東方航空集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系咨詢項(xiàng)目建議書

1、財(cái)務(wù)管理體系工程建議書2005年10月東方航空集團(tuán)公司中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢第一局部：工程建議方法論第二局部：工程方案、人員、費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)典案例第三局部 ：附件本工程建議書的內(nèi)容構(gòu)成工程背景中華咨詢對(duì)客戶的理解中華咨詢對(duì)工程需求的理解財(cái)務(wù)管理體系方法目錄東方航空集團(tuán)根本資料企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)控制目標(biāo)銷售與收款采購與付款生產(chǎn)現(xiàn)金固定資產(chǎn)投資與籌資組織結(jié)構(gòu)人力資源信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算績(jī)效管理信息系統(tǒng)管理控制會(huì)計(jì)控制信息與溝通控 制 環(huán) 境風(fēng) 險(xiǎn) 評(píng) 估控 制 活 動(dòng)監(jiān) 控內(nèi)部控制整體框架信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 控制環(huán)境誠信的原那么和道德價(jià)值觀評(píng)定員工的能力董事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)管理哲學(xué)

2、和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格責(zé)任的分配與授權(quán)人力資源政策及實(shí)務(wù)信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和分析環(huán)境變化后的管理信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控控制活動(dòng)高層經(jīng)理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行分析直接部門管理對(duì)信息處理的控制績(jī)效指標(biāo)比較實(shí)體控制分工信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控監(jiān)控持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)個(gè)別評(píng)估報(bào)告缺陷信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng)信息與溝通信息系統(tǒng)溝通大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能；6、通

3、過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)步驟： 確定控制目標(biāo) 整合控制流程 鑒別控制環(huán)節(jié) 確定控制措施開發(fā)新產(chǎn)品/效勞流程產(chǎn)品/效勞戰(zhàn)略制定流程市場(chǎng)研究分析流程研發(fā)執(zhí)行流程產(chǎn)品選擇決策流程產(chǎn)品/效勞方案評(píng)估流程產(chǎn)品/效勞技術(shù)文件準(zhǔn)備流程產(chǎn)品/效勞資料維護(hù)及變化管理流程市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售戰(zhàn)略流程銷售量預(yù)測(cè)流程市場(chǎng)及客戶研究流程廣告、促銷和銷售支持流程產(chǎn)品/效勞價(jià)格確定流程銷售報(bào)酬及鼓勵(lì)方案制定流程客戶關(guān)系的建立和維護(hù)流程訂單/合同確認(rèn)流程客戶信用評(píng)估流程客戶效勞方案制定流程收款/發(fā)票流程制定/維護(hù)采購戰(zhàn)略流程制定采購方案與實(shí)施過程流程供給商資質(zhì)管理流程供給商關(guān)系開展流程采購

4、產(chǎn)品/效勞流程產(chǎn)品/效勞接收流程付款管理流程生產(chǎn)制造戰(zhàn)略制定流程生產(chǎn)方案流程定單變化執(zhí)行流程生產(chǎn)制造流程過程控制和質(zhì)量管理流程產(chǎn)品包裝流程制定效勞戰(zhàn)略流程制定效勞需求和效勞能力方案流程提供效勞流程效勞質(zhì)量控制流程分銷網(wǎng)絡(luò)建立流程物流需求與能力方案流程產(chǎn)品交付管理政策制定流程貨物儲(chǔ)存、移動(dòng)及跟蹤流程無效/危險(xiǎn)貨物分類及控制流程進(jìn)出口貨物跟蹤記錄及文件處理流程客戶培訓(xùn)流程客戶詢問/意見搜集及反響流程上門效勞流程折扣、保修政策制定及實(shí)施流程客戶合同管理流程倉儲(chǔ)、運(yùn)輸流程提供效勞流程制造流程采購流程訂單執(zhí)行流程市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售流程售后效勞流程ProcessSub-Process企業(yè)流程系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程企業(yè)流

5、程系統(tǒng)管理流程戰(zhàn)略、方案及績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程信息管理流程投資、資本經(jīng)營(yíng)管理流程其他管理支持核心流程1. 信息資源規(guī)劃流程2. 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程3. 信息交流結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程4. 軟件開發(fā)與應(yīng)用流程5. 信息系統(tǒng)維護(hù)管理流程6. 用戶支持流程1.投資管理政策制定及決策流程3. 資本經(jīng)營(yíng)決策控制流程4. 資本經(jīng)營(yíng)工程管理控制流程5. 工程評(píng)估和報(bào)告流程1. 公共關(guān)系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政效勞管理流程4. 黨團(tuán)管理流程1. 戰(zhàn)略制定流程2. 年度目標(biāo)方案制定流程3. 績(jī)效管理/財(cái)務(wù)管理政策制定流程4. 財(cái)務(wù)/績(jī)效監(jiān)控流程5. 績(jī)效管理流程6. 質(zhì)量及效勞管理控制流

6、程7. 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及改造流程8. 組織及崗位設(shè)計(jì)及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 應(yīng)收帳款管理流程2. 應(yīng)付帳款管理流程3. 工資管理流程4. 總帳管理流程5. 稅務(wù)方案與管理流程6. 現(xiàn)金方案與管理流程7. 預(yù)算管理流程8. 資本性支出管理流程9. 資產(chǎn)管理流程10. 權(quán)益及負(fù)債管理流程11. 財(cái)務(wù)報(bào)告管理流程1. 人力資源規(guī)劃流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培訓(xùn)及員工開展管理流程4. 員工溝通管理流程5. 績(jī)效跟蹤反響流程6. 鼓勵(lì)和員工薪酬管理流程7. 員工效勞/支持流程2.投資管理實(shí)施與監(jiān)控流程中華咨詢流程控制評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的三維框架1、兩類評(píng)估對(duì)象 業(yè)務(wù)單元 行為活動(dòng)2、三

7、種評(píng)估目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)效益和效率包括資產(chǎn)保值增值 財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性 合法合規(guī)性3、五種組成要素 控制環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 控制活動(dòng) 信息溝通 監(jiān)管流程控制評(píng)估的意義1、降低違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)2、降低財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)重報(bào)瞞報(bào)風(fēng)險(xiǎn)3、建立持續(xù)有效的監(jiān)管流程4、關(guān)注業(yè)務(wù)流程，提高流程效率，降低運(yùn)營(yíng)本錢 縮短流程運(yùn)行周期 簡(jiǎn)化和刪除多余及低效的控制 提高控制制度設(shè)計(jì)的有效性 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)費(fèi)用的管理 加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理中華咨詢流程控制工程根本流程內(nèi)控 報(bào)告的形成方法管理技術(shù)財(cái)務(wù)報(bào)告單元控制相關(guān)流程流程風(fēng)險(xiǎn)控制設(shè)計(jì)控制實(shí)施控制改進(jìn)內(nèi)控報(bào)告建立根底評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施報(bào)告第一

8、階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)流程管理評(píng)估管理知識(shí)管理基礎(chǔ)工作評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn) 確定工程發(fā)起人 確定工程組成員 明確角色、責(zé)任和資源 制定工程方案 在方法和報(bào)告內(nèi)容方面達(dá)成一致工作內(nèi)容中華咨詢流程控制工程根本流程基礎(chǔ)工作評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn) 完成診斷評(píng)估 識(shí)別相關(guān)流程 制定財(cái)務(wù)結(jié)算流程 審核

9、認(rèn)證流程 確認(rèn)外部審計(jì)人員 制定工作方案及時(shí)間安排工作內(nèi)容中華咨詢流程控制工程根本流程第一階段：識(shí)別相關(guān)流程重要性標(biāo)準(zhǔn)： 影響財(cái)務(wù)報(bào)告表述的公允性 實(shí)質(zhì)性虛假表述風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)： 賬面記錄的準(zhǔn)確性 通過監(jiān)管和分析發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的能力 計(jì)算方法的復(fù)雜性 受實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤的影響程度說明： 紅色：用流程分類方法確定評(píng)估程序 黃色：如果單元實(shí)體的控制有問題，使用流程分類方法；如果單元實(shí)體的控制較強(qiáng)，那么對(duì)監(jiān)管控制進(jìn)行評(píng)估 綠色：除非管理者要求，不需進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估結(jié)論必須通過分析和監(jiān)管得出高重要性虛 假 表 述 風(fēng) 險(xiǎn) 高業(yè) 務(wù) 單 元 B業(yè) 務(wù) 單 元 A企 業(yè) 法 人 中華咨詢流程控制工程根本流程財(cái)務(wù)報(bào)表要素排序矩

10、陣第一階段：識(shí)別相關(guān)流程財(cái)務(wù)要素/業(yè)務(wù)流程矩陣說明： 這是一個(gè)典型的例子，業(yè)務(wù)流程工程是從流程分類表中選取的。 這個(gè)矩陣建立起了財(cái)務(wù)報(bào)表要素與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系。 流程等級(jí)分類框架是選擇評(píng)估程序的有效工具資金采購工資福利轉(zhuǎn)換收入財(cái)務(wù)報(bào)告其他業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)報(bào)表要素現(xiàn)金應(yīng)收賬款原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品中華咨詢流程控制工程根本流程第一階段：識(shí)別相關(guān)流程流程等級(jí)分類矩陣信息平安財(cái)務(wù)報(bào)告收入確認(rèn)產(chǎn)品和存貨管理原材料管理應(yīng)收賬款資金/現(xiàn)金管理訴訟及其它或有事項(xiàng)工資應(yīng)付賬款方案預(yù)算合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷無形資產(chǎn)遞延費(fèi)用旅游/娛樂高對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性低低 控制/流程發(fā)生問題的可能性 高說明： 紅色：所有工程適用2-3級(jí)評(píng)估

11、 黃色：相關(guān)工程的關(guān)鍵監(jiān)管活動(dòng)適用1-2級(jí)評(píng)估 綠色：關(guān)鍵監(jiān)管活動(dòng)適用1級(jí)評(píng)估或不需評(píng)估注：這一工具以復(fù)雜性和成熟性為根底對(duì)流程進(jìn)行等級(jí)分類，因此需要明確每個(gè)流程對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性及其在相關(guān)領(lǐng)域出現(xiàn)問題的可能性。中華咨詢流程控制工程根本流程業(yè) 務(wù) 單 元 B業(yè) 務(wù) 單 元 A企 業(yè) 法 人 信息安全財(cái)務(wù)報(bào)告收入確認(rèn)產(chǎn)品和存貨管理原材料管理應(yīng)收賬款資金/現(xiàn)金管理訴訟及其它或有事項(xiàng)工資應(yīng)付賬款計(jì)劃預(yù)算合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷無形資產(chǎn)遞延費(fèi)用旅游/娛樂高對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性低低 控制/流程發(fā)生問題的可能性 高資金采購工資福利轉(zhuǎn)換收入財(cái)務(wù)報(bào)告其他業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)報(bào)表要素現(xiàn)金應(yīng)收賬款原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品說明： 對(duì)應(yīng)要素等級(jí)

12、矩陣識(shí)別關(guān)鍵財(cái)務(wù)報(bào)表要素 對(duì)應(yīng)流程等級(jí)分類框架識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 必須將關(guān)鍵流程與關(guān)鍵財(cái)務(wù)報(bào)表要素相聯(lián)系中華咨詢流程控制工程根本流程評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段 財(cái)務(wù)報(bào)告要素等級(jí)分類 定制的流程方案 流程等級(jí)分類 根本的流程文件 財(cái)務(wù)結(jié)算流程 其他流程 流程和控制知識(shí)庫 第二階段工作方案形成文件中華咨詢流程控制工程根本流程基礎(chǔ)工作評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn) 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程，包括風(fēng)險(xiǎn)和控

13、制 評(píng)價(jià)控制制度的有效性 驗(yàn)證控制的實(shí)施效果 評(píng)估員工的角色和責(zé)任 評(píng)價(jià)組織的合法合規(guī)性工作內(nèi)容中華咨詢流程控制工程根本流程第二階段：風(fēng)險(xiǎn)和控制文件編制流程 使用流程分類表可分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的來源并追溯到子流程 將投入、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)出的每個(gè)流程形成文件，并確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 識(shí)別每個(gè)流程及子流程的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 比較新流程與原工作程序的差異，改進(jìn)工作程序 編制每個(gè)子流程的流程圖 編制風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣流程分類表流程圖相應(yīng)的流程風(fēng)險(xiǎn)新舊流程比較相關(guān)子流程圖風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中華咨詢流程控制工程根本流程評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制缺口解決方案設(shè)計(jì)控制缺口解決方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段 財(cái)務(wù)報(bào)告

14、審核結(jié)論 流程圖定稿 風(fēng)險(xiǎn)及控制文件 控制缺口認(rèn)定 第三階段工作方案形成文件中華咨詢流程控制工程根本流程內(nèi)部控制報(bào)告流程第二階段：風(fēng)險(xiǎn)和控制文件編制流程47位重要管理人員接受了管理控制環(huán)境問卷調(diào)查。其中：財(cái)務(wù)管理者人、運(yùn)營(yíng)管理者12 人、營(yíng)銷管理者8 人、人力資源管理者4 人；副總裁及以上級(jí)別23人、部門經(jīng)理及以下級(jí)別24人。調(diào)查問卷共設(shè)67個(gè)問題，調(diào)查結(jié)果用以分析管理控制環(huán)境特征。1 控制環(huán)境2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3 控制活動(dòng)4 信息溝通5 監(jiān) 管文件舉例：?jiǎn)柧碚{(diào)查1 控制環(huán)境價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)管理風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分人力資源政策內(nèi)部控制報(bào)告流程第二階段：風(fēng)險(xiǎn)和控制文件編制流程文件舉例：?jiǎn)柧碚{(diào)查控制環(huán)境形

15、成了組織的氛圍，是其他各項(xiàng)要素的基礎(chǔ)。管理控制環(huán)境問卷中有32個(gè)問題涉及控制環(huán)境領(lǐng)域。1 控制環(huán)境內(nèi)部控制報(bào)告流程第二階段：風(fēng)險(xiǎn)和控制文件編制流程1 控制環(huán)境2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)告審核中發(fā)現(xiàn)的問題及建議問題建議管理措施1 行為標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)缺乏成文的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為標(biāo)準(zhǔn)可以指導(dǎo)員工在法律和道德允許的范圍內(nèi)以恰當(dāng)?shù)姆绞綇氖赂黜?xiàng)活動(dòng)。2 風(fēng)險(xiǎn)管理程序企業(yè)沒有成型的總體目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)要有有效的控制，必須建立明確的目標(biāo)。企業(yè)的總體目標(biāo)包括對(duì)未來愿景的寬泛描述，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。制定正式的行為標(biāo)準(zhǔn)文件，要求所有員工理解并認(rèn)同。行為標(biāo)準(zhǔn)的根本原那么是公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須符合最高道德標(biāo)準(zhǔn)，必須遵守所有相關(guān)法律法規(guī)

16、。為了監(jiān)督行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，人力資源部將要求所有員工簽署書面文件。行動(dòng)方案：?jiǎn)T工簽署書面文件提交人力資源部。人力資源部將審核員工行為記錄，以保證行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。人力資源部應(yīng)建立有效的審核機(jī)制。責(zé)任人：人力資源主管副總完成時(shí)間：*年*月*日確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分溝通。行動(dòng)方案：重新描述公司使命，關(guān)注客戶、員工和企業(yè)開展。公司使命將傳達(dá)至每一位員工。責(zé)任人：首席執(zhí)行官完成時(shí)間：*年*月*日文件舉例大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能

17、；6、通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；集權(quán)、分權(quán)適度原那么。首先保證公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，在此根底上實(shí)行適度的分權(quán)權(quán)責(zé)利均衡原那么。權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；責(zé)任與利益之間的關(guān)系也應(yīng)是對(duì)稱的、均衡的；強(qiáng)化授權(quán)管理與控制確定大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能；6、通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán)

18、 完整性相關(guān)性 可得到性 根底設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)鼓勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和平安 環(huán)境產(chǎn)品或效勞失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和方案完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配方案生命周期中華咨詢風(fēng)險(xiǎn)管理模型流程風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)1. 競(jìng)爭(zhēng)者 競(jìng)爭(zhēng)者令企業(yè)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.

19、敏感性 企業(yè)無法對(duì)變化的環(huán)境作出有效及時(shí)的反響3. 股東關(guān)系直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場(chǎng)上的籌資能力4. 資本的可獲得性公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身開展流程風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1. 客戶滿意 由于對(duì)客戶效勞不夠重視造成營(yíng)業(yè)額下降2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠3. 產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品無法被市場(chǎng)接受4. 效率 企業(yè)效率底下令本錢高居5. 能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘呷狈?. 貨幣風(fēng)險(xiǎn) 貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績(jī)2. 利率風(fēng)險(xiǎn) 利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用和減少投資工程的產(chǎn)出3. 流動(dòng)性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的使用效率流程

20、風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)1. 領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力2. 職 權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作3. 限 制 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利4. 表現(xiàn)鼓勵(lì) 由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工對(duì)工作缺乏興趣5. 溝 通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密流程風(fēng)險(xiǎn)信息處理 /技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1. 使用權(quán) 對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠平安,造成機(jī)密的泄漏2. 整合性 公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難3. 相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān)4. 可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到流程風(fēng)險(xiǎn)廉正風(fēng)險(xiǎn)1. 管理欺詐 管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙總公司

21、領(lǐng)導(dǎo)和投資者2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失4. 無授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn)決策信息風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)1. 定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響2. 合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失決策信息風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)視 無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合 企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)的最大化價(jià)值評(píng)估 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評(píng)估某項(xiàng)業(yè)務(wù)衡量標(biāo)

22、準(zhǔn) 組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績(jī)或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和方案 預(yù)算和方案不切實(shí)際，無法執(zhí)行完整性和準(zhǔn)確性企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確，無法全面真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)計(jì)信息 過渡依賴于會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作出判斷，無視其他的因素如客戶滿意度等內(nèi)部控制報(bào)告流程第二階段：風(fēng)險(xiǎn)和控制文件編制流程文件舉例內(nèi)部控制評(píng)估表業(yè)務(wù)流程相關(guān)部門事件/交易風(fēng)險(xiǎn)控制描述評(píng)估結(jié)論建議1、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)A.合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷部法律部財(cái)務(wù)部簽訂新的客戶協(xié)議、變更協(xié)議、執(zhí)行協(xié)議在對(duì)外報(bào)告有信息披露要求時(shí)，與合同有關(guān)的信息不能及時(shí)準(zhǔn)確提供。高官層在每周例會(huì)上討論運(yùn)營(yíng)狀況、存貨水平、新業(yè)務(wù)發(fā)展務(wù)等問題。法律部和財(cái)務(wù)部沒有

23、意識(shí)到存在影響信息披露和合同。公司聘請(qǐng)專職律師負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)及合同相關(guān)法律事務(wù)。合同未經(jīng)充分核準(zhǔn)。公司沒有形成很好的合同審核管理機(jī)制。管理層應(yīng)建立正式的合同管理流程。公司不能嚴(yán)格履行已生效的合同。公司沒有嚴(yán)格的程序保證保證已生效合同的履行。管理層應(yīng)建立正式的合同管理流程。這類控制措施能夠使風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平這類控制措施有待改進(jìn)，以現(xiàn)在的狀況不能使風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平這類控制措施不能使風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是無法完全防止，但風(fēng)險(xiǎn)是一定能被控制在最小范圍中的。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任。大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控

24、關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能；6、通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；理 解 期 望分 析 相 關(guān) 程 序 及 風(fēng) 險(xiǎn) 匯 報(bào) 結(jié) 果確 認(rèn) 相 關(guān) 程 序 及 風(fēng) 險(xiǎn) 跟 蹤理 解 、 分 析 經(jīng) 營(yíng) 狀 況理 解 企 業(yè) 經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略， 目 標(biāo) 企 業(yè) 整 體 經(jīng) 營(yíng) 風(fēng) 險(xiǎn) 分 析理 解 有 關(guān) 業(yè) 績(jī) 衡 量 指 標(biāo)了 解 有 關(guān) 程 序理 解 分 析 相 關(guān) 經(jīng) 營(yíng) 風(fēng) 險(xiǎn) 及 內(nèi) 部 控 制評(píng) 估 具 體 程 序 的 有 效 性 及 缺 陷評(píng) 估 具 體 程 序 內(nèi) 的 風(fēng) 險(xiǎn)測(cè) 試 現(xiàn) 有

25、的 控 制 程 序 確 認(rèn) 控 制 弱 點(diǎn) 原 因 補(bǔ) 救 措 施 程 序 改 進(jìn) 程 序 測(cè) 試 程 序 分 析內(nèi)部審計(jì)過程中華咨詢內(nèi)部審計(jì)管理流程系統(tǒng)大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能；6、通過管理信息化促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；完整內(nèi)部控制系統(tǒng)還包括控制目標(biāo)銷售與收款采購與付款生產(chǎn)現(xiàn)金固定資產(chǎn)投資與籌資組織結(jié)構(gòu)人力資源信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算績(jī)效管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算管理 將企業(yè)目標(biāo)分解為具體的行動(dòng)，并動(dòng)態(tài)反響，調(diào)整控制愿景和使命公司戰(zhàn)略目標(biāo)五至十年長(zhǎng)期

26、規(guī)劃一至五年中期規(guī)劃年度預(yù)算分解落實(shí)反響控制調(diào)整中華咨詢戰(zhàn)略管理系統(tǒng)目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析戰(zhàn)略制定企業(yè)使命戰(zhàn)略評(píng)估與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理與控制大型國有企業(yè)需要何種“戰(zhàn)略？不僅是方向確實(shí)定，而是具體的行動(dòng)不是領(lǐng)導(dǎo)的口號(hào)，而是業(yè)務(wù)單元的職責(zé)不是主觀的意愿，而是完整的控制系統(tǒng)不是主觀的推斷，而是對(duì)環(huán)境、資源的深入分析中華咨詢?nèi)骖A(yù)算管理系統(tǒng)在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)全員參與將預(yù)算的執(zhí)行情況與績(jī)效考評(píng)緊密聯(lián)系建設(shè)并完善以預(yù)算為基礎(chǔ)的管理報(bào)告體系強(qiáng)化預(yù)算差異分析,以分析結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)反饋和監(jiān)控更加適時(shí)化實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理實(shí)施精細(xì)化預(yù)算管理全員參與預(yù)算管理 各級(jí)責(zé)任單元的所有人員都是預(yù)算管理的參與主體管理報(bào)告體系 建立根本

27、管理報(bào)告和特殊管理報(bào)告兩種體系，全面、及時(shí)提供管理所需信息預(yù)算差異分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析機(jī)制反響和控制 根據(jù)差異分析，實(shí)時(shí)反響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，控制經(jīng)營(yíng)過程績(jī)效考核 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績(jī)效考核的重要依據(jù)中華咨詢?nèi)骖A(yù)算管理系統(tǒng)總流程總公司層面二級(jí)責(zé)任單元層面總公司預(yù)算定位預(yù)算組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算理念二級(jí)責(zé)任單元?jiǎng)澐謱?duì)二級(jí)責(zé)任單元管理定位二級(jí)責(zé)任單元定位戰(zhàn)略與規(guī)劃研究年度預(yù)算目標(biāo)體系分解依據(jù)及流程 核心指標(biāo)體系產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)合并形成編制報(bào)告管理報(bào)告體系執(zhí)行反饋監(jiān)控方案績(jī)效考評(píng)方案激勵(lì)方案內(nèi)部責(zé)任單元?jiǎng)澐旨岸ㄎ唤M織結(jié)構(gòu)再造流程調(diào)整預(yù)算組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)分解預(yù)算目標(biāo)體系核心指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算編制流程

28、預(yù)算編制管理報(bào)告體系預(yù)算管理方案管理報(bào)告績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系用工制度改革績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系績(jī)效考評(píng)方案薪酬制度設(shè)計(jì)薪酬制度設(shè)計(jì)人力資源管理系統(tǒng) 提升員工素質(zhì)，保障控制水平戰(zhàn)略和規(guī)劃組織發(fā)展人事發(fā)展績(jī)效管理培訓(xùn)管理薪酬管理政策指導(dǎo)、規(guī)劃信息政策指導(dǎo)、培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)需求崗位需求組織規(guī)劃政策指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效重點(diǎn)能力素質(zhì)評(píng)估需求組織和崗位信息能力提升階梯崗位價(jià)值評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效目標(biāo)、對(duì)象員工發(fā)展信息反饋培訓(xùn)效果薪酬政策培訓(xùn)效果薪酬水平、結(jié)構(gòu)人員變動(dòng)薪酬水平、結(jié)構(gòu)培訓(xùn)重點(diǎn)反饋反饋反饋反饋反饋反饋組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 保障業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)作 保障職責(zé)和分工的牽制與配合功能型組織流程型組織Execu-tiveFunctio

29、nsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1Func 2Func 3Func 4Func 5End to end processEnd to end processEnd to end processCenters of ExpertiseExecu-tiveFunction 1Function 2Function 3工作負(fù)荷匹配 中華咨詢組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法規(guī)劃目標(biāo)崗位設(shè)置模型 差距分析 最正確實(shí)務(wù)分析 分析目前及方案的員工崗位分析目前的工作量及因素變化: 工作負(fù)荷的變動(dòng)新技術(shù)手段應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組其他可能對(duì)資源需求變化進(jìn)行作用的因素預(yù)

30、測(cè)客戶的管理需求進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部與外部的比較分析，以確定理想與實(shí)際的差距最正確實(shí)務(wù)在比較分析的根底上，設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)崗位的模型，以提高客戶滿意度如質(zhì)量、本錢、時(shí)間等以文件形式說明目標(biāo)崗位與現(xiàn)實(shí)崗位對(duì)資源需求的差異并估計(jì)可能帶來的影響。根據(jù)最正確實(shí)務(wù)，實(shí)施目標(biāo)崗位模型績(jī)效管理 引導(dǎo)和控制組織和個(gè)人行為績(jī)效目標(biāo)管理實(shí)施反響鼓勵(lì)績(jī)效評(píng)估中華咨詢績(jī)效管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡體系應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡：-第一級(jí)：企業(yè)整體業(yè)績(jī)-第二級(jí)：部門業(yè)績(jī)-第三級(jí)：個(gè)人業(yè)績(jī)每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不是孤立的， 應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceM

31、easurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasur

32、ePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasure部門級(jí)別分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMea

33、surePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/員工個(gè)人分?jǐn)?shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)大型國有企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的六個(gè)核心步驟1、梳理業(yè)務(wù)流程，確定內(nèi)控關(guān)鍵環(huán)節(jié)；2、強(qiáng)化授權(quán)管理與控制；3、建立風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系；5、建立完整的內(nèi)部控制體系；4、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，完善監(jiān)控職能；6、通過管理信息化

34、促進(jìn)內(nèi)部控制的實(shí)施；以COSO模型為根底的內(nèi)部控制評(píng)估三維框架兩類對(duì)象企業(yè)單元從企業(yè)組織的的整體進(jìn)行控制分析，強(qiáng)調(diào)對(duì)控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通和監(jiān)控活動(dòng)的調(diào)查業(yè)務(wù)活動(dòng)從企業(yè)涉及財(cái)務(wù)報(bào)告的核心業(yè)務(wù)流程分析，強(qiáng)調(diào)查對(duì)控制活動(dòng)和監(jiān)控活動(dòng)的調(diào)查控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控經(jīng)營(yíng)效率和效益財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性合法合規(guī)性業(yè)務(wù)活動(dòng)4/5/6業(yè)務(wù)活動(dòng)1/2/3企業(yè)單元A/B/C 中華咨詢將從三個(gè)維度對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審視和設(shè)計(jì)。維度1控制對(duì)象中華咨詢工程實(shí)施方法以COSO模型為根底的內(nèi)部控制評(píng)估三維框架續(xù)控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控經(jīng)營(yíng)效率和效益財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性合法合規(guī)性控制活動(dòng)4/5/6控制活動(dòng)

35、1/2/3業(yè)務(wù)單元A/B/C 三種目標(biāo)通過內(nèi)控提高經(jīng)營(yíng)效益和效率保障財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性確保公司經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)性維度2控制目標(biāo)中華咨詢將從三個(gè)維度對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審視和設(shè)計(jì)。中華咨詢工程實(shí)施方法以COSO模型為根底的內(nèi)部控制評(píng)估三維框架續(xù)控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)控經(jīng)營(yíng)效率和效益財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性合法合規(guī)性控制活動(dòng)4/5/6控制活動(dòng)1/2/3業(yè)務(wù)單元A/B/C 五種要素控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)信息溝通監(jiān)管維度3控制要素中華咨詢將從三個(gè)維度對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行審視和設(shè)計(jì)。中華咨詢工程實(shí)施方法控制系統(tǒng)完善過程系統(tǒng)設(shè)計(jì)步驟明確財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)要求確定企業(yè)單元控制程序確定相關(guān)控制流程明確業(yè)務(wù)活動(dòng)控制

36、程序風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)控制程序控制業(yè)務(wù)活動(dòng)的實(shí)施進(jìn)行控制方法和控制程序改進(jìn)出具內(nèi)部控制系統(tǒng)評(píng)估報(bào)告工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程/設(shè)計(jì)控制文件內(nèi)部控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)內(nèi)部控制改進(jìn)方案實(shí)施報(bào)告第一階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法中華咨詢工程實(shí)施方法工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn) 確定工程發(fā)起人 確定工程組成員 明確角色、責(zé)任和資源 制定工程方案 在方法和報(bào)告內(nèi)容方面達(dá)成一致工作內(nèi)容公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法續(xù)

37、中華咨詢工程實(shí)施方法 完成內(nèi)控現(xiàn)狀診斷評(píng)估 識(shí)別內(nèi)控流程并對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)排序 確認(rèn)結(jié)帳和財(cái)務(wù)報(bào)告控制流程 回憶高管層財(cái)務(wù)報(bào)告確認(rèn)流程 與外部審計(jì)人員進(jìn)行溝通協(xié)調(diào) 制定編制控制報(bào)告的詳細(xì)工作方案工作內(nèi)容公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)第一階段：識(shí)別內(nèi)控關(guān)鍵流程方法舉例重要性標(biāo)準(zhǔn)： 影響財(cái)務(wù)報(bào)告表述的公允性 實(shí)質(zhì)性虛假表述風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)： 賬面記錄的準(zhǔn)確性 通過監(jiān)管和分析發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的能力 計(jì)算方法的復(fù)雜性 受實(shí)質(zhì)性錯(cuò)誤的影響程度說明： 紅色

38、：用流程分類方法確定評(píng)估程序 黃色：如果業(yè)務(wù)單元的控制有問題，那么使用流程分類方法；如果業(yè)務(wù)單元的控制較強(qiáng)，那么對(duì)監(jiān)管控制進(jìn)行評(píng)估 綠色：除非管理者要求，不需進(jìn)行評(píng)估 評(píng)估結(jié)論必須通過分析和公司層監(jiān)控得出高重要性虛 假 表 述 風(fēng) 險(xiǎn) 高河南廠/平果廠山西廠/山東廠/中國鋁業(yè)總部通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表要素的排序矩陣，確定需要重點(diǎn)關(guān)注的控制要素。中華咨詢工程實(shí)施方法流程等級(jí)分類框架信息平安財(cái)務(wù)報(bào)告收入確認(rèn)產(chǎn)品和存貨管理原材料和能源管理應(yīng)收賬款資金/現(xiàn)金管理訴訟及其它或有事項(xiàng)工資應(yīng)付賬款方案預(yù)算合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷無形資產(chǎn)遞延費(fèi)用高對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性低低 控制/流程發(fā)生問題的可能性 高說明： 紅色：所有工程適用2

39、-3級(jí)詳細(xì)流程評(píng)估 黃色：相關(guān)工程的關(guān)鍵控制流程適用1-2級(jí)評(píng)估 綠色：關(guān)鍵控制活動(dòng)適用1級(jí)評(píng)估或不需評(píng)估注：這一工具以復(fù)雜性和成熟性為根底對(duì)流程進(jìn)行等級(jí)分類，因此需要明確每個(gè)流程對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性及其在相關(guān)領(lǐng)域出現(xiàn)問題的可能性。第一階段：識(shí)別內(nèi)控關(guān)鍵流程方法舉例續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法通過對(duì)中國鋁業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行等級(jí)分類，確定關(guān)鍵控制流程。業(yè) 務(wù) 單 元 B業(yè) 務(wù) 單 元 A企 業(yè) 法 人 信息安全財(cái)務(wù)報(bào)告收入確認(rèn)產(chǎn)品和存貨管理原材料管理應(yīng)收賬款資金/現(xiàn)金管理訴訟及其它或有事項(xiàng)工資應(yīng)付賬款計(jì)劃預(yù)算合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷無形資產(chǎn)遞延費(fèi)用高對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性低低 控制/流程發(fā)生問題的可能性 高資金采購工資

40、福利轉(zhuǎn)換收入財(cái)務(wù)報(bào)告其他業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)報(bào)表要素現(xiàn)金應(yīng)收賬款原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品說明： 對(duì)應(yīng)要素等級(jí)矩陣識(shí)別關(guān)鍵財(cái)務(wù)報(bào)表要素 對(duì)應(yīng)流程等級(jí)分類框架識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 必須將關(guān)鍵流程與關(guān)鍵財(cái)務(wù)報(bào)表要素相聯(lián)系第一階段：識(shí)別內(nèi)控關(guān)鍵流程方法舉例續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法從兩個(gè)不同維度確定中國鋁業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)鍵要素/關(guān)鍵控制流程矩陣。47位重要管理人員接受了管理控制環(huán)境問卷調(diào)查。其中：財(cái)務(wù)管理者人、運(yùn)營(yíng)管理者12 人、營(yíng)銷管理者8 人、人力資源管理者4 人；副總裁及以上級(jí)別23人、部門經(jīng)理及以下級(jí)別24人。調(diào)查問卷共設(shè)67個(gè)問題，調(diào)查結(jié)果用以分析管理控制環(huán)境特征。1 控制環(huán)境2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3 控制活動(dòng)4 信息溝通5 監(jiān)

41、 管第一階段：內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷調(diào)查舉例通過對(duì)五種控制要素的問卷調(diào)查，我們將會(huì)對(duì)中國鋁業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。中華咨詢工程實(shí)施方法樣本1 控制環(huán)境價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)管理風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)權(quán)責(zé)劃分人力資源政策控制環(huán)境形成了組織的氛圍，是其他各項(xiàng)要素的基礎(chǔ)。管理控制環(huán)境問卷中有32個(gè)問題涉及控制環(huán)境領(lǐng)域。1 控制環(huán)境第一階段：內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷調(diào)查舉例續(xù)通過對(duì)五種控制要素的問卷調(diào)查，我們將會(huì)對(duì)中國鋁業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。中華咨詢工程實(shí)施方法樣本 ?中國鋁業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告要素等級(jí)分類? ?中國鋁業(yè)控制流程系統(tǒng)總表? ?中國鋁業(yè)流程等級(jí)分類圖? ?中國鋁業(yè)一級(jí)控制流程文件? ?中國鋁業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)帳和財(cái)務(wù)報(bào)告流程? ?中國鋁業(yè)內(nèi)部控

42、制現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告? 其他成果 第二階段工作方案形成文件中華咨詢?cè)诘谝浑A段提交的成果項(xiàng)目準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)中華咨詢工程實(shí)施方法 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程，確定風(fēng)險(xiǎn)和控制方法 評(píng)價(jià)控制制度和流程的有效性 實(shí)際驗(yàn)證控制的實(shí)施效果 評(píng)估員工在控制程序中的角色和責(zé)任 評(píng)價(jià)企業(yè)技能與GAAP和美國證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求的差距工作內(nèi)容公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段工

43、程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn) 使用流程分類表分析關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的來源并追溯到子流程 將投入、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)出的每個(gè)流程形成文件，并確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn) 識(shí)別每個(gè)流程及子流程的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)原有流程根據(jù)最正確實(shí)踐提出進(jìn)行比較 根據(jù)流程優(yōu)先等級(jí)編制每個(gè)子流程的流程圖 編制風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣流程分類表流程圖相應(yīng)的流程風(fēng)險(xiǎn)新舊流程比較相關(guān)子流程圖風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣第二階段：標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程,確定風(fēng)險(xiǎn)和控制方法(舉例)根據(jù)第一階段成果,對(duì)中國鋁業(yè)的關(guān)鍵控制流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn),并明確風(fēng)險(xiǎn)控制方法。中華咨詢工程實(shí)施方法我們給國內(nèi)某企業(yè)集團(tuán)確定的關(guān)鍵控制流程和風(fēng)險(xiǎn)控制方法采購流程。中華咨詢工程實(shí)施方法第二階段：標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程,確定風(fēng)險(xiǎn)和控制方法

44、(舉例)采購流程組織及分工我們給國內(nèi)某企業(yè)集團(tuán)確定的關(guān)鍵控制流程和風(fēng)險(xiǎn)控制方法采購流程。中華咨詢工程實(shí)施方法第二階段：標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程,確定風(fēng)險(xiǎn)和控制方法(舉例)年度采購方案制定流程及關(guān)鍵控制方法1 控制環(huán)境2 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)告流程風(fēng)險(xiǎn)及控制建議矩陣問題建議管理措施1 行為標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)缺乏成文的行為標(biāo)準(zhǔn)。行為標(biāo)準(zhǔn)可以指導(dǎo)員工在法律和道德允許的范圍內(nèi)以恰當(dāng)?shù)姆绞綇氖赂黜?xiàng)活動(dòng)。2 風(fēng)險(xiǎn)管理程序企業(yè)沒有成型的總體目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)要有有效的控制，必須建立明確的目標(biāo)。企業(yè)的總體目標(biāo)包括對(duì)未來愿景的寬泛描述，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。制定正式的行為標(biāo)準(zhǔn)文件，要求所有員工理解并認(rèn)同。行為標(biāo)準(zhǔn)的根本原那么是公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

45、必須符合最高道德標(biāo)準(zhǔn)，必須遵守所有相關(guān)法律法規(guī)。為了監(jiān)督行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，人力資源部將要求所有員工簽署書面文件。行動(dòng)方案：?jiǎn)T工簽署書面文件提交人力資源部。人力資源部將審核員工行為記錄，以保證行為標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。人力資源部應(yīng)建立有效的審核機(jī)制。責(zé)任人：人力資源主管副總完成時(shí)間：*年*月*日確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并充分溝通。行動(dòng)方案：重新描述公司使命，關(guān)注客戶、員工和企業(yè)開展。公司使命將傳達(dá)至每一位員工。責(zé)任人：首席執(zhí)行官完成時(shí)間：*年*月*日文件舉例財(cái)務(wù)報(bào)告流程和風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中華咨詢工程實(shí)施方法第二階段：標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程,確定風(fēng)險(xiǎn)和控制方法(舉例) ?財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)及控制建議? ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)

46、控制流程圖? ?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及控制方法? ?控制缺位和缺乏的評(píng)估? 第三階段工作方案形成文件項(xiàng)目準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)中華咨詢?cè)诘诙A段提交的成果中華咨詢工程實(shí)施方法 根據(jù)控制缺位和缺乏評(píng)估結(jié)果制定改進(jìn)方案 確定進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制跟蹤的方法 明確進(jìn)行控制跟蹤的主體和職責(zé) 控制跟蹤和評(píng)估的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作內(nèi)容公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知

47、識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部控制評(píng)估表例業(yè)務(wù)流程相關(guān)部門事件/交易風(fēng)險(xiǎn)控制描述評(píng)估結(jié)論建議1、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)A.合同管理市場(chǎng)營(yíng)銷部法律部財(cái)務(wù)部簽訂新的客戶協(xié)議、變更協(xié)議、執(zhí)行協(xié)議在對(duì)外報(bào)告有信息披露要求時(shí)，與合同有關(guān)的信息不能及時(shí)準(zhǔn)確提供。高官層在每周例會(huì)上討論運(yùn)營(yíng)狀況、存貨水平、新業(yè)務(wù)發(fā)展務(wù)等問題。法律部和財(cái)務(wù)部沒有意識(shí)到存在影響信息披露和合同。公司聘請(qǐng)專職律師負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)及合同相關(guān)法律事務(wù)。合同未經(jīng)充分核準(zhǔn)。公司沒有形成很好的合同審核管理機(jī)制。管理層應(yīng)建立正式的合同管理流程。公司不能嚴(yán)格履行已生效的合同。公司沒有嚴(yán)格的程序保證保證已生效合同的履行。管理層應(yīng)建立正式的合同管理流程。這類控制措施能夠使

48、風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平這類控制措施有待改進(jìn)，以現(xiàn)在的狀況不能使風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平這類控制措施不能使風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受水平中華咨詢將根據(jù)客戶特點(diǎn)提供一套完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)定期評(píng)估工具。中華咨詢工程實(shí)施方法第三階段：動(dòng)態(tài)跟蹤和評(píng)估控制效果的方法(舉例)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制最佳實(shí)踐控制差距評(píng)估控制差距描述建議A.采購計(jì)劃對(duì)于所需物資的明細(xì)和時(shí)間詳細(xì)進(jìn)行記錄將采購計(jì)劃與相關(guān)部門充分溝通定期與收貨部門進(jìn)行信息通報(bào)保持日常確定的收貨流程為非常規(guī)采購確定適應(yīng)流程監(jiān)控由于物資不足帶來的生產(chǎn)問題實(shí)施JIT生產(chǎn)采購策略采購計(jì)劃沒有定期與相關(guān)部門溝通，也不能確切知道物資需求的時(shí)間和數(shù)量。到貨記錄未及時(shí)準(zhǔn)確錄入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。

49、修定采購計(jì)劃流程，采購定單定期送相關(guān)部門。改進(jìn)采購庫存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)一步明確操作職責(zé)。B.簽訂定單C.收貨控制措施的設(shè)計(jì)有效可行控制措施有待改進(jìn)，通過局部修正可到達(dá)有效可行控制措施有較明顯差距，需要及時(shí)進(jìn)行改變和加強(qiáng)中華咨詢將根據(jù)最正確內(nèi)部控制實(shí)踐對(duì)控制方法提出改進(jìn)建議。中華咨詢工程實(shí)施方法第三階段：制定控制改進(jìn)方案(舉例)內(nèi)部控制差距評(píng)估及改進(jìn)建議樣表 ?內(nèi)部控制系統(tǒng)評(píng)估工具(問卷/表格/方法/流程/職責(zé))? ?內(nèi)部控制差距評(píng)估及改進(jìn)方案? 第四階段工作方案形成文件項(xiàng)目準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段項(xiàng)目管理 知

50、識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)中華咨詢?cè)诘谌A段提交的成果中華咨詢工程實(shí)施方法 培訓(xùn)客戶人員正確進(jìn)行流程控制 輔導(dǎo)客戶每季度對(duì)流程控制進(jìn)行評(píng)估 輔導(dǎo)客戶起草 與外部審計(jì)師進(jìn)行交流和溝通工作內(nèi)容公司內(nèi)控系統(tǒng)四階段建立方法續(xù)中華咨詢工程實(shí)施方法工程準(zhǔn)備評(píng)估現(xiàn)狀/識(shí)別相關(guān)流程編制文件/評(píng)價(jià)關(guān)鍵流程控制改進(jìn)方案設(shè)計(jì)控制改進(jìn)方案實(shí)施第一階段第二階段第三階段第四階段工程管理 知識(shí)共享 信息溝通 持續(xù)改進(jìn)附 件附件1有色金屬行業(yè)的關(guān)鍵控制流程-管理流程戰(zhàn)略、方案及績(jī)效管理流程財(cái)務(wù)管理流程人力資源管理流程信息管理流程投資、資本經(jīng)營(yíng)管理流程其他管理支持核心流程1. 信息資源規(guī)劃流程2. 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程3. 信息交

51、流結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程4. 軟件開發(fā)與應(yīng)用流程5. 信息系統(tǒng)維護(hù)管理流程6. 用戶支持流程1.投資管理政策制定及決策流程3. 資本經(jīng)營(yíng)決策控制流程4. 資本經(jīng)營(yíng)工程管理控制流程5. 工程評(píng)估和報(bào)告流程1. 公共關(guān)系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政效勞管理流程4. 黨團(tuán)管理流程1. 戰(zhàn)略制定流程2. 年度目標(biāo)方案制定流程3. 績(jī)效管理/財(cái)務(wù)管理政策制定流程4. 財(cái)務(wù)/績(jī)效監(jiān)控流程5. 績(jī)效管理流程6. 質(zhì)量及效勞管理控制流程7. 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及改造流程8. 組織及崗位設(shè)計(jì)及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 應(yīng)收帳款管理流程2. 應(yīng)付帳款管理流程3. 工資管理流程4. 總帳管理流程5. 稅務(wù)方

52、案與管理流程6. 現(xiàn)金方案與管理流程7. 預(yù)算管理流程8. 資本性支出管理流程9. 資產(chǎn)管理流程10. 權(quán)益及負(fù)債管理流程11. 財(cái)務(wù)報(bào)告管理流程12. 財(cái)務(wù)分析流程1. 人力資源規(guī)劃流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培訓(xùn)及員工開展管理流程4. 員工溝通管理流程5. 績(jī)效跟蹤反響流程6. 鼓勵(lì)和員工薪酬管理流程7. 員工效勞/支持流程2.投資管理實(shí)施與監(jiān)控流程ProcessSub-Process關(guān)鍵控制流程開發(fā)新產(chǎn)品/效勞流程產(chǎn)品/效勞戰(zhàn)略制定流程市場(chǎng)研究分析流程研發(fā)執(zhí)行流程產(chǎn)品選擇決策流程產(chǎn)品/效勞方案評(píng)估流程產(chǎn)品/效勞技術(shù)文件準(zhǔn)備流程產(chǎn)品/效勞資料維護(hù)及變化管理流程市場(chǎng)營(yíng)銷及銷售戰(zhàn)略

53、流程銷售量預(yù)測(cè)流程市場(chǎng)及客戶研究流程廣告、促銷和銷售支持流程產(chǎn)品/效勞價(jià)格確定流程銷售報(bào)酬及鼓勵(lì)方案制定流程客戶關(guān)系的建立和維護(hù)流程訂單/合同確認(rèn)流程客戶信用評(píng)估流程客戶效勞方案制定流程收款/發(fā)票流程制定/維護(hù)采購戰(zhàn)略流程制定采購方案與實(shí)施過程流程供給商資質(zhì)管理流程供給商關(guān)系開展流程采購產(chǎn)品/效勞流程產(chǎn)品/效勞接收流程付款管理流程生產(chǎn)戰(zhàn)略制定流程生產(chǎn)方案流程定單變化執(zhí)行流程冶煉生產(chǎn)流程過程控制和質(zhì)量管理流程產(chǎn)品包裝流程制定效勞戰(zhàn)略流程制定效勞需求和效勞能力方案流程提供效勞流程效勞質(zhì)量控制流程分銷網(wǎng)絡(luò)建立流程物流需求與能力方案流程產(chǎn)品交付管理政策制定流程貨物儲(chǔ)存、移動(dòng)及跟蹤流程無效/危險(xiǎn)貨物分類

54、及控制流程進(jìn)出口貨物跟蹤記錄及文件處理流程客戶培訓(xùn)流程客戶詢問/意見搜集及反響流程上門效勞流程折扣、保修政策制定及實(shí)施流程客戶合同管理流程倉儲(chǔ)、運(yùn)輸流程提供效勞流程冶煉生產(chǎn)流程采購流程訂單執(zhí)行流程市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售流程售后效勞流程ProcessSub-Process附 件附件1有色金屬行業(yè)的關(guān)鍵控制流程-業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制流程附 件附件2中華咨詢企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型例競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 根底設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無授權(quán)使用商譽(yù)授權(quán)風(fēng)

55、險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)鼓勵(lì)溝通營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和平安 環(huán)境產(chǎn)品或效勞失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算和方案完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配方案生命周期環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)決策信息風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)完善的內(nèi)部控制體系，是人、財(cái)、物三維之間的“無縫整合。二、內(nèi)部控制要素美國證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的COSO內(nèi)部控制框架，內(nèi)部控制主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)要素構(gòu)成。財(cái)政部發(fā)布?獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)那么第9號(hào)內(nèi)

56、部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)?，內(nèi)部控制的內(nèi)容：控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序。?內(nèi)部審計(jì)具體準(zhǔn)那么第 5 內(nèi)部控制審計(jì)?第五條規(guī)定：“內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)管理、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)要素。內(nèi)部控制要素控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)管理 控制活動(dòng) 信息與溝通 監(jiān)督1控制環(huán)境 控制環(huán)境主要包括的內(nèi)容 經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)類型管理層的經(jīng)營(yíng)理念管理層倡導(dǎo)的組織文化法人治理結(jié)構(gòu) 各項(xiàng)職責(zé)的分工及相應(yīng)人員的勝任能力 其人力資源政策及其執(zhí)行2風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理主要措施包括的內(nèi)容識(shí)別影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，分析各類風(fēng)險(xiǎn)3控制活動(dòng) 控制活動(dòng)主要包括的內(nèi)容所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)有適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 不相容職務(wù)應(yīng)當(dāng)別離有效控制憑證

57、和記錄的真實(shí)性資產(chǎn)和記錄的接近限制 獨(dú)立的業(yè)務(wù)審核 職責(zé)分工 職責(zé)分工業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行相分工 業(yè)務(wù)的執(zhí)行與記錄相分工各種會(huì)計(jì)責(zé)任之間相分工資產(chǎn)的保管與會(huì)計(jì)相分工 資產(chǎn)的保管與賬實(shí)核對(duì)相分工負(fù)責(zé)賬實(shí)核對(duì)的人員應(yīng)由保管資產(chǎn)以外的人員來擔(dān)任EDP部門內(nèi)部的職責(zé)分工 一般要求建立嚴(yán)格的憑證制度，其內(nèi)容包括 建立嚴(yán)格的簿記制度 建立嚴(yán)格的定期核對(duì)、復(fù)核與盤點(diǎn)制度憑證種類要齊全憑證內(nèi)容要完整憑證要預(yù)先連續(xù)編號(hào)空白收據(jù)和支票等憑證要由專人負(fù)責(zé)保管4信息與溝通主要包括以下內(nèi)容： 信息與溝通主要包括的內(nèi)容 及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地的記錄所有信息 保證管理信息系統(tǒng)間的有序運(yùn)行 保證管理信息系統(tǒng)的平安可靠5監(jiān)督 監(jiān)督主要

58、包括的內(nèi)容內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施的獨(dú)立的監(jiān)督管理層對(duì)內(nèi)部控制的自我評(píng)估 信息與溝通控 制 環(huán) 境風(fēng) 險(xiǎn) 評(píng) 估控 制 活 動(dòng)監(jiān) 控COSO 內(nèi) 控 模 型 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的氣氛，是其他內(nèi)部控制要素的根底 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：COSO 內(nèi) 控 模 型信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 風(fēng)險(xiǎn)是一種潛在的問題或損失。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估： 確定什么地方可能出錯(cuò)，會(huì)有什么影響？ 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：COSO 內(nèi) 控 模 型信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 為防范風(fēng)險(xiǎn)所采取的措施和行動(dòng)?？刂苹顒?dòng)包括：組織機(jī)構(gòu)、政策、標(biāo)

59、準(zhǔn)、流程的建立，授權(quán)、批準(zhǔn)，復(fù)核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，保護(hù)資產(chǎn)，職責(zé)別離控制活動(dòng)能夠抵償風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：COSO 內(nèi) 控 模 型信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 監(jiān)督和評(píng)估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)合理性和運(yùn)行有效性。 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：COSO 內(nèi) 控 模 型信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，保證內(nèi)部控制各個(gè)要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時(shí)溝通。信息溝通貫穿于整個(gè)控制 內(nèi)部控制的神經(jīng)系統(tǒng) 內(nèi) 部 控 制 五 要 素 ：COSO 內(nèi) 控 模 型內(nèi)部控制方法： 組織控制 人事控制 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 程序控制 檢查控制 設(shè)施設(shè)備控制 內(nèi) 部 控 制 是 什 么 ？

60、方法 內(nèi) 部 控 制 怎 么 做？ 組織控制 目標(biāo)、授權(quán)和職責(zé) 別離不相容職務(wù) 決策授權(quán) 工作說明書信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 案例四 內(nèi) 部 控 制 怎 么 做 人事控制 甄選適宜的人員 績(jī)效考核 適時(shí)的人員培訓(xùn)人 事 控 制 內(nèi) 部 控 制 怎 么 做 信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 休假和工作輪換風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng) 險(xiǎn) 識(shí) 別 風(fēng) 險(xiǎn) 分 析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估： 內(nèi) 部 控 制 怎 么 做 建 立 機(jī) 制信息與溝通控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制活動(dòng)監(jiān) 控 內(nèi) 部 控 制 是 什 么 ？ 發(fā)生壞賬 政府處分 法律訴訟 本錢超標(biāo) 收入的減少 資產(chǎn)的毀損 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 管理信息謬誤 風(fēng)險(xiǎn)是普遍存在的