人力資源管理診斷的基本內(nèi)容

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.人力資源管理診斷的基本內(nèi)容 人力資資源管理理診斷，主主要包括括人力資資源方針針和人力力資源管管理組織織診斷；確保勞勞動力的的診斷；人力資資源考核核診斷；能力開開發(fā)和教教育培訓(xùn)訓(xùn)診斷；保護(hù)勞勞動力診診斷；工工資管理理診斷和和人際關(guān)關(guān)系診斷斷等。其其診斷要要點如下下： 一、人力資資源方針針和人力力資源管管理組織織診斷 在生產(chǎn)產(chǎn)力的組組織管理理中，人人是居于于主導(dǎo)地地位的。因因此，重重視人的的作用，加加強(qiáng)人事事管理，大大力開發(fā)發(fā)人才是是企業(yè)提提高勞動動生產(chǎn)率率和增

2、加加收益的的重要途途徑。人人力資源源方針和和人力資資源管理理組織診診斷的要要點是： （1）對問問題的認(rèn)認(rèn)識是否否敏感、正正確、靈靈活?必必須從了了解企業(yè)業(yè)內(nèi)部發(fā)發(fā)生事情情的能力力和了解解企業(yè)外外部產(chǎn)生生事情的的能力這這兩方面面來考慮慮。所謂謂了解企企業(yè)內(nèi)部部發(fā)生事事情的能能力是指指經(jīng)營者者是否正正確地掌掌握職員員的要求求和意見見及部門門之間的的糾紛等等，是否否明確煙煙塵、高高溫、垃垃圾、照照明、機(jī)機(jī)械性能能等實際際條件給給職員帶帶來的影影響。所所謂了解解企業(yè)外外部發(fā)生生事情的的能力，是是指對銷銷售條件件的變化化、購買買條件的的變化、勞勞動市場場的變化化等這些些直接的的環(huán)境變變化是否否敏感，對對

3、法律的的變化、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)界的的動向、技技術(shù)動向向這些間間接的環(huán)環(huán)境變化化是否敏敏感。 （2）對哪哪些方面面的信息息關(guān)心?其范圍圍有多大大?必須須分為企企業(yè)目前前所關(guān)心心的領(lǐng)域域和企業(yè)業(yè)將來要要關(guān)心的的領(lǐng)域并并進(jìn)行調(diào)調(diào)查。另另外，有有必要將將企業(yè)目目前關(guān)心心的領(lǐng)域域分為長長期關(guān)心心領(lǐng)域和和短期關(guān)關(guān)心領(lǐng)域域兩類。 （3）企業(yè)業(yè)掌握的的現(xiàn)實情情況和客客觀實際際情況之之間有無無差異?如有差差異，應(yīng)應(yīng)予指出出 （4）是否否謀求加加快事務(wù)務(wù)處理的的速度? （5）是否否適當(dāng)?shù)氐厥褂昧肆藱C(jī)器、儀儀器來處處理事務(wù)務(wù)工作? （6）單據(jù)據(jù)、轉(zhuǎn)賬賬、報表表種類是是否齊全全? （7）文件件整理工工作是否否順利? （8）是否

4、否經(jīng)常研研究事務(wù)務(wù)工作手手續(xù)? （9）更正正錯誤工工作情況況是否多多? （10）是是否作了了適當(dāng)?shù)牡臋z查? （11）有有無消除除違法行行為的安安排? （12）是是否為減減少需要要熟練的的工作量量而推行行了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化? （13）是是否對工工作的繁繁簡作了了調(diào)整? （14）必必要的資資料、機(jī)機(jī)器、儀儀器是否否齊全? （15）環(huán)環(huán)境是否否良好? （16）有有無提案案制度?如有，應(yīng)應(yīng)調(diào)查是是職員自自己對問問題有所所意識而而提出建建議，還還是針對對企業(yè)提提出的問問題提建建議。 （17）對對于采納納的建議議是否發(fā)發(fā)給獎金金?如有有，應(yīng)調(diào)調(diào)查獎金金數(shù)目是是否有助助于促進(jìn)進(jìn)其積極極性。 （18）一一年提出出多少

5、項項建議?被采納納多少項項?此外外，還應(yīng)應(yīng)計算出出采用的的建議所所占的比比例。 （19）是是否向建建議者說說明了不不采納其其建議的的理由。 （20）有有無職員員入股制制度?如如有，應(yīng)應(yīng)調(diào)查職職員持有有股票總總數(shù)相當(dāng)當(dāng)于總資資本的百百分比。 （21）對對職員取取得股份份是否有有限制。 二、人力資資源考核核診斷 人力資資源考核核是企業(yè)業(yè)對從業(yè)業(yè)人員進(jìn)進(jìn)行考查查的重要要手段，是是進(jìn)行人人員安排排、晉升升、獎懲懲、能力力開發(fā)的的科學(xué)管管理依據(jù)據(jù)?？己撕说哪康牡模饕菫榱肆私逃秃团嘤?xùn)，促促進(jìn)從業(yè)業(yè)人員素素質(zhì)的提提高。人人力資源源考核診診斷是企企業(yè)人力力資源勞勞動管理理診斷的的主要內(nèi)內(nèi)容之一一。其診

6、診斷要點點是： （1）人力力資源記記錄是否否完整； （2）是否否有成文文的人力力資源考考核規(guī)程程； （3）人力力資源考考核的方方法是否否適當(dāng)； （4）對評評定人員員是否進(jìn)進(jìn)行了教教育； （5）人力力資源考考核的間間隔時間間是否適適當(dāng)。 三、能力開開發(fā)和教教育訓(xùn)練練診斷 能力開開發(fā)和教教育訓(xùn)練練是現(xiàn)代代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的戰(zhàn)戰(zhàn)略任務(wù)務(wù)，企業(yè)業(yè)人員能能力不足足是我國國中小企企業(yè)普遍遍存在的的問題。為為了不斷斷提高企企業(yè)的素素質(zhì)和增增強(qiáng)競爭爭能力，企企業(yè)經(jīng)營營者越來來越重視視對企業(yè)業(yè)人員的的能力開開發(fā)和教教育培訓(xùn)訓(xùn)工作，能能力開發(fā)發(fā)和教育育訓(xùn)練診診斷成為為企業(yè)人人力資源源勞動管管理診斷斷的重要要課題。其其診

7、斷要要點是： （1）能力力開發(fā)是是否在職職務(wù)分析析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行行的； （2）有無無教育訓(xùn)訓(xùn)練計劃劃，實施施情況如如何； （3）教育育訓(xùn)練是是否與能能力開發(fā)發(fā)和工作作調(diào)動有有機(jī)結(jié)合合； （4）教育育訓(xùn)練與與人員晉晉升是否否做到有有機(jī)結(jié)合合； （5）教育育訓(xùn)練的的方法、設(shè)設(shè)施和時時期是否否合適； （6）培育育部屬態(tài)態(tài)度診斷斷說明。說說明如下下： 應(yīng)本著堅堅定的態(tài)態(tài)度培育育部屬。光光是有態(tài)態(tài)度還是是不夠明明確，因因此希望望管理者者對培育育方面的的重要觀觀念要有有明確的的認(rèn)識。態(tài)態(tài)度若含含糊，或或有上司司指示才才行動的的態(tài)度，只只會使培培育虛有有其表、空空洞化。 本著使命命感，認(rèn)認(rèn)真地、專專心地、積

8、積極地培培育部屬屬。向上上司或部部屬表明明培育部部屬時除除了要表表明態(tài)度度外，即即使遇到到障礙也也不會影影響決心心，而應(yīng)應(yīng)自我鞭鞭策。此此外，應(yīng)應(yīng)讓部屬屬了解管管理者熱熱心而且且認(rèn)真的的態(tài)度，這這樣比較較容易推推行教育育。 有信心啟啟發(fā)部屬屬的意愿愿。應(yīng)多多費心于于策動部部屬。此此外還可可以借以以檢查部部屬所不不懂的教教導(dǎo)內(nèi)容容，或?qū)W學(xué)不會、不不執(zhí)行，態(tài)態(tài)度或行行為仍沒沒有改變變的原因因，而找找出有關(guān)關(guān)意愿的的主要原原因。最最重要的的是讓部部屬參與與探索必必要點、共共有化、決決定方式式等一連連串的過過程，而而且要避避免一意意孤行，一一起共同同參與可可刺激部部屬的意意愿。 認(rèn)真積極極地培育育部屬

9、，就就不會造造成空洞洞化。之之所以會會導(dǎo)致空空洞化，是是因為態(tài)態(tài)度不夠夠積極。不不可只是是敷衍，應(yīng)應(yīng)學(xué)習(xí)并并設(shè)法如如何提高高成果。因因此為了了避免空空洞化的的現(xiàn)象產(chǎn)產(chǎn)生，持持之以恒恒是非常常重要的的。培育育訓(xùn)練如如果有空空才去做做，或只只是短暫暫性的話話，是得得不到什什么成果果的。所所以應(yīng)該該具備使使命感積積極地去去教育，并并有高昂昂的、持持之以恒恒的決心心。 培育部屬屬也可使使管理者者成長。管管理者本本身若是是不能自自我啟發(fā)發(fā)、不能能成長的的話，自自然也就就無法教教育部屬屬了。 四、工資診診斷 工資診診斷包括括工資總總額診斷斷、工資資體系診診斷、基基本工資資診斷和和獎金診診斷等。 其診斷斷要

10、點分分析如下下: (一)工資資總額診診斷 它是指對工工資、津津貼、資資金、各各種福利利費等伴伴隨勞動動力的使使用支付付的全部部費用的的管理，其其中心課課題是如如何根據(jù)據(jù)企業(yè)支支付能力力，判斷斷工資總總額規(guī)定定得是否否適當(dāng)。工工資總額額診斷，就就是根據(jù)據(jù)企業(yè)財財務(wù)報表表，對工工資總額額的管理理狀況進(jìn)進(jìn)行診斷斷，其診診斷要點點是： （1）工資資總額是是如何確確定的，是是參照同同行業(yè)平平均水平平?jīng)Q定的的，還是是根據(jù)本本企業(yè)平平均水平平?jīng)Q定的的? （2）決定定工資總總額時是是否與工工會協(xié)商商，是否否考慮了了廣大從從業(yè)人員員的意見見? （3）是否否考慮了了工資費費用的支支付能力力? （二）工資資體系診診

11、斷 工資體系是是構(gòu)成工工資總額額的各種種工資支支付項目目的總括括。其診診斷要點點是： （1）現(xiàn)行行工資的的作用如如何，與與企業(yè)的的經(jīng)營方方針是否否一致，是是否有利利于生產(chǎn)產(chǎn)效率、管管理水平平和技術(shù)術(shù)水平的的提高，是是否有利利于錄用用新人和和保持現(xiàn)現(xiàn)有人員員的穩(wěn)定定，是否否有利于于調(diào)動從從業(yè)人員員的積極極性； （2）企業(yè)業(yè)經(jīng)營者者對工資資問題的的認(rèn)識如如何，有有無改善善工資管管理的愿愿望； （3）現(xiàn)行行工資體體系存在在哪些問問題，從從業(yè)人員員對現(xiàn)行行工資體體系有哪哪些不滿滿和意見見。 （三）基本本工資診診斷 進(jìn)行基本工工資診斷斷的要點點是： （1）基本本工資有有哪些要要素構(gòu)成成，它在在工資總總額

12、中占占的比重重如何； （2）工作作業(yè)績在在基本工工資中是是如何體體現(xiàn)的； （3）受診診企業(yè)有有哪些津津貼，與與基本工工資的關(guān)關(guān)系如何何； （4）基本本工資的的構(gòu)成方方法與企企業(yè)性質(zhì)質(zhì)是否相相符合； （5）晉升升、提薪薪的基準(zhǔn)準(zhǔn)是否明明確； （6）各種種工資成成分的比比率是否否恰當(dāng)。 （四）獎金金診斷 發(fā)放獎獎金具有有對有功功者獎勵勵和生活活補助的的特點。發(fā)發(fā)放獎金金的目的的是多種種多樣的的，有的的是對有有功者的的獎勵，有有的是變變相的生生活補助助、有的的是利潤潤分配，有有的是對對全年工工資總額額的調(diào)節(jié)節(jié)。與發(fā)發(fā)放獎金金的目的的相對應(yīng)應(yīng)，發(fā)獎獎的方法法也多種種多樣，有有的一律律平均，有有的強(qiáng)調(diào)調(diào)

13、考核，有有的突出出工作成成績，有有的重視視年功，有有的重視視全面考考查。獎獎金診斷斷的要點點是： （1）受診診企業(yè)的的獎金與與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營方針針、人事事方針的的關(guān)系如如何； （2）發(fā)放放獎金的的目的和和發(fā)放獎獎金的方方法與企企業(yè)性質(zhì)質(zhì)和特點點是否相相符； （3）獎金金的固定定部分與與隨企業(yè)業(yè)盈利狀狀況浮動動部分的的構(gòu)成比比率是否否適當(dāng)； （4）獎金金總額的的決定方方法和獎獎金的分分配是否否妥當(dāng)。 企業(yè)的的素質(zhì)，能能直接影影響其管管理行為為，影響響企業(yè)的的發(fā)展成成敗問題題。素質(zhì)質(zhì)的因素素中，天天生的很很少。說說“某某某天生”就就是經(jīng)商商的料實實在是一一種誤解解。也許許某某人人性格中中確有利利于經(jīng)商

14、商的特質(zhì)質(zhì)，但要要想在商商戰(zhàn)中成成功，必必然存在在一個積積累和學(xué)學(xué)習(xí)的過過程，而而這個過過程中需需要企業(yè)業(yè)不斷的的自我反反省，不不斷的自自我完善善，以提提高自身身的經(jīng)商商素質(zhì)和和領(lǐng)悟力力。 企業(yè)人人力診斷斷過程，是是一個“痛痛苦的重重生”過過程，要要求企業(yè)業(yè)客觀地地評價，心心平氣和和地自我我接受，嚴(yán)嚴(yán)格要求求自己，敢敢作敢為為?？梢砸钥隙ǖ氐卣f，付付之實施施自我診診斷，其其行為本本身就表表現(xiàn)了企企業(yè)的一一種境界界，敢于于直面自自己，剖剖析自己己，心胸胸寬廣有有果敢精精神。 企業(yè)人人力診斷斷方案的的重點是是自我評評估，約約定評估估項目，認(rèn)認(rèn)真評定定。不要要害怕承承認(rèn)自己己在某些些能力上上的弱點點

15、，你的的弱點正正是需要要改善的的地方。 五、人際關(guān)關(guān)系診斷斷 人際關(guān)關(guān)系診斷斷包括對對受診企企業(yè)的提提案制度度、情報報交流制制度、人人力資源源咨詢制制度以及及小組參參與制度度的診斷斷。其診診斷要點點是： （一）是否否有明確確的工作作目標(biāo) （1）企業(yè)業(yè)的全體體成員是是否都了了解其工工作目標(biāo)標(biāo)； （2）是否否定期地地進(jìn)行從從業(yè)人員員意見調(diào)調(diào)查； （3）從業(yè)業(yè)人員完完成工作作目標(biāo)的的熱情如如何； （4）從業(yè)業(yè)人員在在制定目目標(biāo)時是是否充分分發(fā)表了了自己的的意見； （5）工作作目標(biāo)確確定后，能能否根據(jù)據(jù)情況的的變化及及時進(jìn)行行調(diào)整； （6）對完完成工作作目標(biāo)的的情況是是否給予予了公正正的評價價。 （二

16、）情報報交流的的狀況如如何 （1）受診診企業(yè)采采用何種種手段進(jìn)進(jìn)行情報報交流，其其效果是是否明顯顯； （2）妨礙礙情報交交流的原原因有哪哪些； （3）各職職能部門門之間的的工作是是否協(xié)調(diào)調(diào)，有無無扯皮和和拖拉現(xiàn)現(xiàn)象； （4）上下下級之間間、同事事之間能能否經(jīng)常常溝通思思想，交交流工作作情況； （5）現(xiàn)行行組織機(jī)機(jī)構(gòu)能否否適應(yīng)情情報交流流的要求求。 （三）人力力資源咨咨詢制度度的執(zhí)行行情況如如何 （1）人事事咨詢由由誰擔(dān)當(dāng)當(dāng)，是上上級部門門還是專專門顧問問，或者者人力資資源部門門； （2）從業(yè)業(yè)人員是是否樂意意找他們們反映自自己的不不滿、不不快和困困難； （3）有無無人力資資源咨詢詢的記錄錄，在

17、人人力資源源管理中中是如何何利用這這些資料料的。 六、計劃功功能診斷斷 一個公司除除了要編編制長遠(yuǎn)遠(yuǎn)計劃，還還要經(jīng)常常不斷地地對計劃劃功能用用診斷，使使之能成成功地適適應(yīng)變化化情況，因因此計劃劃功能診診斷是非非常必要要的。其其診斷如如下： （1）一個個公司怎怎樣有條條不紊地地計劃才才既能適適應(yīng)“正正常情況況下的經(jīng)經(jīng)營”，又又同時能能應(yīng)付意意外事件件的發(fā)生生。 （2）在組組織力量量編制長長期計劃劃時，一一般的公公司都有有一個長長期計劃劃工作中中心參謀謀部。但但一般人人認(rèn)為，計計劃工作作是經(jīng)營營主管人人員的任任務(wù)，他他們每個個人都必必須對他他們的計計劃及其其執(zhí)行負(fù)負(fù)責(zé)。請請問這兩兩種做法法在實際際

18、工作中中能否一一致起來來? （3）良好好的計劃劃工作就就是要能能成功地地適應(yīng)變變化了的的情況。鑒鑒于在計計劃工作作中有許許多易變變的和不不肯定的的因素，請請問你如如何著手手去解決決這個問問題? （4）請問問你如何何運用計計劃工作作的主要要原理來來闡明計計劃工作作中所使使用的方方法? 案例一：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)診斷 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診診斷的目目的是鞏鞏固發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力，如如下表所所示： 領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診診斷表 序號項目是尚可否 審查欄(在在對應(yīng)欄欄內(nèi)填“OO”） 轉(zhuǎn)達(dá)部門的的現(xiàn)狀、今今后的方方向及方方針、并并共同 討論使它共共有化 能受到上司司的信賴賴，而且且提案或或意見也也能被采采 納，同時也也能得到到必要的的

19、援助、消消耗品等等的節(jié) 約和成本的的降低 掌握部門的的實態(tài) 平時會掌握握部門的的情緒，鼓鼓動部屬屬主動地地思考、行行動，并并給予必必要的指指導(dǎo) 設(shè)設(shè)法掌握握部屬的的能力、行行動、業(yè)業(yè)績、合合作等，并并加以肯肯定 了解自己，并并努力使使自己受受到部屬屬稱贊你你是一 位好的管理理者，或或某方面面被認(rèn)為為很杰出出 指導(dǎo)部屬建建立彼此此信賴的的關(guān)系，并并提高合合作的意意愿 研究并建立立一個容容易發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的氣氣氛 必要時必須須積極努努力取得得相關(guān)部部門的管管理者與與相關(guān)人人員的合合作、協(xié)協(xié)助 借助日常的的接觸，與與部屬溝溝通意見見，并采采取建立立信賴關(guān)關(guān)系的行行動與方方法 研究并建立立一個容容易

20、發(fā)揮揮領(lǐng)導(dǎo)能能力的氣氣氛 領(lǐng)導(dǎo)魅力診診斷表 審查欄(在在對應(yīng)欄欄內(nèi)填“OO”) 序號項目 是尚可否 1 研研究如何何才能受受到部屬屬的信賴賴,并采采取行動動 管理者所采采取的態(tài)態(tài)度、行行為、方方法，應(yīng)應(yīng)讓部屬屬覺得受受到公平平的對待待，工作作或待遇遇也都很很公平 對于部屬的的要求或或意見不不會以曖曖昧或回回避的方方式回答答，而會會明確地地回答以以便讓部部屬理解解 不會讓部屬屬不知所所措，能能有信心心做好適適時適當(dāng)當(dāng)?shù)闹甘臼净蚴桥信袛?掌握部門的的工作，確確實地回回答部屬屬的問題題 發(fā)生問題時時，不會會將責(zé)任任或原因因推諉給給別人，要要把它當(dāng)當(dāng)做是自自己的問問題積極極地解決決 案例二：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)魅力

21、力診斷 診斷的目的的包括如如下兩條條（如下下表）： 公平地對對待部屬屬，不能能有逃避避或曖昧昧的行為為。 有信心指指示部屬屬，并以以部屬能能夠理解解的方式式回答部部屬。 領(lǐng)導(dǎo)魅力診診斷表 序 號 項項 目 1 研究如如何才能能受到部部屬的信信賴,并并采取行行動 管理者者所采取取的態(tài)度度、行為為、方法法，應(yīng)讓讓部屬覺覺得受到到公平的的對待，工工作或待待遇也都都很公平平 對于部部屬的要要求或意意見不會會以曖昧昧或回避避的方式式回答，而而會明確確地回答答以便讓讓部屬理理解 4 掌握部部門的工工作，確確實地回回答部屬屬的問題題 發(fā)生問問題時，不不會將責(zé)責(zé)任或原原因推諉諉給別人人，要把把它當(dāng)做做是自己己

22、的問題題積極地地解決。 案例三：職職責(zé)合作作診斷 診斷的目的的就是要要達(dá)到如如下兩點點： 與相關(guān)職職責(zé)的合合作，如如果只限限于“相相互合作作”的話話，那是是永遠(yuǎn)也也無法實實現(xiàn)的。 除了謀求求相互間間意見的的溝通、了了解工作作之外，還還應(yīng)考慮慮互相合合作時需需要什么么，并徹徹底執(zhí)行行。 診斷內(nèi)容如如下表所所示： 職責(zé)合作診診斷表 序號 項 目 制造機(jī)會坦坦率地與與相關(guān)單單位的監(jiān)監(jiān)督交談?wù)?促進(jìn)進(jìn)意見溝溝通 2 與相關(guān)關(guān)單位的的管理者者相互交交談情報報、交換換資料 確認(rèn)與相關(guān)關(guān)單位的的管理者者間的協(xié)協(xié)助、聯(lián)聯(lián)絡(luò)、商商量等事事項，并并決定好好方法后后實行 4 與相關(guān)關(guān)單位的的管理者者相互討討教研究究

23、 與相關(guān)單位位的管理理者制定定共同目目標(biāo)，并并共同解解 決相關(guān)聯(lián)的的問題 6 有一套套讓相關(guān)關(guān)單位的的人員了了解職責(zé)責(zé)工作的的方法 7 為加深深相關(guān)單單位的人人員了解解職責(zé)工工作的方方法 不會造成相相關(guān)單位位在工作作上的延延誤，或或有損質(zhì)質(zhì)量的情情況 相關(guān)單位發(fā)發(fā)生事故故或麻煩煩時，能能積極地地給予援援助 是 尚可 否 審查欄(在在對應(yīng)欄欄內(nèi)填“OO”) 提供其他單單位支援援人員時時，會慎慎選有助助于支持持單位的的人選 工作計劃診診斷表 審查欄(在在對應(yīng)欄欄內(nèi)填“OO”) 序號 項 目 是 尚可 否 在理解解上司的的方針、掌掌握職責(zé)責(zé)的狀態(tài)態(tài)及問題題之后，還還會聽取取公司或或上司的的方針、部部

24、屬的意意見，并并且制定定職責(zé)管管理的目目標(biāo)，制制成計劃劃徹底說說明公司司的現(xiàn)狀狀、公司司及上司司的方針針、通知知事項及及其他的的指示事事項等，以以便讓部部屬明白白收集整整理情報報與資料料，并加加以運用用，而且且告知上上司、部部屬個別別所需的的信息、資資料 不不斷地完完善職責(zé)責(zé)，并制制定和完完成計劃劃工作場場所是問問題叢生生的地方方，對于于發(fā)生的的問題都都積極思思考努力力解決 在降低低成本、保保證質(zhì)量量、防止止工作時時間的流流失、嚴(yán)嚴(yán)守交貨貨期、確確保安全全等方面面下功夫夫，并嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行 確認(rèn)相關(guān)職職責(zé)的協(xié)協(xié)作關(guān)系系，并決決定協(xié)助助的方法法： 工作要要明確化化，不應(yīng)應(yīng)讓它固固定化，并并注意部部

25、屬與工工作的適適合，以以及工作作的安排排、增加加、充實實與改善善等 就上司所指指示的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃（生產(chǎn)產(chǎn)計劃、銷銷售計劃劃等） 制定正確的的工作（作作業(yè)）計計劃，并并依照計計劃執(zhí)行行 為了了使上司司可以充充分地發(fā)發(fā)揮他的的能力，會會恰當(dāng)?shù)氐亟o予輔輔助 案例四：工工作計劃劃診斷 草擬并并執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督業(yè)務(wù)務(wù)的整體體計劃，列列舉監(jiān)督督業(yè)務(wù)，并并思考其其內(nèi)容變變化的應(yīng)應(yīng)對方法法，如下下表所示示: 在理解解上司的的方針、掌掌握職責(zé)責(zé)的狀態(tài)態(tài)及問題題之后，還還會聽取取公司或或上司的的方針、部部屬的意意見，并并且制定定職責(zé)管管理的目目標(biāo)，制制成計劃劃 徹底說說明公司司的現(xiàn)狀狀、公司司及上司司的方針針、通知知事

26、項及及其他的的指示事事項等，以以便讓部部屬明白白 4 不斷地地完善職職責(zé)，并并制定和和完成計計劃 為了使上司司可以充充分地發(fā)發(fā)揮他的的能力，會會恰當(dāng)?shù)氐亟o予輔輔助 就上司所指指示的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃（生產(chǎn)產(chǎn)計劃、銷銷售計劃劃等） 制定正確的的工作（作作業(yè)）計計劃，并并依照計計劃執(zhí)行行 工作要明確確化，不不應(yīng)讓它它固定化化，并注注意部屬屬與工作作的適合合，以及及工作的的安排、增增加、充充實與改改善等 工作態(tài)度診診斷表 審查欄(在在對應(yīng)欄欄內(nèi)填“OO”） 心中有有一位期期待中的的管理或或可作為為目標(biāo)的的管理者者, 并并努力和和他們一一樣 積極地探索索自己的的任務(wù)與與其內(nèi)容容,并加加以明確確化, 而且對對

27、該內(nèi)容容加以說說明 重新認(rèn)識公公司的方方針、期期待，以以及公司司內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變變化 與與公司、部部屬、相相關(guān)部門門的管理理者、相相關(guān)人員員等溝通通，了解解他們的的期盼 不逃避避充滿難難題或負(fù)負(fù)擔(dān)的工工作，反反而樂于于接受并并且努力力解決 執(zhí)行任任務(wù)時，即即使發(fā)生生困難，也也不會中中途放棄棄，一定定堅持到到底 不會把執(zhí)行行上遇到到的障礙礙作為不不能完成成任務(wù)的的理由，而而會想出出解決的的方法 建立任務(wù)執(zhí)執(zhí)行的確確切目標(biāo)標(biāo)，并且且有計劃劃與持續(xù)續(xù)地執(zhí)行行 掌握握部門的的實際情情況及部部屬的行行為，并并且應(yīng)用用在任務(wù)務(wù)的執(zhí)行行上 案例五：工工作態(tài)度度診斷 診斷的目的的包括如如下兩點點（如下下表）：

28、自己積極極地尋求求任務(wù)使使之明確確化，并并確實本本著積極極執(zhí)行的的態(tài)度。 任務(wù)執(zhí)行行即使沒沒有指示示其方法法，也應(yīng)應(yīng)該主動動地、計計劃性地地持續(xù)完完成。 積極地探索索自己的的任務(wù)與與其內(nèi)容容,并加加以明確確化,而而且對該該內(nèi)容加加以說明明 重新認(rèn)識公公司的方方針、期期待，以以及公司司內(nèi)外環(huán)環(huán)境的變變化 執(zhí)行任務(wù)時時，即使使上司沒沒有指標(biāo)標(biāo)，自己己也能主主動地 思考與行動動 執(zhí)行任務(wù)時時，即使使發(fā)生困困難，也也不會中中途放棄棄，一定定堅持到到底 掌握部門的的實際情情況及部部屬的行行為，并并且應(yīng)用用在任務(wù)務(wù)的執(zhí)行行上 職責(zé)履行診診斷表 審查欄欄(在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)填“OO”) 未出現(xiàn)現(xiàn)整體工工作不順順

29、利、零零件取得得的延誤誤，或程程序不完完全而導(dǎo)導(dǎo)致工作作難處理理，時間間的流失失多等不不當(dāng)?shù)那榍樾?，凡凡事都照照計劃順順利地進(jìn)進(jìn)展部屬屬都了解解承擔(dān)工工作的目目的、范范圍、執(zhí)執(zhí)行的準(zhǔn)準(zhǔn)則，而而且都致致力于質(zhì)質(zhì)量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的節(jié)約和和成本的的降低部部屬都能能確實做做好機(jī)器器、機(jī)器器的操作作、維修修、保養(yǎng)養(yǎng)，并做做好工具具、零件件的整理理部屬知知道承擔(dān)擔(dān)工作的的規(guī)章、行行為準(zhǔn)則則、前后后工程的的關(guān)系及及合作事事宜，并并徹底執(zhí)執(zhí)行部屬屬相當(dāng)明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做部屬會會主動擬擬寫目標(biāo)標(biāo)，并積積極努力力地去實實踐部屬屬非常明明白工作作的程序序、關(guān)鍵

30、鍵,不會會偷工減減料或省省略，能能確實地地去做部部屬能掌掌握工作作的整個個進(jìn)度，會會嚴(yán)守進(jìn)進(jìn)度而不不致造成成下一位位管理者者的困擾擾部屬對對工作或或計劃的的執(zhí)行方方法，都都會積極極地表述述意見、希希望、問問題、信信息等部部屬能自自我評估估工作的的執(zhí)行方方法與結(jié)結(jié)果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改 案案例六：職責(zé)履履行診斷斷 診斷的目的的是診斷斷管理者者職責(zé)履履行業(yè)績績，如下下表所示示： 職責(zé)履行診診斷表 未出現(xiàn)整體體工作不不順利、零零件取得得的延誤誤，或程程序不完完全而導(dǎo)導(dǎo)致工作作難處理理，時間間的流失失多等不不當(dāng)?shù)那榍樾?，凡凡事都照照計劃順順利地進(jìn)進(jìn)展 部屬都了解解承擔(dān)工工作的目目的

31、、范范圍、執(zhí)執(zhí)行的準(zhǔn)準(zhǔn)則，而而且都致致力于質(zhì)質(zhì)量的保保持、使使用材料料、消耗耗品等的的節(jié)約和和成本的的降低 部屬都能確確實做好好機(jī)器、機(jī)機(jī)器的操操作、維維修、保保養(yǎng)，并并做好工工具、零零件的整整理 部屬知道承承擔(dān)工作作的規(guī)章章、行為為準(zhǔn)則、前前后工程程的關(guān)系系及合作作事宜，并并徹底執(zhí)執(zhí)行 部屬相當(dāng)明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做 部屬會主動動擬寫目目標(biāo)，并并積極努努力地去去實踐 部屬非常明明白工作作的程序序、關(guān)鍵鍵,不會會偷工減減料或省省略，能能確實地地去做 部屬對工作作或計劃劃的執(zhí)行行方法，都都會積極極地表述述意見、希希望、問問題、信信息等 部屬能自我我評估工工作的執(zhí)執(zhí)行

32、方法法與結(jié)果果，并分分析不完完善的原原因而加加以修改改 溝通方法診診斷表 審查欄欄(在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)填“OO”） 為了理理解并讓讓對方接接受你所所傳達(dá)的的事項，會會考慮對對象與對對方的立立場，并并改變內(nèi)內(nèi)容、說說話順序序、說法法、表現(xiàn)現(xiàn) 為了了不使接接受者混混淆，會會把內(nèi)容容整理成成淺顯易易懂的形形式，而而且也能能讓接受受者知道道已通知知事項與與相關(guān)事事項的關(guān)關(guān)聯(lián)性交交談時應(yīng)應(yīng)避免單單向溝通通，會反反問對方方，或讓讓對方提提出意見見 不僅僅考慮自自己的立立場，也也會考慮慮對方的的立場 根據(jù)對對方的反反應(yīng)而認(rèn)認(rèn)為自己己對內(nèi)容容的表達(dá)達(dá)不夠充充分時，會會設(shè)法改改變說法法交談時時,會特特別留意意要對方

33、方(仔細(xì)細(xì)聆聽)的事項項對方即即使提供供令人厭厭煩或沒沒趣的信信息或意意見,你你也不會會擺出不不高興的的表情，而而會直爽爽地聆聽聽即使發(fā)發(fā)生不愉愉快的事事，也不不會表現(xiàn)現(xiàn)在臉上上若上司司要你轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)達(dá)某個個信息給給他人知知道時，不不會像鸚鸚鵡一樣樣傳話，而而是自己己會先去去理解，再再讓對方方也明白白，且能能造成影影響 案案例七：溝通方方法診斷斷 診斷的的主要目目的是：管理者者身為信信息的收收發(fā)者，應(yīng)應(yīng)該研究究必須注注意哪些些事項，并并做好意意見溝通通的工作作，如下下表所示示： 溝通方法診診斷表 為了理理解并讓讓對方接接受你所所傳達(dá)的的事項，會會考慮對對象與對對方的立立場，并并改變內(nèi)內(nèi)容、說說話順序

34、序、說法法、表現(xiàn)現(xiàn) 為了不不使接受受者混淆淆，會把把內(nèi)容整整理成淺淺顯易懂懂的形式式，而且且也能讓讓接受者者知道已已通知事事項與相相關(guān)事項項的關(guān)聯(lián)聯(lián)性交談?wù)剷r應(yīng)避避免單向向溝通，會會反問對對方，或或讓對方方提出意意見 根據(jù)對方的的反應(yīng)而而認(rèn)為自自己對內(nèi)內(nèi)容的表表達(dá)不夠夠充分時時，會設(shè)設(shè)法改變變說法 交談時時,會特特別留意意要對方方(仔細(xì)細(xì)聆聽)的事項項 別人所說的的內(nèi)容，你你能知道道該留意意的地方方，以求求做到“仔仔細(xì)聆聽聽”的地地步 即使發(fā)生不不愉快的的事，也也不會表表現(xiàn)在臉臉上 宣傳激勵診診斷表 審查欄欄(在對對應(yīng)欄內(nèi)內(nèi)填“OO”) 部屬有過失失或失敗敗，或工工作無法法按照預(yù)預(yù)定計劃劃完成

35、時時，不是是一味地地責(zé)備，還還要他們們分析原原因，并并研究該該如何做做好較好好 要部屬解決決問題時時，先讓讓部屬了了解這是是他該解解決的問問題，并并且在解解決過程程中遇到到困難時時，給予予鼓勵以以及必要要的援助助 為了使小集集團(tuán)活動動等的小小組活動動活潑化化，在問問題解決決方面應(yīng)應(yīng)給予適適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解解決問題題時有滿滿足感與與自信，適適時給予予評價與與獎勵 在問題解決決的方式式、技術(shù)術(shù)以及其其他重要要事項方方面給予予部屬任任何指導(dǎo)導(dǎo) 9 利用工工作座談?wù)剷?、會會議，共共同討論論職責(zé)中中的問題題 10 鼓勵勵部屬提提出問題題，并積積極解決決他們所所提出的的問題 察覺部部屬有任任何問題題

36、或有任任何煩惱惱時，應(yīng)應(yīng)加以援援助、指指導(dǎo)他努努力解決決 讓部屬屬能察覺覺、思考考問題，平平日就向向他們提提出質(zhì)詢詢、提供供信息，并并要他們們對任務(wù)務(wù)或行為為做自我我評估的的工作 案例八：宣宣傳激勵勵診斷 診斷的目的的包括：讓部部屬具備備問題意意識，成成為解決決問題的的主角。指導(dǎo)與與援助，并并讓部屬屬積極地地解決問問題。診診斷內(nèi)容容如下表表所示： 宣傳激勵診診斷表 讓部屬屬能察覺覺、思考考問題，平平日就向向他們提提出質(zhì)詢詢、提供供信息，并并要他們們對任務(wù)務(wù)或行為為做自我我評估的的工作 2 探討、思思考職責(zé)責(zé)中的問問題，并并加以解解決 要部屬解解決問題題時，先先讓部屬屬了解這這是他該該解決的的問

37、題，并并且在解解決過程程中遇到到困難時時，給予予鼓勵以以及必要要的援助助 察覺部屬有有任何問問題或有有任何煩煩惱時，應(yīng)應(yīng)加以援援助、指指導(dǎo)他努努力解決決 9 利用工工作座談?wù)剷?、會會議，共共同討論論職責(zé)中中的問題題 10 鼓勵勵部屬提提出問題題，并積積極解決決他們所所提出的的問題 活性環(huán)境診診斷表審審查欄(在對應(yīng)應(yīng)欄內(nèi)填填“O”) 與其他管理理者保持持聯(lián)系，或或向相關(guān)關(guān)者收集集情報，以以找到適適合中老老年齡者者的工作作 在采納中老老年齡者者時，會會明確地地制定出出指導(dǎo)項項目內(nèi)容容，并花花時間充充分地指指導(dǎo) 從從其他部部門轉(zhuǎn)調(diào)調(diào)過來的的中老年年齡者，應(yīng)應(yīng)留意避避免中老老年人有有自卑感感或不安安感，并并給予適適當(dāng)?shù)闹钢笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時時，應(yīng)留留意避免免中老年年齡者有有抵抗或或不安，如如果感到到不安時時，應(yīng)設(shè)設(shè)法消除除運用中中老年齡齡者的特特征，讓讓他們負(fù)負(fù)責(zé)一般般工作以以外的特特別任務(wù)務(wù)為促進(jìn)進(jìn)中老年年齡者與與年輕人人的意見見溝通，會會提供共共同的話話題以供供大家討討論自己己單位里里的中老老年齡者者要