日常管理與目標(biāo)管理實(shí)務(wù) by bob-yang at AMTeam

1、日常管理理與目標(biāo)標(biāo)管理實(shí)實(shí)務(wù)一、前言言許多主管管與幕僚僚，并不不了解日日常管理理與目標(biāo)標(biāo)管理之之間的差差異，且且每天忙忙于異常常排除，所以大大多無心心或是不不會規(guī)劃劃部門內(nèi)內(nèi)或公司司整體的的管理系系統(tǒng)，因因此可說說是對經(jīng)經(jīng)營管理理的全貌貌沒有一一個完整整的認(rèn)識識。在此此情況下下，說要要提升公公司的管管理水準(zhǔn)準(zhǔn)，真的的會變成成無頭蒼蒼蠅，想想到哪里里做到哪哪里。每每個都很很忙，但但忙的事事情對嗎嗎?有沒有有哪些事事情沒有有做到呢呢?營業(yè)部部門只要要把貨品品銷出去去即可嗎嗎?生產(chǎn)部部門只要要趕快把把或生產(chǎn)產(chǎn)出來就就好了嗎嗎?目標(biāo)管管理又是是什么?目的又又是什么么?有時間間搞這些些東西嗎嗎?與日常常

2、管理的的關(guān)系是是什么?一個主主管及幕幕僚如何何來看待待這些問問題?筆者認(rèn)認(rèn)為有必必要作深深入的探探討。二、基本本觀念在討論日日常管理理與方針針管理之之前，我我們須先先對一些些與此一一主題有有關(guān)的觀觀念有一一個基本本的認(rèn)識識，這樣樣才能夠夠深入了了解整個個管理系系統(tǒng)的精精神與意意義。因因此，以以下先介介紹對幾幾個主題題。2.1何何謂日常常管理?這里指的的是日常常管理準(zhǔn)準(zhǔn)化的問問題。公公司每天天開門做做生意，每個人人都會去去執(zhí)行自自己份內(nèi)內(nèi)的工作作，該填填哪張表表格，資資料該輸輸入到哪哪個資訊訊系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)，定期期統(tǒng)計(jì)一一些管理理數(shù)據(jù)等等等，看看似自動動運(yùn)行，其實(shí)所所有的流流程都是是經(jīng)過一一段時間間后

3、，逐逐漸成型型。這些些活動有有些是基基層的作作業(yè)，有有些是需需要經(jīng)過過匯整與與統(tǒng)計(jì)，越是基基層的工工作，就就偏向一一些作業(yè)業(yè)程序與與規(guī)則，越高的的管理者者，則是是以一些些統(tǒng)計(jì)指指標(biāo)為主主的管理理活動。那么怎怎樣來建建立日常常管理模模式呢?其實(shí)，日常管管理是需需要從組組織職掌掌部門核核心工作作個人職職掌作業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)日常管管理指標(biāo)標(biāo)(分部門門與個人人)，逐步步整理出出來(請參閱閱筆者以以前組織織職掌與與核心業(yè)業(yè)務(wù)、職職務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)與派工工等文章章)。只不不過，大大部分中中小企業(yè)業(yè)限于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與人人力無法法詳細(xì)整整理所有有的資料料，因此此總是挑挑其中一一些項(xiàng)目目來整理理，造成成無法串串聯(lián)的情情形。本本文所要

4、要探討的的是以滿滿足經(jīng)營營管理及及管理者者所需要要的”日常管管理”為主?，F(xiàn)在我我們以一一些實(shí)際際的例子子，幫助助讀者了了解。以以一個業(yè)業(yè)務(wù)部們們?yōu)槔?，其主要要職掌如如下，從從其主要要職掌，就可以以整理出出該部門門主管應(yīng)應(yīng)該掌握握的管理理指標(biāo)：部門職掌掌管理指指標(biāo)周期期=1擬定銷銷售計(jì)劃劃計(jì)劃提提出日期期、每月月銷售計(jì)計(jì)劃進(jìn)度度表檢討討每月一一次2客戶管管理(舊代理理商或EEndUUserr)客戶戶數(shù)變化化統(tǒng)計(jì)每每月2-1客客戶履歷歷資料維維護(hù)2-2銷銷售實(shí)績績統(tǒng)計(jì)分分析統(tǒng)計(jì)計(jì)表提出出期限每每周2-3客客戶信用用管理客客戶應(yīng)收收帳款增增減情形形每周3訂單管管理3-1接接單報價價接單金金額達(dá)成成狀

5、況每每日3-2利利潤管理理產(chǎn)品利利潤達(dá)成成狀況每每月3-3貨貨款催收收逾期帳帳款統(tǒng)計(jì)計(jì)分析每每周4客訴服服務(wù)(CC級)4-1客客戶參觀觀接待4-2客客訴抱怨怨處理客客戶滿意意度每季季當(dāng)我們從從部門的的職掌找找出工作作的管理理指標(biāo)后后，并決決定這些些指標(biāo)的的產(chǎn)出周周期后，就需要要要求所所屬部門門按時將將這些指指標(biāo)統(tǒng)計(jì)計(jì)出來，供管理理者作為為管理之之用。以以上所講講的這一一些，不不論是否否已標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，每每一家公公司的管管理者都都是用類類似的方方法在運(yùn)運(yùn)作著，今天我我們所要要探討的的是，如如何依照照公司的的規(guī)模與與實(shí)際需需要，逐逐步建立立管理的的標(biāo)準(zhǔn)化化。2.2何何謂方針針(目標(biāo))管理管理有維維持現(xiàn)

6、有有水準(zhǔn)與與提高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)兩種種。企業(yè)業(yè)每日的的經(jīng)營管管理活動動中，實(shí)實(shí)際上是是包含這這兩種活活動的。所謂維維持現(xiàn)有有的水準(zhǔn)準(zhǔn)，一家家企業(yè)管管理注意意的項(xiàng)目目中，例例如營收收、利潤潤、產(chǎn)品品品質(zhì)、服務(wù)水水準(zhǔn)、人人員效率率、費(fèi)用用預(yù)算等等等，皆皆維持原原先預(yù)期期的平常常水準(zhǔn)。所謂提提高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，指的的是企業(yè)業(yè)為了強(qiáng)強(qiáng)化自己己的體質(zhì)質(zhì)與競爭爭力，因因此設(shè)定定了的比比以往更更高標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的目標(biāo)標(biāo)，例如如營收目目標(biāo)比前前一年提提高了550%，利潤目目標(biāo)比以以前提高高一倍，產(chǎn)品不不良率降降低一倍倍、產(chǎn)品品零缺點(diǎn)點(diǎn)、產(chǎn)品品交期從從二周降降為一周周等等，這些都都是比以以前標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)高的目目標(biāo)。但是將目目標(biāo)提高高之后，企業(yè)

7、就就會自動動地達(dá)到到其所設(shè)設(shè)定的目目標(biāo)嗎？如果這這么簡單單，每個個企業(yè)干干脆都將將營收、獲利、產(chǎn)品良良品率等等等訂得得高高地地，不就就好了。例如，一家公公司將其其營收年年?duì)I業(yè)額額10億，提高至至12億，其所牽牽涉到的的部門就就非常廣廣泛，如如何將這這個目標(biāo)標(biāo)，有系系統(tǒng)地展展開至相相關(guān)部門門，就不不是一項(xiàng)項(xiàng)簡單的的事，如如果總經(jīng)經(jīng)理只是是宣布，明年?duì)I營收要提提高至112億，這樣公公司就會會達(dá)成目目標(biāo)，這這些學(xué)管管理的人人，豈不不是都要要失業(yè)。所以，后面所所要談的的，就是是一個企企業(yè)要如如何有系系統(tǒng)地展展開方針針管理。一般人人分不清清楚，目標(biāo)管管理與與方針針管理的差別別，其實(shí)實(shí)目前在在臺灣，這兩個

8、個項(xiàng)目有有點(diǎn)分不不清楚。原始的的說法，應(yīng)該是是目標(biāo)標(biāo)管理比較偏偏美式的的方式，以重視視目標(biāo)的的結(jié)果為為主，屬屬結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)向的管管理。而而方針針管理則是屬屬日式的的方式，重視從從上層的的目標(biāo)、方向、遠(yuǎn)景，如何展展開至下下層單位位，除重重視結(jié)果果之外，也重視視執(zhí)行的的過程，屬全面面性的管管理方式式。不過過在臺灣灣，有太太多的人人分不太太清楚，有時講講他們導(dǎo)導(dǎo)入目目標(biāo)管理理，其其手法卻卻是比較較像方方針管理理，有有的人說說他們公公司導(dǎo)入入方針針管理，卻是是只重結(jié)結(jié)果，過過程的管管理幾乎乎沒有。2.3何何謂管理理標(biāo)準(zhǔn)化化每一家公公司都會會有干部部輪調(diào)或或異動的的情況，不論是是高升或或是離職職，總是是人員

9、會會異動。如果一一個部門門的主要要職掌及及考核重重點(diǎn)沒有有明確出出來并給給予書面面化，就就會形成成工作交交接的時時間拉長長甚至無無法交接接。新的的主管無無法由工工作職掌掌展開，就會以以個人的的經(jīng)驗(yàn)想想法去執(zhí)執(zhí)行一些些工作，造成一一個部門門的核心心工作變變來變?nèi)ト?，連帶帶地也影影響部門門內(nèi)的人人員無所所適從。例如，前前面提到到的營業(yè)業(yè)部主要要職掌中中，有一一項(xiàng)利利潤管理理，若若未明確確在部門門的職掌掌中，有有可能新新的主管管接任時時，就按按其過去去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)或習(xí)慣慣執(zhí)行該該部門業(yè)業(yè)務(wù)，并并將利潤潤管理忽忽視，假假設(shè)原先先的主管管并未將將利潤潤管理落實(shí)，那新任任的主管鐵鐵定也不不知道有有這么一一回事

10、，因此就就在每日日忙碌的的工作中中，將這這項(xiàng)重要要的工作作遺落了了。管理部門門若要要要求各部部門年度度工作計(jì)計(jì)劃時，因?yàn)闆]沒有部門門與各個個職務(wù)的的工作職職掌，所所以各部部門繳出出來的計(jì)計(jì)劃，我我們也無無從了解解其合理理性。因因?yàn)橛行┬┠繕?biāo)雖雖然可以以從上級級目標(biāo)展展開，但但是沒有有部門職職掌可供供檢核，有可能能部門的的工作目目標(biāo)是片片片段段段。這一一部份，在后面面談到方方針展開開時，就就會比較較清楚。所以如果果能建立立部門職職掌、管管理項(xiàng)目目、目標(biāo)標(biāo)值等，讓這些些不會因因?yàn)椴块T門主管改改變而改改變(指大部部分的情情況，因因公司的的經(jīng)營策策略改變變，部門門職掌還還是有可可能改變變)，讓各各個主

11、管管主要的的心思是是去完成成任務(wù)，而不是是花大部部分去構(gòu)構(gòu)思管理理模式，這就是是我要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。2.4管管理項(xiàng)目目與目標(biāo)標(biāo)值每項(xiàng)職掌掌展開細(xì)細(xì)目工作作時，如如果沒有有訂定查查核該項(xiàng)項(xiàng)工作是是否達(dá)成成的項(xiàng)目目時，管管理工作作將無法法進(jìn)行。例如，前面的的訂單管管理職掌掌中，其其管理項(xiàng)項(xiàng)目應(yīng)訂訂定一項(xiàng)項(xiàng)管理項(xiàng)項(xiàng)目營營收金額額，并并將目標(biāo)標(biāo)值列出出。如年年?duì)I收金金額100億，這這就是很很清楚的的管理項(xiàng)項(xiàng)目與目目標(biāo)值。如果能能夠配合合上級目目標(biāo)及部部門職掌掌，展開開部門的的年度工工作計(jì)劃劃，再從從工作計(jì)計(jì)劃的工工作項(xiàng)目目中，找找出管理理項(xiàng)目及及目標(biāo)值值，這樣樣部門的的工作計(jì)計(jì)劃就會會完全納納入

12、控制制。部門門主管于于定期的的工作檢檢討會議議中，只只要將這這些計(jì)劃劃執(zhí)行的的成果提提報出來來，并將將未達(dá)成成的項(xiàng)目目之原因因及對策策，向大大家報告告。就能能驅(qū)使著著部門主主管按照照當(dāng)初所所規(guī)劃的的方向邁邁進(jìn)。不不過，這這中間仍仍須一些些條件的的配合，后面會會再討問問到。2.5企企業(yè)中沒沒有日日常管理理與方針針管理可以嗎嗎?這是一個個很值得得探討的的話題，許多公公司都會會遇到類類似的問問題。確確實(shí)以日日常管理理與方針針管理，這類的的管理活活動，即即便是年年?duì)I業(yè)額額一、二二十億的的公司都都不見得得有這樣樣的系統(tǒng)統(tǒng)。如果果這樣，我們今今天探討討日常管管理與方方針管理理的意義義在哪里里?許多學(xué)學(xué)管理

13、的的人不就就無發(fā)揮揮的地方方嗎?如果談管管理的手手法時，實(shí)在不不適合用用這種角角度來看看，因?yàn)闉楣芾硎质址〞r，就是希希望在企企業(yè)內(nèi)建建立永續(xù)續(xù)經(jīng)營的的制度，讓企業(yè)業(yè)的各部部門可由由專業(yè)經(jīng)經(jīng)理人擔(dān)擔(dān)任，不不會因?yàn)闉橐粫r的的調(diào)動，產(chǎn)生無無謂的困困擾。雖雖然這樣樣的理想想，不是是很容易易，但也也不可否否認(rèn)地，許多世世界級的的企業(yè)確確實(shí)用這這樣的手手法經(jīng)營營著。我我們不可可因?yàn)橛杏械钠髽I(yè)業(yè)經(jīng)營者者的眼光光短淺，就將這這些手法法視為多多余。筆者記得得國內(nèi)有有一家建建設(shè)公司司短期內(nèi)內(nèi)串起，接著并并購一家家上市公公司又投投資國內(nèi)內(nèi)航空，在當(dāng)時時有不可可一世的的樣子，曾經(jīng)說說過不要要多久就就可超過過臺塑等等等

14、的話話，可是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營是長長久的事事，還沒沒有接受受過嚴(yán)厲厲考驗(yàn)之之前，大大話實(shí)在在不可多多說，相相信在這這樣的公公司，你你跟他談?wù)劰芾?，他一定定認(rèn)為多多余，因因?yàn)樗F(xiàn)現(xiàn)在就很很成功，那么多多管理手手法干什什么。果果然，這這一家公公司后來來財務(wù)周周轉(zhuǎn)不靈靈，最近近其航空空公司也也被停飛飛了。經(jīng)經(jīng)營實(shí)力力如何，外人一一看就清清楚了。另外觀念念要有，但手法法可以簡簡化，也也是落實(shí)實(shí)日常常管理與與方針管管理時時，需要要掌握的的要點(diǎn)。許多公公司未必必有一整整套的日常管管理與方方針管理理制度度，但是是其管理理卻已包包含所有有的重點(diǎn)點(diǎn)，這樣樣在公司司規(guī)模小小時，一一樣有他他的效用用。管理理活動最最怕產(chǎn)生

15、生許多超超過公司司可以負(fù)負(fù)荷的文文書作業(yè)業(yè)，有些些公司因因?yàn)閷?dǎo)入入管理制制度，未未蒙其利利，先受受其害，主要的的部分就就在于許許多羅唆唆的文書書資料。所以，筆者在在談日日常管理理與方針針管理時，也也是強(qiáng)調(diào)調(diào)掌握主主要的精精髓，至至于使用用的手法法則需依依公司規(guī)規(guī)模大小小權(quán)衡，才不會會對管理理制度的的精神有有所誤解解。2.6導(dǎo)導(dǎo)入管理理制度才才可以培培養(yǎng)干部部與幕僚僚的水準(zhǔn)準(zhǔn)筆者曾聽聽過國內(nèi)內(nèi)一些中中小企業(yè)業(yè)老板談?wù)勥^，說說他們與與日本公公司有業(yè)業(yè)務(wù)往來來，日本本公司的的一個課課長所展展現(xiàn)的實(shí)實(shí)力，不不論是企企劃、經(jīng)經(jīng)營管理理、專業(yè)業(yè)技術(shù)等等等，我我們實(shí)在在沒得比比。這類類的話，筆者以以前實(shí)在在

16、無法理理解，因因?yàn)檎搶W(xué)學(xué)歷，臺臺灣企業(yè)業(yè)的干部部有的并并不輸給給他們，但是所所展現(xiàn)的的能力，確實(shí)差差人家一一大截。后來漸漸漸了解造造成其中中差異的的主要原原因是，經(jīng)營管管理制度度的差異異，長久久下來造造成干部部的水準(zhǔn)準(zhǔn)差異拉拉大。因因?yàn)椋杏械朗怯惺畾q歲的數(shù)學(xué)學(xué)家，卻卻沒有十十歲的管管理學(xué)家家，原原因是，管理的的學(xué)習(xí)需需要時間間的歷練練。國內(nèi)企管管科系的的畢業(yè)生生很多，哪一個個畢業(yè)時時對其所所學(xué)習(xí)的的管理理理論或是是技巧，確實(shí)有有深入的的體會呢呢?我想很很少。原原因就是是因?yàn)闆]沒有體會會的過程程。公公司策略略應(yīng)有由由上而下下，逐步步展開，這句句話誰都都會說，請他來來做做看看就知道道，困難難在哪

17、里里。許多多管理的的手法，從一開開始到干干部都純純熟，那那需要花花費(fèi)多少少精力，偏偏許許多中小小企業(yè)的的經(jīng)營者者，都是是沒有耐耐心、超超短線的的心態(tài)，因此，能夠培培養(yǎng)的干干部當(dāng)然然少知有有少。一一個干部部，沒有有長久經(jīng)經(jīng)過經(jīng)營營管理手手法訓(xùn)練練，是很很難突然然自我成成長的。所以，本本文所要要談的日常管管理與方方針管理理就是是企業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練干部部最好的的方式，從做中中學(xué)，了了解和謂謂日常管管理，體體會如何何掌握方方針管理理的步驟驟，如何何計(jì)劃、執(zhí)行、追蹤，讓干部部用實(shí)際際的工作作去體會會管理的的PDCCA循環(huán)環(huán)，這不不是上一一、兩次次課，就就會理解解的。讓讓干部熟熟悉經(jīng)營營管理之之后，久久而久之之，

18、干部部的水準(zhǔn)準(zhǔn)，就會會自然提提升。2.7導(dǎo)導(dǎo)入經(jīng)營營管理制制度才可可以進(jìn)行行管理理模式的的復(fù)制許多主管管不明白白管理理模式的的復(fù)制是怎么么一回事事，且對對許多企企業(yè)為何何企業(yè)不不斷地擴(kuò)擴(kuò)充，卻卻一樣能能管理很很好，心心中充滿滿疑問。這里我我們不是是要談便便利商店店或是連連鎖商店店的復(fù)制制，雖然然他們的的基本精精神，卻卻是一樣樣的-管理理模式的的復(fù)制。更有有許多人人分不清清楚，管管理模式式的復(fù)制制與解決決問題的的創(chuàng)新，是不相相違背的的，因此此，誤以以為，導(dǎo)導(dǎo)入經(jīng)營營管理制制度是在在扼殺員員工創(chuàng)創(chuàng)新的的想法。其實(shí)，精精管理制制度的建建立，主主要目的的就是讓讓整個公公司有系系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)作，讓讓員工的的

19、精力花花在規(guī)劃劃與解決決問題上上面，而而不用再再另行創(chuàng)創(chuàng)立一套套管理的的手法，因?yàn)榻?jīng)經(jīng)營管理理的手法法，對中中小企業(yè)業(yè)來說，是沒本本錢創(chuàng)立立的。況況且員工工精神花花在經(jīng)營營管理制制度的創(chuàng)創(chuàng)立，對對公司是是不利的的，為什什么不把把人家的的成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，直直接拿來來使用，公司需需要的做做的就是是適應(yīng)與與調(diào)整，然后整整個公司司就是將將精神放放在業(yè)務(wù)務(wù)的開拓拓、品質(zhì)質(zhì)的提升升、成本本的控制制、人員員的訓(xùn)練練、工安安的管理理等等，這不是是很好嗎嗎?筆者時常常一些公公司的干干部被問問到，每每次換一一個主管管，統(tǒng)計(jì)計(jì)的資料料、表格格、開會會的內(nèi)容容方式，就變得得不一樣樣，到底底這是好好或不好好?筆者想想到的是

20、是，如果果一個公公司尚未未建立起起一定的的經(jīng)營管管理制度度，這個個情形當(dāng)當(dāng)然不好好，因?yàn)闉槊看螕Q換一個主主管，他他就會依依照他的的好惡，去管理理他的部部門，如如果公司司內(nèi)許多多部門每每次換主主管都是是這樣，這就表表示，每每次公司司都讓這這個主管管花費(fèi)公公司的成成本，在在嘗試他他個人的的想法，這對建建立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并沒有有幫助。理論上上，換主主管后，不同應(yīng)應(yīng)該是在在解決問問題的對對策上，有不同同的想法法。例如如，生產(chǎn)產(chǎn)部每個個月都有有一定的的工作計(jì)計(jì)劃表，也會統(tǒng)統(tǒng)計(jì)員工工效率、產(chǎn)品成成本、機(jī)機(jī)器故障障、品質(zhì)質(zhì)等等資資料，每每月固定定一次檢檢討會議議，這些些固定的的模式不不應(yīng)該換換了主管管就產(chǎn)生生變調(diào)。

21、不同的的主管應(yīng)應(yīng)該是在在對員工工效率、品質(zhì)好好壞、機(jī)機(jī)械故障障等等的的掌握與與對策不不同而已已。如果果換一個個主管，就隨他他喜歡怎怎樣管理理其所屬屬部門，這就是是沒有建建立經(jīng)營營管理制制度。所所以，當(dāng)當(dāng)主管輪輪調(diào)時，他不是是要去構(gòu)構(gòu)思新的的經(jīng)營管管理制度度，而去去花心思思在如提提高部門門的經(jīng)營營績效。當(dāng)公司延延伸出許許多新部部門或是是新事業(yè)業(yè)時，就就能夠?qū)⑦@樣的的模式復(fù)復(fù)制過去去，干部部一樣花花心思在在提高經(jīng)經(jīng)營績效效上，而而不要從從頭再花花費(fèi)時間間去構(gòu)思思一套經(jīng)經(jīng)營管理理模式。2.8何何謂PDDCA及及如何落落實(shí)?Plann(計(jì)劃劃)、Do(執(zhí)行)、Cheeck(檢核)、Acttionn(

22、回饋饋與改進(jìn)進(jìn)措施)是一般般用來討討論管理理循環(huán)，最常用用的說法法，簡稱稱PDCCA。許許多人也也都知道道管理需需要PDDCA，才能讓讓事情做做得有頭頭有尾、有始有有終。什什么樣的的工作該該計(jì)劃?如何計(jì)計(jì)劃?雖說在在e世代中中，什么么的變化化都很快快，計(jì)劃劃還沒實(shí)實(shí)施環(huán)境境可能已已經(jīng)變了了。但是是一個企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作可以以不用計(jì)計(jì)劃嗎?顯然答答案是否否定的。只是要要用怎樣樣的形式式來表現(xiàn)現(xiàn)及提高高PDCCA循環(huán)環(huán)的速度度而已。但是該用用怎樣的的手法來來導(dǎo)入呢呢?日常常管理與與方針管管理所所應(yīng)用的的手法，就是一一個不錯錯的方式式。方針針管理所所使用的的表格，包含了了工作的的目標(biāo)、執(zhí)行計(jì)計(jì)劃、檢檢核

23、的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、方方式、周周期，目目標(biāo)差異異原因檢檢討及對對策表等等等。如如果公司司的經(jīng)營營可以按按部就班班地，依依照這些些原則進(jìn)進(jìn)行，公公司即可可有系統(tǒng)統(tǒng)地經(jīng)營營管理。但是，許許多公司司在導(dǎo)入入這些手手法后，因?yàn)闆]沒有得到到預(yù)期效效果，因因而懷疑疑這個手手法是否否有用。根據(jù)筆筆者的觀觀察與了了解，問問題出在在經(jīng)營者者或是經(jīng)經(jīng)營幕僚僚對問題題分析、經(jīng)營目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定、管管理指標(biāo)標(biāo)高低的的拿捏、實(shí)施計(jì)計(jì)劃的撰撰寫等等等方面。而這些些問題，即便不不用方針針管理的的手法，用其它它的管理理手法，也一樣樣會碰到到問題。因?yàn)閱枂栴}的分分析、經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定、管理理指標(biāo)高高低的拿拿捏、實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃的撰寫寫等，

24、系系從事經(jīng)經(jīng)營管理理的基本本能力，沒有這這些能力力，是不不可能將將經(jīng)營管管理搞好好的。一個目標(biāo)標(biāo)方向弄弄錯的計(jì)計(jì)劃，當(dāng)當(dāng)然對公公司不會會有所幫幫助。一一個不當(dāng)當(dāng)?shù)膶Σ卟?，也是是無法解解決公司司的問題題。例如如要降低低成本，可能有有許多對對策，其其中提高高生產(chǎn)力力也可算算是一項(xiàng)項(xiàng)，但是是提高生生產(chǎn)力的的方法就就有很多多，主要要有兩個個方向，提高產(chǎn)產(chǎn)出與降降低投入入成本，而提高高產(chǎn)出的的方法又又有許多多，降低低投入的的成本也也有許多多，光是是這一個個例子，就夠經(jīng)經(jīng)營幕僚僚頭痛的的，如果果最后敲敲定的方方向與方方法，并并不適合合當(dāng)時公公司的需需要，即即便計(jì)劃劃再完整整，執(zhí)行行的再徹徹底，也也可能無無

25、效。這這時后，我們要要認(rèn)定方方針管理理的手法法不好，或是分分析的能能力與判判斷目標(biāo)標(biāo)的能力力太差呢呢?2.9與與經(jīng)營會會議的關(guān)關(guān)系我們都知知道保持持運(yùn)動的的習(xí)慣，對身體體才有益益處。如如果長時時間不運(yùn)運(yùn)動，一一時興起起而從事事激烈運(yùn)運(yùn)作，可可能還會會得到運(yùn)運(yùn)動傷害害；經(jīng)營營管理也也是一樣樣。許多多公司每每天都在在運(yùn)作，但是每每天應(yīng)該該管理什什么，每每周要檢檢討什么么，每月月經(jīng)營者者要與干干部如何何召開經(jīng)經(jīng)營會議議等等，這些都都需要有有固定的的模式，才能讓讓公司保保持一定定的經(jīng)營營管理水水準(zhǔn)。日常管管理與方方針管理理就是是讓公司司保持一一定的管管理模式式的方法法。經(jīng)營營者與干干部只要要按照計(jì)計(jì)劃

26、表內(nèi)內(nèi)的檢討討項(xiàng)目，定期檢檢討，就就能掌握握各項(xiàng)工工作的執(zhí)執(zhí)行狀況況，適時時采取對對策。而而部主管管參加的的經(jīng)營會會議，也也才能夠夠定期召召開，而而且知道道要檢討討那些內(nèi)內(nèi)容。許多公司司的會議議模式是是，由部部門主管管在會議議時，由由部主管管反應(yīng)其其部門工工作上執(zhí)執(zhí)行的問問題，臨臨時反應(yīng)應(yīng)后，做做成會議議記錄，并交由由幕僚追追蹤執(zhí)行行成果。如果一一個公司司就剩下下這樣的的管理模模式，顯顯然公司司并未有有計(jì)劃性性的政策策資在執(zhí)執(zhí)行，這這是很危危險的一一件事。一個只只靠部門門主管會會議中由由主管反反應(yīng)問題題，再由由會議記記錄去追追蹤的方方式，很很容易失失去經(jīng)營營的大方方向，而而且常常常發(fā)現(xiàn)問問題時

27、，都是大大問題。這樣讓讓公司處處于時時時都是救救火的狀狀態(tài)，并并非是常常態(tài)的現(xiàn)現(xiàn)象。我們都知知道在時時間管理理的手法法中，須須針對重重要但不不緊急，緊急但但不重要要，有不不同的處處理優(yōu)先先順利。我們不不是強(qiáng)調(diào)調(diào)救火火的事事，不應(yīng)應(yīng)該做，而是除除了救火火的事之之外，如如何不要要忽略了了非常常重要但但不緊急急事，日常常管理與與方針管管理的的手，即即是讓公公司長期期下來，對非非常重要要但不緊緊急事事，都能能夠持續(xù)續(xù)地執(zhí)行行。以教育育訓(xùn)練為例，許多企企業(yè)都知知道教育育訓(xùn)練與與人才培培育是非非常重要要的事，但是落落實(shí)程度度卻是非非常不理理想，因因?yàn)橹鞴芄芤幻?，就將這這件非非常重要要但不緊緊急的的事，一一

28、直往后后延了。有空再再處理，變成遙遙遙無期期，人員員素質(zhì)也也就一直直無法提提升。根根據(jù)顧問問公司最最新的調(diào)調(diào)查，教教育訓(xùn)練練與企業(yè)業(yè)獲利及及顧客滿滿意有非非常大的的關(guān)系，但是這這時企業(yè)業(yè)若沒有有一套方方法，這這一類非常重重要但不不緊急，是絕絕對無法法自動落落實(shí)于各各部門的的。如果果經(jīng)營者者只要在在會議上上說各各位要加加強(qiáng)員工工的教育育訓(xùn)練，這樣樣部主管管就會去去做，那那么經(jīng)營營管理就就不需要要管理專專家了。2.100與資訊訊系統(tǒng)的的關(guān)系學(xué)資訊管管理的人人都知道道，資訊訊的應(yīng)用用分成三三個層次次，從上上到下，分別是是決策層層、管理理層、作作業(yè)層。許多資資訊部門門都想讓讓公司的的資訊應(yīng)應(yīng)用盡量量提

29、升到到?jīng)Q策層層，才能能突顯資資訊部門門的地位位。但是臺灣灣大多數(shù)數(shù)的企業(yè)業(yè)，其經(jīng)經(jīng)營者卻卻對資訊訊系統(tǒng)的的主要定定位認(rèn)識識不清。更多的的企業(yè)主主，認(rèn)為為只要支支持購置置軟硬體體，就是是做到了了應(yīng)盡的的本分。至于資資訊科技技對其經(jīng)經(jīng)營有何何幫助，根本不不清楚。這種公公司，其其資訊應(yīng)應(yīng)用層次次，大概概停留在在作業(yè)層層，或是是管理層層次而已已。有一一個最簡簡單的方方法可以以證明，如果公公司的資資訊系統(tǒng)統(tǒng)當(dāng)機(jī)一一段時間間，對那那些人影影響最大大?基層人人員會哇哇哇叫嗎嗎?部門的的課長、經(jīng)理的的日常工工作會無無法運(yùn)作作嗎?高階主主管取得得經(jīng)營資資訊會很很不方便便嗎?從這些些角度來來思考公公司資訊訊科技的

30、的應(yīng)用層層次，最最真實(shí)不不過了。筆者知道道的情況況是，大大多數(shù)公公司是基基層人員員會哇哇哇叫，因因?yàn)樗麄儌儠o法法輸入銷銷售訂單單、無法法開立發(fā)發(fā)票、倉倉儲領(lǐng)料料無法扣扣帳等等等，這些些基層作作業(yè)比較較賴電腦腦，一但但公司導(dǎo)導(dǎo)入資訊訊系統(tǒng)之之后，在在對腦依依賴比較較深的情情況下，只要電電腦當(dāng)機(jī)機(jī)，工作作就會被被迫停止止。但是管理理者及經(jīng)經(jīng)營者的的日常工工作，就就未必了了。以營營業(yè)部為為例，他他們對目目前接單單與出貨貨金額，可能不不是從自自己電腦腦獲知的的，而是是問助理理小姐?？赡軐γ恳晃晃皇窒碌牡臉I(yè)務(wù)人人員目前前預(yù)計(jì)接接單與實(shí)實(shí)際出貨貨金額，并不是是隨時由由自己桌桌上的資資訊系統(tǒng)統(tǒng)查詢的的，

31、而是是助理小小姐統(tǒng)計(jì)計(jì)或口頭頭報告給給他的。這突顯顯出，這這些中階階的管理理并不是是依賴資資訊統(tǒng)提提供管理理的訊息息，而是是由傳統(tǒng)統(tǒng)的方式式取的。他們當(dāng)當(dāng)然無法法充分應(yīng)應(yīng)用及體體會，資資訊系統(tǒng)統(tǒng)堆他們們的意義義了。許多資訊訊主管很很納悶，為什么么公司有有很好的的資訊系系統(tǒng)，卻卻不受重重視。這這根本的的原因在在于，公公司的經(jīng)經(jīng)營管理理在沒有有依賴各各項(xiàng)管理理數(shù)字的的情況下下，即便便資訊系系統(tǒng)的功功能再強(qiáng)強(qiáng)，對經(jīng)經(jīng)營管理理仍然沒沒有的幫幫助。各各項(xiàng)管理理數(shù)字，只有在在被拿來來當(dāng)績效效指標(biāo)、經(jīng)營好好壞的判判斷依據(jù)據(jù)時，資資訊才能能突顯他他的重要要。如果果一個公公司重視視他的各各項(xiàng)開銷銷，從基基層的統(tǒng)

32、統(tǒng)計(jì)、歸歸納，中中高階主主管每日日關(guān)心，并經(jīng)由由資訊系系統(tǒng)獲得得，以加加速取得得資訊的的速度，每月經(jīng)經(jīng)營會議議一定提提出報告告，一但但控制不不理想，總經(jīng)理理立刻下下令，要要求改進(jìn)進(jìn)，并時時時透過過電腦了了解費(fèi)用用，你想想資訊系系統(tǒng)，是是否扮演演著重要要的角色色。如果果老板出出差在外外，還想想隨時查查詢，這這時資訊訊部門可可能還需需要發(fā)展展Webb-Baasedd的查詢詢接口，讓不在在辦公室室的主管管，透過過網(wǎng)際網(wǎng)網(wǎng)路，隨隨時掌控控公司的的經(jīng)營狀狀況。我們來想想想，目目前股要要市場價價格變化化及成交交量，都都已進(jìn)步步到用傳傳乎機(jī)即即時傳送送到關(guān)心心的人手手上，如如果公司司的經(jīng)營營層，關(guān)關(guān)心公司司

33、各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營管理理狀況，不是也也會帶動動公司資資訊系統(tǒng)統(tǒng)的進(jìn)步步嗎?當(dāng)公司透透過日日常管理理與方針針管理來管理理公司，就會帶帶動資訊訊系統(tǒng)來來提供這這些的管管理統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)字，這樣就就會將資資訊系統(tǒng)統(tǒng)提升至至經(jīng)營管管理層次次了。2.111與績效效管理的的關(guān)系開公司就就是要賺賺錢，這這是每一一個企業(yè)業(yè)共同的的目標(biāo)。一個企企業(yè)不會會無緣無無故賺錢錢。即便便一時間間賺錢，如何讓讓公司長長期保持持賺錢，吸引人人才，也也是一件件不簡單單的事。既然是是不簡單單的事，過程就就需要管管控。達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的人就就是表現(xiàn)現(xiàn)好的人人。但是是要定義義一個公公司的績績效好或或不好，就非常常傷腦筋筋了?？煽赡芸紤]慮的就包包含獲利

34、利狀況、資產(chǎn)、商譽(yù)、產(chǎn)品競競爭力等等等項(xiàng)目目，對企企業(yè)內(nèi)部部則更是是非常困困擾。即即便公司司當(dāng)年的的目標(biāo)只只有一項(xiàng)項(xiàng)獲利利XX元，就夠夠公司內(nèi)內(nèi)所有各各部門考考慮要如如何配合合時，不不知如是是好。許多公司司一到檢檢討各部部門經(jīng)營營績效時時，常常常爭功諉諉過，因因?yàn)闆]有有比較具具體的經(jīng)經(jīng)營績效效數(shù)字來來證明部部門績效效的好壞壞，因此此所謂績績效檢討討，大多多數(shù)系以以整體公公司的目目標(biāo)為主主，例如如營收、獲利、應(yīng)收帳帳款等等等，這些些大多與與業(yè)務(wù)部部門有關(guān)關(guān)，難怪怪，只要要公司業(yè)業(yè)績好，業(yè)務(wù)部部門就會會比較風(fēng)風(fēng)光，這這是因?yàn)闉闃I(yè)務(wù)部部門的績績效最容容易看得得到。那那么其它它部門的的績效呢呢?如果公

35、公司想讓讓各個部部門按照照公司的的整體目目標(biāo)有系系統(tǒng)性的的展開，那么非非得需要要一個完完整的手手法不可可，方方針管理理就是是一個讓讓公司從從上到下下，有系系統(tǒng)展開開各個部部門的一一種手法法，并透透過各部部門的各各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)，來檢檢視部門門績效的的一種制制度。所謂績效效的好壞壞，就是是根據(jù)當(dāng)當(dāng)初部門門自己訂訂定的各各項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)來檢討討，有無無達(dá)成都都以實(shí)際際的數(shù)字字來判定定，至于于為什么么沒有有有達(dá)成，在經(jīng)營營會議上上，不是是要聽理理由，而而是要聽聽到對對策，這樣才才能讓各各部門主主管養(yǎng)成成來開會會時，是是帶著對對策來報報告，而而不是帶帶著理由由來推拖拖的。有有關(guān)經(jīng)營營績效會會議如何何開，后后面會在

36、在詳細(xì)討討論。3.何時時需要導(dǎo)導(dǎo)入日常常管理與與方針管管理制度度許多公司司對于目標(biāo)管管理與日日常管理理最困困擾的大大概是，到底先先推日常常管理，再推方方針管理理?或是只只推方針針管理就就好?或是兩兩者同時時推?這些先先后順序序的考慮慮為何?說真的的，對于于一個管管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足的的人，這這些不同同的說法法，好像像都對，又好像像不對，有時聽聽越多，反而越越迷糊。這些問問題，到到底要如如何看待待呢?基本上，每家公公司每日日都在做做日常管管理，否否則公司司可能早早就經(jīng)營營不下去去了。所所以，就就像前面面所提的的，本文文所探討討的日常常管理是是一種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的動作，標(biāo)準(zhǔn)化化越完整整，管理理所注意意的面也

37、也越廣，也不因因?yàn)橹鞴芄茌喺{(diào)時時，就產(chǎn)產(chǎn)生另一一種管理理的模式式?；颈旧?，不不同的主主管，有有的只是是不同的的領(lǐng)導(dǎo)模模式及價價值觀，手法應(yīng)應(yīng)該維持持一樣，對公司司才是有有利。所以一般般顧問公公司所談?wù)劦娜粘３９芾?，就是如如何將公公司各部部門的職職掌、管管理指標(biāo)標(biāo)及應(yīng)定定期檢討討的會議議，訂出出標(biāo)準(zhǔn)化化，并輔輔導(dǎo)各個個部門如如何召開開定期檢檢討的會會議，讓讓各主管管養(yǎng)成一一種管理理的習(xí)慣慣。一個個公司要要不要導(dǎo)導(dǎo)入這樣樣的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，可可依各家家公司的的規(guī)模與與實(shí)際經(jīng)經(jīng)營狀況況而定。至于方針針管理，則是以以公司經(jīng)經(jīng)營者的的角度來來思考，將公司司的經(jīng)營營重點(diǎn)與與各部門門須被公公司列管管及待突突破的

38、年年度目標(biāo)標(biāo)，以一一定的格格式來整整理，有有系統(tǒng)的的從上層層展到基基層的一一種做法法。因此此，它的的重點(diǎn)不不單純只只是表格格的整理理，而是是公司經(jīng)經(jīng)營檢討討的一種種做法。公司的的經(jīng)營者者要思考考的是公司要要不要用用這種方方式來展展開公司司的目標(biāo)標(biāo)與定期期檢討公公司及各各部門的的經(jīng)營狀狀況？。許多公司司方針針管理會遇到到做不下下去的情情形，都都是經(jīng)營營者在這這個問題題沒有認(rèn)認(rèn)識清楚楚的狀況況下，就就跟著做做，結(jié)果果因?yàn)闆]沒有恒心心，也就就容易半半途而廢廢。因?yàn)闉椋?jīng)營營檢討會會時，需需要各部部門主管管針對沒沒有達(dá)成成的目標(biāo)標(biāo)，提出出檢討與與對策，這個習(xí)習(xí)慣是需需要學(xué)習(xí)習(xí)的，且且需要花花費(fèi)一段段時

39、間。但是，一開始始各部門門所提出出的資料料一定寫寫一些的的答案，不是目目標(biāo)設(shè)定定有問題題、檢討討時沒有有對策卻卻將責(zé)任任推給別別人，或或是寫一一些看似似對策卻卻是無記記無濟(jì)于于事的對對策，例例如加加強(qiáng)人員員品質(zhì)意意識、將嚴(yán)嚴(yán)格要求求人員落落實(shí)，這這些看不不出如何何實(shí)施與與查核的的對策，有寫等等于沒有有寫。高高階主管管如果沒沒有耐心心，慢慢慢地就會會不想開開這樣的的會議(其實(shí)不不召開經(jīng)經(jīng)營會議議，部門門主管更更高興)，很容容易就會會使方方針管理理中途途夭折。所以，方針管管理決不不是搜集集一些表表格后，自己就就可搞出出來的系系統(tǒng)。如果公司司的幕僚僚沒有把把握推動動這樣的的制度，筆者建建議還是是花一

40、些些錢，找找顧問來來輔導(dǎo)，讓顧問問來教育育公司的的干部，陪著公公司的干干部走一一段時間間，等經(jīng)經(jīng)營者習(xí)習(xí)慣這樣樣的經(jīng)營營檢討模模式，且且干部也也習(xí)慣整整理各項(xiàng)項(xiàng)管理數(shù)數(shù)字，顧顧問才可可以撤走走。3.1如如何整理理部門職職掌及日日常管理理指標(biāo)前面所提提日常管管理與方方針管理理，從理理論上，就是各各部門將將職掌中中需要列列管理的的指標(biāo)，依管理理周期的的需要，按時填填報及檢檢討，并并定期將將統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)字向其其主管呈呈報。如如果某一一項(xiàng)未能能達(dá)到所所設(shè)定理理想目標(biāo)標(biāo)時，則則須提出出檢討與與對策。這是部部門自主主管理最最好的方方式。因?yàn)橹鞴芄軣o法了了解所有有日常細(xì)細(xì)節(jié)，因因此透過過統(tǒng)計(jì)資資料就可可以知道道

41、管理的的好壞。也就是是說以數(shù)數(shù)字使上上級知道道下層經(jīng)經(jīng)營的結(jié)結(jié)果。這這種由各各部門自自行運(yùn)作作再透過過數(shù)字管管理的方方式即是是一種日日常管理理。而規(guī)規(guī)定日常常管理應(yīng)應(yīng)包含那那些項(xiàng)目目，就是是日常常管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化。所以以要談日日常管理理，就要要從部門門職掌及及該職掌掌的指標(biāo)標(biāo)設(shè)定開開始。規(guī)模大一一點(diǎn)的公公司，如如果公司司已經(jīng)有有整理部部門的職職掌，則則只要在在職掌的的資料中中，增加加一些管管理指標(biāo)標(biāo)、檢討討周期與與使用表表格等資資料，則則日常管管理的應(yīng)應(yīng)注意的的指標(biāo)即即可很快快整理出出來。一一般的習(xí)習(xí)慣，會會將這些些指標(biāo)整整理成一一張指標(biāo)標(biāo)匯總表表，以方方便管理理。幕僚僚人員只只要定期期將指標(biāo)標(biāo)統(tǒng)

42、計(jì)結(jié)結(jié)果呈報報主管，主管即即可了解解部門的的經(jīng)營狀狀況，如如果這些些指標(biāo)能能夠以EEIS(主管資資訊系統(tǒng)統(tǒng))來呈現(xiàn)現(xiàn)，則更更具時效效性了。要是還沒沒有時間間來整理理部門的的職掌及及管理指指標(biāo)，也也可以先先行將部部門內(nèi)應(yīng)應(yīng)該注意意的指標(biāo)標(biāo)列出，直接用用上述的的方法來來管理，也是一一種暫時時可以強(qiáng)強(qiáng)化管理理的權(quán)宜宜之計(jì)。許多人人以為沒沒有整理理部門職職掌，就就無法進(jìn)進(jìn)行日常常管理，這是一一種錯誤誤的想法法，如果果這是真真的，那那么小公公司不就就沒機(jī)會會落實(shí)日日常管理理的觀念念。當(dāng)然然如果能能藉由職職掌的整整理，是是比較能能夠掌握握自己的的績效指指標(biāo)。以生產(chǎn)單單位來說說其指標(biāo)標(biāo)不脫離離QCDDS，即

43、即品質(zhì)、成本、交期、安全，所以指指標(biāo)大約約有不良良率、效效率、機(jī)機(jī)器嫁動動率、報報廢成本本、交期期達(dá)成率率、工傷傷件數(shù)等等等，這這些不需需要整理理職掌就就可以列列得出來來。當(dāng)然然如果更更重視部部門經(jīng)營營的主管管，應(yīng)該該還有其其它指標(biāo)標(biāo)可以參參考，例例如每人人教育訓(xùn)訓(xùn)練時數(shù)數(shù)、改善善提案件件數(shù)、品品管圈件件數(shù)、人人員離職職率等等等其它指指標(biāo)。這這些指標(biāo)標(biāo)部門主主管每年年可依照照重要度度，與部部門工作作計(jì)劃結(jié)結(jié)合定期期檢討，一樣可可以落實(shí)實(shí)日常管管理。所謂落實(shí)實(shí)日常管管理，指指的就是是部門主主管有無無按照日日常管理理標(biāo)準(zhǔn)定定期檢討討部內(nèi)的的各項(xiàng)指指標(biāo)，提提早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)隱藏的的異常點(diǎn)點(diǎn)，趁問問題尚未未嚴(yán)

44、重之之前，就就將它處處理掉。再以營營業(yè)部門門為例，定期檢檢討各業(yè)業(yè)務(wù)人員員的接單單、出貨貨金額、應(yīng)收帳帳款金額額、客戶戶拜訪記記錄、報報價失敗敗案件等等等，每每周、每每季、每每半年、每年該該產(chǎn)出什什么報表表及召開開什么會會議等，這些都都按照日常管管理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書的的規(guī)定進(jìn)進(jìn)行，這這就是落落實(shí)日常常管理了了。3.2規(guī)規(guī)劃各部部門內(nèi)定定期檢討討會議理論上，高層經(jīng)經(jīng)營會議議、部門門檢討會會議、課課、組及及專案進(jìn)進(jìn)度會議議，如果果有定期期召開，則在總總經(jīng)理召召開經(jīng)營營會議時時，部門門主管應(yīng)應(yīng)該對自自己部內(nèi)內(nèi)的經(jīng)營營狀況及及對策，并且是是帶著之之前檢討討的對策策來報告告的。所所以理想想上的程程序是，組的檢檢

45、討讓課課長召集集各組長長開會時時，掌握握各組的的狀況。部主管管在召集集課長檢檢討時，課長將將檢討的的資料，提供給給部門主主管。所所以部門門主管，所繳交交給總經(jīng)經(jīng)理的資資料，是是已經(jīng)經(jīng)經(jīng)過部門門內(nèi)部會會議檢討討，及找找出對策策的資料料。為什么許許多公司司無法達(dá)達(dá)到這樣樣的境界界呢？筆筆者認(rèn)為為原因有有以下：列管指指標(biāo)過多多指標(biāo)項(xiàng)目目的多寡寡，要量量力而為為。列出出越多，可以考考慮的面面是會比比較周全全，可以以也需要要有人與與時間去去統(tǒng)計(jì)。除非這這些指標(biāo)標(biāo)都能從從現(xiàn)有的的資訊系系統(tǒng)很快快地產(chǎn)出出，否則則每周、每月要要檢討，沒有資資料如何何檢討呢呢？這種種情況下下，最容容易出現(xiàn)現(xiàn)虎頭蛇蛇尾的現(xiàn)現(xiàn)象，

46、年年初列了了一堆要要列管的的項(xiàng)目，可是檢檢討時缺缺東缺西西，沒多多久也就就恢復(fù)原原狀。主管定定位有問問題主管是經(jīng)經(jīng)營部門門的人，不是從從事單一一項(xiàng)目的的管理。有的生生產(chǎn)部門門主管，因缺料料缺到害害怕，每每天干脆脆與生管管人員搞搞在一起起，只關(guān)關(guān)心產(chǎn)出出。更無無心檢討討部門的的經(jīng)營狀狀況，一一心只想想著如期期交貨，甚至將將部門的的檢討會會議擱置置不開，到了總總經(jīng)理要要召開經(jīng)經(jīng)營會議議時，再再匆匆將將資料上上繳，這這樣的資資料，會會有對策策嗎？更更差的是是，還抱抱怨一堆堆，說趕貨就就來不及及了，還還要整理理這些資資料，真真是莫名名其妙！這種種主管連連如何經(jīng)經(jīng)營部門門都還搞搞不清楚楚，根本本不適合合

47、當(dāng)部門門主管，當(dāng)個生生管人員員還差不不多。指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)不易易現(xiàn)有的資資料無法法統(tǒng)計(jì)出出指標(biāo)需需要的數(shù)數(shù)字，例例如現(xiàn)場場沒有填填寫報廢廢金額的的表格與與習(xí)慣，但是指指標(biāo)訂定定每月月報廢金金額低于于元元，時時間一到到如何能能得出數(shù)數(shù)字呢？指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)不易易，就會會無法如如期產(chǎn)生生統(tǒng)計(jì)報報表。沒有找找對策的的能力訂定指標(biāo)標(biāo)，就是是要確認(rèn)認(rèn)有無達(dá)達(dá)成。一一旦確認(rèn)認(rèn)沒有達(dá)達(dá)成就要要提出對對策。例例如每每月不良良率低于于3%，一旦不不良率高高于3%，就要要提出原原因及對對策。許許多公司司時常在在這一部部份遇到到難題。不是分分析不出出原因，就是找找不到對對策。會會議上，一再無無法提出出對策，經(jīng)營高高層可能能就會

48、表表現(xiàn)出不不耐煩，這可能能也會讓讓經(jīng)營會會議開不不下去。所以，方針管管理開不不下去，是主管管的問題題或是這這個手法法不好呢呢?這種情情況，高高階主管管應(yīng)該趕趕快指示示部門主主管，如如何下對對策。是是找外面面顧問、或是委委托研究究機(jī)構(gòu)協(xié)協(xié)助解決決、或是是向外買買技術(shù)等等等，這這些都是是可以的的對策，絕對不不可放著著讓主管管日復(fù)一一日地，在經(jīng)營營會議上上拿出沒沒用的檢檢討資料料來浪費(fèi)費(fèi)大家的的時間。會議名稱稱周期參參加人員員召集人人=晨會每日日組的成成員組長長課檢討會會每周組組長課長長部檢討會會雙周課課長及部部的幕僚僚部主管管經(jīng)營檢討討會每月月部主管管、總經(jīng)經(jīng)理幕僚僚總經(jīng)理理4.方針針管理的的展開

49、手手法4.1方方針管理理展開的的步驟大多的企企業(yè)，其其方針的的展開是是在每年年九、十十月。然然后進(jìn)行行到十二二月發(fā)表表會后定定案，這這中間有有許多事事情需要要分別展展開。依依序大約約有以下下的項(xiàng)目目：問題與與對策搜搜集各部門主主管利用用其自行行檢討部部門經(jīng)營營狀況時時，將部部門今年年以來有有哪些作作不好的的項(xiàng)目及及原因，以魚骨骨圖的方方式，展展現(xiàn)出來來，一方方面供自自己部門門明年訂訂定目標(biāo)標(biāo)時參考考，另一一方面將將資料繳繳給總經(jīng)經(jīng)理幕僚僚，供幕幕僚擬定定總經(jīng)理理方針時時參考。因?yàn)榉椒结槙牡臄M定，有承接接上級與與自己部部內(nèi)目標(biāo)標(biāo)兩種來來源。透透過問題題檢討，可以找找出自己己部內(nèi)的的目標(biāo)。市場及

50、及外界情情況反應(yīng)應(yīng)業(yè)務(wù)、采采購等有有接觸外外界訊息息的部門門，針對對所搜集集的情報報，也需需要匯報報到總經(jīng)經(jīng)理，作作為策略略擬定的的參考資資料。如如果公司司規(guī)模較較小，或或許在部部主管會會議就已已經(jīng)有溝溝通過了了，這一一部份資資料就可可省略。以免增增加過多多的文書書作業(yè)。這一部部份的目目的，主主要的目目的是希希望業(yè)務(wù)務(wù)或采購購部門，對同業(yè)業(yè)動態(tài)要要能掌握握到一定定的程度度，以免免因?yàn)楹龊雎詫κ质值囊恍┬┎呗?，造成自自己的困困境。營業(yè)預(yù)預(yù)測這一部份份是公司司最重要要的部分分，沒有有營收，就無法法經(jīng)營下下去。所所以業(yè)務(wù)務(wù)單位年年終最痛痛苦的事事，莫過過于要提提營收預(yù)預(yù)測。一一般情況況，營業(yè)業(yè)預(yù)估來

51、來年?duì)I收收，須依依產(chǎn)品別別、地區(qū)區(qū)別、業(yè)業(yè)務(wù)別、新產(chǎn)品品等等，分別計(jì)計(jì)算金額額再統(tǒng)計(jì)計(jì)出來。這樣再再與前一一年比較較才能確確認(rèn)所預(yù)預(yù)估的金金額是否否合理?？偨?jīng)理理方針書書擬定當(dāng)各部門門繳來問問題與改改善、市市場及外外界情況況反應(yīng)與與營業(yè)預(yù)預(yù)估之后后，幕僚僚即可著著手幫總總經(jīng)理擬擬定年年度方針針書草草稿，并并召開年年度方針針書定案案會議。會中針針對總經(jīng)經(jīng)理擬定定的愿景景、中長長期目標(biāo)標(biāo)、年度度目標(biāo)、執(zhí)行對對策等等等，互相相溝通如如果各部部門主管管認(rèn)為有有其它建建議、或或是目標(biāo)標(biāo)達(dá)成困困難度等等等，都都在會中中檢討，所以這這是一個個凝聚共共識的會會議。因此本會會的主要要目的，就是要要大家認(rèn)認(rèn)同年度

52、度的方針針書，然然后大家家都心甘甘情愿地地展開成成自己部部門的方方針書。以免私私下抱怨怨一大堆堆，說都都是上面面的意思思，這樣樣方針的的展開就就會不順順利。各部門門擬定方方針書與與執(zhí)行計(jì)計(jì)劃表當(dāng)總經(jīng)理理的方針針書確認(rèn)認(rèn)之后，各部門門即需要要承接總總經(jīng)理方方針中與與自己相相關(guān)的部部分，并并參考自自己部門門的問題題點(diǎn)，展展開成部部門方針針書。針針對自己己部門的的目標(biāo)與與對策，再擬訂訂確實(shí)的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃，才才能確保保自己的的目標(biāo)能能按時推推行，并并可供自自己的幕幕僚與總總經(jīng)理的的幕僚追追蹤。因?yàn)橐话惆愕娜狈Ψ?zhí)行計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)，通通常會無無法達(dá)成成，不然然就是拖拖延達(dá)成成的時間間。有了了執(zhí)行計(jì)計(jì)劃表

53、，才能定定期確認(rèn)認(rèn)執(zhí)行狀狀況，開開會時，才能檢檢討。如如果真的的無法負(fù)負(fù)荷過多多的文書書作業(yè)，也可省省略。但但是方針針書卻不不可省略略。這一一部份是是各部門門花費(fèi)時時間最多多的地方方，原因因大多是是不會寫寫、撰寫寫不確實(shí)實(shí)或很籠籠統(tǒng)。尤其是從從沒寫過過計(jì)劃的的主管，什么是是目標(biāo)、什么是是執(zhí)行對對策、什什么是執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃等等，根本無無從下手手。遇到到這種情情形時，推動方方針管理理的幕僚僚，需要要排定時時間到各各部門舉舉辦說明明會，教教導(dǎo)各部部門主管管如何撰撰寫方針針書，并并利用這這個機(jī)會會，教育育其主管管有關(guān)方方針管理理的意義義與目的的，以降降低這些些主管的的反彈。因?yàn)樵皆绞遣粫懛结樶槙c執(zhí)

54、執(zhí)行計(jì)劃劃的主管管，越是是會對方方針管理理反彈。方針發(fā)發(fā)表會當(dāng)各部門門完成方方針書之之后，即即可辦理理方針發(fā)發(fā)表會。臺灣式式的方針針發(fā)表會會與日本本式的發(fā)發(fā)表會不不同。日日本著重重全體參參加，只只發(fā)表總總經(jīng)理的的年度方方針，主主要是塑塑造全員員參與的的氣氛。但臺灣灣的方針針發(fā)表會會，有時時從總經(jīng)經(jīng)理到各各部門報報告，就就耗調(diào)一一整天的的時間。這是因因?yàn)?，臺臺灣的干干部還沒沒養(yǎng)成事事前閱讀讀資料的的習(xí)慣，即便全全公司的的方針書書，提早早給主管管，還是是到發(fā)表表會那一一天才慢慢慢看，造成花花費(fèi)時間間過久。不過這些些都是技技術(shù)上的的問題，有辦總總比沒有有辦好。透過發(fā)發(fā)表會的的宣示，總是象象征著新新的

55、一年年度有了了新的目目標(biāo)，如如果還能能會后搞搞賞大家家一番，將氣氛氛塑造好好一點(diǎn)，大家的的士氣應(yīng)應(yīng)該會更更高一些些。每月經(jīng)經(jīng)營檢討討會每月經(jīng)營營結(jié)果的的檢討，是總經(jīng)經(jīng)理必須須召開的的例行公公事。既既然公司司與各部部門有目目標(biāo)，經(jīng)經(jīng)營結(jié)果果如何，不檢討討怎么會會壓力呢呢？因此此各部門門依照自自己所擬擬定的目目標(biāo)，提提出差異異檢討表表，連同同公司的的營收、獲利、庫存、應(yīng)收等等總體經(jīng)經(jīng)營資訊訊，召開開經(jīng)營檢檢討會。會中針針對各部部門所提提的改善善對策，提出質(zhì)質(zhì)疑與確確認(rèn)，可可以讓主主管感受受到上面面要求績績效的壓壓力。幕僚如果果實(shí)力夠夠的話，事前替替總經(jīng)理理抓出一一些各部部門的問問題，好好讓部門門主

56、管在在問題對對策報告告時，感感到總經(jīng)經(jīng)理確實(shí)實(shí)有掌握握一些重重點(diǎn)，這這樣部門門主管就就不會在在檢討會會議上打打混。4.2如如何設(shè)定定愿景、中長期期目標(biāo)與與年度目目標(biāo)?如何設(shè)定定長期方方向、年年度，是是一件不不容易的的事。雖雖然大家家都知道道公司需需要愿景景，但是是訂得過過高，怕怕被笑，愿景設(shè)設(shè)定得太太低又沒沒有前瞻瞻性。不不過，總總的來說說，一家家公司還還是需要要建立共共同的愿愿景。因因?yàn)槿诉€還是需要要有愿景景才能夠夠被驅(qū)動動。例如國內(nèi)內(nèi)一家最最大光電電廠，其其愿景如如下：(1).營收達(dá)達(dá)到10000億億(2).培養(yǎng)1000位事事業(yè)部總總經(jīng)理(3).在臺灣灣企業(yè)經(jīng)經(jīng)營績效效前十名名內(nèi)(4).每

57、位員員工都擁擁有一棟棟房子(5).成為業(yè)業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定者某國內(nèi)最最大DIIY廠的的愿景：(1)是是營業(yè)額額1000億之多多角化國國際性公公司，在在DIYY工具機(jī)機(jī)領(lǐng)域?yàn)闉槭澜珙I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)廠商商。(2)以以持續(xù)創(chuàng)創(chuàng)新的研研發(fā)、生生產(chǎn)及行行銷，提提供超越越顧客期期望之高高附加價價值產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)，滿足足人類自自我成就就的喜悅悅。(3)具具有員工工能學(xué)習(xí)習(xí)和成長長并充滿滿喜悅的的環(huán)境，且對員員工績效效貢獻(xiàn)給給予高度度激勵性性之獎勵勵。(4)創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)界界最高的的投資收收益。某晶圓廠廠的愿景景：Tobeetheemosstreeputtablle,sservvicee-orriennteddanddmax

58、ximuum-ttotaal-bbeneefittssiilicconffounndryyintthewworlld,aandtthussearrnthhereewarrdoffbeiingaalsootheelarrgesstanndmoostpproffitaablee.如果愿景景也是一一個可衡衡量的中中長期目目標(biāo)。則則不須另另行訂定定中長期期目標(biāo)，否則，有了愿愿景之后后，須擬擬訂中長長期目標(biāo)標(biāo)。因?yàn)闉橛械亩潭唐谀繕?biāo)標(biāo)系由中中長期目目標(biāo)所驅(qū)驅(qū)動出來來。例如如中長期期目標(biāo)要要培養(yǎng)1100位位總經(jīng)理理，有些些準(zhǔn)備動動作今年年說不定定就要展展開，因因此，中中長期的的目標(biāo)之之后，短短期目標(biāo)標(biāo)才容易

59、易配合。公司的總總體年度度目標(biāo)（有時又又稱為總總經(jīng)理目目標(biāo)），基本上上還是離離不開營營收、獲獲利、新新產(chǎn)品開開發(fā)案件件、品質(zhì)質(zhì)、客戶戶滿意度度等等。如果公公司經(jīng)營營一切非非常順利利，可能能總經(jīng)理理目標(biāo)只只有兩項(xiàng)項(xiàng)營收收、獲利，如果果總經(jīng)理理認(rèn)為研研發(fā)是今今年公司司的命脈脈，則可可能新增增XXX產(chǎn)品開開發(fā)完成成，如如果認(rèn)為為新產(chǎn)品品營收要要占公司司XX%，是一一項(xiàng)非達(dá)達(dá)成不可可的使命命，則可可能新增增一項(xiàng)XX產(chǎn)品品營收占占XX%，如如果公司司希望將將降低成成本列為為最高優(yōu)優(yōu)先順序序，也可可增加降低管管銷費(fèi)用用元元等等等，這些些都是一一些策略略的考慮慮。基本上，放到總總經(jīng)理方方針書上上面的目目標(biāo)，

60、就就表示要要由總經(jīng)經(jīng)理親自自掌控，因?yàn)槊棵吭逻_(dá)成成狀況要要由總經(jīng)經(jīng)理在經(jīng)經(jīng)營檢討討會親自自報告。這也意意味著總總經(jīng)理會會在這幾幾個目標(biāo)標(biāo)花比較較多的時時間。方針書一一般有幾幾個項(xiàng)目目，愿景景、中長長期目標(biāo)標(biāo)、年度度目標(biāo)、執(zhí)行對對策。有有了年度度目標(biāo)，最后剩剩下執(zhí)行行對策。即便總總經(jīng)理方方針書中中，只有有營收與與獲利，但是要要怎么達(dá)達(dá)成，總總是需要要一些對對策。所所以這時時候，之之前各部部門所匯匯報上來來的問題題與對策策，還有有平常會會議中所所討論的的一些重重點(diǎn)，幕幕僚就需需要發(fā)揮揮匯總的的能力，將一些些與年度度目標(biāo)有有關(guān)的對對策，整整理成總總經(jīng)理方方針書中中的執(zhí)行行對策。這些對對策不外外乎以下