)競爭策略中,已成為集團(tuán)企業(yè)的大勢(shì)所趨。本人認(rèn)為完善中國集團(tuán)母子公司管理體制有以下幾個(gè)方面措施：(一)建立“產(chǎn)權(quán)清晰,代理關(guān)系明確”的現(xiàn)代化公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)母子公司之間受各種法律法規(guī)制約、意志制約,不是

6、說想管控就管控,還得要合法合規(guī),所以建立真正意義上的公司法人治理結(jié)構(gòu),嚴(yán)格按照公司法的要求,設(shè)置科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu),從管理層面上理順經(jīng)營者、監(jiān)督者、所有者的關(guān)系,從而保證資產(chǎn)的安全、完整,防止資產(chǎn)流失,降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。(二)強(qiáng)化母子公司戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理是整個(gè)集團(tuán)母子公司管控的重心在集團(tuán)管控體系中,母子公司戰(zhàn)略管理不僅要囊括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理,橫向管理的制度設(shè)計(jì),更包含子集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,同時(shí)還要構(gòu)筑一個(gè)大到足夠包容整個(gè)集團(tuán)各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理體系。如國際名企歐萊雅在經(jīng)營百余年來,始終堅(jiān)持全球化發(fā)展戰(zhàn)略,堅(jiān)持母子管控戰(zhàn)略管理體系,即保持多細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)競爭力和品牌形象的同時(shí)又有效地控制了成本。

7、從而保證了戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。(三)明確母子公司的“責(zé)、權(quán)、利”加強(qiáng)績效管理及薪酬激勵(lì)利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性,吸引、保留與激勵(lì)人才集團(tuán)公司通過子公司負(fù)責(zé)人與母公司簽署經(jīng)營責(zé)任狀形式來設(shè)定經(jīng)營目標(biāo),通過平衡積分卡等方式,使子公司經(jīng)營層乃至全員的個(gè)人績效與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān),構(gòu)筑起由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、全員參與、結(jié)果與過程并重的績效管理體系,從而提高母子公司在市場(chǎng)競爭中的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和個(gè)人利益的同步增長。(四)建立高度有效的財(cái)務(wù)管理模式在母子公司管控體系中,財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)帝國高效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心,如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控,是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問

8、題,理想的財(cái)務(wù)管控體系不能管得太死,也不能放得太開。像聯(lián)想集團(tuán)對(duì)6個(gè)子公司、其中3個(gè)上市公司的財(cái)務(wù)管控采用統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理是民營集團(tuán)管理成功的典范。筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)方面：1.全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。集團(tuán)公司挑選職業(yè)適德素質(zhì)高、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)水平高的會(huì)計(jì)師,實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制,作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)一個(gè)子系統(tǒng),子公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度,規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為,有效地解決代理矛盾,母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理。2.全面實(shí)施資金高度有效管理。資金是集團(tuán)公司的血脈,企業(yè)集團(tuán)的全部現(xiàn)金收支活動(dòng)均集中在總部財(cái)務(wù)部,子

9、公司及分公司的所有現(xiàn)金收支也都通過母公司財(cái)務(wù)部,通過統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理來保障企業(yè)資金資產(chǎn)的有效使用,確保企業(yè)完成經(jīng)營計(jì)劃,進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.制定和完善母子公司財(cái)務(wù)制度。母公司應(yīng)根據(jù)子公司實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn),制定統(tǒng)一的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)會(huì)計(jì)核算,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,促進(jìn)集困內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和各項(xiàng)管理的有序運(yùn)行。4.建立完善有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制是母子公司為了保證公司資產(chǎn)安全和完整、會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠、經(jīng)營方針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的總稱。內(nèi)部控制是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題解決問題的過程,屬于“動(dòng)態(tài)過程”。所

10、以內(nèi)控制度必須適應(yīng)單位經(jīng)營理念,緊跟業(yè)務(wù)創(chuàng)新,達(dá)到促進(jìn)企業(yè)貫徹經(jīng)營方針以及提高經(jīng)營效率的目標(biāo)。5.建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控體制。為發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢(shì),統(tǒng)一成員企業(yè)的經(jīng)營行為,母公司應(yīng)該對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。母公司通過財(cái)務(wù)監(jiān)控來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)控。母公司通過內(nèi)部審計(jì),可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的,堅(jiān)持貫徹“集團(tuán)資產(chǎn)所到之處即是集團(tuán)審計(jì)所到之處”的要求,將審計(jì)滲透到集團(tuán)公司各個(gè)業(yè)務(wù)和管理領(lǐng)域,全方位的發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督作用。6.完善財(cái)務(wù)管理的激勵(lì)約束制度。在實(shí)行財(cái)務(wù)管理控制和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí),必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式,以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力,調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營和管理的積極性,努力實(shí)現(xiàn)整個(gè)