LEAN與ANPS之理論手冊

1、22/23宏福（越南）鞋業(yè)有限公司目 錄一、 指導(dǎo)改善工作的原則 2二、 Lean及ANPS之起源，定義說明 3三、 Lean相關(guān)名詞解說，精益測量 4四、 S及目視管理 5五、 改善 8六、 改善八大步驟 8七、 三無，五現(xiàn)，七大浪費 9八、 附加價值及無附加價值，多能工 10九、 一個流流線化生產(chǎn) 11十、 后拉式生產(chǎn)、及時生產(chǎn)（JIT）11十一、看板系統(tǒng) 12十二、標(biāo)準(zhǔn)操作流程（S.O.P），價值流圖（V.S.M）13十三、快速換模 13十四、全員生產(chǎn)保全（T.P.M）14十五、小組設(shè)計生產(chǎn)方式 15十六、防錯措施 16十七、人字邊的自動化16十八、提案制度的概念18十九、6基礎(chǔ)知識20

2、一、指導(dǎo)改善工作的原則好就是不好，不好就是好，要能永無止境改善下去永無止境就是要追求：提高勞動生產(chǎn)力減少不良率縮短交期時間減少庫存節(jié)省生產(chǎn)空間就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善要打破傳統(tǒng)一個工程一個人的固定觀念，朝一人多工程操作彈性化的方向發(fā)展要掌握現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、現(xiàn)做、現(xiàn)查五現(xiàn)原則，不僅看書面記錄有50分把握即可嘗試去做、不要等到100分把握才做改善改善要經(jīng)歷嘗試才能成功，不是一次就成功要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手去做，不在會議室思考討論用頭腦智慧去克服問題，不要用金錢解決問題要朝理想姿態(tài)邁進，不要尋找說明不能做的理由理想姿態(tài)即是：依據(jù)產(chǎn)距時間生產(chǎn)一對流生產(chǎn)后拉式看板生產(chǎn)要發(fā)揮團

3、隊精神，共同努力解決困難要問五次為什么，找出問題的真正根源所在先顧大局，例外情況，例外處理要觀察有否MUDA（無馱）MURI（無理）MURA（無穩(wěn)）三無現(xiàn)象加以改善改善固然可喜，維持更是重要維持即是要遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要具備改善循環(huán)四大意識品質(zhì)意識（Plan 計劃）維持意識（Do執(zhí)行）問題意識（Check 查核）改善意識（Action 處理）二、Lean、“C.I.”及ANPS之起源，定義說明（一）、 什么是LEAN及“C.I.”？LEAN精益生產(chǎn)（Lean Manufacturing），“C.I.”持續(xù)改進（Continuous Improvement）Lean：瘦身的，沒有贅肉的。Lean Ma

4、nufacturing，比較常見的譯法是“精益生產(chǎn)”，就是讓一個企業(yè)變得很精實，沒有多余的浪費。2、來源：第一次使用lean Manufacturing概念的是兩個美國人，他們寫了一本書The Machine that Change the World，中文譯名是改變世界的機器。這本書是在專門地研究了日本豐田公司的生產(chǎn)的基礎(chǔ)上寫成的。（二）、 何謂ANPS？ANPS進階新生產(chǎn)技術(shù)（Advanced New Production Skills）來源：簡稱是ANPS，是許文治老師在經(jīng)過了到日本的實地學(xué)習(xí)和多年的現(xiàn)場工作經(jīng)驗總結(jié)出來的。定義：指徹底地消除浪費及創(chuàng)造利潤的嶄新性生產(chǎn)思想（心），技術(shù)（技

5、）及實踐（體）的改善及管理新體系。特點：A、完全顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)思想觀念 B、總體效果最佳的生產(chǎn)方式 C、是終極的生產(chǎn)方式。ANPS的四大技法（招式）流線化生產(chǎn)安定化(快速換模, 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè), 自動化, 目視管理, 全員生產(chǎn)保全)平衡化生產(chǎn)超市化生產(chǎn)（三）、 何謂豐田生產(chǎn)方式？1、來源：二戰(zhàn)后的日本，經(jīng)濟騰飛得很快，尤其是它的汽車制造業(yè)，異軍突起，成績顯著。為了在該行業(yè)取勝，他們一改以往汽車制造業(yè)的大批量，多存貨的生產(chǎn)方式，采用了一種非常靈活的小批量，即時式生產(chǎn)，可以根據(jù)顧客的不同需求，隨時的做出生產(chǎn)調(diào)整。在日本本土，顧客根據(jù)自己的喜好選擇車型配色，下訂單后的第四天，即可拿到一輛全新組合出來的汽車。

6、因此，日本的汽車制造業(yè)在很短的時間內(nèi)就打進了了國際市場。他們的生產(chǎn)方式也就成為了各行業(yè)競相研究、學(xué)習(xí)的對象。2、豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System） 豐田汽車公司的大野耐一先生，經(jīng)過了三十多年的摸索，著重于勞動生產(chǎn)力、品質(zhì)、交期時間、庫存和空間的改善，總結(jié)出了豐田公司的獨特的生產(chǎn)方式，稱為豐田生產(chǎn)方式。3、及時生產(chǎn)方式（Just-In-Time）.及時生產(chǎn)方式是豐田生產(chǎn)方式中最有代表性的一部分，得到了很多人的認(rèn)同，但它并不等同于豐田生產(chǎn)方式。三、Lean相關(guān)名詞解說，精益測量名詞解釋：何謂T.T？T.T.（Takt Time），產(chǎn)距時間，也稱為生產(chǎn)節(jié)拍時間，理論上生

7、產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。（也就是說每天實際工作多長時間里，要完成多少產(chǎn)品，從而計算出每隔多長時間就要完成一個產(chǎn)品，依據(jù)T.T.就可以更好地進行各工序的人員配置）。公式：T.T.每日實動時間每日需要量何謂H.T？H.T. (Hand Time),手動時間,即人的時間，指操作時手/腳要作用于產(chǎn)品的時間。何謂M.T？M.T(Machine Time),機動時間，機器在產(chǎn)品上作用的時間。何謂P.T？P.T（Process Time），加工時間，加工一個產(chǎn)品的時間公式：加工時間(PT)=人的時間（HT）+機器時間（MT）-重疊時間（OT）。何謂C.T？C.T.（Cycle Time），周期時間，實際上要完成一

8、個產(chǎn)品的時間。有三種：個別工序的C.T.（操作一個工序從拿起到放下的時間），全線最慢的C.T.（全線的瓶頸工程的C.T.）和全線的C.T.（整條線各個工序CT的總和）。公式：周期時間(CT)=PTPBSM （其中PBS指加工批量，M是指工作站數(shù)）何謂D2D？D2D（Dock to Dock ）,點到點的時間也稱為“交期時間”，一個產(chǎn)品從投入到生產(chǎn)完成的這段時間。何謂RFT？RFT（Right the First Time）,第一次品質(zhì)通過率，一個流程中所有完成的產(chǎn)品里，第一次品質(zhì)就通過的產(chǎn)品所占的比例（%）。何謂BCS？BCS（Build to Customer Schedule），要求測量的

9、是按碼數(shù)要求生產(chǎn)的達成率和按接訂單次序生產(chǎn)的達成率。何謂“勞動生產(chǎn)力”？勞動生產(chǎn)力（Labor Productivity）,單位為：雙/人/小時，與產(chǎn)能的意思一樣，指每人每小時能生產(chǎn)多少產(chǎn)品。公式：當(dāng)日產(chǎn)量實際人數(shù)當(dāng)天工作時數(shù)何謂WIP？WIP（Work in Process）,在制品，某個時間內(nèi)在生產(chǎn)線上停留的半成品。（一）、 6S是什么？在各個工廠里，6S是用來維持環(huán)境品質(zhì)的一種技術(shù)。所謂6S，是指整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全，取其日本語拼音的第一個字母構(gòu)成6S，其目的是在于使企業(yè)的“多余”表面化，然后將其一掃而凈，它是企業(yè)生存的關(guān)鍵。6S是在日本廣受推崇的一套管理方法。（二）、 6

10、S的定義及做法和目的？整理（SEIRI）：定義 區(qū)分要用和不要用的東西，不要用的東西清理掉。做法： “需要”和“不需要”的判別基準(zhǔn)。清除不需要物品調(diào)查需要物品的使用頻度，決定日常用量。制訂廢棄物處理方法。每日自我檢查。紅牌作戰(zhàn)：紅標(biāo)區(qū)只供紅標(biāo)物品“暫時”存放使用，正常在現(xiàn)場有30天內(nèi)，暫不使用的物品、機器設(shè)備或工具應(yīng)標(biāo)上紅標(biāo)“暫時”存放在紅標(biāo)區(qū)。所有紅標(biāo)物品進入存放區(qū)，都需掛上紅標(biāo)。且按紅標(biāo)內(nèi)容，填寫清楚。紅標(biāo)物品進、出紅標(biāo)區(qū)，需先由紅標(biāo)區(qū)負(fù)責(zé)人登記、管制。進入紅標(biāo)區(qū)之物品必須清掃干凈、整潔。機器類之物品進入之前，先由保養(yǎng)機器人員檢查、證明機器沒有問題方可存放在紅標(biāo)區(qū)，且機器設(shè)備放置于紅標(biāo)區(qū)內(nèi)

11、，必須以塑膠罩罩好，以防沾塵。目的把“空間”騰出來靈活利用。整頓（SEITON）：定義要用的東西依規(guī)定定位、定量地擺放整齊，明確地標(biāo)示。做法1.要落實前一步驟整理工作2.布置流程，確定置放場所3.規(guī)定放置方法4.劃線定位5.標(biāo)識場所物品（目視管理的重點）目的所有物品擺放整齊、有標(biāo)示，不用浪費“時間”找東西。清掃（SEISO）： 定義清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。做法1.建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外）。 2.執(zhí)行例行掃除，清理臟污。 3.調(diào)查污染源，予以杜絕。 4.建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范。目的清除“臟污”，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮。清潔（SEIKETSU）： 定義將前3S實施的做法制度化，規(guī)

12、范化，并貫徹執(zhí)行及維持成果。做法 1.落實前3S的工作。2.制定目視管理，顏色管理基準(zhǔn)。3.制定稽核方法。4.制定獎懲制度，加強執(zhí)行。5.維持6S意識。6.高級主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動重視。目的通過制度化來維持成果，并顯現(xiàn)“異?！敝凇Ｋ仞B(yǎng)（SHITSUKE）：定義人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。做法1. 持續(xù)推動前4S至習(xí)慣化。 2. 制訂共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定。 3. 制訂禮儀守則。 4. 教育訓(xùn)練（新進人員加強）。 5. 推動各種精神提升活動（早會、禮貌運動等）。目的提升全員的“素質(zhì)”，養(yǎng)成工作規(guī)范認(rèn)真的習(xí)慣。安全（SAFETY）定義在前5S的基礎(chǔ)上，遵守HSE/SOE的規(guī)則，所有設(shè)備、物

13、品（包括夾/制/治具）、場所的布置沒有安全隱患，不會導(dǎo)致工傷事故的發(fā)生。做法1、定期保養(yǎng)并及時維修設(shè)備。 2、遵守操作規(guī)則，不違章操作。 3、工作場所的布置遵守HSE/SOE的規(guī)則。 目的保證設(shè)備和環(huán)境的安全，消除安全隱患，減少/避免工傷事故的發(fā)生。（三）、 6S的效能：提升企業(yè)形象整齊清潔的工作環(huán)境，顧客有信心，易于吸引顧客。由于口碑相傳，會成為學(xué)習(xí)的對象。提升員工歸屬感人人變成有素養(yǎng)的員工。員工有尊嚴(yán)，有成就感。易帶動改善的意愿。對自己的工作易付出愛心與耐心。減少浪費人的浪費減少。場所浪費減少。時間浪費減少。以及以上所陳述的幾種浪費。減少浪費就是降低成本，當(dāng)然就是增加利潤。安全有保障工作場

14、所寬敞明亮。通道暢通。地上不會隨意擺放不該放置的物品。效率提升好的工作環(huán)境。好的工作氣氛。有素養(yǎng)的工作伙伴。物品擺放有序，不用找尋。品質(zhì)有保障品質(zhì)保障的基礎(chǔ)在于做任何事都要講究，不馬虎，6S就是要去除馬虎，品質(zhì)就會有保障。（四） 6S就是要做到六定：定位/席（定出指定席位）定格（定出儲存格位）定碼（定出格位編碼）定色（定出格位顏色）定序（定出取物順序）定量（定出儲存數(shù)量）改善和提高“企業(yè)形象改善和提高“企業(yè)形象”培養(yǎng)員工的“主動性培養(yǎng)員工的“主動性”和“積極性”6S活動的目的促進“效率”的提高提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。改善零件在庫周轉(zhuǎn)率改善零件在庫周轉(zhuǎn)

15、率減少甚至消除減少甚至消除“故障”創(chuàng)造人和設(shè)備都“創(chuàng)造人和設(shè)備都“舒適”的環(huán)境保障企業(yè)內(nèi)的“安全保障企業(yè)內(nèi)的“安全”確立一種能進行自主改善的組織機制。降低確立一種能進行自主改善的組織機制。降低“生產(chǎn)成本”培養(yǎng)“團隊精神培養(yǎng)“團隊精神”主“合作精神”改善員工的精神面貌改善員工的精神面貌縮短生產(chǎn)交期時間縮短生產(chǎn)交期時間1-3（四）、目視管理： 目視管理是一種管理上很簡單又很有效果的管理方法，它通過視覺導(dǎo)致人的意識變化，讓人一看便知，強調(diào)使用顏色達到一目了然的目的。假如每個人均能一看便知，最起碼方便多了，不必浪費尋找時間，工作效率當(dāng)然會提高。 （五）、 目視管理（直視管理）的好處：預(yù)防管理：在現(xiàn)場有

16、不符合的事態(tài)或不良發(fā)生之前，能及早發(fā)掘并實施應(yīng)急對策及再發(fā)防止對策的管理。異常管理：為使預(yù)防管理徹底在現(xiàn)場中實現(xiàn)，因此，現(xiàn)場中所發(fā)生的問題點，異常及浪費，一旦發(fā)生，必須能以一眼就能知道的狀態(tài)表現(xiàn)出來的管理活動。牛仔管理：要像牛仔一樣，一有異常即能立即處置行動。顯現(xiàn)化管理：使?jié)撛诘膯栴}能夠容易顯現(xiàn)出來。（六）、 目視管理的要點：不論是誰，都能判斷是好是壞（正常、異常）。能迅速判斷，精度高。判斷結(jié)果不會因人而異。（七）、 目視管理的境界：看木：單個機械的動作、人的動作視林：各制程的機械、人、物觀森：各生產(chǎn)線的出口、入口眺山：現(xiàn)場全體入口等一個場所。（八）、 看板管理：看板管理是將希望管理的項目、信

17、息通過各類管理揭示板或電子板揭示出來，使管理狀況眾人皆知。五、改善1、何為改善定義：將現(xiàn)況改變成為更良善。2、改善要點：全公司每一個人都必須參加；以課題為導(dǎo)向，以小團隊活動來進行；從現(xiàn)狀作業(yè)改善做起，持續(xù)性，小成本、小步伐地往上提升，形成大進步；要用自己的智慧、創(chuàng)意來改善；要運用新的生產(chǎn)思想觀念來改善。六、改善八大步驟（一）、主題選定: 1:成立ANPS小組(又稱為ANPS的自主研究會),最好有前后相關(guān)單位的人員參加. 2:填寫.列出改善主題. 3:定出產(chǎn)距時間.（二）、目標(biāo)設(shè)定: 1、選定要改善的指標(biāo),數(shù)量化地設(shè)定改善目標(biāo),（三）、現(xiàn)況調(diào)查: 畫出流程圖.列出哪些是主流, 哪些是支流.每個工

18、序的時間測量 .測量出HT.PT.MT.CT.并在機臺上貼上該工序的所用時間.填寫畫出.填寫的改善前資料.（四）、 真因追查:根據(jù)做好的表格分析現(xiàn)狀問題. 填寫的現(xiàn)狀問題點.運用.五問法：針對問題點問五次為什么。地圖法：對應(yīng)標(biāo)示發(fā)生地點或部位及問題點。五現(xiàn)法：走入現(xiàn)場，觀察現(xiàn)物，了解現(xiàn)實，馬上現(xiàn)做，立即現(xiàn)查。比較法：比較最好與最差之狀況，協(xié)助找出真因。放大法：放大不良品來觀察，或?qū)⒖臻g擴大并與其他線別作比較，如：數(shù)據(jù)、樣品。解剖法：了解不良品之內(nèi)涵。潛水法：即要不斷地、實際地、親自去尋找問題的真因。（五）、對策實施:開展拙速巧遲的改善動作.要做到五現(xiàn)主義:走入現(xiàn)場、觀察現(xiàn)物、了解現(xiàn)實、立即現(xiàn)做

19、、成果現(xiàn)查。（六）、效果確認(rèn): 填寫.在ANPS會議上做成報告.填寫.填寫.（七）、標(biāo)準(zhǔn)維持（八）、未來計劃填寫,找出新的問題點,進行改善.七、三無，五現(xiàn)，七大浪費（一）、 什么是“三無”現(xiàn)象?MUDA：無馱。無附加價值的工作。MURI：無理。不合理的事。MURA：無穩(wěn)。不穩(wěn)定的狀態(tài)。（二）、什么是五現(xiàn)原則現(xiàn)場：產(chǎn)生問題的場所?，F(xiàn)物：造成問題出現(xiàn)的實物?，F(xiàn)實：觀察、了解現(xiàn)實生產(chǎn)的狀況、問題點?，F(xiàn)做：找出問題馬上動手去做改善?，F(xiàn)查：馬上確認(rèn)改善的效果。（三）、“七大MUDA”的定義及實例庫存的無馱：是因傳統(tǒng)以來的許多錯誤生產(chǎn)觀念所造成的。分三種：材料庫存：大量采購成本低。在制品庫存：不良重修機器

20、故障。成品庫存：預(yù)測生產(chǎn)與實際需求量不同。 庫存三不原則：不大批量生產(chǎn)；不大批量搬運；不大批量采購。 降低庫存三要領(lǐng)：回數(shù)要多；批量要??；交期要快。生產(chǎn)過多過早的無馱：是指生產(chǎn)出比訂單所下的數(shù)量更多的產(chǎn)品，或在交貨期未到之前提早生產(chǎn)等待交貨之產(chǎn)品。如：訂單5000雙，實際生產(chǎn)6000雙。生產(chǎn)三不原則：不預(yù)測生產(chǎn)；不過量生產(chǎn)；不提前生產(chǎn)。不良的無馱：因為制程能力不足的技術(shù)層有問題及生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式或管理觀念錯誤所造成。不良的三不原則：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。 減少不良的二十字真言：保持新鮮(不能有太多的等待時間)、同步回修（不要做篩選判別檢查，要做情報檢查）、三線一體（三線即制

21、造、檢查、維修）、不要碰觸、要一致性（標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一）。等待的無馱：是任誰一看都知道的無馱、前后工程安排的不平衡所致、生產(chǎn)線上生產(chǎn)活動不穩(wěn)定所致 。如：機器、品質(zhì)的不良待調(diào)整。等待的三不原則：不要監(jiān)視機器、不要巡邏救生、不要袖手旁觀。搬運的無馱：是傳統(tǒng)的機能別水平式的布置造成的。如使用輸送帶、無人搬運車不是搬運的合理化。增加搬運批量、以及減少搬運頻率、也不是合理化的搬運。搬運三不原則：不要亂流、不要粗流、不要停留。動作的無馱：是指作業(yè)過程中不佳的無馱。常見的動作的無馱有：轉(zhuǎn)向、反轉(zhuǎn)、距離、尋找、堆疊、移動。將產(chǎn)品重復(fù)從箱子里拿出來加工、加工后再放回箱子排列整齊、這是取放動作堆疊、移動的無馱。動作三

22、不原則：不插秧、不搖頭、不彎腰。G 加工的無馱：是指生產(chǎn)機器設(shè)備加工方面不佳的無馱。如“壓縮空氣”“切削空氣”。加工三不原則：不做切削空氣、不做木偶動作、不做立正動作。八、附加價值及無附加價值，多能工（一）、有附加價值（增值率）及無附加價值（非增值率）“有附加價值”意指在生產(chǎn)的過程中，操作動作及流程工序沒有任何浪費發(fā)生的稱呼?！盁o附加價值”則與“有附加價值”意思相反。無附加價值工序?qū)嵗纾阂粭l針車線有48個人，其中有5人所做的工作是無附加價值的，（領(lǐng)料、發(fā)料、繳庫、洗鞋、剪線）無附加價值動作實例如：轉(zhuǎn)身、彎腰、整理材料、扎解膠圈的重復(fù)動作等。其計算方法就是：（48-5）48X100=線上有附加

23、價值的比例是89.58%。在精益生產(chǎn)中我們追求的是“有附加價值”的比例越高越好。要做到線上“有附加價值”的比例高，則必須將線上做“無附加價值”人員的工作改善成為做“有附加價值”的工作。（二）、多能工多能工：是指一個人在線上能操作多項工作（工序）具有多方面技能的人員。因為在流線化的生產(chǎn)方式上，必須每人都能發(fā)揮互助的功能，因此須訓(xùn)練出一人能操作多工程的多能工。多能工的好處是：可以在后續(xù)生產(chǎn)上使人員的安排與管理更具彈性化與理想化。九、一個流流線化生產(chǎn)(one piece / pair flow)一個流生產(chǎn)的定義定義：工序之間以一個或一對產(chǎn)品為批量傳遞。（其中可講解ANPS的基本姿態(tài)：物有停滯，有百害

24、，無一利）做法：在生產(chǎn)過程中，每個產(chǎn)品以一次做一個工序，檢查一個工序，傳送一個到下一工序為生產(chǎn)順序。在生產(chǎn)中，往往會有一些問題阻礙其發(fā)展：問題 ：有在制品積壓之處有人員等待現(xiàn)象解決：在安排上盡可能使人員CT時間平衡，并相互幫忙協(xié)助，或水蜘蛛支援協(xié)助?？喘h(huán)境條件（機器是否可以共同使用）看是否懂得操作（進行多能工訓(xùn)練）員工獎勵用團體獎金發(fā)放。（改善傳統(tǒng)的計件做報表局面）什么時候該幫，什么時候不該幫，設(shè)最大量與最小量的規(guī)定。一（個）對流的好處：多回少量，減少在制品，交期短4、一對流的真諦：要暴露問題點，帶出改善的機會。對于自主研究會提出的現(xiàn)有問題，如機器停頓或人員的離開會造成生產(chǎn)停頓，如此有問題才是

25、好事，因為以前把問題蓋住了，問題就得不到改善，只有把問題暴露出來，才會帶出改善的機會。十、后拉式生產(chǎn)、及時生產(chǎn)（JIT）（一）、前推式生產(chǎn)方式：定義：是指生產(chǎn)的指示是由前工程，而非由后工程下達。有兩種情況：存貨性生產(chǎn)：意指生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量，并不是直接出貨到客戶手中，而是在建立成品庫存中生產(chǎn)。簡言之，即是為了庫存而生產(chǎn)。計劃生產(chǎn)：指依據(jù)生產(chǎn)線的方便性，排定生產(chǎn)產(chǎn)品及數(shù)量的計劃，這些產(chǎn)品與數(shù)量都不是直接從客戶下訂單的確定需求而來的。前推式的生產(chǎn)都是根據(jù)預(yù)測而來的數(shù)量及種類來生產(chǎn)，等待銷售。很可惜的是，預(yù)測不會百分之百正確，因此造成呆滯品、報廢品庫存的危機也就升高了。（二）、JIT及時生產(chǎn)定義：JI

26、T及時生產(chǎn)方式也稱后拉式生產(chǎn)（Pull Production）生產(chǎn)方式。后拉式：是指前工程的生產(chǎn)指示是由后工程在必要的時候，才下達指示生產(chǎn)何種產(chǎn)品、多少數(shù)量。若后工程沒有下達指示，前工程不可以擅自生產(chǎn)任何數(shù)量的任何產(chǎn)品。（三）、何謂后工程對于后工程，我們可從兩方面進行解釋：市場方面：從市場的方面來說，最終的工程，即后工程，就是指顧客所下的訂單?？腿藳]有下訂單給工廠之前，工廠不可以依據(jù)預(yù)測的數(shù)量去提前生產(chǎn)。工廠內(nèi)部：從工廠內(nèi)部來說，也有所謂的前后工程的區(qū)別。如：加工就是針車的后工程。某款鞋型的鞋面，針車該生產(chǎn)多少，什么時候該生產(chǎn)出來，也必須有后工程，亦即加工部門來下達指示。這種方式也是JIT及時

27、生產(chǎn)方式，后拉式看板生產(chǎn)方式。所以，JIT及時生產(chǎn)方式，并不局限于生產(chǎn)工廠與顧客之間，或與材料供應(yīng)商之間的后拉式關(guān)系，同時也包含了在生產(chǎn)工廠內(nèi)部的前后工程的后拉式關(guān)系。十一、看板系統(tǒng)（一）、后拉式看板生產(chǎn)的含義：就是超級市場的生產(chǎn)方式超級市場的動作方式 后拉式的動作（PULL）由后工程（顧客）在需要的時候到前工程（超市）領(lǐng)?。ㄉa(chǎn)）需要數(shù)量的需要東西?？窗澹↘ANBAN）主要有兩種類別：生產(chǎn)看板（加工看板）：顯示什么時候需什么東西、多少數(shù)量。取料看板（供料看板）：顯示什么時候到哪里取多少東西用。4）看板使用規(guī)則（共7條）如下：后工程依據(jù)看板指示，到前工程拿取必要數(shù)量的必要東西前工程依據(jù)看板指示

28、，生產(chǎn)必要的東西、必要的數(shù)量沒有看板，不可以取料及生產(chǎn)產(chǎn)品必須為100%良品看板是有價證券，不可以遺失物品必須有看板要朝減少看板張數(shù)努力5）使用看板的場合（時機）：在分離的前后工程（工作站）之間使用6）后工程指示前工程生產(chǎn)（PULL）稱為后拉式生產(chǎn)，又名后補充生產(chǎn)，有兩種模式如下：面包店方式（批量生產(chǎn)）面攤仔生產(chǎn)（一個流生產(chǎn)，無庫存、時間短），我們作改善應(yīng)朝此種方式看齊。實施看板的最高境界：就是沒有看板。十二、標(biāo)準(zhǔn)操作流程（S.O.P），價值流圖（V.S.M）（一）、 SOP及目的SOP通稱“標(biāo)準(zhǔn)操作流程”。它是一種依工序之分解動作，藉由文字及圖形表示出操作標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范文件。通常都在現(xiàn)場每一道工

29、序的位置。目的是：方便每一作業(yè)員及其他人員能明白地知道他們操作的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范是怎樣的。（二）、 “VSM”及其目的價值流圖就是“VSM”，是一種藉由圖形對一產(chǎn)品生產(chǎn)工序做流程表述及對人員、周期時間及在制品做分析之精益管理工具。目的是要從VSM可以看到整個生產(chǎn)的流程、確定資源的浪費；什么地方是瓶頸工程、每個工序的在制品有多少，以及生產(chǎn)安排是否合理化；人和材料是否得到充分的利用；以及作為日后的調(diào)整的目標(biāo)。十三、快速換模（一）、 何謂QCO？換模時間是如何計算？QCO：Quick Change Over，“快速換?！?。換模時間的計算方法是：從上一批生產(chǎn)之最后一個良品之后起，算到下一批生產(chǎn)出第一個良品之間

30、的經(jīng)歷時間。（二）、 可動率的計算方法是：可動工時/出勤工時X100%（三）、內(nèi)部作業(yè)：是指換模時必須在機器停止的狀況下，才能做換模作業(yè)的動作，稱之為內(nèi)部作業(yè)。（界定：設(shè)備停了沒有）（四）、外部作業(yè)：凡能在機器未停止下來之前，而事先可做的換模作業(yè)的動作，稱之為外部作業(yè)。（五）、要做好快速換模，共分四個步驟：內(nèi)、外作業(yè)開始分離內(nèi)作業(yè)轉(zhuǎn)移外作業(yè)縮短內(nèi)作業(yè)之時間縮短外作業(yè)之時間十四、全員生產(chǎn)保全（T.P.M）（一）、 T.P.M“TPM”的中文意思是，全員生產(chǎn)保全。（二）、應(yīng)用方法分四個大步驟：事后保全預(yù)防保全：對機器需要有定期的保養(yǎng)，每一種機器或零件都有其的使用壽命，在其壽命結(jié)束前應(yīng)及時做到：A：

31、定期清潔、潤滑、點檢機器操作員執(zhí)行。B：定期零件更換、深層保全項目保全者（專業(yè)保養(yǎng)人員與操作者）執(zhí)行。改良保全：保全者、工程師執(zhí)行。保全預(yù)防：機器開發(fā)之時，就要先考慮、提高它的保全性，考慮當(dāng)出現(xiàn)故障時，應(yīng)用什么方法去維修由工程師或設(shè)備工程師執(zhí)行。（三）、設(shè)備的六大損失1、故障的損失 2、瞬停的損失 3、不良的損失 4、換模的損失 5、等待的損失 6、退化的損失 （四）、TPM的好處是：通過實施全員生產(chǎn)保全達到的零故障、零不良、零傷害，從而提高企業(yè)聲譽、品質(zhì)得以保證、交期縮短和庫存降低。（五）、做TPM共分七個小步驟：初期清掃。（操作人員執(zhí)行）發(fā)生源對策。（保養(yǎng)員、其它工程師執(zhí)行）制定清掃、潤滑

32、、點檢之標(biāo)準(zhǔn)?？傸c檢。實施自主保全管理。品質(zhì)保證。7、 維持管理與持續(xù)改善。十五、小組設(shè)計生產(chǎn)方式：（一）、 何謂小組設(shè)計生產(chǎn)方式？ 小組設(shè)計：是指利用小設(shè)備，小生產(chǎn)線（如“二”字型），少人多能工的操作，來發(fā)揮高效率生產(chǎn)的一種新模式，在小組式生產(chǎn)中，一個（對）流生產(chǎn)及有附加價值操作是重點。（二）、安排方式將生產(chǎn)線布局成“二”字型，并以逆時針方向按照制程順序來排列生產(chǎn)線。選用小型化、專用化、適速化的機器。（市場的趨勢已經(jīng)走向多樣少量，生產(chǎn)線也必須走向細(xì)流而快的復(fù)數(shù)生產(chǎn)線化，才能更有彈性對應(yīng)市場的需求快速化。所以，機器設(shè)備的需求，也應(yīng)改變成小型化，速度適當(dāng)，但品質(zhì)很穩(wěn)定，故障率也低，才是較好的機器

33、設(shè)備，不要再迷戀速度愈快，才是愈好的設(shè)備這種傳統(tǒng)的想法。）容易調(diào)整速度的設(shè)備，即能依TT時間生產(chǎn)的設(shè)備（三）、 注意安全與效率的設(shè)備作業(yè)點與加工點分離手不能伸到加工點單手發(fā)動開關(guān) （四）、在安排其生產(chǎn)線布局時應(yīng)考慮：生產(chǎn)線應(yīng)變得容易變動，以便能彈性、靈活因應(yīng)市場的變化。其生產(chǎn)線的布局除了考慮硬體設(shè)備外，尚須考慮軟體設(shè)備。有關(guān)小線生產(chǎn)布局須留意到以下各點：品質(zhì)方面，要掌握住品質(zhì)是制造出來的精神。首先要使設(shè)備不會制造不良品。產(chǎn)量方面，要以彈性高的設(shè)備來考慮，能夠容易增減產(chǎn)量的設(shè)備較佳。成本方面，要使生產(chǎn)線能夠依照產(chǎn)距時間來配置最少的人員，以不定員定量的人員來彈性變化生產(chǎn)線的作業(yè)人員，使人、物及設(shè)備

34、的效率能夠充分發(fā)揮。同時，以使用最少的空間來生產(chǎn)，以降低成本。時效方面，以產(chǎn)距時間來控制整個生產(chǎn)的生產(chǎn)步調(diào)，不生產(chǎn)過多及過早生產(chǎn)，同時又能滿足市場的需要量，和及時生產(chǎn)即可。結(jié)合整體，其設(shè)備的規(guī)格、大小、安全性、保全性也應(yīng)當(dāng)要考慮進去。在以小線化生產(chǎn)布置時，要能做到下列的境界：一眼就能看出浪費所在：考慮到人的流動、物的流動及情報的流動。能夠?qū)?yīng)生產(chǎn)數(shù)量的變動：不但可以配合市場的需要量而變動生產(chǎn)，并且能隨產(chǎn)能之高低，配置最少的人員。能考慮到其他間接部門（如保全、檢查、搬運）浪費的排除。（五）、 原理及好處原理將生產(chǎn)線布局成“二”字型,將原來依據(jù)機能別形成離島式或烏龍式的水平布置生產(chǎn)線，改變?yōu)橐罁?jù)產(chǎn)

35、品加工順序所需要的機器設(shè)備的垂直式布置。優(yōu)點其優(yōu)點是，雖然每一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量較少，但是每一個產(chǎn)品在每一條生產(chǎn)線上都能很快地完成生產(chǎn)的工作，使得制程時間可以縮短，亦即細(xì)流而快的原理，亦更能滿足多種少量、短交期的市場需求。十六、防錯措施（一）、 何為防錯措施：意指在生產(chǎn)過程中，藉由某方法來避免發(fā)生不良，錯誤或故障之防范措施。例如：針車車內(nèi)領(lǐng)口車臺上的靠邊器就是一種防錯措施，它的作用就是可以控制車內(nèi)領(lǐng)口的邊距保持在一致的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)。十七、人字邊自動化（一）、人字邊自動化定義：機器設(shè)備在生產(chǎn)時，人可以輕松地不去理會它，有異常狀況時，機器會自動停下來。人字邊自動化的三個原則不要定死不能動不要寄人籬下不要

36、離島式異常狀況及對應(yīng)的顏色管理 五種：有故障（黃色），有不良（紅色），材料耗用完（藍(lán)色），滿量時（綠色），換模時（白色）自動化要達到的境界可以“人離化”可以自動停下來有防錯機構(gòu)（二）、 機器的配合機器三不原則：不要高速度不要大產(chǎn)能不要泛用機機器設(shè)計三個原則小型化專用化適速化（三）、自動化的步驟自動夾?。ㄊ蛛x化）自動加工自動停止自動返回人離化 著脫化生產(chǎn)線自動彈出著著化生產(chǎn)線自動檢查自動搬運 盲腸化（某地工序無人化）自動安裝（上料）無人化生產(chǎn)線（四）、自動化的前提條件：一貫化、一個流的產(chǎn)品流線化生產(chǎn)（五）、自動化機器的設(shè)計原則下面窄，縱深長，肚臍高。（窄的程度=工作物+500MM）I/O（出/入

37、口）一致（在同一端）本工程的出口，即為下工程的入口設(shè)備要設(shè)計成“逆時鐘”方向（人的動作，從右到左；物料右進左出）設(shè)備要設(shè)置成一個流（產(chǎn)能方面的考量）不要有“連體嬰”的設(shè)備要“容易開工”的設(shè)備換模時間要快生產(chǎn)準(zhǔn)備時間要短要“容易移動”的設(shè)備：滑輪化、管線從天而降；吸塵工具設(shè)為自攜式，（即太空式或飛行式）容易調(diào)整速度的設(shè)備（能依TT時間生產(chǎn)的設(shè)備）注重安全與效率的主設(shè)備：1）作業(yè)點與加工點分離；2）手不能伸到加工點；3）單手發(fā)動開關(guān)要容易保全的設(shè)備不要藝技式（六）、 働的定義浪費的動作是一種無附加價值的動作稱之為動，有附加價值的働作，會賺錢的働作也就是働的意義?！皠幼鳌迸c“働作”的所在將浪費的“動

38、作”消除掉而轉(zhuǎn)變成會賺錢的“働作”。 十八、提案制度的概念(一)、何為提案制度？提案制度即是：鼓勵公司全體職工參與公司的改善活動，通過一定的途徑，提出個人或團體的改善建議，而設(shè)立的一種獎勵制度。(二)、提案制度設(shè)立的目的是什么？設(shè)立提案制度主要是集取全體職工的智慧，開發(fā)腦力資源，激發(fā)創(chuàng)造潛能，使職工良好的意念、構(gòu)想能付諸實現(xiàn)，同時鼓勵職工關(guān)心萬邦及萬國，促進萬邦及萬國的改革和發(fā)展，形成群策群力、共同進步的氛圍，同時該制度也是優(yōu)秀企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。它整體上包括：如何更好地推動精益生產(chǎn)的實施，各部門之間流程更合理的編排，有助于降低成本、縮短交貨期、提高品質(zhì)、保障安全的改善以及部門內(nèi)的工作、自己的

39、工作、某個工序的操作改良等，均可有針對性地填寫在改善提案表上。經(jīng)審核一旦采納即可得到公司的肯定并獲得一定的獎金。(三)、提案制度的具體范圍涵蓋哪些方面？具體的分項則有：流程的改進，作業(yè)方法，辦公方式，治具，工具，機器設(shè)備，剩余、報廢材料，通路、搬運，安全、環(huán)境，開發(fā)、創(chuàng)思，其他等等。（四）、什么是改善提案自主實施方案，它設(shè)立的目的是什么？改善提案自主實施方案是一種全新的提案制度實施方案，它摒棄以往傳統(tǒng)的提案箱的做法，采取以車間（或）部為單位，集接收、評審、實施于一體的方案。它主要由自主研小組主導(dǎo)，車間所有職工共同支持與配合來進行推展。設(shè)立該方案的目的是在改善提案制度設(shè)立的前提下，為進一步推動改

40、善活動在全廠范圍的實施，來達到全員參與，提升公司企業(yè)文化的目的。實踐證明，它是一種先進的實施方案。從2003年7月在底廠開始試行，同年9月份逐步在其它車間推行，其方案經(jīng)過修訂并最終確定從2004年2月1日開始正式推行。（五）職工應(yīng)如何正確提案，提案的流程有哪些？1、如何領(lǐng)取、發(fā)放改善提案表格？公司對于提案制度設(shè)有專門的表格即改善提案表，當(dāng)職工需要進行提案時，即可領(lǐng)取此表格，公司在各廠區(qū)設(shè)置有提案表格發(fā)放點，如咨詢中心辦公點、人事打卡室、提案制度股辦公室，推動提案自主實施方案后，各車間也可以直接到自主研小組長處領(lǐng)取。領(lǐng)取時采用公開自由領(lǐng)取的方式，無須作任何的記錄。2、填寫改善提案表的注意事項及提

41、報方式有哪些？填寫表格時須清楚地寫明下列幾點：根據(jù)不同的改善內(nèi)容在相應(yīng)的事項前打勾。填寫該表時，須清楚地寫明如下四點：1）問題點，即現(xiàn)時存在的問題點；2）可待改善的問題點；3）改善點，即提案的具體實施方法；4）提案的預(yù)期效果分析。其中內(nèi)容能數(shù)據(jù)化的，盡量用數(shù)據(jù)說明問題。職工在報送提案時務(wù)必能提供真實的姓名，以便對提案作進一步了解時可隨時聯(lián)系。提案應(yīng)有提案名稱（與之提案內(nèi)容相應(yīng)的命名標(biāo)題），以便登記和追蹤。如職工對提案的筆述表達感到困難或表達不清楚的，可在填寫現(xiàn)狀問題點后，注明需要面談。3、提案的提報方式：可由職工個人進行提案，也可以由多人組合共同提案（同部門或跨部門的職工）或以一個部門的人員共

42、同參與討論和提報建議，也就是說個人提案或團體提案都可以。4、提案提交的四種流程：當(dāng)職工填寫好改善提案表格后，可通過如下四種流程提交：1) 投遞到經(jīng)理室信箱或提案信箱，此為傳統(tǒng)的做法；2) HYPERLINK mailto:發(fā)E-MAIL到Lydia-Luo 發(fā)E-MAIL到Lydia-Luo；3) 提交給本車間自主研小組長，此為提案自主實施方案的一種做法；4)直接提交給提案制度股進行評審處理。提案提交及處理流程示意圖：職工提案職工提案投經(jīng)理信箱或提案信箱發(fā)電子郵件至： 交各自主研小組長直接交提案制度組提案制度組、車間自主研小組長相關(guān)部門高層主管評審直接部門試行、數(shù)據(jù)分析評審總結(jié)申請?zhí)岚釜劷鹨庖?/p>

43、返回回復(fù)提案人結(jié)果說明：以上方式任由提案人或團隊選擇，其評審的結(jié)果都會做到客觀、公平、公正的原則。（六）改善提案評審的過程與方法是怎樣的？1、改善提案由提案制度股負(fù)責(zé)組織相關(guān)單位進行評審，推行提案自主實施方案的部分則由自主研小組長負(fù)責(zé)組織評審。2、為保障職工權(quán)利，在非必要的情況下，提案制度組或自主研小組長不得向其它部門透露提案人的真實姓名、工號、部門等相關(guān)信息。3、評審單位在評審過程中必須堅持客觀、公正、公平的原則，確保每份改善提案都是圓滿結(jié)案，給提案人一個滿意的回復(fù)。評審時要說明采納或不采納的理由，并且理由要充分。4、經(jīng)評審可行的提案，試行單位要提供真實的數(shù)據(jù)以及可查證的相關(guān)資料，并盡量用數(shù)

44、據(jù)說明試行的成果，對比改善前后所取得的成果，如節(jié)省多少資金、提升生產(chǎn)效率多少等等。5、無論改善提案采納與否，最終的評審結(jié)果會以書面形式將有關(guān)的審核情況回復(fù)給提案人。6、對可行的提案由相關(guān)部門主管負(fù)責(zé)實施及進行改進并維持，由提案制度股負(fù)責(zé)監(jiān)督、追蹤。（七）改善提案獎金的評審方式與職工的利益？1、獎金評定方式：職工的提案，經(jīng)施行后有直接經(jīng)濟效益的，按其全年度產(chǎn)生經(jīng)濟效益的3%提拔獎金，如整體經(jīng)濟效益超過人民幣30萬元的案例，則另作特案處理；對于采納的提案但無法衡量其直接經(jīng)濟效益時，根據(jù)提案獎金評定基準(zhǔn)表進行評定；對于未采納的，但其改善意識好，立意新穎，創(chuàng)意獨特的，也可以根據(jù)提案獎金評定基準(zhǔn)表評予一

45、定的獎金以資鼓勵。2、個人榮譽與集體榮譽1) 個人榮譽感：a）.對于特別優(yōu)良的提案，將在月召會上舉行頒獎儀式，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)公開頒獎；b）.在推行提案自主實施方案中，以季度為評比時段，評出最多提案獎與最多采納獎。因此積極參與的個人可以獲得此獎項。c）.職工參與改善活動的積極性與成效可作為干訓(xùn)班選拔學(xué)員的參考之一。2）集體榮譽感：在推行提案自主實施方案中，各車間提案狀況的好壞將作為參與改善活動的考評之一，并且在各車間之間進行先后排名。因此每位職工應(yīng)將個人的利益融入到集體榮譽感當(dāng)中。（八）與推行提案制度的相關(guān)事項？在提案制度的主導(dǎo)下，利用萬邦月刊等展開各種宣傳，讓員工了解更多的相關(guān)信息。在各車間自

46、主研的主導(dǎo)下，利用目視管理板等各種途徑來激發(fā)員工的主動性和積極性。 職工應(yīng)以積極、熱情的態(tài)度參與改善活動，為公司的改革與發(fā)展貢獻自己的力量。4、 對于已采納實施的提案，改善后為長期性推行的，各部門需視以制度執(zhí)行。一經(jīng)核實未按其執(zhí)行者，一律視違反公司制度予以處罰。十九、6基礎(chǔ)知識（一）、六西格瑪(Six Sigma)的起源、定義及目標(biāo)：1、起源于八十年代，其起源公司有奇異、摩托羅拉、嬌生及美國運通公司。2、定義（西格瑪又稱之為標(biāo)準(zhǔn)差） 西格瑪是統(tǒng)計上用來解說存在于一組資料、一群項目或一個流程中的變異的方式，也是衡量一個流程當(dāng)中出現(xiàn)的偏差的度量值。六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程

47、的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。6就是99.9997%，一百萬只有3.4個不良品。99%的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與6質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較：每生產(chǎn)300,000雙鞋子，99%良品率會有3,000雙不良品，6良品率則只有1雙不良。 什么是6 sigma？6管理方法是一種評估工作流程的方法；是一種達到每百萬次缺陷（DPO）不超過3.4次的目標(biāo)；是一種改變組織文化的方法；是一種細(xì)致化的、邏輯的、用數(shù)據(jù)說話的科學(xué)方法；是一種定量的而非定性的管理方法；“流程”的管理而非“部門”的管理；過程的管理而非結(jié)果的管理。更準(zhǔn)確地說，6管理方法是一種整合經(jīng)常呈現(xiàn)脫節(jié)狀態(tài)的多種管理方法和概念，包括系

48、統(tǒng)思維、持續(xù)改善、知識管理及大規(guī)模制度制定的管理模式。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)-讓員工和流程更上一層樓，提供無誤差的產(chǎn)品和服務(wù)，完全消除變異與浪費不斷提高客戶滿意度持續(xù)測量提高制程能力不良品降低 取得高收入和增加市場份額 持續(xù)改善導(dǎo)致經(jīng)營成功（二）、6 sigma主要架構(gòu)：D-M-A-I-C建立在“PDCA”改善模型之上的6“DMAIC”改善模型是一種更先進、更講究數(shù)據(jù)分析量化的科學(xué)模型。決策建立在正確的科學(xué)基礎(chǔ)之上，是現(xiàn)代決策理論的最大特點。D-M-A-I-C：D定義/界定（Define），找出問題、定義問題；M（Measure）測量，對問題的嚴(yán)重性、發(fā)生頻率等評估；A（Analyze）分析，對問題進行數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析（當(dāng)然會提供工具）、在正確的數(shù)據(jù)分析決策；I（Improve）改進，問題解決；C（Control）控制，即標(biāo)準(zhǔn)化。DMAIC流程就是不斷改善的過程 定義(D) 控制(C) 測量(M) 六個西格瑪(6) 改進(I) 分析(A) （三）、六西格瑪中的特殊角色：黑帶、大黑帶、綠帶黑帶(BBBlack Belt)：全職追蹤關(guān)鍵的改革機會并促使它們達成效果。黑帶領(lǐng)導(dǎo)、鼓舞、管理、分工、指導(dǎo)和照顧同仁，并