臺灣企業(yè)員工職涯發(fā)展案例分享集

1、73/73臺灣企業(yè)職員職涯進展案例分享集*內容要項1. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言 康寧公司2. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、公司簡介 大成長城公司3. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言_1 大東樹脂公司4. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介 中鋼公司5. HYPERLINK C:Documents and Sett

2、ingshp桌面文案上傳 l 臺新 臺新銀行6. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、前言_2 全家便利商店7. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介_1 亞太冷藏公司8. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l _壹、凱撒飯店組織狀況 西澤飯店9. HYPERLINK C:Documents and Settingshp桌面文案上傳 l 裕隆 裕隆公司10. HYPERLINK C:Documents and Set

3、tingshp桌面文案上傳 l _壹、企業(yè)簡介_3 鈺德科技*案例分享(一)康寧公司壹、前言職員個人生涯規(guī)劃有三個時期：自我認知（Self-Awareness）、自我同意（Self-Acceptance）及自我實現(xiàn)（Self-Actualization）。自我認知在分析自我機會、能力在哪里；自我認知是在了解自己的長處與短處；而最后一個時期則是將自己的目標予以實現(xiàn)。而職涯規(guī)劃課題則是關心各位在進入職場后如何面對挑戰(zhàn)，職員最常面臨的問題包括了：一、當踏入一個新的產(chǎn)業(yè)時，不明白那個產(chǎn)業(yè)是否為自己所想要的？二、在就業(yè)期間，自己是否能找到自己的成長機會或轉型契機？三、當面對變革時，是否能有足夠因應變化的

4、能力和自處之道？四、公司主管面臨的則是在越來越多高學歷的后輩下，如何自我充實，如何治理？首先我們必須有那個體認那確實是進行職涯規(guī)劃真正的主人是“職員”本身而非公司或主管，他們只能扮演催生協(xié)助的角色。貳、職涯規(guī)劃講明企業(yè)案例：康寧公司康寧公司為企球知名陶瓷業(yè)公司?？祵幑驹诼氀囊?guī)劃方面，為我們提供了一個專門重要的概念，亦即在職涯規(guī)劃的工作，公司、職員及主管三方，均扮演不同的角色。一、康寧公司的角色公司必須列出組織內需要什么樣的職位，每一種職位需要何種的能力、技能和知識。因此就人力資源角度來講，公司必須要有好的工作分析制度、職涯規(guī)劃制度、績效評估制度及配合的訓練體系。公司的工作內容為：（一）提供職

5、位的訊息（二）確實執(zhí)行職員職位安排的過程（三）支持人力資源治理系統(tǒng)（四）提供教育與訓練二、職員的角色職員必須做自我評估。自我評估能夠來自于對自己的分析以及充分利用外部信息。了解個人特質后設定自我目標。若進展目標與公司給予的進展方向不一致或是有其它任何方法，都能夠嘗試與主管商討。職員的職涯規(guī)劃實質內容如下：（一）自我評估（二）搜集信息（三）設定目標（四）與主管商討（五）進展打算（六）應征公司內部職缺三、主管的角色作為一個主管必須具備進展部屬潛能的能力，并關心部屬進展其職涯規(guī)劃，同時也需培育部屬所需的技能。詳細的主管工作內容如下：(一) 評估職員的績效(二) 現(xiàn)場教導與諮商(三) 提供回饋與建議(

6、四) 提供信息(五) 保持職涯體系的完整性與持續(xù)性換句話講，以康寧玻璃的例子來看，康寧提供了三種不同的作法，也確實是講在公司里提供了組織征候與機會，而且提供內部的訓練進展機會，提供內部職務的信息，同時也提供外部的教育訓練信息。而同樣一件情況，就以經(jīng)理人的角度來看，經(jīng)理人扮演了催化者的角色，鼓舞職員、關心職員找到方向，此外也身兼輔導、支持及真實情況的顧問等多重角色。而職員則是做到了解自我、了解公司，進展打算并執(zhí)行，也確實是先前所提的三時期：Self-Awareness, Self-Acceptance, Self-Actualization?？祵幑緩母嬷殕T公司里的機會，為職員勾劃出升遷輪廓與

7、介紹，讓職員進展實質性打算，再由主管核可支持，最后執(zhí)行行動，并在過程中給予回饋。參、職涯治理講明企業(yè)案例講明：美國福特與奇異公司輪調制度代表的是在企業(yè)中水平流淌的考慮，尤為常見在剛進入公司的初期。輪調能夠關心職員在公司的見聞與人際關系。美國福特除了在數(shù)字治理與生產(chǎn)方面擅長之外，在職員的生涯治理也做得特不行。福特公司會將公司所有的職缺和升遷機會全部告訴職員，讓職員能了解公司以后的前途及進展方向，讓職員能有所預備。福特公司的職涯治理有以下兩種特色：一、建立一種公開、信任的氣候：決策是以共享的信息為依據(jù)。二、人事制度必須要與上述的氣候相一致在職涯方面（一）鼓舞職員參與自己職涯的治理，再由公司作配合及

8、支持。（二）提供有助于職涯規(guī)劃的組織趨勢及進展方面的信息（三）在不同的領域中，界定成功的標準，并對個人與標準有關的現(xiàn)況提供回饋。（四）實施支持措施再以美國奇異公司為例，奇異公司特不重視職員的自我導向，關心職員規(guī)劃自己的職涯。在進行自我導向的職涯規(guī)劃活動的特色有三：一、重點在做自己興趣、價值、技能等的評估。二、能夠廣泛地應用于各種不同的組織中三、不僅是中高階層的職員，組織更需為低階層職員進行規(guī)劃。利用自我評估及職涯進展作業(yè)簿可關心活動的進行，實施要點有三：（一）將當事人帶到極端詳細的自我評估，全面的剖析（二）參與者進行一項探究過程，以探求職涯的選擇（三）依照自我評估及相關資料，個人便能夠進展一套

9、職涯打算表。肆、職涯進展講明國內企業(yè)成功實施職員職涯進展協(xié)助方案之努力方向（一）重視人力資源（二）加強制度化與持續(xù)性的程度：許多企業(yè)都有生涯或職涯制度，但遇上了不景氣，這些活動往往都被迫中斷。反一直考慮，面對不景氣時，更應該做好職涯規(guī)劃活動。（三）規(guī)劃企業(yè)以后進展的方向綜合前面所舉的各例子，能夠做個小結：一、職涯規(guī)劃必須公司、職員與主管三方面做結合，三者均負不同責任與方向，但最重要的，仍是以“職員”自身為主角，應由職員主導自我的職涯進展。二、就以康寧公司為例，我們明白康寧提供了許多訊息管道與輔助機制，但并未有關心職員規(guī)劃的機制，而是讓職員自己規(guī)劃、制定。三、奇異公司開放了許多渠道，同時規(guī)劃出公

10、司的遠景讓職員了解，而福特也是如此，職員了解企業(yè)內的機會與升遷管道，能夠關心其作職涯規(guī)劃。至于國內的案例，以某公司為例，可進行維持兩天的職涯規(guī)劃講習的課程。第一天，先介紹公司哲學及職涯規(guī)劃模式，現(xiàn)在公司需表現(xiàn)出與職員配合的態(tài)度。下午講明自我評估內容及環(huán)境評鑒。在第二天則進入較深入的課程，從目標定位到進展行動打算的內容。如此的職涯規(guī)劃講習課程有助于公司與職員結合。整個職涯進展規(guī)劃體系，就從人力資源規(guī)劃及公司文化經(jīng)營策略開始，之后形成公司政策，在進展規(guī)劃方面，需溝通、面談及自我評估三方面并行。伍、關于職涯規(guī)劃的幾項迷思一、職涯進展模式的概念并非是一成不變的，必須隨時保持“彈性”，可改變的Chang

11、eable以及What if的狀態(tài)。例如：當產(chǎn)業(yè)面臨轉型時，企業(yè)與職員的心態(tài)是否能適應為重要課題，拒絕改變，將無法成長。二、關于以后環(huán)境變化盡管愈來愈難蠡測，但我們每個人卻宜愈早定向Anchored，才不致蹉跎光陰，白費資源。三、每一個時期均需要職涯職涯的“損益表”與“資產(chǎn)負債表” 。四、永久把自己當做一個經(jīng)營體，記錄下每一年為自己賺了多少能力，損了多少。五、接著發(fā)揚自己的優(yōu)勢遠比改進的缺點還容易，但前提是這些缺點不致構成職涯的障礙。六、高學歷高失業(yè)是短暫的現(xiàn)象，低能力低適應力才是我們應注意與力求彌補的。七、人生不只是工作，家庭、生活、娛樂、自我成長、服務社會、社交朋友均一樣重要。八、終生學習

12、也得包括陶冶心性、宗教信仰、藝術涵養(yǎng)、健身美容在內。九、人際關系尤其重要【意見交流暨綜合討論】1. 請問公司該如何協(xié)助職員在生涯變局上，有效進入主題，關心職員考慮？ 答答我們建議能夠從兩方面來考慮，一個是治標，一個是治本。治本指的是進行預防性措施，改變職員的方法，培養(yǎng)新的能力。這點專門重要，若總是抱持舊觀念則無法因應變動環(huán)境，因此，企業(yè)必須在思維的突破與觀念的轉變上下功夫。另外，在教育訓練方面，要做到“內化”，讓職員能做到快速且有效學習。2. 請問中小型企業(yè)如何進行職涯進展規(guī)劃？ 答答中小企業(yè)有兩種極端特色，一方面企業(yè)性質專門，但卻又要求職員具有較廣泛的專長。因此常會面臨職員到底是需要專才或通

13、才的問題。舉硅谷的一些公司為例，這些公司有許多規(guī)模也不大，但整體的產(chǎn)值卻專門高，緣故在于企業(yè)職員不斷在的互動中成長。建議中小企業(yè)在這方面要求職員具有廣泛性能力，但建立所屬專長。另外，建議采取“輪調”。輪調對中小企業(yè)人力進展特不重要，可藉此擴展職員的閱歷。案例分享(二)大成長城公司壹、公司簡介一、經(jīng)營產(chǎn)品：飼料、沙油、雞肉、雞塊等等，目前有朝生物科技進展。二、營業(yè)額：一百五十億臺幣（臺灣），中國大陸也約一百五十億臺幣。三、在臺灣有十二個電宰廠、飼料加工廠、食品加工廠，在北部并有五家季諾餐廳。四、強調飼料服務五、整個市場占有率約為15%六、方向：仍會持續(xù)朝在農畜業(yè)進展七、有七個事業(yè)群八、立足臺灣，

14、深根大陸。九、希望能從農畜、農業(yè)產(chǎn)品至醫(yī)藥，成為一個生命科學的體系。貳、企業(yè)職員職涯進展的環(huán)境與角色關系在環(huán)境的角色中，大環(huán)境的因素包括：政治、科技、社會及經(jīng)濟。我認為政治一項也是重要阻礙因素。政府做的情況，就像是給大伙兒一本字典，字典要自己用，誰來用，也是由企業(yè)主及職員來使用，政府的角色確實是在為大伙兒塑造適合的環(huán)境。因此在規(guī)劃時，政府也不能缺席，大伙兒都要一起來。生涯規(guī)劃要做，然而做多做少必須看景氣、看實力、看有多少鈔票。假如企業(yè)沒有盈余，則企業(yè)要實施職涯規(guī)劃就特不的困難，然而仍有方法能夠推行。因此，做生涯規(guī)劃一定要看營業(yè)狀況、看現(xiàn)實環(huán)境。另外在推行時，還有一個地點要注意：關于生涯規(guī)劃，你

15、們的經(jīng)營者是如何想的？而職員又是如何想的。必須取得其平衡點。參、職涯進展的時期職涯進展的時期，能夠依照年齡來區(qū)分成四個時期：確定、接近、生成及圓融。在中年時期，45歲是一個關鍵點，是要再往上爬？依舊維持？或是停滯？整個職涯規(guī)劃事實上是看二十五歲至退休時期，二十五歲前都依舊探究時期。肆、職涯進展時期理論一、第一時期：為社會新奇人，或是剛進新公司時。關系型態(tài)為學徒，較為依靠。二、第二時期：能夠獨立有貢獻三、第三時期：能夠訓練不人、協(xié)調工作，為他人承擔責任。四、第四時期：受到高層重視，能夠確立組織方向，或是行使權力。伍、企業(yè)職員職涯進展的架構與角色關系不同的人有不同的需求，因此要量身訂做，然而大方向

16、必須一致。一、企業(yè)職員職涯進展的架構與角色關系（一）依角色的重要性排序：政府企業(yè)主管職員職涯規(guī)劃4321職涯進展4321職涯治理4213職員是自己職涯進展的主導者。但講到治理，主管的順位是第一、企業(yè)是第二。二、企業(yè)職員職涯進展的架構與角色關系（二）政府企業(yè)主管職員職涯規(guī)劃4321職涯進展4123職涯治理4123事實上，目前在業(yè)界的實際情況卻是如上表，以企業(yè)為主導，而職員排第三。只是，職涯依舊要做，問題在于如何做，我們人力資源部門只能盡力而為，然而依舊唯有自己能夠決定如何走、如何進展。專門多中小企業(yè)的主管往常也并未受過職涯進展的洗禮，在仍不是專門清晰如何做職涯進展時，建議大伙兒依舊從自己開始做起

17、。陸、案例講明一、儲備干部假如公司的進展方向不明確、公司經(jīng)營內容不清晰，絕對不要進入這種類型的公司，因為這類公司多為做保險、直險、期貨，即使打著儲備干部的名號，依舊不要去較好。以我個人的經(jīng)歷及了解，儲備干部多用于業(yè)務及營銷最多。剛進入公司后，大約會有三年至五年的訓練打算，按照公司的規(guī)劃來進展，必要時要外派去海外去學習。有些公司會簽約，有些公司則不簽約。受訓后仍留下來的人會有留任獎金，之后會升任主管。二、第二專長以生產(chǎn)線來講，一家公司都有多個產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品線的技術或知識是有相關性的。在過去可能會專門難將A生產(chǎn)線調至B生產(chǎn)線，在景氣好的情況下，也許阻礙不大，然而在景氣不行的情形時，具備多個生產(chǎn)線

18、生產(chǎn)能力的人，就具有優(yōu)勢。上述的例子，是生產(chǎn)線的職涯規(guī)劃例子，只是生產(chǎn)線、第二專長及輪調的例子我們能夠發(fā)覺自主選擇的權利較少。三、內部創(chuàng)業(yè)例如：有三條生產(chǎn)線（生產(chǎn)塑料），但業(yè)主可能因其利潤不佳，打算關掉其中一條塑料生產(chǎn)線，另起一條成衣制造的生產(chǎn)線。業(yè)主能夠找尋內部的人才，鼓舞這一批人員自組一間人力服務公司來承包這一條成衣制造的生產(chǎn)線。這種情況，職員的選擇就多了些可不能因為裁員而失去工作，而企業(yè)則可減輕人力壓力，通路也增加了。四、第二春有許多人在退休后，擔任專業(yè)顧問持續(xù)貢獻過去的專長，接著制造自己事業(yè)的第二春?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 想要辦教育訓練，但老總以過去因職員受訓后卻離開公司為由，對

19、教育訓練采取保守態(tài)度，請問該如何講服老總能推動教育訓練課程？答答我的方法是如此，企業(yè)界不辦教育，只辦訓練。大成只辦過一屆的大成大學，不辦的緣故在于到課率太差?；剡^頭來講，假如要辦訓練，企業(yè)要先問自己什么緣故要辦訓練。我把訓練分成三塊：報到后的職前訓練（尤其是生產(chǎn)線的職前訓練一定要有）、養(yǎng)成訓練（有哪些人需要培養(yǎng)特定的能力）、治理訓練（老總認為誰值得培養(yǎng)，就給他治理訓練）。我建議能夠從這三個角度來考慮或講服老總。在手法上，能夠加上繳交保證金等方式。另外也要看時機點適不適合，在召募時，也要找尋企業(yè)所需的能力的應征者。我建議，針對人員離職這點來做了解。假如人事制度不健全或讓職員覺得不適合，則職員可能

20、會離開公司，因此先針對人事制度做了解。至于訓練，有鈔票依有鈔票的作法，沒鈔票依沒鈔票的做法，能夠利用多種方式來訓練。案例分享(三)大東樹脂公司壹、前言將組織、主管、職員這三個構面串連成為職涯進展整體架構的是職涯規(guī)劃、職涯治理、職涯進展。企業(yè)職員的職涯進展好不行當然在于企業(yè)（組織與主管）的承諾與支持，只是，最重要的因素依舊要看職員自己。下列僅就組織、主管及職員三個構面所隱含的意義簡述如后：一、組織（一）永續(xù)經(jīng)營、共同愿景（二）經(jīng)營理念、企業(yè)文化（三）組織進展、經(jīng)營策略（四）Responsibility二、主管（一）諮商輔導（二）授權賦能（三）Consultant三、職員本人（一）人格特質（二）成

21、就感、滿足感（三）能力、態(tài)度（四）Accountability貳、公司簡介組織部分一、經(jīng)營理念（一）創(chuàng)新求變：用非傳統(tǒng)的方法來經(jīng)營傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也是一種創(chuàng)新。除了有創(chuàng)新，還要能應用，從需求者的需求來考慮，才能將創(chuàng)新發(fā)揚光大。（二）全員參與（三）永續(xù)經(jīng)營二、經(jīng)營使命（一）確保卓越的質量（二）制造領先的技術（三）提供顧客中意的服務（四）開發(fā)多元化的產(chǎn)品（五）推動環(huán)保落實工安（六）照顧職員回饋社會三、2005年共同愿景大東樹脂為一個在質量、技術、環(huán)保、工安及顧客中意表現(xiàn)卓越且善盡回饋責任之企業(yè)。四、大東人風范（一）G Group團隊精神（二）R Responsibility責任感（三）E Effecti

22、veness做對的事（四）C Creativity制造力（五）O Optimization好、還要更好口號要能實踐，必須要將其有系統(tǒng)的展開，不管在策略面、組織面、制度面、文化面，均應落實在生活及工作上，職員自然就會有感受。以后的共同愿景要如何達成，也要靠職涯規(guī)劃，將許多制度串聯(lián)起來。因此，人力資源要依照公司的策略規(guī)劃來引導，形成人力資源策略，接下來再推展到許多人力資源治理的工作上，例如：召募、任用、薪酬、考核、晉升、教育訓練、職涯進展等。然而，并不是只做到這些就能夠達到組織的績效，因為企業(yè)若少了優(yōu)質的企業(yè)文化，職員無法產(chǎn)生共識，進而產(chǎn)生Commitment，是可不能情愿去配合的。大東樹脂認為自

23、己的要緊核心價值確實是在我們擁有優(yōu)質的企業(yè)文化（即大多數(shù)成員的共同價值觀及行為模式）。五、訓練理念（一）貫徹經(jīng)營理念，達成經(jīng)營目標。（二）貫徹工安理念，落實工安文化。（三）以訓練培育人才，以人才進展工作。（四）提升質量前，先提升人力素養(yǎng)。（五）職員與公司同步成長：這點最為重要。因為在激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境中，要維持競爭力，唯有雙方共同成長，才能共創(chuàng)雙贏局面。許多企業(yè)是依現(xiàn)有的資源及能力來形成政策，然而新的方法，則是依我們想要達到什么樣的目標，然后要求設備更新、要求職員提升工作能力及效率，或增加新的核心能力的培養(yǎng)。然而，公司的以后進展不是只看現(xiàn)有的核心能力及市場地位，還要想要以后十年公司是進展的如何

24、？此外還要考慮以后公司要成為國際化的跨國化企業(yè)，需要什么樣的能力？這些都要告訴我們的職員、經(jīng)理人，同時利用教育訓練開始逐步鋪路，如此才能與職涯規(guī)劃相結合。假如組織不成長，則就沒有機會了。參、職員部分一、PDPPDP差不多上將人分成五種類型：（一）老虎：具目標導向、有使命感，較霸氣。（二）孔雀：愛現(xiàn)、能言善道、外交公關手腕好。（三）無尾熊：死忠、固本、愛好和平、和氣、較不易改變。（四）貓頭鷹：精準型，一個口令、一個動作，遵奉傳統(tǒng)。（五）變色龍：能隨外界環(huán)境變化而隨時調整自己的角色老虎與孔雀為開創(chuàng)型，無尾熊及貓頭鷹為守成型。假如以公司地位為橫軸（細分成現(xiàn)在及以后），核心能力（細分成現(xiàn)在及以后）為縱

25、軸，我們能夠了解企業(yè)在現(xiàn)在、以后所應具備的能力為何。（一）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力能提升目前公司的地位（KSA，知識、技能、態(tài)度）（二）公司地位（以后）、核心能力（現(xiàn)在）：以目前的核心能力重新組合、強化，以適應提升以后在公司的地位（三）公司地位（現(xiàn)在）、核心能力（以后）：在組織朝共同愿景邁進中，為維持或擴大目前在公司之地位，其所需的核心能力是什么？（四）公司地位（以后）、核心能力（以后）：在以后組織進展中欲參與高階經(jīng)營團隊所需之核心能力是什么？肆、主管一、諮商輔導（EAP）主管僅站在諮商輔導的角色，職員仍要對自己負責。二、授權賦能（Empowerment）給職員教育

26、訓練、給他能力，然后授權給職員。支持 參與 投入 主導（授權賦能）。三、顧問（Consultant）公司以后的進展，守門員的角色在主管身上。主管要能熱情的指導職員，適時的給予激勵，在后段時期則是給予職員支持即可，不需一一指導。四、評估與溝通評估基礎評估基礎 工作項目 績效標準在職輔導 有效的輔導方法技巧評估 評估過程 預備評估面談 進行評估面談績效改進打算 擬定一套有效的改進打算績效評估循環(huán)流程五、授權的差不多觀念（一）授權是基于對部屬的信任，及“你辦事，我放心” 。（二）授權是循序漸進，逐漸擴大的。（三）授權是建立在雙方有互信與共識的前提上，否則授權不明，反而礙事。（四）授權并不授責（授權并

27、不等于棄權，主管仍負成敗責任）。（五）主管得花時刻做重點治理與例外治理（六）授權內容明確化：大東有使用授權書，明確列出授權項目。（七）授權之監(jiān)督是放在決策過程上并非成果之上（八）授權可依部屬之工作成熟度而減少其監(jiān)督程度六、授權的要領（一）決定授權工作的范圍、權限與責任。（二）授權要物色適當?shù)娜耍⒂枰杂柧?、支持及鼓舞。（三）授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。（四）先設計好授權后，如何進行追蹤、考核。（五）授權應公開并書面化（授權書）（六）要培養(yǎng)部屬同意授權的意愿與能力每個職員的工作都有工作講明書，詳細定義工作內容及其應負的責任，在工作環(huán)境越來越錯縱復雜的情況下，工作講明書的重要性越顯重要。依照

28、工作講明書作為績效標準。重點在于主管與職員間對工作的認知是否相同。伍、入對行、跟對人、做對事產(chǎn)業(yè)的競爭專門快，一面臨變化時，企業(yè)該如何自處？奇異前總裁曾經(jīng)講過，企業(yè)不能提供職員終身雇用的保障，然而要盡力關心職員技能，讓職員能獲得終身雇用的能力。這也是職涯規(guī)劃的另一層意義。我們的總經(jīng)理曾叮嚀：為因應經(jīng)濟不景氣，全體伙伴除應積極“開源”，更應做好“節(jié)流”工作，以發(fā)揮“生命共同體”、“利益共同體”的伙伴關系的理念來共渡不景氣所帶來的沖擊。此外我們也強調“三不”政策，也確實是具備合理化精神時（立即不合理的費用趁機合理化），幸免在合理化過程中傷及職員士氣、絕不危及安全、不得阻礙質量。一、人力資源的差不多

29、信念（一）找到有用的人（二）選任要用的人（三）照顧已用的人（四）留住發(fā)財?shù)娜硕?、培育部屬的真諦治理者是否稱職，要緊是依據(jù)其部屬的工作成果予以評估，此項意義乃表示：培育部屬提升其工作能力，是治理者責無旁貸的責任。三、接班人培育不要培育成自己的翻版人，因為時代變化越來越快，故應考慮公司以后長期進展需要，來培養(yǎng)公司以后的領導者。松下幸之助傳位于公司董事排名最后第二位的山下俊彥即是最佳例子。四、人才培訓方式包括：上課（演講）、會議、教學、個案分析、重大事故法、角色扮演、籃中學習、企業(yè)經(jīng)營演習、觀摩學習、網(wǎng)絡（遠距教學）、工作輪調、模擬現(xiàn)場訓練、委員會、任務編組、工作教導（OJT）、EMBA進修、影子哲

30、學等等。五、將不可或缺的人調職（一）用人要用得恰到好處，使人的才華能充分發(fā)揮，一個人任某職也要經(jīng)相當?shù)臅r日，才能有所表現(xiàn)。但絕對不是終身職。因此，適度的調職是重要的。（二）任何組織中，常有少數(shù)不可或缺的菁英，他們是組織中的靈魂。沒有他們，組織和負責人都不明白如何辦。事實上，這正是用人的真正危機。一則表示這些人工作的附加價值無法提升。再則，他擋住了不人的機會，人事管道不順暢，而最重要的是，他可能身兼數(shù)職，往往卻忽略了他的另一項重大職責即培養(yǎng)他的接班人，專門多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都有上述的情形。要突破“不可或缺”的那個觀念。總之，企業(yè)職員在職涯進展過程中，除依循公司的經(jīng)營使命、經(jīng)營理念、組織進展及企業(yè)文化來規(guī)

31、劃自己的職涯進展（入對行）外，更應找到一位能授權賦能的主管（跟對人），以確保在進展過程中不斷給予諮商與輔導；更重要的是自己要依照自己的人格特質，在成就感與滿足感的驅使下，積極規(guī)劃自己的以后。這種態(tài)度是企業(yè)職員在職涯進展成功與否的最關鍵因素；也確實是講企業(yè)職員在職涯進展過程中職員本人是負絕對責任的?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1.一般的中小企業(yè)，主管的階級事實上差不多上專門小的，在培養(yǎng)接班人打算時，一般的主管都專門怕被取代，請問該如何處理這種情況？另外在實施輪調時，職員不太情愿，尤其是其擔任公司核心工作時，又該如何處理？答答新的觀念，組織走向扁平化，因此“向上”不一定是唯一的路。因此只要能針對我們專業(yè)

32、知識和能力，確實是成長，不一定要用“升遷”的方式。建議要把它制度書面化，用授權的方式讓職員去學習。另外，企業(yè)每年定期舉辦大型共識活動，可藉由彼此的溝通建立共識。現(xiàn)在，企業(yè)亦可拋出一些問題，諸如輪調的問題，職員普遍存有做不行才輪調的錯誤觀念，須知輪調是最好的教育訓練，也是培育人才最好、最實在的方式。如此讓大伙兒能夠把觀念充分表達，制造溝通的信任的工作環(huán)境。另外，職員的核心進展能力一定要與公司以后進展的能力及方向結合。第一個問題，我們的做法是會舉辦一個企業(yè)主管活動，把公司的企業(yè)文化、企業(yè)愿景、執(zhí)行策略，都會在這次的課程中決定。如此的課程能夠使各個主管的觀念更接近。另外治理者還要有絕對責任感，可關心

33、導正主管的錯誤觀念。第二個問題，在我們公司較多發(fā)生是在派駐大陸時。假如職員沒有意愿，則事后造成的損傷可能會更大，即使用激勵因子可能也會沒有效果，因為一開始鎖定的人才方向就不對，則因此會導致事后的問題。2.假如職員想爬上主管階級且具備相關知識和能力，但企業(yè)卻從未重視，請問該如何突顯自己的能力？另外，假如公司不重視內部人才訓練，卻只是從外部召募人才，引進空降部隊，則是否會對企業(yè)文化造成阻礙？答答假如學識能力均具備，依舊不要功高震主，平常要表現(xiàn)，重要時要出現(xiàn)。才能引起公司的注意。至于空降，我先做個定義：若公司內部有人才卻不用，反而向外找尋，才叫空降；反之，假如公司確實沒有這類人，找到不處的人才一起來

34、公司打拼，就不能確實是空降部隊。就一般而言，空降部隊的專業(yè)能力都不成問題，反倒是其價值觀是否符合公司的企業(yè)文化才是重要的考慮因素。此點不得不特不注意，否則，輕則兩敗俱傷，重則阻礙職員士氣。3.中小企業(yè)適不適合推展職涯進展的觀念？答答我個人認為是有其必要的。就我所明白，一般企業(yè)均有如此的觀念。有的制度化、書面化、有的口頭交代（1976年過世的奇異公司副總裁魏斯不確實是在病床上告訴當時的總裁瓊斯要注意韋爾斯是以后總裁人選嗎？）、有的在老總的腦海里。但不管是那一種企業(yè)，均能夠先從重要性高的職員開始。沒有一個人能保證企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，也沒有一家企業(yè)能保證終身雇用你，但企業(yè)卻可盡量讓職員在企業(yè)中養(yǎng)成其知識、

35、技術、態(tài)度，讓職員能具備終身被雇用的能力。我想這應該是企業(yè)職員職涯進展最積極的意義罷了！是故，所有企業(yè)，不管是大企業(yè)、中小企業(yè)、跨國企業(yè)均適合推展企業(yè)職員職涯進展。我個人認為是應該推展職涯進展。重點在于推動的過程中，一定是要與人力資源各種制度相結合，同時取得企業(yè)經(jīng)營者、主管的支持。4.績效評核要從一百八十度走向三百六十度，請問該如何推動？答答重點在于任何的制度一定要與企業(yè)的文化、策略相結合。假如要推向三百六十度績效評核，則要有幾點來配合：是高科技、高素養(yǎng)人力、優(yōu)質的企業(yè)文化。績效目標、標準是由主管及職員雙方共同來決定的。我們目前只有對經(jīng)理級以上職員有自我評價，其它的職員則是由主管負責。我們是今

36、年才導入一百八十度，只是遇到主管相當大的反彈，差不多上這是適應上的問題，我們也在努力的克服。只是我們有搭配平衡計分卡，利用量化指標（約百分之七十）及非量化指標（約百分之三十）來評核，而等級則是以常態(tài)分配來評核，幸免治理者打考績時成績都差不多。一年做兩次的考績。我們在推行之前，做了相當大的投入及疏導，因此目前還算順利。 案例分享(四)中鋼公司壹、企業(yè)簡介中鋼是國內唯一一家一貫作業(yè)煉鋼廠，民國六十年剛開始成立時是一家民營公司，民國六十六年六月因為政府增資，轉變?yōu)閲鵂I企業(yè)，80年代在國營事業(yè)移轉民營的政策下，政府逐步釋出中鋼股票，迄民國八十四年四月，政府持有中鋼股權低于50%，中鋼又轉為民營企業(yè)，由

37、于中鋼一開始即以民營型態(tài)建置，各項規(guī)章制度的建立及營運治理，均以追求制度化、企業(yè)化及效率化為目標，并特不注重職員的品德操守，團隊紀律的養(yǎng)成，以及建構優(yōu)質的企業(yè)文化，不同于一般的國營事業(yè)，在中鋼的民營化過程中，職員并未抵制，公司并將民營化列為企業(yè)國際化的開端。去年中鋼稅前盈余216億元，今年因為景氣的因素，預估可能減少至84億元，雖獲利降低，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中仍確實是表現(xiàn)不錯的企業(yè)。中鋼目前的組織在董事長、總經(jīng)理與執(zhí)行副總經(jīng)理下設有七個部們，依職位層級劃分計有十三個層級，近年已致力于組織扁平化。貳、職員職涯進展的概念職涯規(guī)劃系偏重于個人的部分，個人依照自己的興趣、個性、專長、優(yōu)缺點等進行分析，在自我

38、進展、自我評估考慮下，分析規(guī)劃個人的職涯方向；職涯治理則偏重公司方面，公司如何就制度面、組織面來實行建構職務的歷練，例如：輪調制度、訓練培育、績效評估和前程諮商等等，而治理者則是居中做催化和協(xié)助的角色，以促進職涯進展，因此在做職涯進展最重要依舊在個人，因為唯有個人先找出自己的進展方向是什么，公司才能視情況需要給予關心，此外，職涯進展不等于升遷，并不是所有人都適合當主管，職涯進展的最終目的是將個人的成就滿足和企業(yè)組織的進展做一個結合。企業(yè)在做職涯進展時必須先清晰職員可能面臨哪些問題？例如：個人及家庭的問題有：個人理財、不良行為、需求不能滿足，婚姻生活、子女教育問題、婚喪喜慶等，以及工作上的問題有

39、：工作壓力的調適、人際關系的和諧、工作能力的提升與進展等等。中鋼因為具24小時連續(xù)生產(chǎn)的特性，大部份同仁須采輪班作業(yè)的關系，有生理調適及工作壓力方面的問題，此外平均職員年齡達45歲，又有中年危機的問題，另針對患有重大傷病或身心障礙的職員，中鋼特不設有申請?zhí)販什〖俚牧袈毻Ｐ街贫?，促使職員就醫(yī)，期間視情形得采支半年之全薪，或半年的半薪，待職員治療恢復后再返回工作崗位。參、公司對職涯進展的做法目前中鋼公司對職涯進展的做法有職務的歷練，例如：輪調制度、績效評估和前程諮商等等。首先就落實輪調制度部分，盡管有職員于同一職務服務滿五年一定要輪調，新進職員則服務滿兩年才可申請職務輪調之規(guī)定，然而執(zhí)行情形仍有待

40、落實，要緊是工作職位評價問題，盡管中鋼的薪給是用薪幅制，然而各職位依舊有職等分不，非操作性職位從基層職員到最高階主管共分為一到二十等，在輪調過程當中假如有輪調至比原來職等低的職位，薪水會有調降的可能，因此在跨部門的輪調時，所衍生職等降調的問題，將逐步修改內部的薪資結構來克服。另關于新舊職員之間仍有薪資差距的問題，關于表現(xiàn)優(yōu)良的新進職員，在一年兩次調薪時，將拉大與一般職員之調幅。至于在工作輪調的做法上，應建立人力資源進展的正確觀念，將職員視為整個企業(yè)的共同資產(chǎn)，而非部門的資產(chǎn)，目的是以制度去促使主管將好的人才為公司共同使用，而非只留在單一部門里。第二是加強考評晤談，目的在使受評人對職業(yè)生涯的興趣

41、及意向能夠充分表示，中鋼目前的績效考評是每半年一次，職員能夠針對前次考評的重點成果做完整陳述，并能夠列出對以后半年考評重點的工作打算。要做好考評晤談則要先做好教育訓練，關于主管要做晤談技巧和方式的訓練，而對職員則要教育他如何同意考評晤談。同時要認知績效考評的目的不僅是要找出好的職員，而且是要找出那些表現(xiàn)不行的職員，協(xié)助他們改善績效。第三是職缺公告，能夠把內部職缺和轉投資公司的職缺公告給內部職員，讓職員登記，并從中選擇合適職位的人才，在選擇過程中要落實面談，不能夠只選擇自己熟悉的人面談，否則職缺公告的登記將會流于形式。至于中鋼的職位升遷體系采雙軌制，一邊是治理體系另一邊是專業(yè)體系，二者在薪資方面

42、大致上是相同的，差不的只是主管加給。有關于訓練培育方面，就人才開發(fā)理念而言以尊重人性為動身點，做法上則是不做重復性的培訓，不將所有訓練全集中到某些人上，而是做整體性、有用性、全面性的培訓，并訂定訓練規(guī)范，對各職位必備訓練課程則采全面調訓的作法。另外將人才開發(fā)的責任給予單位主管，而不是集中于HR部門，人力資源部門側重在規(guī)劃。在職位層級研修體系上分為治理研修、專門研修、國內進修和國外研修，治理研修從經(jīng)理人員、一級主管、二級主管、三級、四級一直到新進人員講習都有，關于新進人員講習一般是五天至一個星期，目前則朝網(wǎng)絡教學上進展，今后希望讓新進人員自行利用時刻上網(wǎng)學習，減少集中調訓的時刻，俾作有效率的學習

43、。專門研修則包含專業(yè)和技術方面。在職位晉升與主管遴選方面有所謂的基層主管甄試、三級主管治理才能評測中心（Assessment Center）和治理才能訓練（MTP），AC評測要緊是透過情境扮演，模擬各種狀況來測試職員處理事務的表現(xiàn)，能藉由角色扮演測試出一個職員的治理工作能力，中鋼在十七年前從美國買下并引進這套制度，試用于三級主管的評測，未參加或未能通過評測者如已升任三級主管，僅能公布為代理。至于二級主管之培育則規(guī)劃有治理人才培訓班，也是中鋼企業(yè)大學課程的一環(huán)，以后亦考慮針對一級主管規(guī)劃相關的領導才能課程，亦可能針對一級和二級主管以職能來作為評鑒的基準。AC評測是針對擬升任三級主管人員而設計開發(fā)

44、的， AC評測能夠測驗出六種治理能力，分不是打算組織力，分析分析力，決斷力，追蹤管制力，指導統(tǒng)御力和溝通表達力等，參加評測不合格項目須再歷練半年至兩年，然后才能再參加復測。中鋼企業(yè)大學所開設之課程要緊以培育一、二級主管治理人才及策略性專業(yè)人才為目標，并將個人的職涯進展和升遷和企業(yè)的經(jīng)營策略相結合，目的是以培育集團以后進展所需的人才為導向，借重外界及集團內的優(yōu)質師資，采菁英重點式專班培育，兼具前瞻性及有用性的課程，培育具有國際宏觀的人才，同時預為規(guī)劃培育學員之職涯進展打算。組織活力調查的目的，要緊讓公司內部同仁有機會與工作相關聯(lián)的問題表達看法和意見，俾建立公司活力指標，并針對活力不佳的項目找出癥

45、結緣故，制定改善方案，確實追蹤執(zhí)行，以提升公司活力。組織活力調查共有八個構面，分為領導治理、創(chuàng)新改善、人際溝通、團隊合作、問題解決、進展規(guī)劃、工作滿足、新知學習。肆、以后人力資源進展方向中鋼目前人力資源進展最重要的工作是建立人才庫，并配合企業(yè)集團進展需要，成立企業(yè)大學，培育國際化人才及領導治理人才。此外因應企業(yè)環(huán)境之脈動，規(guī)劃多元化課程，以滿足職員需求；因應組織重整、人力合理化之需，持續(xù)辦理第二專長訓練，希望在2015年職員人數(shù)由現(xiàn)今的8,800人降低為7,500人，我們的原則是不裁員、不減薪，人力合理化作業(yè)盡管不行做但為了公司的永續(xù)進展依舊要做；為了提升組織競爭力，亦必須將一些非核心的技術工

46、作外包。另外規(guī)劃建立職能制度，加強主管治理才能評估與進展，配合企業(yè)化，建構網(wǎng)絡教學系統(tǒng)推動在線學習，提供開放學習環(huán)境，亦是目前積極推動的重點項目?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 中鋼公司每個星期一都有請法律專家來咨詢一些法律問題，是否職員在法律方面的知識充足之后會產(chǎn)生和公司對抗的情形？另外關于職員培訓的費用方面方面，貴公司編列的金額是多少？答答針對第一個問題，讓職員明白得越多，職員絕對越會和公司據(jù)理力爭，只是在現(xiàn)今知識爆炸的時代，職員要搜集任何信息都不是問題，透過公司授課的方式，反而能夠將職員導向正軌。關于預算的編列，本公司每年有編列約六千萬的預算在作教育訓練。關于語言的學習方面，并沒有語言不的限

47、制，不論是英語、日語或其它語言，只要你肯學，公司都會補助。公司要緊是提供一個制度和環(huán)境，讓有心向學的職員能夠有機會學習，這些同意語言補助的人，相關于參加公司辦理訓練的人事實上只是極少部分，也確實是在學習語言的費用補助上，所占的比率是專門低的。2. 我專門關懷中鋼的以后進展，中鋼假如能帶頭將企業(yè)向馬來西亞、越南、大陸各地進展，那是專門好的。答答中鋼的定位是先企業(yè)化、民營化、集團化再國際化，目前是集團化的時期，我們在馬來西亞有做一些投資，要緊是因為馬來西亞的法令和英國的法令最接近。原本印度尼西亞方面有找中鋼去投資，但由于政治動蕩不安因此沒去。目前關于越南的投資也正在評估中，然而越南的電力不足，假如

48、要成立一貫制程的煉鋼廠，電力不足會是一個專門苦惱的問題，越南是下一個可能會去的目標，目前正在評估中。至于大陸方面，我們的中下游產(chǎn)業(yè)差不多過去，但因為大陸是一個人治重于法治的地點，因此目前我們還不太情愿投資在那邊，盡管以后大陸會是一個專門大的市場，目前已和上海寶鋼每年都有一個技術交流，寶鋼和武漢鋼廠的信息化也差不多上中鋼協(xié)助建立的，我們也藉此得到他們那邊的產(chǎn)量信息等等數(shù)據(jù)，現(xiàn)時期我們會加強供料但不情愿投資，以后依舊有可能投入大陸的市場，只是前提是它的公共設施和法令必須再健全。此外我們也考慮朝澳洲方面去投資，這是一個分散風險的做法，因為我們是一家上市公司，做任何投資之前都必須審慎評估投資風險和效益

49、。案例分享(五)臺新銀行壹、前言我個人之前任職于花旗銀行，自花旗退休之后，加入臺新銀行擔任副總經(jīng)理職務。臺新銀行是一個本土公司，與外商公司相比，還有許多有待變革與強化的空間。在此劇烈競爭的時代，我認為特不重要的是重視及進展人力資源，尤其是讓每個職員都有生涯規(guī)劃的觀念及良好進展的機會。在那個劇烈競爭的時代，確實是要不斷創(chuàng)新求變。對銀行業(yè)來講，已進入了一個購并的趨勢。為了要具有競爭優(yōu)勢，開創(chuàng)市場，我們其中一個策略確實是作業(yè)流程不斷再造。第一步確實是集中化作業(yè)，在五十一家分行中將一些勞力密集的作業(yè)集中在一個作業(yè)中心。這對組織及職員的職責與進展都受到了許多的沖擊。為因應此變局，目前我們差不多逐步推展一

50、些協(xié)助職員職涯進展的作法，在此與大伙兒分享。貳、臺新銀行簡介一、概況（一）成立于1992.3.23（二）16家新民營銀行名列前茅（三）屬于新光集團（四）1995年上柜，1998年上市。（五）至本年6月止，約3160名職員。（六）全省共計51家分行，將持續(xù)增設分行。（七）1999年在港成立臺新國際財務公司及臺新銀行辦事處，同時在這一兩年積極預備臺新的國際化。（八）愿景：臺灣最佳的、以客戶為中心的、最認真最專業(yè)的金融服務集團。二、組織簡介（一）為金融服務集團，分為兩部分：企業(yè)金融與個人金融。其中個人金融又細分成個金放款、信用卡、信托業(yè)務及營管分行。（二）以客戶為中心的業(yè)務策略及組織架構。三、經(jīng)營團

51、隊（一）董事長吳東亮先生高瞻遠矚，有膽識又宅心仁厚。（二）總經(jīng)理王文猷先生及五位副總經(jīng)理均為富活力、創(chuàng)意的專業(yè)經(jīng)理人。四、企業(yè)文化尊重關懷個人，高度成長（職員、客戶、股東）。五、人力資源進展之策略（一）選：召募有德行、能力強之適當人才。（二）用：適才適所（三）育：有效的教育訓練方法（四）留：留住優(yōu)秀人才（五）展：生涯規(guī)劃與進展，治理進展。六、人力資源作法（一）落實績效進展治理制度（二）做到e-HR（三）治理進展：例如：人才庫、接班人、儲備主管打算等等。（四）推動企業(yè)文化（五）作業(yè)流程改善（六）有競爭力的薪資福利制度（七）提升臺新人的專業(yè)能力（八）推動學習型組織參、職涯進展的理念與實施一、前言（

52、一）信息科技與因特網(wǎng)改變了我們的工作、學習、生活。例如：虛擬辦公室、24*7（Anytime、Anywhere）、知識工作者、e-Learning、e-休閑、e-Banking.etc.（二）更激烈的競爭、企業(yè)與個人皆更艱辛的生存與進展：自由化、全球化、WTO、科技一日千里。（三）購并、策略聯(lián)盟、國際化的趨勢。（四）百貨業(yè)化及專業(yè)化（臺灣現(xiàn)在已可成立金融控股公司，底下能夠有好幾家子公司）。（五）買方市場、客戶的需求益加復雜多變。（六）善用資源、利用知識、制造知識的人和企業(yè)才是新經(jīng)濟的主角。（七）劇變的時代，許多的工作消逝了，但也冒出許多新的工作機會（知識工作者）。（八）科技始終來自人性，EQ愈

53、加重要（便捷人性化的服務）。注重人與人、部門間的溝通協(xié)調合作。二、新世界新組織架構（一）扁平化：加速與強化溝通、決策的效力。本土銀行在那個部分仍做的不夠好。比爾蓋茲曾講過速度是致勝的關鍵，因此要掌握速度，取得先機。（二）配合市場、業(yè)務的進展、彈性調整組織功能（專業(yè)分工、Customer-Centric）。（三）精簡1. 70%業(yè)務及服務人員，30%支持作業(yè)人員。業(yè)務人員為直接制造利潤者，因此希望能增加比例。我們希望至少能做到5.5：4.5或是6：4的比例。2. 彈性運用人力，例如：臨時工、兼職、大夜小夜、派遣人員。3. 有價值的職員：知識工作者、不斷制造附加價值。4. 勞力密集的工作：自動化、

54、集中化、委外處理。5. 非核心專長的業(yè)務：委外處理。三、新工作的特性過去現(xiàn)在存款儲蓄朝向客制化，例如：理財咨詢服務、財寶治理等等。放款經(jīng)辦AO（Account Officer）RM（Relationship Manager）職等、年資、訓練決定考績、加薪、獎金升遷。績效決定這一切薪水基礎制傭金獎金基礎制（尤其是業(yè)務人員）。全方位的銀行家術業(yè)有專攻的專業(yè)經(jīng)理人傳統(tǒng)文具手工作業(yè)IT工具人人具備專業(yè)第一專業(yè)加上EQ（服務導向）本土化企業(yè)走向國外及國際化遵循要有創(chuàng)意、制造附加價值、知識工作者。顧客導向（外部顧客）以顧客（內外顧客）為中心之服務。只要是需要服務的人確實是顧客。例如：分行能夠對總行評鑒。肆

55、、如何協(xié)助職員職涯規(guī)劃與進展臺新目前職涯規(guī)劃還沒有完全制度化，目前我們所做的有兩個方向：人力資源治理配合措施及教育訓練措施。一、人力資源治理配合措施（一）內部召募優(yōu)先原則：假如內部有職缺，以內部職員為優(yōu)先，因此如此職涯規(guī)劃就能夠建立起來。（二）輪調制度：臺新規(guī)定滿三年一定要強制輪調。幸免待太久搞內部小團體，或是因為表現(xiàn)優(yōu)良而產(chǎn)生主管不愿放人的情況。（三）升遷制度績效導向（四）接班人打算1.人才庫：以考績列為第一等及第二等為主（約為全部職員的前百分之三十）。2.治理進展（治理人才評鑒）：透過治理人才評鑒講師來評鑒及篩選適當?shù)闹鞴苋诉x，并協(xié)助改善其治理才能的弱點。（五）績效治理制度與進展打算結合：

56、整個流程為建立績效目標、回饋與導正、績效考核（要雙向溝通）、獎懲與改善進展打算。二、教育訓練措施：以學思體悟分享的教學方法（強調互動）、e-Learning（讓職員能夠上網(wǎng)自行閱讀公司的規(guī)范、產(chǎn)品等內容）及教室訓練雙管齊下，提供在職訓練（為主管的重要職責之一）、職外訓練及自我進展。（一）在職訓練1. 教導主管簡報與在職訓練技巧。2. 提供生涯路徑圖及訓練路徑圖、協(xié)助其生涯進展。3. 人力盤點制度（Talent Inventory）協(xié)助改善職員的能力及進展職員的前途。人力盤點特不著重在考績前兩級的職員。4. 制造學習分享的環(huán)境、培養(yǎng)終身學習的適應（早會、周會、月會、讀書會）。這一項臺新做的特不行

57、。目前有七成以上的部門都有自己的讀書會，而主管們也相當支持。5. 落實輪調制度：之前已提過滿兩年可申請換工作（內部召募優(yōu)先原則）、滿三年則需輪調另一個工作。（二）職外訓練（內外部訓練機構）1. 專業(yè)訓練：例如：新進人員有一個月的引導訓練、業(yè)務人員要同意產(chǎn)品知識與營銷技巧、AO則是學習與授信有關的專業(yè)課程、稽核要學習內部操縱與內部稽核等等。2. 建構知識治理系統(tǒng)：各單位的規(guī)范、政策及常見問題都會放在網(wǎng)站上。3. EQ服務質量訓練：為每個人的必修課程4. 領導治理技巧：為主管必修課。為了確保主管將所學運用在實際工作上，必須在返回工作崗位后一段時刻，繳交及作心得報告。（三）自我進展1. 提供生涯進展

58、之諮商、教導與協(xié)助。諮商這部分我們還沒有做到，還在努力當中（但有些主管會主動做）。2. 鼓舞及補助自我進修：例如：EMBA、企經(jīng)班、計算機軟件包、英文、專業(yè)協(xié)會舉辦之演講或課程、參加專業(yè)協(xié)會（增進學習及交流）。公司會部份或全額補助其學費。伍、結語在競爭激烈、瞬息萬變的時代，唯有靠不斷精進工作上所需要的知識、技能與態(tài)度的人才，才能持續(xù)提升公司的生產(chǎn)力與競爭力，永續(xù)進展。因此，公司應舍得投資時刻與財務，來協(xié)助職員進展新的職能專長?！疽庖娊涣黥呔C合討論】1. 請問就企業(yè)愿景的塑造，人資主管應擔任什么樣的角色？答答這是一個定位的問題。在企業(yè)以后的進展中，人資主管定位有三個層次：一、功能導向：上層交待什

59、么事，就只做那些情況二、質量導向：也確實是顧客導向，做好許多服務性工作，協(xié)助職員職涯進展。三、價值導向：意即策略性或以后性的價值，人資主管必須要有全方位的格局，與經(jīng)營者有相同視野，要成為經(jīng)營者的策略伙伴。也確實是當愿景產(chǎn)生時，人資主管本著以后人力資源的打算與進展，提供經(jīng)營者適當?shù)慕ㄗh。例如：國際化、企業(yè)轉型所具備的能力等等。2. 請問當企業(yè)愿景訂定之后，是否有修正的必要？多久一次？答答愿景的修正大約也是每半年或一年做一些轉變。以宏碁為例，一直都有不斷的調整。因此一個動態(tài)的隨著公司策略進行一些調整，審視內外部環(huán)境與條件是相當重要的。臺新的愿景是成為臺灣最佳的、以客戶為中心的、最認真最專業(yè)的金融服

60、務集團。那個愿景是與人資策略息息相關。臺新去年引進平衡計分卡的績效治理制度。美國財星前五百大的公司里有三分之二的公司使用那個制度。而平衡計分卡確實是在把策略與每個部門、每個人的行動結合在一起。過去美國公司只重視財務績效，卻因此造成短視。而財務績效系來自于顧客，尤其是忠誠度高的客戶，而此類客戶系來自于我們的作業(yè)效能與效率，而作業(yè)效能與效率系取決于人力資源的素養(yǎng)。因此這就顯現(xiàn)愿景與人力資源進展策略的相關性。企業(yè)內所有的活動事實上差不多上一連串的結合，互相阻礙的。愿景應是長程努力的目標，但可視公司內外部環(huán)境的變化作必要的修正。3. 請問臺新銀行在進行職涯進展時面臨的困難有哪些？答答差不多上臺新的高階