也談精益生產(chǎn)與六西格瑪管理

1、也談精益生產(chǎn)與六西格瑪管理一、精益思想及精益生產(chǎn)的產(chǎn)生精益的思想起源于上世紀(jì) 40 年代后期第二次世界大戰(zhàn)以后，日本豐田汽車公司。豐田汽車公司經(jīng)理大野耐一在福特汽車公司先進(jìn)治理方法的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)展了其理念在組 織、治理和用戶得關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作等方面，使工作效率和利潤(rùn)率都得大幅度的提高即以越來(lái)越少的投入獲得越來(lái)越多的產(chǎn)出精益生產(chǎn)的差不多思想是排除白費(fèi)，降低成本。精益思想的關(guān)鍵動(dòng)身點(diǎn)是價(jià)值，它將白費(fèi)定義為“假如不增加價(jià)值確實(shí)是白費(fèi)。同時(shí)將白費(fèi)歸結(jié)為七種，即：過(guò)剩生產(chǎn)白費(fèi)、過(guò)度庫(kù)存白費(fèi)、不必要的材料運(yùn)輸白 費(fèi)、不必要的動(dòng)作白費(fèi)（查找零件等、下一道工序前的等待白費(fèi)、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計(jì)

2、問(wèn) 題使零件多次加工處理的白費(fèi)產(chǎn)品缺陷白費(fèi)其常用的工具有單件流拉動(dòng)系（看板、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JI、價(jià)值鏈治理TP（全面生產(chǎn)愛(ài)護(hù)SME（快速換模、生產(chǎn)線均衡、錯(cuò)誤防止、工作場(chǎng)所組織（Workplaceorganization）等。精益生產(chǎn)（LeanProduction，簡(jiǎn)稱 LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車打算組織（IMVP）的專家對(duì)日本“豐田JIT（Just In 生產(chǎn)方式”的贊譽(yù)之稱，精，即少而精， （或下道工序急需的產(chǎn)品；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一60 年代才逐步完善而形成的。精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)治理和運(yùn)營(yíng)

3、成 完美的歷程，也是追求杰出的過(guò)程。的白費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零白費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的特點(diǎn)是排除一切白費(fèi)，追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用 本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。二、精益生產(chǎn)的創(chuàng)新之處以人為中心精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在生產(chǎn)中的積極參與性和主動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)職員之間的和諧優(yōu)化，用鼓舞的手段來(lái)激發(fā)人的主動(dòng)性和協(xié)作性，最大限度地發(fā)揮職員的個(gè)人能力和群體聰慧。降低庫(kù)存、排除白費(fèi)白費(fèi)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)精益生產(chǎn)認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的不是檢驗(yàn)出來(lái)的，認(rèn)為一切生產(chǎn)線外的檢查、把關(guān)、返修都不能增加附加價(jià)值，反倒是增加了成本，是一種無(wú)效與白費(fèi)。拉動(dòng)治理(Kanban)傳遞需求的 起來(lái)，生

4、產(chǎn)與市場(chǎng)需求數(shù)量一致的產(chǎn)品。三、六西格瑪歷史在上世紀(jì)70 Motorola Bobgalvin 決定在品質(zhì)上改善，1981 10 1987 3.4 件次品，這是專門接近“零缺點(diǎn)”的目標(biāo)和客戶完全中意（ TotalCustomerSatisfaction）的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶（BlackBelt）和綠帶（GreenBelt）善的先鋒。Motorola（SevenStepMetho和客戶完全中意差不多上取材自 TQM（全面優(yōu)質(zhì)治理概念?！熬牛?9.999%)品質(zhì)要求。三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬(wàn)分之 6210（大約四西格瑪）減少到百萬(wàn)分之3（5.5

5、西格瑪，在此過(guò)程中節(jié)約成本超過(guò)20（后與霍尼維爾合并在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì) 1996 年初開(kāi)始把六西格瑪作為一種治理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)，在公司全面推行六西格六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測(cè)量、A-分析、I-改善、C-操縱；而用于研發(fā)設(shè)計(jì)的典型步驟是D-定義、M-測(cè)量、A-分析、D-設(shè)計(jì)、V-驗(yàn)證或 I-識(shí)別、D-設(shè)計(jì)、O- 優(yōu)化、V-驗(yàn)證。四、精益思想與六西格瑪思想相似之處：兩者都需要高層治理者的支持才能保證成功； 兩者都屬于連續(xù)改進(jìn)的方法；兩者都不僅用于制造流程，還能夠用于非制造流程； 兩者都強(qiáng)調(diào)降低成本，提高效率，減少白費(fèi)；兩

6、者都具有顯著的財(cái)務(wù)成效。五、精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)牟町悾宏P(guān)于企業(yè)基礎(chǔ)治理水平的要求不同。精益講求的是循序漸進(jìn)，在真正實(shí)現(xiàn)以需求拉動(dòng) 5S 目視化與設(shè)備自主保全體系以及職員的多技能等方面都有能夠有效堅(jiān)持，這也是眾多企業(yè)家擔(dān)憂的“反彈DMAIC 3 西格瑪以下的企業(yè)不適合推行六西格瑪思想范疇不同。精益立足于拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，排除的是在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中產(chǎn)生的 DMAIC 成為企業(yè)解決核心問(wèn)題的思想器。7 MUDA 六西格瑪則從顧客的要求VOC/VOB/COP）（六西格瑪?shù)牧筇攸c(diǎn)，通過(guò)自上而7 種白費(fèi)的排除或減少，主觀上析和規(guī)劃（財(cái)務(wù)奉獻(xiàn)或許是微乎其微的，六西格瑪?shù)囊粋€(gè)直截了當(dāng)特點(diǎn)確實(shí)是以財(cái)務(wù)成果系統(tǒng)

7、化的工具使用。精益生產(chǎn)在解決問(wèn)題時(shí)更多地依靠專家的體會(huì)，應(yīng)用了顧客價(jià)值 流分析，動(dòng)作分析和時(shí)刻測(cè)定，工廠設(shè)施布置技術(shù)，Jidoka(自動(dòng)化)和防錯(cuò)法，多能工的訓(xùn) 練，5S/TPM 等多項(xiàng)技術(shù)。六西格瑪法能夠應(yīng)用包括上述工具在內(nèi)的一切能夠應(yīng)用的工具， 既是不是某一領(lǐng)域的專家，也能夠快速地靠近解決方案。統(tǒng)計(jì)知識(shí)的應(yīng)用。相比精益生產(chǎn)而言，六西格瑪法應(yīng)用了大量的統(tǒng)計(jì)技法，通過(guò)對(duì)指 )現(xiàn)在越來(lái)越多的公司差不多把兩者結(jié)合，即所謂的“精益六西格瑪確實(shí)有不可分割的聯(lián)系，比如在工具方法里都強(qiáng)調(diào)5S 的重要性，把它作為實(shí)施的基礎(chǔ)。六、精益六西格瑪在國(guó)內(nèi)成效不佳的緣故筆者認(rèn)為，精益生產(chǎn)與六西格瑪這兩種理論在我國(guó)應(yīng)用

8、不理想除前述緣故外，二者沒(méi)有 程中孤立改善某方面常會(huì)限制改進(jìn)成效。精益生產(chǎn)與六西格瑪從理論看實(shí)際已有部分交叉JI（三及時(shí)，或稱準(zhǔn)時(shí)制）化（包括人的因素的自動(dòng)化）瑪角度看，質(zhì)量是廣義的質(zhì)量，偏差也可表現(xiàn)為時(shí)刻的偏差、數(shù)量的偏差等，精益生產(chǎn)中 JIT 指令就可納入六西格瑪方法度量。另外，二者在成本與白費(fèi)方面均有關(guān)注，只是角度有JIT 5S 基礎(chǔ)、改善活動(dòng)等。如六西格瑪專門的度量方法、六西格瑪項(xiàng)目模式、綠帶黑帶等組織模式等。TQMTPMVSM 益作為改善的重要標(biāo)準(zhǔn)，它視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為一個(gè)“系統(tǒng)統(tǒng)的運(yùn)作效率。精益生產(chǎn)是一個(gè)復(fù)雜的治理系統(tǒng)，它是一種治理思維的集合。盡管復(fù)雜，卻也有著專門 5S 到最后就變成了大掃除活動(dòng)確實(shí)是一個(gè)明顯的例子。而六西格瑪是一個(gè)高級(jí)的改善工施需要參與人員具有一定的知識(shí)水平，這限制它在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行大范疇的推廣。定的步驟進(jìn)行改善,相對(duì)而言，它缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的惱改善成效的重要指標(biāo)。這使得六西