可口可樂價值鏈分析案例

1、可口可樂價值鏈分析案例可口可樂的價值鏈管理經(jīng)營戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)是公司管理中兩個最基本的方面。一般地說， 經(jīng)營戰(zhàn)略決 定了組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略就要求有什么樣的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。但組織 結(jié)構(gòu)的效率對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略具有重要影響?？煽诳蓸肥且粋€專業(yè)化的飲料濃縮液制造商，由于控制了整個行業(yè)的價值鏈而獲 得了超額利潤。該行業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是骨干“裝瓶商”,通過成立“裝瓶商 控股公司”，可口可樂實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。作為飲料行業(yè)的“龍頭老大”, 可口可樂已經(jīng)有100 多年的歷史。20世紀(jì) 80 年代初以來，軟飲料行業(yè)面對的情 況是，人均軟飲料消費(fèi)在美國和國際市場的增長十分緩慢。然而，可口可樂公司 通過企

2、業(yè)設(shè)計的創(chuàng)新，其市場價值從 1980 年的 40 億美元跳躍式地增長到 1996 年的1 500 億美元，擁有全球軟飲料市場份額的 46%。飲料行業(yè)的價值鏈與可口可樂的早期定位在飲料行業(yè)，價值鏈?zhǔn)怯蓾饪s液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關(guān)系 等環(huán)節(jié)組成?？煽诳蓸返脑缙诙ㄎ皇且?-家濃縮液制造商、品牌和特許權(quán)持有 者。在 20 世紀(jì)早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨(dú)家經(jīng) 營權(quán)，以及按照固定價格供應(yīng)濃縮液的承諾，建立了一 -個全國性的“裝瓶商” 網(wǎng)絡(luò)。到 20 世紀(jì) 20 年代，得到可口可樂特許經(jīng)營的“裝瓶商”已有 1200 家。每一家 “裝瓶商”都與可口可樂簽訂一-份

3、“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價格， 以及授予“裝瓶商”地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。這種早期的特許“裝瓶商”模式取得了巨大成功。消費(fèi)者滿意，“裝瓶商”致富， 可口可樂則成為頭號大公司。在20 世紀(jì)前半期，由于廣告效應(yīng)和“裝瓶商”的 努力，對可口可樂飲料的需求增長很快，可口可樂公司的日子很好過。二、傳統(tǒng)零售渠道遇到挑戰(zhàn)20世紀(jì) 70 年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降。當(dāng)時，可口可 樂的主要銷售渠道是食品零售店,而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可 口可樂在食品店的安明售來道定食而令營店，陽大型超級市場建現(xiàn)店的機(jī)們做入 地打由，可日可不任良而店時銷售。百事可樂擁有許多大型“裝瓶商”，依靠其

4、 定價上的靈活性和優(yōu)勢，在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。由于可口可樂的特 許“裝瓶商”獨(dú)立經(jīng)營，具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平，它們常常難以達(dá)成統(tǒng) 一價格。而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一-產(chǎn)品 口可樂卻無法說服它在各地的“裝瓶商”。這些“裝瓶商”常常各自為政，缺乏 協(xié)調(diào)，不愿意向超級市場低價供貨。由于不能將“裝瓶商”聯(lián)合起來，滿足超級 市場這一日益重要的客戶群，可口可樂就難以與百事可樂競爭。百事可樂的企業(yè)設(shè)計非常巧妙地利用了可口可樂企業(yè)設(shè)計模式的最薄弱之處，即 可口可樂的銷售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶，不能進(jìn)行價格競爭。當(dāng)可口可樂一 視同仁地對待食品零售店、飯店和自動售貨機(jī)等銷售渠道

5、時，百事可樂則將注意 力集中于快速增長的超級市場連鎖店。當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)于所有人的時候，百 事可樂通過吸引青年人而抓住了未來?？煽诳蓸放c百事可樂的差別主要表現(xiàn)在: 可口可樂體現(xiàn)在品牌，而百事可樂則體現(xiàn)在價格，這正是抓住年輕消費(fèi)者的關(guān)鍵 所在。到 1977 年，百事可樂在全國的超級市場已經(jīng)與可口可樂平起平坐，其整個市場 占有率達(dá)到24%，比可口可樂只落后12 個百分點(diǎn)。到1980 年，兩者的市場占有 率之差只有9 個百分點(diǎn)。三、進(jìn)入高利潤區(qū)的困難可口可樂飲料的主要銷售渠道有食品店、飯店和自動售貨機(jī)。雖然食品店銷售對 于推廣可口品牌非常必要，但真正的利潤區(qū)是自動售貨機(jī)和飯店銷售。在食品店和超級市

6、場的貨架上，充斥著各種各樣的軟飲料。這里靠的是價格競爭， 利潤非常低。在飯店就餐，消費(fèi)者可以選擇果汁、酒精飲料或蘇打。- -旦消費(fèi) 者需要軟飲料，他就只能購買飯店現(xiàn)有的那種牌。在飯店不僅吃的東西貴,捎帶 著飲料以及整個服務(wù)的價格都很高。自動售貨機(jī)的情況就更是這樣。大多數(shù)自動 售貨機(jī)是其所在區(qū)域的唯一-飲料來源。這里不是消費(fèi)者選擇哪種飲料的問題， 而是看誰擁有或控制了自動售貨機(jī)，自動售貨機(jī)里賣什么品牌。為了抵制百事可樂的進(jìn)攻，可口可樂需要- -種現(xiàn)代的、低成本的食品店系統(tǒng)， 以形成一有利的競爭前沿。在食品店領(lǐng)域的競爭會帶來收入和市場份額，系漸變成之間需要建立一種完全不同的關(guān)系?！把b瓶商”是可口可

7、樂的直接客戶，如果沒 有與“裝瓶商”建立的有效的戰(zhàn)略關(guān)系，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機(jī)領(lǐng) 域做出重點(diǎn)的投資。20世紀(jì)80年代初，郭思達(dá)(Roberto Goizueta)成為可口 可樂公司新的首席執(zhí)行官。郭思達(dá)接手的是一家無力控制其自身盈利能力的飲料 公司。在接管權(quán)力之后，郭思達(dá)將可口可樂重新定位成-一個濃縮液制造商，痛 時擁有對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。當(dāng)時，“裝瓶商”成為可口可樂公司進(jìn)入高 利潤區(qū)的最大障礙。四、調(diào)整與“裝瓶商”的關(guān)系 從 20 世紀(jì) 70 年代進(jìn)入可口可樂最高管理層之后，郭思達(dá)就開始尋找方式來改變 與“裝瓶商”之間的關(guān)系，延伸對價值鏈的控制。他發(fā)現(xiàn)，在永久合同之下，“裝

8、 瓶商”掌握了所有的砝碼，即鎖定了濃縮液的進(jìn)貨成本，對參與可口可樂的戰(zhàn)略 合作不積極。當(dāng)可口可樂的實(shí)驗(yàn)室開發(fā)出高糖玉米濃縮液(HFCS),成為原來濃縮 液的低成本替代品的時候，郭思達(dá)認(rèn)為這是- -個從根本上改變可口可樂與“裝 瓶商”之間關(guān)系的契機(jī)。濃縮液成本在“裝瓶商”的整個經(jīng)營成本中占很大比重。 郭思達(dá)認(rèn)為,他可以利用新產(chǎn)品節(jié)約20%的成本作為一一個籌碼,與“裝瓶商” 討價還價。如果“裝瓶商”希望獲得這種利益,他們就必須修改與可口可樂的合 同,增加對可口可樂有利的條款。結(jié)果,大多數(shù)“裝瓶商”都接受了這些條件新 的合同是一- 個巨大的改進(jìn),但是郭思達(dá)仍然不能滿足。取消濃縮液的固定價 格使可口可

9、樂能夠從銷售濃縮液中獲得更多的利潤,但是并不能使“裝瓶商”去 支持可口可樂的整個增長戰(zhàn)略。郭思達(dá)繼續(xù)尋找其他方式,以使“裝瓶商”與可 口可樂保持更大的一-致性1981年,通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30%的股份,可口可樂試圖與“裝瓶商 建立更強(qiáng)有力的聯(lián)系?？煽诳蓸穼@些“裝瓶商”進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造,積極 地作廣告,增加自動售貨機(jī),對主要客戶開展市場營銷。于是,公司業(yè)績發(fā)生了 快速和戲劇性的改善。郭思達(dá)確信,收購“裝瓶商”是建立一個集中統(tǒng)一的可可 口可樂系統(tǒng)的正確模式。在美國,可口可樂公司開始回購特許權(quán),購買控股權(quán),鼓勵向那些友善的、有能力 的“裝縮液?？煽诳蓸窞樵S多這樣的交易提供融資支持,以

10、確保新的“裝瓶商” 配合可口可樂公司的增長戰(zhàn)略。對于被收購的“裝瓶商”來講,這也是一種有利的結(jié)局。它們找到了一個實(shí)力雄 厚的新朋友,它愿意幫助它們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷?，F(xiàn)在,不屬于可 口可樂旗下的“裝瓶商”則處于不利的境地。五、建立“裝瓶商控股公司”可口可樂對“裝瓶商”的收購戰(zhàn)略也存在一一個重大缺點(diǎn),即提高了公司的資產(chǎn) 密集度(=資產(chǎn)/銷售額)。如果資產(chǎn)密集度提高,投資分析師就會低估公司的價值, 導(dǎo)致股東收益下降。對價值鏈上的“裝瓶商”進(jìn)行收購是重要的,但這會擴(kuò)大公 司的資產(chǎn)規(guī)模,有悖于提高股東收益的目標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期,郭思達(dá)在繼續(xù)整合可口可樂“裝瓶商”的同時,-.直在尋 找

11、解決這個問題的辦法。1986 年,他找到了這種解決方案。他創(chuàng)立了可口可樂“裝瓶商控股公司(Coca-ColaEnterprist, CCE), 對可口可樂收購的大型 “裝瓶商”進(jìn)行控股?！把b瓶商控股公司”創(chuàng)立之后,可口可樂立即將其51%的 股份公開上市。由于持有49%的股權(quán),可口可樂對“裝瓶商控股公司”仍然擁有 控股權(quán),但在財務(wù)上不實(shí)行合并報表。這樣,雖然可口可樂控制了“裝瓶商”,但其資產(chǎn)負(fù)債表上并不包含“裝瓶商” 的資產(chǎn),可口可樂的損益報告也不用反映“裝瓶商”的業(yè)績。剝離出“裝瓶商控 股公司”之后，降低了可 13 可樂的資產(chǎn)密集度，同時保持了對“裝瓶商”的控 制，上市 得到的 11 億美元資

12、金可以用來繼續(xù)收購新的“裝瓶商”到 80 年代后期，郭思達(dá)已經(jīng)取得對美國碳酸飲料市場的控制。在尋找新的增長 機(jī)遇的過程中，管理層逐漸認(rèn)識到海外市場的獲利潛力，可口可樂的跨國投資呈 現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。為了避免出現(xiàn)70 年代在在國內(nèi)遇到的管理分散的問題，郭思 達(dá)認(rèn)為可口可樂需要從一-開始就建立一個強(qiáng)有力的跨國企業(yè)設(shè)計。在美國，郭 思達(dá)的模式是“裝瓶商控股公司”，這一模式已在有效地運(yùn)作。但郭思達(dá)設(shè)想的 跨國企業(yè)設(shè)計并不是“全球性裝瓶商控股公司”。美國的模式是，這-控股公司 控制著眾多的小型“裝瓶商”;而在國際市場，可口可樂將與若干大型的、先進(jìn) 的“骨干裝瓶商”進(jìn)行合作，為所在地區(qū)或國家提供可口可樂飲料。到 1990 年，可口可樂已經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥