人力資源管理李序蒙課件

1、人力資源管理2008年11月19-21日中國人民大學(xué)深圳研究院 中小企業(yè)培訓(xùn)課程主講人簡介李序蒙中國人民大學(xué)商學(xué)院博士研究生，師從我國著名管理學(xué)大師包政先生。北京邁普生企業(yè)成長研究中心工作：管理研究與顧問研究方向：人力資源管理。國家人力資源師職業(yè)資格培訓(xùn)講師。電子郵件：lixumeng手機(jī)公室：01082538529第一講 命題的本質(zhì)第二講 人力資源規(guī)劃第三講 人員獲取與招聘第四講 績效管理與考核目錄第五講 激勵(lì)與薪酬第六講 培養(yǎng)與培訓(xùn)1、優(yōu)秀企業(yè)的特征文化浸潤狀態(tài)戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)制度運(yùn)行狀態(tài)德魯克：偉大的企業(yè)總是平淡無奇甚至是枯燥乏味的。2、企業(yè)的歷史發(fā)展觀“學(xué)習(xí)優(yōu)秀企

2、業(yè)，不是看他現(xiàn)在在干什么，而是要看他曾經(jīng)干過什么。”對中小企業(yè)老板和經(jīng)理人的建議：閱讀成功企業(yè)的歷史。4、柯林斯的發(fā)現(xiàn)柯林斯的發(fā)現(xiàn)6年時(shí)間研究財(cái)富500強(qiáng)ECO挑選18家企業(yè)“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”同時(shí)挑選18家“對照公司”。高瞻遠(yuǎn)矚的公司第一流的機(jī)構(gòu)普遍受到崇敬為世界留下不可磨滅的影響50年以上的良好記錄經(jīng)歷許多代的CEO經(jīng)歷許多代的產(chǎn)品周期對照公司：創(chuàng)立時(shí)代相同、創(chuàng)業(yè)時(shí)產(chǎn)品和市場相似、受訪CEO提到次數(shù)較少、表現(xiàn)不差勁5、建立一個(gè)組織公司本身就是終極創(chuàng)造企業(yè)家在早期就開始重視組織建設(shè)。企業(yè)家的選擇：報(bào)時(shí)人還是造鐘人。索尼井深大1946-05-07成立成立意向書：如果能夠建立一種環(huán)境，讓員工能夠靠

3、堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神團(tuán)結(jié)在一起，并全心全意發(fā)揮他們的科技能力，那么，這種組織便可以帶來說不盡的快樂和利益志趣相投的人自然會結(jié)合起來，推動(dòng)這些理想。刺激進(jìn)步：即刺激創(chuàng)新。戰(zhàn)略模式結(jié)構(gòu)對策產(chǎn)品資源配置-人力資源政策，都是可變的，而且是應(yīng)該創(chuàng)新的。變化的源頭是戰(zhàn)略。唯一不變的是核心理念。波音公司：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，用為先驅(qū)”是恒久不變的核心理念；致力于制造大型噴氣式客機(jī)是創(chuàng)新。IBM公司：“帶動(dòng)人類進(jìn)步”是不變的；進(jìn)入電子計(jì)算機(jī)領(lǐng)域是創(chuàng)新。萬科：“建筑無限生活”是不變的；住宅工業(yè)化戰(zhàn)略是創(chuàng)新。刺激進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力：并非一種理性的認(rèn)知，而是一種深入人心、具有強(qiáng)迫性、幾乎是與生俱來的原動(dòng)力。（柯林斯）原動(dòng)力的人

4、文歷史背景：新教倫理與資本主義精神。7、思考企業(yè)人力資源管理的三個(gè)基點(diǎn)：保持“核心的不變”，即支持“文化生根”；促進(jìn)“進(jìn)步的變化”，即支持“戰(zhàn)略落地”；追求“法治和理性”，通過“職業(yè)化和制度化”，建立企業(yè)“理性權(quán)威”。（中國特色）第一講 命題的本質(zhì)第二講 人力資源規(guī)劃第三講 人員獲取與招聘第四講 績效管理與考核目錄第五講 激勵(lì)與薪酬第六講 培養(yǎng)與培訓(xùn)2、規(guī)劃做什么？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：回答“對應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)、管理的對策是什么？”紅拓集團(tuán)人力資源規(guī)劃案例：3、改善企業(yè)人力資源管理的正確思維方式問題導(dǎo)向問題的定義：理解戰(zhàn)略、識別戰(zhàn)略的要求，弄清楚現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距。反面案例：某貴金屬公

5、司的人力資源管理體系建設(shè)理念4、目標(biāo)和問題導(dǎo)向的思維方式：其他企業(yè)的正確做法 982001年華為人才搶奪戰(zhàn)略。2006利郎面向一二級市場戰(zhàn)略的組織策略和人力資源策略。2002正發(fā)科技基于“深度分銷”戰(zhàn)略的人員“換血”策略。沃爾瑪“低價(jià)經(jīng)營、快速擴(kuò)張戰(zhàn)略”下的員工薪酬對策。第一講 命題的本質(zhì)第二講 人力資源規(guī)劃第三講 人員獲取與招聘第四講 績效管理與考核目錄第五講 激勵(lì)與薪酬第六講 培養(yǎng)與培訓(xùn)1、人事經(jīng)理們的現(xiàn)實(shí)困惑經(jīng)濟(jì)高速增長導(dǎo)致的人才稀缺對企業(yè)人力資源部門招聘配置工作帶來空前壓力。老板和用人部門對人才需求的應(yīng)急特征。誰也說不清到底需要什么樣的人。“面試的時(shí)候樣樣行，上了戰(zhàn)場樣樣不行”的尷尬。

6、如何招募和選聘企業(yè)高級管理人才？招聘活動(dòng)的投入產(chǎn)出令人失望，甚至產(chǎn)生了招聘“恐懼癥”。歸結(jié)起來是兩個(gè)關(guān)鍵問題人才的標(biāo)準(zhǔn)人才的爭奪2、錯(cuò)誤選才的代價(jià)公司業(yè)績受影響公司形象受影響影響士氣間接使競爭對手得利使應(yīng)聘者的職業(yè)生涯受到不良影響給人力資源部工作造成壓力犧牲了大量的招聘選拔成本機(jī)會成本3、把合適的人放在合適的崗位上怎樣才叫做“合適”？是否存在“最好”的人才？衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？5、素質(zhì)的構(gòu)成“冰山模型”冰山模型能力因素動(dòng)力因素個(gè)人風(fēng)格因素知識技能水平面6、素質(zhì)構(gòu)成的解釋知識是人們頭腦中儲存的信息。技能是人們掌握的動(dòng)作方式。能力：.動(dòng)力：.個(gè)人風(fēng)格：.8、傳統(tǒng)“人職匹配理論”的貢獻(xiàn)著眼于“

7、提高崗位工作績效”，為實(shí)踐提供指導(dǎo)。著眼于“提高工作生活質(zhì)量”，為實(shí)踐提供指導(dǎo)。9、傳統(tǒng)“人職匹配理論”的局限性忽略戰(zhàn)略導(dǎo)向：早期的職業(yè)素質(zhì)研究，更多從職業(yè)工作性質(zhì)出發(fā)，較少考慮企業(yè)戰(zhàn)略對崗位的個(gè)性化要求；后來的研究，即便是從崗位出發(fā)來發(fā)掘職業(yè)素質(zhì)，也常常忽略戰(zhàn)略對人才素質(zhì)的前瞻性要求。忽略文化導(dǎo)向：傳統(tǒng)人職匹配理論側(cè)重于崗位與人的知識、能力以及職業(yè)興趣、動(dòng)機(jī)之間的匹配關(guān)系，忽略了一個(gè)組織的使命、價(jià)值觀對組織成員的要求。10、面向企業(yè)文化和戰(zhàn)略的“人職匹配”理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和文化（使命、價(jià)值觀）對崗位任職者的要求，以支持“文化生根、戰(zhàn)略落地”，實(shí)現(xiàn)“保持核心、刺激進(jìn)步”。現(xiàn)代“人職匹配理論”下

8、的職業(yè)素質(zhì)模型：側(cè)重于戰(zhàn)略和文化的要求，同時(shí)也包含了職業(yè)和崗位工作的一般特性。11、戰(zhàn)略對人才素質(zhì)的要求企業(yè)戰(zhàn)略的變化和調(diào)整流程、部門、團(tuán)隊(duì)工作方式的變化和調(diào)整崗位工作職責(zé)、任務(wù)、方式的調(diào)整對任職者素質(zhì)提出新要求。案例1：紅拓集團(tuán)銷售人員、研發(fā)人員素質(zhì)特征的轉(zhuǎn)型。案例2：某加油站“深化客戶關(guān)系”戰(zhàn)略下的人員甄選策略。案例3：波特曼麗嘉的選人標(biāo)準(zhǔn)。案例4：微軟人才標(biāo)準(zhǔn)：用聰明人，就是能夠迅速地有創(chuàng)建地理解并深入研究復(fù)雜問題；靈活性、創(chuàng)造性、突破性思維。機(jī)敏的頭腦比經(jīng)歷更重要； 適應(yīng)巨變的環(huán)境與知識更新的速度。不在乎現(xiàn)有的能力，而在乎“潛質(zhì)”。12、人才標(biāo)準(zhǔn)中的文化因素回憶“冰山模型”：深層素質(zhì)一

9、旦形成，非常穩(wěn)定、極難改變。問題：選人重要還是培養(yǎng)人重要？沃爾瑪：我們把顧客擺在首位，如果你不為顧客服務(wù)，或者不支持為顧客服務(wù)的人，那么我們就不要你。諾世全：如果你不喜歡在狂熱的氣氛里工作，不喜愛和總是奮發(fā)向上的人共事，那么這個(gè)地方就不適合你。（新員工主動(dòng)流失率50%指一年內(nèi)。）13、人才戰(zhàn)（The War for Talent ）麥肯錫的發(fā)現(xiàn)： The War for Talent 200X每年調(diào)研60-80家企業(yè)，6000-8000位高管企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的各要素邊際貢獻(xiàn)發(fā)生深刻變化資本越來越豐富經(jīng)營的招數(shù)越來越透明而易于COPY技術(shù)的半衰期一直在加速縮短人才成為公司最稀缺、最重要的資源費(fèi)洛迪的

10、觀點(diǎn)：Great People Decisions子曰：“才難，不其然乎？”中國人才現(xiàn)狀之一：人才數(shù)量稀缺，特別是管理人才中國人才現(xiàn)狀之二：人才結(jié)構(gòu)失衡（僅5%可用麥肯錫調(diào)查）中國人才現(xiàn)狀之三：人才培養(yǎng)使用低效，流動(dòng)率極高結(jié)論：才經(jīng)尋才、選才、育才、用才、成才13-1、爭奪的焦點(diǎn)關(guān)鍵人才高價(jià)值低價(jià)值普遍性核心異質(zhì)輔助必備獨(dú)特性誰是我的顧客？他們的需求是什么？競爭者的狀況怎樣？市場供給的狀況怎樣？產(chǎn)品策略(Product)價(jià)格策略(Price)渠道策略(Place)促銷策略(Promotion)14、人才爭奪是一項(xiàng)市場營銷工作14-1、打造雇主品牌雇主品牌是指在人力資源市場上，公司給員工和潛在雇

11、員留下的形象。（從顧客角度看）著名的咨詢顧問公司翰威特（Hewitt）認(rèn)為，雇主品牌就是一種雇主的允諾，是關(guān)于員工加入公司后能體驗(yàn)到的工作文化、環(huán)境和機(jī)會等。（從企業(yè)角度看）雇主品牌的作用：凝聚老顧客、吸引新顧客14-2、雇主品牌的力量和回報(bào)華信惠悅在全球的“卓越雇主調(diào)查”中發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)高漲的2000年，卓越雇主的總體股東回報(bào)率是108%，而普通雇主的回報(bào)率是66%，卓越雇主的財(cái)務(wù)回報(bào)接近普通雇主的2倍;到了全球經(jīng)濟(jì)低迷的2002年，對于卓越雇主這一數(shù)字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的財(cái)務(wù)回報(bào)是普通雇主的整整3倍。這說明雇主品牌越在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期越能彰顯其威力。15、了解顧客（人才）的

12、需求和決策行為替代性的工作機(jī)會機(jī)會數(shù)量機(jī)會的吸引力公司的吸引力薪金福利提升機(jī)會地理位置人員文化公司名氣聲譽(yù)工作的吸引力工作內(nèi)容工作環(huán)境條件職位招聘活動(dòng)宣傳效果招聘者的行為求職者16、人才價(jià)值主張 EVPs產(chǎn)品策略了不起的公司：值得認(rèn)同的使命和價(jià)值觀；真誠地關(guān)心員工；“強(qiáng)烈的績效導(dǎo)向”和“信任、公開交流”并存的組織氛圍。了不起的領(lǐng)導(dǎo)：信任、尊重員工并認(rèn)同有貢獻(xiàn)員工的聰明才智；善于在“賦予員工自主權(quán)”和“指導(dǎo)員工”之間找到平衡點(diǎn)；了解員工和他們的夢想。了不起的工作：令人喜歡的工作和同事；工作有趣、具有挑戰(zhàn)性并適于充分發(fā)揮人之所長。有吸引力的薪酬：金錢既能滿足生活所需，又代表了組織的認(rèn)同和公正；有才

13、能的人希望組織承認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并且他們得到的薪酬反映了他們的貢獻(xiàn)。人才的成長空間：剔除“低績效人員”的負(fù)面影響。麥肯錫對6900企業(yè)中高層的調(diào)查17、了解顧客成本價(jià)格策略時(shí)間成本體力成本腦力成本心力成本（情緒成本）機(jī)會成本18、顧客在哪里？渠道策略渠道策略第一個(gè)問題：內(nèi)部還是外部判斷的原則之一：企業(yè)文化寶潔的慣例日系企業(yè)做法強(qiáng)勢文化企業(yè)的通常做法：校園招聘、內(nèi)部發(fā)展紅拓集團(tuán)：內(nèi)部發(fā)展為主-儲備性外部招聘-崗位競爭與有計(jì)劃培養(yǎng)-關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃判斷的原則之二：戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)發(fā)展需要紅拓對急缺人才、新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物的外部招聘：“調(diào)香技術(shù)導(dǎo)師級專家12名；煙草綜合技術(shù)導(dǎo)師級專家12名?！?（注重引進(jìn)人

14、才的集體主義精神）億康先達(dá)的發(fā)現(xiàn)：“自然繼任”時(shí)內(nèi)部選拔效果更佳；強(qiáng)制解聘并需要變革時(shí)，外部人士可以為公司增加巨大價(jià)值。判斷的原則之三：勞動(dòng)生產(chǎn)率用人部門：“我們需要招人！”人力資源部：是否可以通過內(nèi)部優(yōu)化配置解決？比如：現(xiàn)有人員加班（紅拓早期策略）內(nèi)部轉(zhuǎn)崗調(diào)配（紅拓中期策略）一人多技、工作的重新設(shè)計(jì)（紅拓后期策略、豐田、佳程科技）將某些工作外包（紅拓集團(tuán)嘴棒車間工人、集團(tuán)所有后勤輔助員工；華為、萬科的做法）18-2、外部招聘的關(guān)鍵因素外部招聘成功的關(guān)鍵：使命認(rèn)同和價(jià)值觀的一致性柯林斯的發(fā)現(xiàn)和例外：高瞻遠(yuǎn)矚公司CEO大多都是內(nèi)部提升，典型例外的是IBM的郭士納。IBM的組織變革，恰恰體現(xiàn)了郭士

15、納堅(jiān)持了IBM一貫秉承的“客戶滿意”的核心價(jià)值觀。中國企業(yè)現(xiàn)階段面臨的麻煩：兩個(gè)原因?qū)е虏坏貌灰揽枯^大規(guī)模的外部招聘（1）人員流動(dòng)傾向越來越高成為社會潮流，對事業(yè)忠誠度高、對企業(yè)忠誠度低；（2）業(yè)務(wù)發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過內(nèi)部人才成長速度。18-3、渠道策略的第二個(gè)問題：顧客在哪里案例：為什么總是找不到合適的人大中公司在招聘方面可謂是投資不菲，公司在最著名的一個(gè)招聘網(wǎng)站上登了廣告，同時(shí)也在當(dāng)?shù)匕l(fā)行量最高的一些報(bào)紙上刊登廣告，而且還經(jīng)常出現(xiàn)在當(dāng)?shù)匾恍┐笮腿瞬耪衅笗?。每天，人力資源部的招聘專用信箱中都會收到一百余份簡歷，另外還會收到六七十份郵寄或者傳真來的簡歷。每次招聘會上，工作人員都應(yīng)接不暇，展臺前面

16、被應(yīng)聘的人群圍得水泄不通，最終以幾袋簡歷滿載而歸?？瓷先ミ@些招聘活動(dòng)的效果還是很明顯。但事實(shí)上，簡歷雖然很多，而真正符合要求的卻不那么多。特別是在這些簡歷中，應(yīng)聘財(cái)會人員、文秘、行政助理、基層的銷售人員的簡歷占了80%以上，而一些專業(yè)要求較強(qiáng)的技術(shù)人員和中高級管理人員的簡歷則很少，能夠滿足要求的就更少了。業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)在抱怨：“為什么總是找不到我們想找的人？我們想找一位市場部經(jīng)理，可是現(xiàn)在在這些簡歷中沒有一份真正合適的。”人力資源部的人也很苦惱：“我們整天忙個(gè)不停，怎么就是滿足不了公司對人才的需求？”問題：如果這家公司重點(diǎn)想招聘較強(qiáng)的技術(shù)人員和高管人員，他們的招聘渠道選擇有什么問題？應(yīng)如何改進(jìn)

17、？渠道找到顧客的有效途徑或者方便顧客找到你的有效途徑18-4、根據(jù)目的選擇渠道經(jīng)銷商方式：人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞務(wù)中介公司適用于勞務(wù)層、操作層員工、臨時(shí)用工人才網(wǎng)站招聘招聘專業(yè)人員（Professional）獵頭公司高管、核心人才大賣場方式招聘會直銷方式媒體廣告（公司網(wǎng)站）宣傳公司形象、日常信息采集、特殊時(shí)段如春節(jié)逆向選擇理論校園招聘儲備型人才招聘訂單模式人力資源規(guī)劃-訂單培養(yǎng)-篩選引進(jìn)（威盛電子、三一重工）人員推薦：中小企業(yè)的有效選擇（正發(fā)科技-內(nèi)部人推薦、經(jīng)銷商推薦）18-5、雇主品牌宣傳促銷策略雇主品牌的核心：品牌理念（人才理念）構(gòu)筑品牌的關(guān)鍵：產(chǎn)品EVPs雇主品牌的推動(dòng)力：品牌宣

18、傳品牌推廣手段：媒體廣告校園招聘：大公司寶潔公司（特色：學(xué)長宣傳、事后溝通）、小公司世紀(jì)縱橫公司口碑傳播19、中小企業(yè)的選擇中小企業(yè)的優(yōu)勢：個(gè)人發(fā)展機(jī)會工作的挑戰(zhàn)性更容易產(chǎn)生歸屬感中小企業(yè)的劣勢企業(yè)品牌、雇主品牌弱缺乏支撐人才競爭的硬實(shí)力（理念、產(chǎn)品、促銷處于弱勢）中小企業(yè)的對策理念上別輸人（賽馬不相馬對年輕人的吸引力）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展前途（這幾乎是中小企業(yè)老板的殺手锏）用總體薪酬替代貨幣薪酬用長期激勵(lì)替代短期激勵(lì)校園招聘的招數(shù)（老板親自出馬、高素質(zhì)招聘人員、針對大企業(yè)流程長：實(shí)習(xí)機(jī)會、本地生源、用人部門長面試、早簽合同、盡早入職。）善用人員推薦：我可以不知道誰行，但我必須知道“誰知道誰行” 。

19、20、人才的選拔第一講 命題的本質(zhì)第二講 人力資源規(guī)劃第三講 人員獲取與招聘第四講 績效管理與考核目錄第五講 激勵(lì)與薪酬第六講 培養(yǎng)與培訓(xùn)第四講 績效管理第一節(jié) 公司總體KPI第二節(jié) 將公司總體KPI責(zé)任賦予總裁第三節(jié) 部門KPI第四節(jié) 績效管理循環(huán)1、企業(yè)戰(zhàn)略的績效表達(dá)方式公司級KPIKPI的分類。整體績效公司級KPI戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營的關(guān)鍵績效?轉(zhuǎn)化為“公司級KPI”?2、 財(cái)務(wù)指標(biāo)成長性銷售收入增長率（本期銷售收入上期銷售收入）上期銷售收入利潤增長率（本期凈利潤上期凈利潤）上期凈利潤效益性總資產(chǎn)利潤率凈利潤總資產(chǎn) （凈利潤銷售收入）（銷售收入總資產(chǎn)） 銷售利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)利潤率（

20、凈值收益率）凈利潤凈資產(chǎn)效率性存貨周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品銷售成本平均存貨應(yīng)收帳款回收期應(yīng)收帳款余額銷售收入360（天）人均銷售收入銷售收入平均員工數(shù)償債性資產(chǎn)負(fù)債比總負(fù)債總資產(chǎn)流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債22 KPI中財(cái)務(wù)指標(biāo)的演變20年代：損益表指標(biāo)營業(yè)額、凈利潤70年代：增加資產(chǎn)負(fù)債表指標(biāo)每股盈利增長（EPS growth）、市盈率（P/E ratio）、資本收益率80年代以后：價(jià)值管理指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA)思騰斯特咨詢公司模型（Stern Stewart & Co.）：EVA稅后凈營業(yè)利潤資本成本資本成本是機(jī)會成本研發(fā)投入、人力資本投入、市場戰(zhàn)略性投入等被視為資本，不做費(fèi)用，分期攤消。重視資本效率和股

21、東價(jià)值。關(guān)注企業(yè)長期盈利能力，鼓勵(lì)長期行為。2-3 財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性財(cái)務(wù)指標(biāo)只是企業(yè)經(jīng)濟(jì)成果的一種規(guī)定性，強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)要想生存下去應(yīng)有的經(jīng)營結(jié)果是什么。并沒有告訴我們這些經(jīng)濟(jì)成果何以能夠產(chǎn)生。必須與CEO、CFO進(jìn)行討論，如何進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，產(chǎn)生積極的經(jīng)濟(jì)成果，賦予財(cái)務(wù)指標(biāo)或經(jīng)濟(jì)成果“戰(zhàn)略協(xié)同”的含義。3、“公司級KPI”的含義所謂“公司級KPI”，就是衡量企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。競爭加劇，要求企業(yè)內(nèi)部展開戰(zhàn)略協(xié)同，謀求系統(tǒng)效率的來源，把企業(yè)整體戰(zhàn)略與關(guān)鍵領(lǐng)域中的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，有機(jī)地結(jié)合

22、起來；把戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為跨部門的有效協(xié)同。關(guān)鍵績效指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)成果與行為表現(xiàn)），對應(yīng)的是“關(guān)鍵領(lǐng)域”、“關(guān)鍵活動(dòng)”與“關(guān)鍵表現(xiàn)”。例：紅拓集團(tuán)2007年度關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）序號指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)說明評分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重1實(shí)現(xiàn)稅利120億元指全年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)稅利總額。 完成目標(biāo)值得10分，每減少1個(gè)百分點(diǎn)扣1分。102成本利潤率25本年度產(chǎn)品營業(yè)利潤總額銷售成本100 完成目標(biāo)值得20分，每降低1個(gè)百分點(diǎn)扣1分。203訂單處理周期縮短15比2006年度平均縮短15完成目標(biāo)值得15分，比目標(biāo)值每增加費(fèi)用1元扣1分。154玉溪品牌銷量40萬箱， 以集團(tuán)財(cái)務(wù)口徑統(tǒng)計(jì)（國內(nèi)銷售），玉溪40萬箱。完成目標(biāo)值得25分，

23、“玉溪”卷煙每增、減1萬箱分別獎(jiǎng)、扣1分；255紅拓山品牌銷量80萬箱，一、二類紅拓山30萬箱紅拓山80萬箱，其中新一、二類“紅拓山”30萬箱。完成目標(biāo)值得30分，“紅拓山”卷煙每增、減1萬箱分別獎(jiǎng)、扣1分；一、二類“紅拓山”卷煙每增、減1萬箱分別獎(jiǎng)、扣2分。304、KPI設(shè)置的“通用”原則 (SMART)具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)有時(shí)限的(Time-based)“通用”原則的缺陷：并不能告訴我們到底如何得到戰(zhàn)略表達(dá)式KPI指標(biāo)。回顧前頁5、公司級KPI提取的“通用”手段企業(yè)生命周期法平衡計(jì)分卡魚骨圖戰(zhàn)略

24、溝通（頭腦風(fēng)暴）6、戰(zhàn)略溝通我們建議采用一種叫做“戰(zhàn)略溝通”的手段，研究并溝通企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑，從而形成組織內(nèi)部各個(gè)層面對于“共同目標(biāo)”的理解和認(rèn)識，為了目標(biāo)的清晰和簡練，也為了使各級經(jīng)理人關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵成果，我們把戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，以指標(biāo)和指標(biāo)值的形式表達(dá)，這就是公司級的KPI。我們之后還會要談到：戰(zhàn)略溝通是企業(yè)計(jì)劃預(yù)算體系中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，計(jì)劃預(yù)算體系是戰(zhàn)略落地的一種工作流程和輔助工具。6-1 正發(fā)科技某年度公司級KPI銷量總額：80萬噸，增長40主打品類銷量增長總額：100利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價(jià)料成本費(fèi)用降低率：降低10產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量退貨3聚焦區(qū)域

25、市場相對市場占有率：30擬培植市場戰(zhàn)略任務(wù)完成程度：開發(fā)有效客戶數(shù)120個(gè)；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個(gè)；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100。6-2 正發(fā)的經(jīng)營現(xiàn)狀既往的成功：好的產(chǎn)品；渠道的激勵(lì)。增長的極限：連續(xù)5年增速遞減，對手趕上并超越。6-3 經(jīng)營環(huán)境的3個(gè)變化養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的變化行業(yè)整體持續(xù)穩(wěn)定增長：10規(guī)?；?、集中化趨勢：養(yǎng)殖方式改變，養(yǎng)殖水平提高，成本收益意識提高，對飼料產(chǎn)品需求的變化，更加關(guān)注飼料的性價(jià)比。爭奪要害的變化用戶環(huán)節(jié)的爭奪日益激烈：即“滿足用戶需求”的競爭日益激烈，單純的“渠道競爭時(shí)代”已經(jīng)過去。渠道爭奪重點(diǎn)下沉：二級端點(diǎn)實(shí)力提升，逐漸擺脫對一批商的依賴，廠家

26、爭奪渠道的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到直接服務(wù)豬場的優(yōu)質(zhì)二級端點(diǎn)。競爭方式的變化區(qū)域擴(kuò)張策略：集中與復(fù)制。跑馬圈地，建廠擴(kuò)張，近距離開發(fā)，聚焦區(qū)域產(chǎn)品集中策略：乳豬料、全價(jià)料（直接面對規(guī)模養(yǎng)殖場）6-4 正發(fā)的問題與問題的根源問題在于原有經(jīng)營模式的滯后：品類分散，忽視全價(jià)料的戰(zhàn)略價(jià)值，區(qū)域分散，品牌和品種分散，近距離銷售薄弱，網(wǎng)絡(luò)掌控力不強(qiáng)。根源在于經(jīng)營思路的誤區(qū)：利潤與銷量凌駕于戰(zhàn)略之上。不是沒有戰(zhàn)略思路，而是讓位于現(xiàn)實(shí)業(yè)績壓力。拖得越久，陷得越深。6-5 跳出泥潭的戰(zhàn)略選擇“提高戰(zhàn)略集中度，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長、以及全價(jià)料的贏利性增長” ，具體為：提高品類集中度：大力發(fā)展豬料和魚料 ，重點(diǎn)發(fā)展乳豬料、全價(jià)料和預(yù)混

27、料 。提高區(qū)域集中度：聚焦五大重點(diǎn)發(fā)展省區(qū)湖南、湖北、河南、安徽和江蘇，實(shí)施“近距離密集滲透開發(fā)”戰(zhàn)略 。關(guān)注三個(gè)培植市場福建、廣東和山東，實(shí)施前提推廣滲透戰(zhàn)略。強(qiáng)化成本和質(zhì)量管理：全價(jià)料戰(zhàn)略成功的前提。6-6 再看一遍KPI銷量總額：80萬噸，增長40主打品類銷量增長總額：100利潤總額：3000萬元（保持不變）豬全價(jià)料成本費(fèi)用降低率：降低10產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)：質(zhì)量退貨3聚焦區(qū)域市場相對市場占有率：30擬培植市場戰(zhàn)略任務(wù)完成程度：新增有效客戶數(shù)120個(gè)；開發(fā)示規(guī)模范養(yǎng)殖戶數(shù)2400個(gè)；完成推廣會240場；主推品種銷量完成率100。7、 關(guān)于公司級KPI的結(jié)論KPI是什么，是多少，何種形式表達(dá)，有

28、幾個(gè)，等等，都是表面的問題。不要把重點(diǎn)放在KPI上，先不要去考慮“是否方便考核，方便數(shù)據(jù)采集”等次要問題。重點(diǎn)關(guān)注和理解企業(yè)的戰(zhàn)略，然后考慮“如何用指標(biāo)來表達(dá)戰(zhàn)略”，或者問“什么叫戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了呢？怎樣才能判斷戰(zhàn)略有效呢？”，由此得出戰(zhàn)略的目標(biāo)，即KPI值。因此，我們的結(jié)論是：KPI和KPI值本身沒有意義，隱藏在它們背后的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)才是我們最需要關(guān)注的，否則我們只會面對一堆財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不知所措，無法理解和評價(jià)，更無法執(zhí)行和分解。第四講 績效管理第一節(jié) 公司總體KPI第二節(jié) 將公司總體KPI責(zé)任賦予總裁第三節(jié) 部門KPI第四節(jié) 績效管理循環(huán)1、明確“公司級KPI”的責(zé)任主體必須明確公司委托經(jīng)營的

29、第一責(zé)任人為總經(jīng)理（總裁）；必須明確公司的相關(guān)責(zé)任者為高管團(tuán)隊(duì)（要職要員）；董事會委托總裁、高管團(tuán)隊(duì)（股份公司總經(jīng)理為第一責(zé)任人的高層經(jīng)營管理班子）以及高層職能部門，全權(quán)負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)董事會的各項(xiàng)決策事項(xiàng)，全權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略任務(wù)的實(shí)施，以及日常經(jīng)營管理活動(dòng)的展開?？偛脤緫?zhàn)略資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、品牌資源與客戶資源）的總體經(jīng)營管理承擔(dān)完全的責(zé)任；對整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績的提升，及其下屬成員企業(yè)與下屬部門運(yùn)行的有效性承擔(dān)完全的責(zé)任。公司經(jīng)營管理上的成敗得失，首先要追究或獎(jiǎng)勵(lì)第一責(zé)任人；進(jìn)而要追究或獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)責(zé)任者。利潤責(zé)任。作為利潤中心，承擔(dān)利潤額、資金利潤率（凈資產(chǎn)報(bào)酬率）與現(xiàn)金流量的責(zé)任。資產(chǎn)責(zé)

30、任。作為獨(dú)立的資產(chǎn)核算單位，承擔(dān)凈資產(chǎn)有效利用上的最終責(zé)任，承擔(dān)應(yīng)收賬款與存量資產(chǎn)盤活的責(zé)任，以及相應(yīng)的成本費(fèi)用責(zé)任。市場責(zé)任。依靠經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得顧客，不斷深化與顧客的聯(lián)系，深化與產(chǎn)業(yè)相關(guān)者的聯(lián)系，以此建立長期獲利的基礎(chǔ)。員工責(zé)任。對員工的成長與成就承擔(dān)責(zé)任，積極為每一個(gè)員工創(chuàng)造機(jī)會，激勵(lì)與約束員工為顧客作貢獻(xiàn)；使每一個(gè)員工能夠依靠自己在工作中的努力與成績，不斷獲得利益與成就上的滿足。使員工隊(duì)伍始終處于管理狀態(tài)之中。2、總裁的責(zé)任邊界3、總裁對“公司級KPI”應(yīng)有的承諾公司的第一責(zé)任人總經(jīng)理或總裁，應(yīng)該按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求與意圖，對“公司級KPI”作出承諾；應(yīng)該最大限度地有效應(yīng)用各種經(jīng)營

31、資源，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、客戶資源、品牌資源、社會資源與信息資源，去創(chuàng)造財(cái)富；應(yīng)該以更加寬闊的視野，審視環(huán)境中的銷售機(jī)會，創(chuàng)造性地提高銷售業(yè)績；總經(jīng)理或總裁應(yīng)該成為“資產(chǎn)或資源經(jīng)營責(zé)任者”，成為捕捉機(jī)會、創(chuàng)造財(cái)富的能手。4、總裁的權(quán)力總裁（經(jīng)營實(shí)體）必須接受董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)與管控，以及專業(yè)委員會的監(jiān)督與檢查；在計(jì)劃預(yù)算承諾的范圍內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理。董事會以及專業(yè)委員會不得干預(yù)總裁（經(jīng)營實(shí)體）的日常經(jīng)營管理活動(dòng)；不應(yīng)該總裁（經(jīng)營實(shí)體）的“履職過程”合乎董事會及專業(yè)委員會領(lǐng)導(dǎo)的心愿。董事會及專業(yè)委員會在長期經(jīng)營計(jì)劃以及年度計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)與約束總裁（經(jīng)營實(shí)體）及

32、其責(zé)任者的日常經(jīng)營管理活動(dòng)?？偛茫ń?jīng)營實(shí)體）有權(quán)按照自己的意志或意愿，按照自己認(rèn)為合適的方式履行職責(zé)。5、明確總裁的職務(wù)內(nèi)涵基本職能（經(jīng)營規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、基本設(shè)施與資源配置）目標(biāo)與責(zé)任控制方法經(jīng)費(fèi)權(quán)限人事權(quán)限報(bào)酬權(quán)限價(jià)格與契約權(quán)限經(jīng)營與策略權(quán)限考評指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重各狀態(tài)采分標(biāo)準(zhǔn)（分）106421凈值報(bào)酬率47%5%3%1%1%收入增長率220%15%10%6%6%顧客滿意度1.595分90分80分70分70分員工滿意度1.595分90分80分70分70分述職累積分1180分160分140分120分120分檔次SABCD被考評者簽名得分9080706060股份公司總裁（陳功）2004年12月20日6

33、、填寫總裁的考核評價(jià)表（舉例說明）7、職權(quán)的受控“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”則無人可用。西方的制度管理思想與東方的君臣倫理。職權(quán)受控是對干部的愛護(hù)。四大法寶預(yù)算體系財(cái)務(wù)委派中期述職審計(jì)8、中期述職目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定9、對經(jīng)營者的激勵(lì)年薪制股票期權(quán)股份獎(jiǎng)勵(lì)延期支付10、山西票號身股制度19世紀(jì)20年代，山西票號的興起。東家與大掌柜：所有者與經(jīng)營者分離。委托代理關(guān)系：身股制

34、度。身股、銀股平等分紅，分紅是工資的23倍；隨能力、貢獻(xiàn)增加可動(dòng)態(tài)增加身股比例而銀股比例不變；故股的設(shè)置。身股制度：利益捆綁，提高忠誠度，提高營私舞弊的成本，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)；鼓勵(lì)經(jīng)營者長期行為。身股的資格條件；學(xué)徒嚴(yán)格的甄選制度；人才吸引力。人力資本參股（參與分紅）的條件：（1）人才的專業(yè)知識技能和經(jīng)驗(yàn)對于企業(yè)成敗非常關(guān)鍵（平色余利技術(shù)；防偽識偽技術(shù)）；（2）人才的專業(yè)知識技能和經(jīng)驗(yàn)需要長期培養(yǎng)，難以簡單獲得和復(fù)制；（3）人才的專業(yè)知識技能和經(jīng)驗(yàn)具有較高的“通用性”，通常行業(yè)處于“機(jī)會膨脹期”，關(guān)鍵人才爭奪激烈。（4）財(cái)務(wù)（內(nèi)部）透明思考：當(dāng)前非上市民營企業(yè)老板對經(jīng)理的激勵(lì)方式？第四講 績效管理

35、第一節(jié) 公司總體KPI第二節(jié) 將公司總體KPI責(zé)任賦予總裁第三節(jié) 部門KPI第四節(jié) 績效管理循環(huán)1、從總裁需要考慮的問題出發(fā)他很清楚，手里的KPI表格里的東西意味著什么：他需要統(tǒng)籌考慮兩個(gè)方面：一是今年的業(yè)績?nèi)绾瓮瓿桑欢菓?zhàn)略性的任務(wù)如何完成。盡管他已經(jīng)清楚了董事會交代的戰(zhàn)略目標(biāo)和他可能會獲得的資源量（支持），但是還需要就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)考慮具體的對策，在此基礎(chǔ)上，形成任務(wù)，設(shè)計(jì)合理的任務(wù)組織方式，找到責(zé)任主體，配置資源，以及如何發(fā)揮責(zé)任主體的創(chuàng)造性和積極性?？紤]、討論和安排完這些事情，他還要向董事會提交這些思考和討論的結(jié)論的書面成果計(jì)劃預(yù)算報(bào)告。2、以下是計(jì)劃預(yù)算需要考慮的問題今年銷量如何分解到

36、各銷區(qū)（分公司），并且還要把戰(zhàn)略意圖貫徹到銷量分解當(dāng)中？利潤指標(biāo)如何完成？從哪些銷區(qū)來？從哪些品類來？資源如何配置到各銷區(qū)和各產(chǎn)品品類？為了完成今年的任務(wù)，產(chǎn)品需要做何調(diào)整？價(jià)格需要做何調(diào)整。KPI中的戰(zhàn)略性任務(wù)如何完成？資金預(yù)算投資預(yù)算費(fèi)用預(yù)算收入預(yù)算1、公司戰(zhàn)略任務(wù)2、部門年度任務(wù)部門年度經(jīng)營目標(biāo)部門年度主要任務(wù)時(shí)間進(jìn)度資源投入公司分解年度任務(wù)時(shí)間進(jìn)度責(zé)任目標(biāo)1、整體發(fā)展戰(zhàn)略2、年度經(jīng)營計(jì)劃年度整體經(jīng)營目標(biāo)公司年度主要任務(wù)時(shí)間進(jìn)度責(zé)任部門戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略路徑部門經(jīng)營計(jì)劃公司經(jīng)營計(jì)劃二、網(wǎng)絡(luò)容量與綜合造價(jià) 1、期初網(wǎng)絡(luò)容量到達(dá)(千戶）0 2、新增網(wǎng)絡(luò)容量(千戶） 3、拆除網(wǎng)絡(luò)容量(千戶） 4、凈

37、增網(wǎng)絡(luò)容量(千戶）00 5、期末網(wǎng)絡(luò)容量到達(dá)(）00 6、綜合造價(jià)(元/戶容量)#DIV/0!#DIV/0!三、用戶數(shù)與實(shí)裝率 2、新增用戶數(shù)(千戶） 3、離網(wǎng)用戶數(shù)(千戶）財(cái)務(wù)預(yù)算3、建立計(jì)劃與預(yù)算體系4、計(jì)劃預(yù)算管理的作用細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，使得組織作為一個(gè)整體共同合作來應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)促使管理層認(rèn)真思考完成目標(biāo)的方法，以及資源的戰(zhàn)略性配置，將資源的使用與目標(biāo)任務(wù)聯(lián)系起來預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要形成動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程控制，使得組織的運(yùn)行效率有機(jī)會得到持續(xù)的改善作為各層級之間的

38、“管理合同”，預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)5、專題案例：計(jì)劃預(yù)算的操作以“正發(fā)科技2006年度計(jì)劃預(yù)算為例”。案例6、部門KPI舉例（紅拓研發(fā)）指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)定義和目標(biāo)要求考核數(shù)據(jù)來源業(yè)績指標(biāo)卷煙銷售收入計(jì)劃完成率15指標(biāo)定義：卷煙銷售收入計(jì)劃完成率（實(shí)際銷售收入/計(jì)劃銷售收入）100目標(biāo)要求：100財(cái)務(wù)部紅拓山品牌銷量完成率15指標(biāo)定義：紅拓山品牌銷量完成率（實(shí)際完成銷量/37.8萬箱）100目標(biāo)要求：100財(cái)務(wù)部重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成30指標(biāo)定義： 考核重點(diǎn)任務(wù)計(jì)劃約定的7項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)：是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)度完成，項(xiàng)目質(zhì)量是否達(dá)到預(yù)期的評判標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)要求：100按預(yù)定計(jì)劃

39、進(jìn)度完成，項(xiàng)目質(zhì)量100達(dá)到預(yù)期的評判標(biāo)準(zhǔn)。（重點(diǎn)任務(wù)、目標(biāo)要求和評判方式詳見技術(shù)中心2005年度重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)計(jì)劃以及技術(shù)中心2005年度重點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)完成評價(jià)方式）專家委員會產(chǎn)品質(zhì)量保障30指標(biāo)定義和目標(biāo)要求：二級站抽檢“包裝與卷煙卷制質(zhì)量評分”92分；“綜合質(zhì)量評分”87分；國家局市場抽檢、統(tǒng)檢合格率100；無質(zhì)量事故原因的客戶退貨。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部發(fā)展指標(biāo)產(chǎn)品線規(guī)劃10指標(biāo)定義：考核技術(shù)中心年度內(nèi)是否按時(shí)完成產(chǎn)品線規(guī)劃，是否通過集團(tuán)評審。目標(biāo)要求：按集團(tuán)時(shí)間要求（2005年月日前）完成，并通過集團(tuán)評審。專家委員會7、部門KPI（紅拓營銷）指標(biāo)類別指標(biāo)指標(biāo)值或目標(biāo)要求考核數(shù)據(jù)來源業(yè)績指

40、標(biāo)平均單箱銷售收入8956.17元財(cái)務(wù)部總銷量259萬箱經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部紅拓山銷量41.8萬箱經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率19.8次財(cái)務(wù)部銷售費(fèi)用率3.66%財(cái)務(wù)部發(fā)展指標(biāo)計(jì)劃/預(yù)算體系建設(shè)及執(zhí)行見“考核指標(biāo)說明”。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部8、部門KPI（紅拓生產(chǎn)）序號指標(biāo)名稱目標(biāo)值指標(biāo)說明評分標(biāo)準(zhǔn)考核數(shù)據(jù)來源1卷煙煙用物資消耗集團(tuán)下發(fā)定額按經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部下達(dá)的消耗定額進(jìn)行考核，考核葉片（含薄片、膨脹絲）、嘴棒、卷煙紙、商標(biāo)等項(xiàng)物耗指標(biāo)。全部達(dá)標(biāo)得30分，每未完成1項(xiàng)扣3分。ERP系統(tǒng)2產(chǎn)品質(zhì)量92指卷煙包裝與卷制質(zhì)量達(dá)到A檔質(zhì)量水平比例92，C檔（含C檔）以下質(zhì)量水平比例1。完成指標(biāo)得30分，A檔每減少1個(gè)百分點(diǎn)、C檔

41、每超過1個(gè)百分點(diǎn)扣1分。ERP系統(tǒng)技術(shù)中心3設(shè)備管理 90 分采用紅拓集團(tuán)設(shè)備管理考核辦法對生產(chǎn)一、二部進(jìn)行設(shè)備管理考核的得分。滿分15分，視考核情況評分：達(dá)到目標(biāo)要求得100，基本達(dá)到目標(biāo)要求得95，略低于目標(biāo)要求得90，低于目標(biāo)要求得80。工程技術(shù)部4安全、環(huán)境管理95分采用集團(tuán)年度環(huán)境、職業(yè)健康安全承諾書考核得分。達(dá)到目標(biāo)值得15分，得分每減少2分扣1分。安委會5管理（工作）創(chuàng)新有成效根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，積極開展創(chuàng)新，提高工作質(zhì)量，為內(nèi)、外部顧客創(chuàng)造價(jià)值，為集團(tuán)創(chuàng)造效益。 滿分10分，視創(chuàng)新成效評分：績效優(yōu)秀得10分，績效良好得8分，績效一般得6分，績效不明顯得4分。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)9、

42、部門KPI的本質(zhì)與設(shè)置的關(guān)鍵部門KPI的本質(zhì)就是企業(yè)目標(biāo)、整體績效和戰(zhàn)略任務(wù)對落實(shí)到部門的具體責(zé)任和任務(wù)要求。部門KPI一定是基于戰(zhàn)略，并且不是簡單地由企業(yè)總體KPI“切割式”的“分解”而來，更為重要的是要理解部門KPI的背后，實(shí)質(zhì)上是部門責(zé)任、任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略意圖、關(guān)鍵舉措之間的內(nèi)在聯(lián)系。要處于避免以下情況：即我們出于“考核”的目的，常常從“部門職責(zé)”出發(fā)，尋找部門KPI的來源，眼睛盯著本部門找“績效”和“標(biāo)準(zhǔn)”，是部門本位所致。所以，計(jì)劃預(yù)算是一種方法，更重要的是溝通的思想和思考的邏輯。第四講 績效管理第一節(jié) 公司總體KPI第二節(jié) 將公司總體KPI責(zé)任賦予總裁第三節(jié) 部門KPI第四

43、節(jié) 績效管理循環(huán)1、考核遇到的麻煩老板對考核的期望員工對考核的期望推進(jìn)考核的三步曲：興師動(dòng)眾、怨聲載道、偃旗息鼓。2、考核為什么這么難？出發(fā)點(diǎn)和期望值的偏差老板期望考核代替管理員工期望考核實(shí)現(xiàn)公平（回顧“公平理論”）中國文化“不患寡，患不均”，一旦拉開分配差距，意見來了。只有考核，沒有管理。“期初填個(gè)表、期末打個(gè)分”。管理者未能承擔(dān)起評價(jià)和考核的責(zé)任。方案本身的缺陷。（大理廠銷售人員年終考核分配時(shí)遇到的難題。）貪大求洋，缺乏變革的基本知識。3、考核的本質(zhì)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。PDCA中的C?？己俗钪匾哪康氖谦@得任務(wù)執(zhí)行的信息，即任務(wù)完成的如何（績效），與計(jì)劃目標(biāo)（P)的偏差在哪里，為“調(diào)整”（A）

44、提供依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效和戰(zhàn)略目標(biāo)?？己说诙€(gè)重要目的是幫助員工發(fā)展，幫助員工持續(xù)成長。4、考核與分配的關(guān)系把績效完成情況與分配掛鉤，是為了促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)努力的手段之一。爭論的核心在于考核的依據(jù)，包括：指標(biāo)、指標(biāo)值、權(quán)重、評分標(biāo)準(zhǔn)，以及考核者的“自由裁量權(quán)”?？己说囊罁?jù)，本質(zhì)上是“管理當(dāng)局的意志”，即組織的要求，考核標(biāo)準(zhǔn)從來就是“主觀的”，是“組織的主觀”。組織化之后的企業(yè)，總得有人代表市場對承擔(dān)分工責(zé)任的主體提出工作要求，這就是管理當(dāng)局的責(zé)任和權(quán)力。這些“工作要求”就是考核依據(jù)。管理當(dāng)局依據(jù)考核進(jìn)行分配的合法性：分工內(nèi)化到組織內(nèi)部之后，“權(quán)威”代表“市場”的分配功能。5、考核與

45、員工的獻(xiàn)身精神馬斯洛需求層次理論知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代需求層次的新變化有趣的工作和諧的伙伴關(guān)系成長的機(jī)會成就的機(jī)會被尊重貢獻(xiàn)和能力被認(rèn)同安全感歸屬感與價(jià)值觀認(rèn)同合理的報(bào)酬 通過考核發(fā)好工資就能獲得員工的獻(xiàn)身精神？對期望理論的誤解6、為什么中國企業(yè)如此“重視”考核不能給員工提供以上各方面的價(jià)值。只剩下“錢”這個(gè)唯一的工具。把組織與員工的“命運(yùn)共同體關(guān)系”變成了純粹的“交易關(guān)系”。于是大家關(guān)注的焦點(diǎn)當(dāng)然集中在“交易價(jià)格”和“交易條件”上。7、績效管理：是管理，而不是考核問題：考核就是為了發(fā)工資嗎？績效過程管理部門人員績效計(jì)劃績效反饋與結(jié)果應(yīng)用績效考核績效管理循環(huán)戰(zhàn)略/目標(biāo)業(yè)績、行為改善計(jì)劃能力提升計(jì)劃獎(jiǎng)金分

46、配、工資、職位晉升依據(jù)之一戰(zhàn)略溝通計(jì)劃預(yù)算8、考核要關(guān)注的“四項(xiàng)基本原則”考核要面向戰(zhàn)略落地考核要支持文化生根考核要支持流程打通考核要關(guān)注隊(duì)伍成長9、績效管理的操作績效計(jì)劃：指標(biāo)的導(dǎo)向作用；結(jié)果指標(biāo)的可控性變化趨勢；過程（行為）指標(biāo)的選擇；最重要的是雙方充分達(dá)成共識?？冃У倪^程管理：檢查、指導(dǎo)與糾偏，幫助解決難題，所謂過程的管理?？冃Э己耍簲?shù)量指標(biāo)評定的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)來源；行為指標(biāo)考核的前提是管理記錄。績效反饋與結(jié)果應(yīng)用：面談；以實(shí)事為依據(jù)；以改進(jìn)為目的（必須有改進(jìn)計(jì)劃，列入新的目標(biāo)設(shè)定）10、對無量化指標(biāo)人員的考核重點(diǎn)任務(wù)來源流程與客戶的要求企業(yè)文化來源11、 非量化指標(biāo)來源之三企業(yè)文化來源理解

47、企業(yè)文化的要求把要求具體化運(yùn)用“圖尺法”( GRS )、 “行為錨定法”（BARS）、“行為觀察法”（BOS）進(jìn)行技術(shù)處理。行為要素幾乎不較少 有時(shí)常常幾乎總是得分得分行為指標(biāo)協(xié)作意識15%視整個(gè)技術(shù)服務(wù)小組為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在工作中不劃分佳程公司與代理商之間的界限，言談舉止中表現(xiàn)出雙方高度一致，保持外部形象一致。（40分）8分16分24分32分40分2410.8對不屬于本人管轄范圍之內(nèi)，但需要協(xié)助處理的事項(xiàng)，主動(dòng)幫助同事解決問題（40分）8分16分24分32分40分32在自身工作空閑的時(shí)候，主動(dòng)與同事交流與溝通，主動(dòng)傳授工作技能與知識；互相促進(jìn)與提高，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；（20分）4分8分12分16分

48、20分161、幾乎不：少于1/4；2、較少：少于1/2；3、有時(shí)：1/2與3/4之間；4、常常：3/4與95%之間；5、幾乎總是：95%以上。企業(yè)文化行為指標(biāo)舉例某企業(yè)運(yùn)用BOS考核技術(shù)服務(wù)人員的企業(yè)價(jià)值觀實(shí)踐12、績效過程管理企業(yè)整體績效的過程管理部門績效的過程管理個(gè)人層面績效的過程管理12-1 企業(yè)整體績效的過程管理一般的管理方法中期述職總裁會議督辦與崔辦報(bào)告與批復(fù)日常匯報(bào)與指導(dǎo)問題：缺少對戰(zhàn)略任務(wù)的過程管理原因：往往是跨部門的。措施組建跨部門團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)的管理與考核。戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行月報(bào)（旬報(bào)、周報(bào)）、會議計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、會議利用信息技術(shù)提高過程管理的效率。12-2 部門績效的過程管理

49、部門例會（月、周、日）部門報(bào)告與反饋12-3、績效考核結(jié)果反饋與面談使員工參與到績效評價(jià)中，提高了員工對績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法?？冃嬲勔彩请p方共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。績效面談的準(zhǔn)備面談確定績效提出改進(jìn)計(jì)劃主管要明確面談需要達(dá)到的目標(biāo)。目的是要就考核達(dá)成一致，而不是訓(xùn)斥的機(jī)會；認(rèn)識下屬在工作中的缺點(diǎn)，肯定優(yōu)點(diǎn)，擬定出某些缺點(diǎn)的改進(jìn)計(jì)劃和下期工作要項(xiàng)和績效標(biāo)準(zhǔn)主管其他準(zhǔn)備：決定時(shí)間場所、資料、計(jì)劃開場、談話以及結(jié)束的方式。下屬準(zhǔn)備：收集資料自評面談形式：主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進(jìn)行討論面談目

50、標(biāo)：面談時(shí)要避免沒有目的的漫談，整個(gè)面談以最終達(dá)成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計(jì)劃為目標(biāo)面談要點(diǎn)：面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)是注意未來要做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達(dá)成一致，并簽字確認(rèn)提出改進(jìn)計(jì)劃。就被考核者的工作弱項(xiàng)或升遷等人事調(diào)整進(jìn)行討論，提出相應(yīng)改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃。改進(jìn)計(jì)劃是具體的行動(dòng)來改進(jìn)下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時(shí)做等。改進(jìn)計(jì)劃要求具有實(shí)際性、時(shí)間性、具體性的特征。12-4 考核分?jǐn)?shù)與等級劃分考核得分 10090 9080 8070 7060 600 考核等級一二三四五考核系數(shù)1.151.081.00.930.85強(qiáng)制分布比例102050201012-5、績

51、效考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果用于工資調(diào)整1考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配2考核結(jié)果運(yùn)用于晉升調(diào)配3考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換4考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育5考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀6考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃7第一講 命題的本質(zhì)第二講 人力資源規(guī)劃第三講 人員獲取與招聘第四講 績效管理與考核目錄第五講 激勵(lì)與薪酬第六講 培養(yǎng)與培訓(xùn)第五講 薪酬分配第一節(jié) 分配問題的提出第二節(jié) 基本工資第三節(jié) 獎(jiǎng)金與福利第四節(jié) 薪酬的管理1、農(nóng)耕文明之前的分配游牧生活方式：狩獵與采集學(xué)會使用工具單獵與單采的分配：誰獵的歸誰和獵及獵物的分配：平均分配燕窩采集團(tuán)隊(duì)的分配2、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的分配農(nóng)業(yè)革命（約10000年前的中東）人口規(guī)模增長狩獵、

52、采集效率降低養(yǎng)殖與種植的出現(xiàn)生產(chǎn)力大大提高定居生活方式村落的出現(xiàn)分工的出現(xiàn)交易的出現(xiàn)價(jià)格機(jī)制的分配作用保護(hù)經(jīng)濟(jì)成果的規(guī)則出現(xiàn)公共產(chǎn)品與稅收以上三者構(gòu)成社會的分配制度3、傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代技術(shù)進(jìn)步與工業(yè)革命市場需求的激增市場規(guī)模的擴(kuò)大為大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模分銷創(chuàng)造了條件生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大分工在一個(gè)企業(yè)內(nèi)進(jìn)行比分工在家庭之間進(jìn)行更有優(yōu)勢分工內(nèi)化到經(jīng)濟(jì)主體內(nèi)部工人成為階級管理階層的出現(xiàn)企業(yè)社會的到來（德魯克：機(jī)構(gòu)型社會）分配作為一個(gè)社會問題凸現(xiàn)出來人們并未意識到這是人類的一個(gè)新課題，遇到了很大的麻煩4、分配遇到的第一個(gè)麻煩：工資是要素價(jià)格？經(jīng)濟(jì)人假設(shè)推導(dǎo)出：工資是勞動(dòng)力的價(jià)格某種有固定投入產(chǎn)出邏輯關(guān)系的資源

53、人工成本觀念老板對工人如何定價(jià)：勞動(dòng)力市場競爭定價(jià)計(jì)件工資與計(jì)時(shí)工資：本質(zhì)是按市場定價(jià)，工資制度其實(shí)是老板按市場定價(jià)的表現(xiàn)形式。生產(chǎn)率不斷提高，工資率不斷下降。從自由競爭到壟斷價(jià)格戰(zhàn)利潤率下降降低工資標(biāo)準(zhǔn)、延長工作日時(shí)間：一天要工作12小時(shí)，甚至14小時(shí) 勞資空前對立工會運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致“勞工法”頒布。八小時(shí)工作制。最低工資標(biāo)準(zhǔn)。阻止利潤率下降的辦法是有效利用勞動(dòng)力。機(jī)械工程師效率運(yùn)動(dòng)。效率工程師協(xié)會成立。5、美國總工會成立（1886年） 1888年湯制鎖制定“利益分享計(jì)劃”。哈爾西“獎(jiǎng)金提成計(jì)劃”羅萬的修正（1892年） 6、利益分享計(jì)劃“集體怠工”的根源是“勞資對立”。不可能單純依靠工資支付方式解

54、決。“勞方”高工資收入。“資方”低勞務(wù)費(fèi)支出。關(guān)鍵：用科學(xué)的方法，弄清楚“單位時(shí)間的產(chǎn)量”。動(dòng)作/時(shí)間研究，確定工作方法與內(nèi)容。根據(jù)工作客觀性，選擇與培訓(xùn)工作者。利益驅(qū)動(dòng)，實(shí)行差別計(jì)件工資。設(shè)立人事職能工頭，進(jìn)行考核評價(jià)，提高工作效率，使勞資兩利。找到一個(gè)組織存在下去的理由與動(dòng)力。7、泰勒“勞資兩利”（1895年）8、工資的性質(zhì)這是人類分配遇到的第一個(gè)麻煩：以為工資是勞動(dòng)力的價(jià)格無論是計(jì)時(shí)工資還是計(jì)件工資，本質(zhì)上都是勞動(dòng)力的價(jià)格的假設(shè)。而這個(gè)假設(shè)則來自于經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素的組合的理論。后來直到德魯克系統(tǒng)提出企業(yè)的社會性質(zhì)社會的經(jīng)濟(jì)功能組織，人們才意識到，工資只是管理的杠桿和工具，因

55、此，工資理論的立足點(diǎn)，既不是“要素報(bào)酬假設(shè)”（即勞動(dòng)力的價(jià)格），也不是“公平理論”，即不能從公平出發(fā)，而是從組織的目標(biāo)、效率、生存的要求出發(fā)，以工資及其他手段為杠桿，協(xié)調(diào)處于高度分工狀態(tài)的個(gè)人的行為。羅伯特.歐文的工資實(shí)踐。福特的工資實(shí)踐9、工資的第二個(gè)麻煩：內(nèi)部分配的依據(jù)計(jì)時(shí)工資：勞動(dòng)時(shí)間計(jì)件工資：勞動(dòng)數(shù)量利益分享計(jì)劃：額外貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金提成計(jì)劃：超額勞動(dòng)數(shù)量知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識工作者的報(bào)酬依據(jù)：責(zé)任知識、能力貢獻(xiàn)工作環(huán)境問題：發(fā)工資的依據(jù)是什么舉例：怎樣給你的保姆發(fā)工資舉例：某水電企業(yè)發(fā)工資的誤區(qū)問題：發(fā)工資的目的是什么舉例：某大型企業(yè)的分配制度改革的原則“效率優(yōu)先、兼顧公平”思考：機(jī)制的作用結(jié)論：

56、有效激勵(lì)引導(dǎo)行為業(yè)績達(dá)成企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展10、發(fā)工資的難題11、分配依據(jù)的最高原則公平理論公平理論遇到的麻煩（缺乏統(tǒng)一價(jià)值立場，無法實(shí)現(xiàn)公平）某國企職工代表的質(zhì)疑：誰說市場是第一車間？以實(shí)現(xiàn)組織共同的目標(biāo)為分配的最高原則。責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少、能力高低等具體原則，都必須服從和支持“共同目標(biāo)”這個(gè)最高原則。即“組織的共同目標(biāo)”決定了“責(zé)任是大還是小”、“貢獻(xiàn)是多還是少”、“能力是高還是低”。依靠權(quán)威進(jìn)行分配，無論是個(gè)性權(quán)威還是理性權(quán)威，這是機(jī)構(gòu)型社會的組織內(nèi)部進(jìn)行分配的原則。12、 基于承諾的工資理論既然工資分配不能從“要素報(bào)酬”和“公平”出發(fā)，而是從組織目標(biāo)出發(fā)的手段和杠桿，那

57、么，依據(jù)什么，這個(gè)杠桿才能發(fā)揮作用呢？這就是工資分配的“承諾理論”：組織對個(gè)人提出責(zé)任要求，個(gè)人對組織作出“愿意承擔(dān)責(zé)任”（即職務(wù)擔(dān)當(dāng)）的承諾，同時(shí)組織向個(gè)人承諾“愿意為員工提供符合職務(wù)價(jià)值的回報(bào)”（即基于職務(wù)的工資）。第五講 薪酬分配第一節(jié) 分配問題的提出第二節(jié) 基本工資第三節(jié) 獎(jiǎng)金與福利第四節(jié) 薪酬的管理1、薪酬的構(gòu)成、功能及其特征薪酬構(gòu)成功能決定因素變動(dòng)性特點(diǎn)基本工資保障體現(xiàn)崗位價(jià)值職位價(jià)值、能力和資歷較小穩(wěn)定性保障性獎(jiǎng)金對員工良好業(yè)績的回報(bào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績效較大激勵(lì)性持續(xù)性福利提高員工滿意度強(qiáng)化安全感、歸屬感就業(yè)與否、法律較小針對所有員工滿意度保障性2、基本工資類別職務(wù)工資年功工資

58、資格工資結(jié)論：基本工資的兩種根本的支付基礎(chǔ)以職位為依據(jù)還是以任職者為依據(jù)。3、職務(wù)工資按承擔(dān)“職務(wù)價(jià)值”的大小確定工資額；必須弄清“職務(wù)價(jià)值”；按科學(xué)管理的方法，在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職務(wù)評價(jià)；主要方法是“因素比較法”與“評分法”，以確定各職務(wù)的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職務(wù)價(jià)值的大小。31 級別工資示意圖（一崗一薪）工資標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)9000總監(jiān)7000副總監(jiān)6000部長4500副部長3500經(jīng)理、課長總監(jiān)助理3000副經(jīng)理或副課長2600主管2300專員1850職員32 職務(wù)工資示意圖（一崗多薪）薪酬等級工資標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)9000-15000品牌總監(jiān)7000-11000其他總監(jiān)6000-8000品牌

59、部副部長、其他部長4500-6500其他部門副部長3500-4800經(jīng)理、品牌課課長、總監(jiān)助理3000-3700品牌副課長、其他課課長2600-3100品牌課主管、其他課副課長2300-2700品牌專員1850-2350其他專員、職員3-3 劃分職位（薪酬）等級600005500045000400003500030000 AB CDEF GHIJK MN OP外部競爭力內(nèi)部一致性maxminmaxmaxmaxmaxminminminminmidmidmidmidmid . . . . . . . . . . . . . . .3-4 市場工資線與政策線600005500045000400003

60、500030000 AB CDEF GHIJK MN OP外部競爭力內(nèi)部一致性maxminmaxmaxmaxmaxminminminminmidmidmidmidmid . . . . . . . . . . . . . . .市場工資線低于市場工資線高于市場工資線4、職務(wù)工資的實(shí)踐難題“不當(dāng)官就不能漲工資”某企業(yè)：技術(shù)骨干競爭“消防科副課長”職務(wù)聯(lián)想集團(tuán)：職務(wù)薪酬體系曾經(jīng)面臨的尷尬：“增長減緩”以及“扁平化”的挑戰(zhàn)（高職位沒有空缺）。41 寬帶工資工資水平薪酬等級 忽略職位之間細(xì)小的差別更傾向于強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績適應(yīng)快速變化的工作環(huán)境和任務(wù)環(huán)境適應(yīng)扁平化組織轉(zhuǎn)型有利于職位輪換上級對下級薪酬有更大