跨國(guó)并購(gòu)對(duì)礦業(yè)公司人力資源的沖擊與整合論文

1、跨國(guó)并購(gòu)對(duì)礦業(yè)公司人力資源的沖擊與整合論文摘要：隨著近年來(lái)中國(guó)礦業(yè)公司大規(guī)模開展跨國(guó)并購(gòu)，人力資源整合策略的重要性也日益凸顯。它直接關(guān)系到人力資源的留用和裁減、合理配置、再激勵(lì)、考核、培訓(xùn)等，對(duì)于有效利用目標(biāo)礦業(yè)公司的人力資源隊(duì)伍，保留關(guān)鍵人才，確保并購(gòu)獲得成功并且可持續(xù)發(fā)展起著重要作用。隨著“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，中國(guó)礦業(yè)公司廣泛參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的格局日漸形成，并購(gòu)活動(dòng)將會(huì)越來(lái)越頻繁，人力資源整合策略研究的現(xiàn)實(shí)意義將進(jìn)一步得到體現(xiàn)。做好跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源持續(xù)整合工作，有助于提高中國(guó)礦業(yè)公司海外并購(gòu)的成效，早日躋身世界一流礦業(yè)公司行列。關(guān)鍵詞：中國(guó)礦業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；人力資源整合1中國(guó)礦業(yè)公司20

2、14年跨國(guó)并購(gòu)情況2014年中國(guó)礦業(yè)公司海外固體礦產(chǎn)協(xié)議投資額108億美元，同比增加110%.投資金額中，并購(gòu)金額85億美元，同比增加255%;勘查金額4億美元，同比減少23%;礦山開發(fā)金額18億美元，同比減少3%.投資額出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，反映出更多中國(guó)公司開始在低位介入海外礦業(yè)投資，這與連續(xù)經(jīng)過(guò)兩年大幅下滑后基數(shù)較低有關(guān)，同時(shí)受到中國(guó)歷史上最大的海外金屬并購(gòu)案之一的較大影響（見圖1）。2014年4月，由五礦資源與國(guó)新國(guó)際投資公司和中信金屬有限公司組成的“五礦聯(lián)合體”宣布，已經(jīng)與嘉能可公司達(dá)成協(xié)議，支付58.5億美元收購(gòu)后者在秘魯?shù)睦拱畎退梗↙asBambas）銅礦，并承擔(dān)談判期間的5億美元投資

3、支出，五礦資源、國(guó)新國(guó)際和中信金屬三方在聯(lián)合體中分別持股62.5%、22.5%、15.0%.這是國(guó)際化進(jìn)程起步早、國(guó)際戰(zhàn)略明確、有過(guò)成功經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)，利用行業(yè)調(diào)整和企業(yè)變動(dòng)的商業(yè)機(jī)會(huì)，結(jié)合政府審查，進(jìn)行海外并購(gòu)的典型案例。作為2014年海外投資的主要礦種，銅礦海外投資具有非常好的代表性。截至2014年底，中國(guó)企業(yè)在海外的主要銅礦項(xiàng)目有24例，主要來(lái)自五礦集團(tuán)、中色集團(tuán)、中鋁公司、金川公司、中冶集團(tuán)、中國(guó)中鐵、紫金礦業(yè)、萬(wàn)寶礦業(yè)等。其中既有比較成功的投資，也有諸多不順利的投資。盡管中國(guó)企業(yè)海外礦業(yè)投資出現(xiàn)了投資機(jī)遇，且出現(xiàn)企穩(wěn)反彈跡象，但仍存在一些客觀和主觀問題及情況，影響著海外礦業(yè)投資的下一

4、步發(fā)展。鑒于我國(guó)礦業(yè)“走出去”歷史較短，企業(yè)普遍缺乏熟悉國(guó)外礦產(chǎn)資源勘查開發(fā)運(yùn)作規(guī)則、具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的專業(yè)隊(duì)伍和人才隊(duì)伍，實(shí)施并購(gòu)后在海外企業(yè)管理中與外方的磨合與融合普遍不好，消耗了諸多精力，影響運(yùn)營(yíng)效果。2跨國(guó)并購(gòu)對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司人力資源的沖擊和影響并購(gòu)?fù)ǔ?huì)給目標(biāo)礦業(yè)公司的員工帶來(lái)心理和行為上的嚴(yán)重沖擊，引起核心員工的離職。當(dāng)公司將要被并購(gòu)的消息在內(nèi)部傳播時(shí)，管理人員和員工都會(huì)感到不安，其態(tài)度、情緒和行為都會(huì)受到顯著影響。（1）員工角色模糊感增加，產(chǎn)生迷茫焦慮情緒在礦業(yè)公司被并購(gòu)的消息傳出之后，首先在內(nèi)部出現(xiàn)的是一種模糊狀態(tài)：?jiǎn)T工感到緊張疑惑，但是答案很少，各個(gè)級(jí)別的人都會(huì)出現(xiàn)信息真空。員

5、工普遍認(rèn)為來(lái)自中國(guó)的新管理者實(shí)施并購(gòu)后，礦業(yè)公司在組織結(jié)構(gòu)、工作流程和管理風(fēng)格上將會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，但卻無(wú)法得到確切的信息。員工不知道自己的工作能否保住，今后的工作將向誰(shuí)負(fù)責(zé)，自己在未來(lái)的公司中將擔(dān)任何種角色？在并購(gòu)的具體整合方案明確之前，迷茫和焦慮的感覺大量積聚。（2）勞資雙方信任水平下降，交流和溝通困難跨國(guó)并購(gòu)計(jì)劃宣布后，受到影響的目標(biāo)礦業(yè)公司員工會(huì)變得疑心重重。公司并購(gòu)的信息越是保密，并購(gòu)?fù)系脮r(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)組織的信任水平下降越多。許多信息都被扭曲傳達(dá)，管理層與公司員工的溝通極易遭到誤解。在跨國(guó)并購(gòu)中，中外雙方如果需要借助專業(yè)翻譯進(jìn)行交流，更有可能會(huì)偏離所要表達(dá)的真實(shí)信息，導(dǎo)致溝通效

6、果大打折扣。（3）自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神弱化目標(biāo)礦業(yè)公司的員工們?cè)庥鰸撛诘氖I(yè)壓力時(shí)，會(huì)變得充滿敵意，對(duì)他人的防御心理和自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。特別是那些認(rèn)為自己被出賣了的員工，會(huì)改變對(duì)公司的忠誠(chéng)態(tài)度，離心程度提高，團(tuán)隊(duì)精神弱化。并購(gòu)也會(huì)引起部門內(nèi)部和不同部門之間的權(quán)利爭(zhēng)奪戰(zhàn)，內(nèi)耗和沖突時(shí)有發(fā)生。（4）放棄對(duì)公司的義務(wù)甚至離職在實(shí)施并購(gòu)之前和之后的一段時(shí)間里，目標(biāo)礦業(yè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略變得模糊不清，各部門尤其是最有可能被裁撤合并的部門，其員工的方向意識(shí)弱化，喪失了原有的責(zé)任心、飽滿的干勁和強(qiáng)烈的進(jìn)取愿望，不再像以前那樣盡職盡責(zé)。如果從并購(gòu)信息傳出到并購(gòu)協(xié)議簽訂拖得時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，有些人會(huì)對(duì)并購(gòu)前景看淡而選

7、擇離職，影響礦業(yè)公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。3中國(guó)礦業(yè)公司跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合策略跨國(guó)并購(gòu)將給目標(biāo)礦業(yè)公司的管理層和員工帶來(lái)心理上的焦慮和不安。如果人力資源整合不當(dāng)，將使得生產(chǎn)效率下降，核心員工主動(dòng)跳槽，從而在人力資源和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上造成雙重?fù)p失。因?yàn)閲?guó)外很多國(guó)家與中國(guó)的人力資源管理制度不同，法律規(guī)定不同，若是一味照搬中國(guó)國(guó)內(nèi)的方法，在國(guó)外不但會(huì)引起當(dāng)?shù)氐V業(yè)工會(huì)的不滿和罷工，甚至?xí)l(fā)法律訴訟糾紛。因此實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購(gòu)公司和目標(biāo)公司的人員密切配合，保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及公司價(jià)值的提升。3.1人力資源整合的關(guān)鍵原

8、則根據(jù)跨國(guó)并購(gòu)對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工心理和行為的影響，考慮到人力資源管理的國(guó)際差異因素，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，要貫徹以下關(guān)鍵原則：3.1.1快速高效并購(gòu)后新成立的礦業(yè)公司越早公布人力資源整合方案，越能夠及早消除不穩(wěn)定性，消除員工的焦慮和恐懼。當(dāng)然，在快速的同時(shí)還要講求成效。并購(gòu)整合是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作，如果人員整合工作速度很快但不得其法，新的領(lǐng)導(dǎo)層也不會(huì)輕易得到員工的信任與尊重，進(jìn)而導(dǎo)致原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失殆盡，整合計(jì)劃面臨失敗。加拿大人力資源專業(yè)咨詢公司默瑟（Mercer）對(duì)企業(yè)的人力資源經(jīng)理進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，統(tǒng)計(jì)整合速率對(duì)與公司業(yè)績(jī)密切相關(guān)的六項(xiàng)指標(biāo)的影響程度，其結(jié)果如表1（由于是多重

9、反應(yīng)，一些被調(diào)查者認(rèn)為兩種整合方式均可提高某項(xiàng)指標(biāo)，故兩項(xiàng)百分?jǐn)?shù)之和一般不為100%）。調(diào)查結(jié)果顯示，正確的做法是制定相應(yīng)的措施，實(shí)現(xiàn)資源的快速轉(zhuǎn)移，讓員工感受到并購(gòu)的價(jià)值，為新組織的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)?？焖俚恼戏绞椒从持环N強(qiáng)烈的責(zé)任感，向員工傳遞這樣一種信息：新的組織將不再是一個(gè)不思變革、安于現(xiàn)狀的企業(yè)，必須盡快構(gòu)筑核心能力，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.1.2優(yōu)化配置在并購(gòu)后的人力資源整合中，一定要堅(jiān)持人盡其才、優(yōu)化配置的原則。一方面，實(shí)施并購(gòu)的中國(guó)礦業(yè)公司將國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的礦業(yè)技術(shù)和管理人才輸入到目標(biāo)礦業(yè)公司。另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司原有人才的獨(dú)特作用，例如熟悉項(xiàng)目所在國(guó)情況等。

10、這不僅有利于并購(gòu)雙方企業(yè)文化的融合，而且有利于保持新礦業(yè)公司的可持續(xù)發(fā)展。3.1.3因地制宜在跨國(guó)并購(gòu)中，來(lái)自不同國(guó)家、不同社會(huì)文化背景的人們具有不同的個(gè)人信仰和價(jià)值觀念，其工作動(dòng)機(jī)和需求也有較大差異。為了更好地進(jìn)行人力資源整合應(yīng)遵循適情制宜的原則，對(duì)員工的教育背景、工作動(dòng)機(jī)、心理需求、人才流動(dòng)機(jī)制、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制等進(jìn)行仔細(xì)研究，采取與當(dāng)?shù)匚幕尘跋鄥f(xié)調(diào)的人力資源整合方案。例如，在中國(guó)人的傳統(tǒng)觀念中，無(wú)償加班是受到管理層表彰和鼓勵(lì)的。然而在西方國(guó)家以及受其影響的不發(fā)達(dá)國(guó)家中，周末就是和家人享受生活的時(shí)間，加班是不受鼓勵(lì)的行為，反倒更像是因?yàn)闊o(wú)能而完不成任務(wù)。如果忽視雙方文化傳統(tǒng)理念的差別，制定

11、加班條例，就有可能不被員工認(rèn)同，甚至引起反感和抗拒。3.2跨國(guó)并購(gòu)后的人力資源整合策略3.2.1有效溝通信息策略在中國(guó)礦業(yè)公司開展跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，必須盡快采取有效措施重建目標(biāo)礦業(yè)公司員工動(dòng)搖的信任感，緩解其心理壓力，引導(dǎo)員工將精力、積極性和工作熱情投入到新公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。通過(guò)各種方式做好信息的傳遞和溝通工作。管理層應(yīng)該將并購(gòu)的進(jìn)展情況、新公司的發(fā)展規(guī)劃、整合的基本原則、總體的雇傭政策等信息及早地傳遞給員工。同時(shí)，也應(yīng)澄清員工關(guān)于此項(xiàng)并購(gòu)將如何影響其部門及本人工作的疑慮，包括：哪些員工將被解雇，哪些營(yíng)運(yùn)單位的工作地點(diǎn)將遷移，工資福利是否有變化，原來(lái)的員工分紅及其他過(guò)去對(duì)員工的承諾是否繼續(xù)有效等

12、等。及時(shí)確定角色、職責(zé)和上下級(jí)關(guān)系。并購(gòu)交易一旦完成，被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司各個(gè)層次的管理人員需要重新確定他們的權(quán)限、上下級(jí)關(guān)系以及所負(fù)的職責(zé)。最主要的是不要出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)限不明、職責(zé)不清的混亂局面。增加員工參與并購(gòu)整合的機(jī)會(huì)。讓被并購(gòu)的目標(biāo)礦業(yè)公司員工參與整合過(guò)程，可以增加整合的公正性和透明度，增加并購(gòu)雙方員工之間接觸和了解的機(jī)會(huì)，增進(jìn)雙方的相互協(xié)作和支持。員工參與整合的形式很多，如參與討論公司未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，為公司的整合提出合理化建議，提供員工與母公司管理層直接接觸和交流的機(jī)會(huì)等。3.2.2人力資源穩(wěn)定策略一些中國(guó)礦業(yè)公司欠缺從戰(zhàn)略高度研究人力資源管理的問題，這樣就不可避免地出現(xiàn)目標(biāo)礦業(yè)公

13、司關(guān)鍵人員流失現(xiàn)象。如果關(guān)鍵人才大量流失，基本上等于宣告并購(gòu)的失敗。所以留住目標(biāo)礦業(yè)公司的關(guān)鍵人才就成為人力資源整合管理的重中之重。優(yōu)秀的人才跳槽很容易，因此放棄職位的往往是那些優(yōu)秀的人才，比如獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)主管、經(jīng)理和技術(shù)專家，他們是礦業(yè)公司的核心員工，是未來(lái)成功的關(guān)鍵所在。新成立的礦業(yè)公司要尋找代替他們的新人需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且即便找到代替者也難以完全彌補(bǔ)關(guān)鍵人才離職所帶來(lái)的損失?！爸蟹劫Y本、屬地管理”的模式更加普遍。與自主開發(fā)的模式相比，前種模式下的海外投資見效更快、短期進(jìn)展更為順利，但面臨海外企業(yè)的管控問題；自主開發(fā)的模式有利于國(guó)內(nèi)人才的國(guó)際化培養(yǎng)，為技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)的全面國(guó)

14、際化貢獻(xiàn)更大，但不得不支付短期的學(xué)習(xí)成本，項(xiàng)目波折較多，短期成功率較低。五礦集團(tuán)在采取“中方資本、屬地管理”模式、穩(wěn)定人才方面做得非常成功。2009年6月，五礦有色金屬股份有限公司斥資13.86億美元將澳大利亞鋅OZ礦業(yè)公司（OZMinerals）的絕大部分資產(chǎn)收入麾下。并于交易達(dá)成半月后，將這部分資產(chǎn)作為其在澳首家獨(dú)資子公司，注冊(cè)為MMG公司（MineralsandMetalsGroup）。自制定收購(gòu)方案初期，五礦集團(tuán)就向OZ公司及澳方政府承諾，保留資產(chǎn)涉及的所有團(tuán)隊(duì)人員，包括勘探、生產(chǎn)、管理、運(yùn)營(yíng)、銷售等4000余人。尤其重要的是，五礦集團(tuán)宣布新成立的MMG公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員大部分來(lái)自原來(lái)的

15、OZ公司，其中首席執(zhí)行官安德魯米歇爾摩爾（AndrewMichelmore）以及另兩位外籍高層管理人員都加入董事會(huì)，這三位新董事為五礦集團(tuán)帶來(lái)管理礦業(yè)業(yè)務(wù)、評(píng)估和執(zhí)行國(guó)際并購(gòu)的重要經(jīng)驗(yàn)。而五礦集團(tuán)在融合過(guò)程中對(duì)MMG公司采取的“放權(quán)、授權(quán)”方式也令米歇爾摩爾及團(tuán)隊(duì)的能力得以展示。這一點(diǎn)極大地起到了安撫民心、激勵(lì)士氣的作用。3.2.3重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制策略在做好上述工作的同時(shí)，還需要根據(jù)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的變化情況，重構(gòu)激勵(lì)機(jī)制。不同文化背景的員工和管理者具有不同的需要特點(diǎn)。所以，跨國(guó)并購(gòu)后進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)時(shí)，需要了解目標(biāo)礦業(yè)公司員工的需求層次，采取適合其文化特點(diǎn)的激勵(lì)組合，有針對(duì)性地進(jìn)行有效激勵(lì)，而

16、不可將在中國(guó)國(guó)內(nèi)有效的激勵(lì)措施直接照搬到國(guó)外的目標(biāo)礦業(yè)公司。跨國(guó)并購(gòu)整合中在人才激勵(lì)上所采取的策略可以概括為：在了解并購(gòu)雙方員工工作動(dòng)機(jī)和需求的基礎(chǔ)上，采取多種激勵(lì)方式的組合。具體來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)重點(diǎn)上，成就和成長(zhǎng)激勵(lì)與金錢激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)方式上，個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)有效組合；在激勵(lì)時(shí)間效應(yīng)上，短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；在激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制設(shè)計(jì)上，從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。激勵(lì)既表現(xiàn)為金錢形式，也表現(xiàn)為無(wú)形的心理滿足。就報(bào)酬本身而言，除了薪酬以外，還包括機(jī)會(huì)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)采取組合激勵(lì)策略，如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指

17、標(biāo)和報(bào)酬分配標(biāo)準(zhǔn)，員工培訓(xùn)和發(fā)展及工作、生活環(huán)境的優(yōu)化方案等，這些激勵(lì)措施要細(xì)化、透明、公正。其價(jià)值不僅僅是報(bào)酬本身，更是新的組織文化的體現(xiàn)。詳細(xì)的人員留任與激勵(lì)措施，常成為跨國(guó)收購(gòu)中，收購(gòu)方與目標(biāo)礦業(yè)公司人員達(dá)成協(xié)議的前提條件。3.2.4人力資源培訓(xùn)策略國(guó)際礦業(yè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)既表現(xiàn)為所擁有優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備量，也越來(lái)越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。為了很好地開展國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，國(guó)際礦業(yè)公司尤其是中國(guó)公司的員工必須熟練掌握外語(yǔ)、國(guó)際商務(wù)、采選冶專業(yè)知識(shí)?？鐕?guó)并購(gòu)后的國(guó)際礦業(yè)公司必須不斷地通過(guò)組織和個(gè)人的學(xué)習(xí)才能獲取掌握這些綜合知識(shí)。完成跨國(guó)并購(gòu)之后，應(yīng)針對(duì)目標(biāo)礦業(yè)公司員工的文化層次、知識(shí)技能以及不同部門級(jí)崗位的

18、人員及其能力水平制定不同的培訓(xùn)方案。對(duì)于中高層管理人員及有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，應(yīng)著重發(fā)展其管理能力，包括跨文化溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、績(jī)效管理及項(xiàng)目管理能力等；對(duì)于不同職能部門的人員主要發(fā)展其專業(yè)技能，如采選冶技術(shù)能力、財(cái)務(wù)管理能力、營(yíng)銷管理能力等。在新員工培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和理念的培訓(xùn)，幫組新員工理解企業(yè)文化。例如，中國(guó)有色集團(tuán)作為中國(guó)有色行業(yè)最早踐行“走出去”戰(zhàn)略的礦業(yè)公司，自1998年以來(lái)先后進(jìn)行了多次國(guó)際礦業(yè)項(xiàng)目并購(gòu)重組。其在世界著名的非洲“銅帶”國(guó)家贊比亞、剛果（金）深耕細(xì)作，尊重不同文化差異，每年選派優(yōu)秀的贊比亞籍員工到中國(guó)訪問或培訓(xùn)，既參觀深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)體驗(yàn)中國(guó)改革開放的成果，也

19、參觀掌握國(guó)際先進(jìn)冶煉加工技術(shù)的中國(guó)銅業(yè)巨頭生產(chǎn)車間。此舉有力促進(jìn)了贊比亞高級(jí)雇員乃至普通工人與中方員工的共同學(xué)習(xí)、聯(lián)合培養(yǎng)、快速成長(zhǎng)。當(dāng)然，培訓(xùn)只是提高員工技能和增加其知識(shí)積累的一種方法。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，則是知識(shí)學(xué)習(xí)的最高層次，也是培訓(xùn)的重要目標(biāo)。在學(xué)習(xí)型組織中，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的每一位員工都要主動(dòng)參與學(xué)習(xí)，自學(xué)和互學(xué)相結(jié)合，內(nèi)部學(xué)習(xí)與外部學(xué)習(xí)相結(jié)合，從而培養(yǎng)起一種自我創(chuàng)新機(jī)制。在跨國(guó)并購(gòu)后形成新的礦業(yè)公司，創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍尤為重要。來(lái)自不同國(guó)家的管理者和員工，通過(guò)互動(dòng)式培訓(xùn)、角色扮演、案例分析、外派深造、經(jīng)驗(yàn)交流等多種方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，增強(qiáng)員工的理解力、接受力和創(chuàng)新力，可以更有效地實(shí)現(xiàn)能力在并購(gòu)雙方之間的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)展，提升核心能力，強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。參考文獻(xiàn)：1