如何避免績效考核打分失真

1、8/8如何避開績效考核打分失真看著一季度的考核打分統(tǒng)計表，張經(jīng)理不禁苦笑著搖搖頭：將近90%的員工的季度考核得分都是滿分，只有幾個被老總點(diǎn)名批判的員工被扣了幾分，即便如此，得分也是90分以上（滿分100分）。“這真的是本季度公司績效的真實(shí)反映嗎？”張經(jīng)理自問道，不禁想起了去年底方案設(shè)計完成時自己躊躇滿志的樣子“這么縝密的體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)可以保證考核的公正、有效，老板也會對我刮目相看了吧，究竟是專業(yè)人力資源管理科班出身，出手不凡吧？！”看著縝密、簡單的指標(biāo)/權(quán)重體系、計算公式、操作細(xì)則等等文件，張經(jīng)理不禁暗得意意?！暗揭患径饶┛己私Y(jié)果出來后，就可以向老板匯報工作成果了，也算是我新官上任三把火吧，這第

2、一把火確定要燒得好才行” 回到現(xiàn)實(shí)中，看著這堆考核統(tǒng)計數(shù)據(jù)，張經(jīng)理陷入了苦苦的思考：“問題究竟出在哪里呢？” 這樣的例子在管理實(shí)務(wù)中屢見不鮮，那么張經(jīng)理的困惑究竟是什么緣由造成的呢？太和診斷多年的詢問實(shí)踐中，太和顧問聽到了越來越多的埋怨，即在績效考核的實(shí)踐中，很多管理者陷入了這樣一種逆境：“考核體系看起來很美，實(shí)施結(jié)果卻很糟糕！”主要表現(xiàn)在打分評價時考評人打分不真實(shí)，要么考評結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)有較大差異，要么全部員工的績效考評結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)峻，沒有拉開差距，導(dǎo)致考評的激勵作用大打折扣。這個問題在不行量化指標(biāo)的量表等級打分法中尤其嚴(yán)峻，常常消失大多數(shù)員工得分均為滿分的現(xiàn)象。這樣的考核結(jié)果產(chǎn)生了很

3、壞的導(dǎo)向和影響：首先，員工認(rèn)為績效考核不過是個形式，個人績效凹凸與實(shí)得獎金沒有關(guān)系，干好干壞獎金一個樣，既打擊了高績效員工的主動性，也助長了低績效員工不求進(jìn)步的惡習(xí)；第二，人人得滿分，意味著人人工作很優(yōu)秀，而事實(shí)上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距，這樣混淆了員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn)，失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動力?；诙嗄暝儐枌?shí)踐閱歷，太和顧問認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的緣由主要在于兩大方面：（一）客觀緣由主要是績效管理體系完備性的缺失，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋掌握和反饋掌握的力度、手段不足，以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏力量不足。主要表現(xiàn)為考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

4、的含義；考評人不能精確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系；考評人打分消失偏差對其個人沒有任何的影響；考評人不知道自己是否消失了打分的偏差；考核系統(tǒng)對消失的打分偏差沒有任何的糾偏功能。（二）主觀緣由除了客觀緣由外，也有很多主觀緣由導(dǎo)致了問題的產(chǎn)生，甚至是很多企業(yè)消失問題的最主要的緣由，包括對待考核看法不嚴(yán)峻、各種認(rèn)知誤區(qū)以及老好人傾向等。主要表現(xiàn)為管理者對待考核的工作看法不嚴(yán)峻?；蛘哂捎诳荚u人不理解績效考核的真正目的和用途，對待績效考核持輕視看法，或者由于部門經(jīng)理不愿花費(fèi)時間和精力在人力資源管理上，在得不到真實(shí)績效結(jié)果的前提下打分過于草率、隨便。管理者對績效考核存在很多理念和生疏上的誤區(qū)。如從

5、眾效應(yīng)、趨中效應(yīng)、近因效應(yīng)、老好人傾向等等。太和解決之道分析可知，導(dǎo)致張經(jīng)理苦惱的根本緣由在于：第一，方案設(shè)計時沒有從指標(biāo)設(shè)計和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時沒有針對方案設(shè)計思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對方案的錯誤理解和執(zhí)行。太和顧問認(rèn)為，可以從以下三個方面著手解決此問題（一）加強(qiáng)績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解制度設(shè)計，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、看法的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。（二）加強(qiáng)考核制度對考評人行為的約束在考評人的考核指標(biāo)

6、設(shè)計中，提高對其考核行為評價的指標(biāo)項(xiàng)。如在對部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中提高“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并賜予適當(dāng)加大的權(quán)重；在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對部門經(jīng)理打分狀況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯誤并賜予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；量表打分法與關(guān)鍵大事法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會因人而異。將關(guān)鍵大事法結(jié)合到打分法中，對于每一個等級的打分必需列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會削減不同打分者的打分差異，同時使得考評人在平常就會關(guān)注、記錄下屬的工作績效。（三）對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實(shí)際考核操作中，獎金基數(shù)對應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計方法100%業(yè)績完

7、成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為滿分時，意味著員工績效必需達(dá)到完善狀況才能得到基本獎金。部門經(jīng)理假如依據(jù)真實(shí)績效水平打分，明顯績效評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎金基數(shù)對應(yīng)的評價分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不行能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。獎金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個分值（如80 分）時，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎金基數(shù)額度的激勵，假如績效提升得到高于80 分，就會得到超額的嘉獎。方案本身設(shè)計思路是好的，但是執(zhí)行中假如考評人打分時送人情，均打100分，

8、則既沒有達(dá)到激勵的目的，又提高了激勵的成本，得不償失?？梢姡瑔栴}的關(guān)鍵是：“獎金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對這個問題，太和顧問提出了“浮動定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)于獎金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎金低于獎金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎金高于獎金基數(shù)。計算公式預(yù)期效果由于不知道多少分對應(yīng)于獎金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時削減了心理顧慮，不會再考慮自己的評價得分是否會導(dǎo)致下屬獎金被扣，打分會相對客觀；鼓舞少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵的20/80原則；鼓舞做的更好的企業(yè)文化，由于一個人即使績效確定水平再高，假如相對團(tuán)隊其他成員績效低的話，一樣不會得到高評價和高嘉獎；獎

9、金總額得到掌握。聽了太和顧問的分析和解決思路，張經(jīng)理茅塞頓開：“我明白了，績效考核方案要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計和執(zhí)行兩方面都做好。高效率的貫徹執(zhí)行體現(xiàn)出設(shè)計的先進(jìn)性，同時，設(shè)計當(dāng)中也要考慮到對執(zhí)行的約束，二者相互交融、不行或缺。”績效管理：管理者應(yīng)演好四個角色那么，績效管理中，直線管理者應(yīng)當(dāng)扮演那幾個角色，做好那些工作？ 主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員 一、合作伙伴 管理者與員工的績效合作伙伴的關(guān)系是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點(diǎn)，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。 在績效的問題上，管理者與員工的目標(biāo)是全都的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績

10、效則通過員工的績效體現(xiàn)，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。 績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。 鑒于這個前提，管理者就有責(zé)任、有義務(wù)與員工就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合員工的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同指定員工的年度績效目標(biāo)。 在這里，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是鋪張時間的活動，而是管理者的自愿，由于管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目

11、標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。優(yōu)秀員工績效考核表編號： 評審日期： 年 月 日被考核者姓名所在部門部門職務(wù)總分工作評價要素評價尺度分?jǐn)?shù)評價事實(shí)依據(jù)或評語1. 質(zhì)量：完成工作的精確度、徹底性和可接受性。 （10分）V 108G 75I 43U 212. 工作效率：在某一特定的時間段中完成的數(shù)量和效率。 （20分）V 2016G 1510I 96U 513. 工作學(xué)問：對自己工作職能各組成部分的理解力量以及對自己工作與其他領(lǐng)域工作之間聯(lián)系的理解力量；有關(guān)某一特殊領(lǐng)域和技術(shù)工作方面的學(xué)問水平。（20分）V 2016G 1510I 96U 514. 可信度：某一員工在完成任務(wù)的責(zé)任心和聽從

12、指揮方面的可信任程度。 （10分）V 108G 75I 43U 215. 勤勉性：員工上班時間的準(zhǔn)時程度、準(zhǔn)時出勤率。 （10分）V 108G 75I 43U 216. 獨(dú)立性：完成工作時間不要監(jiān)督和只要很少監(jiān)督的程度。 （15分）V 1512G 119I 85U 417. 團(tuán)隊精神：與組織各層次的人進(jìn)行有效聯(lián)系的力量；能夠樂于助人，很好的與他人進(jìn)行合作；有主動的建議去克服困難的力量。（15分）V 1512G 119I 85U 41V：很好， G：好， I：需要改進(jìn)， U：不令人滿意特殊大事描述假如被考核人在考核期內(nèi)對公司作出了特殊的貢獻(xiàn)或造成損失可以適當(dāng)加、減分。大事描述：公司員工績效考核表

13、姓名 性別 年齡 部門日期 任職時間 職位工作相關(guān) 標(biāo)準(zhǔn) 評價因素描述 得分 備注工作責(zé)任感 1. 表現(xiàn)出維護(hù)公司利益與形象的具體行為 2. 愿意接納額外的任務(wù)和必要的加班 3. 肯為工作結(jié)果擔(dān)當(dāng)責(zé)任 4. 保持良好的出勤記錄，沒有不合理缺席 客戶（包括公司內(nèi)部的服務(wù)對象）服務(wù)意識 1. 傾聽客戶問題，努力發(fā)覺、理解客戶需求 2. 合乎組織規(guī)章地充分客戶需求，供應(yīng)清晰、完整的答案 3. 供應(yīng)額外的幫助 4. 以愉悅和友善的看法供應(yīng)服務(wù) 工作品質(zhì) 1. 聽從上級指示 2. 遵守規(guī)章制度和業(yè)務(wù)規(guī)程 3. 為后續(xù)的工作供應(yīng)最大的便利 4. 在無監(jiān)督狀況下保持工作質(zhì)量的穩(wěn)定 工作效率 1. 準(zhǔn)時完成工作任務(wù) 2. 依據(jù)需要主動調(diào)整和加快進(jìn)度 3. 能在規(guī)章允許范圍內(nèi)改進(jìn)方法以提高效率 工作技能 1. 具備良好的理解力量，很好地理解工作任務(wù)需求 2. 具備良好的發(fā)覺