人力資源管理框架圖

1、145/145第一章 人力資源管理概述人力資源管理框架圖組織戰(zhàn)略設定組織戰(zhàn)略設定組織功能分析 (組織機構設計)崗位設計工作分析工作者的要求知識技能能力工作規(guī)范目的、程序、步驟、要求 工作者的要求知識技能能力人員測評知識技能能力匹 配 配人員選拔人員培訓比較 較工作規(guī)范目的、要求、程序、步驟 員工的實際工作結果比 較績效考核激 勵組織環(huán)境分析核心內容：人力資源管理的基本概念、人本管理思想的形式及特點、人力資源管理的歷史沿革、人力資源管理者的素質要求。學習目標：通過本章學習，主要了解人力資源、人力資源管理等基本概念，人力資源管理的目標、任務、內容與作用，以及人力資源管理的產生與發(fā)展。教學要求：掌握

2、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別；理解什么是人本管理，人本管理的層次與類型的劃分。第一節(jié) 人力資源管理的基本概念一、人力資源及其特點人力資源將人看作是一種資源，與物質資源和信息資源相對應，構成企業(yè)的三大資源。但人力資源是一種特殊的資源，體現(xiàn)在：人力資源是一種或的資源。人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。人力資源是一種戰(zhàn)略性資源。人力資源是可以 開發(fā)的資源。二、人力資源管理的目標阿姆斯特朗在計劃與行動一文中，指出人力資源管理體系的10項目標：企業(yè)目標的最終實現(xiàn)是通過企業(yè)的員工來完成的。為了使員工和企業(yè)都得到發(fā)展，員工應該把促使企業(yè)的成功作為自己的工作目標。企業(yè)有效利用資源，實現(xiàn)其企業(yè)目標的前提是：企業(yè)

3、必須制定與企業(yè)業(yè)績緊密聯(lián)系，具有連貫性的人力資源方針和制度。人力資源管理政策應該與企業(yè)目標尋求同意。當企業(yè)文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業(yè)文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進。創(chuàng)造理想的企業(yè)環(huán)境，鼓勵員工創(chuàng)新，培訓員工積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創(chuàng)新和全面質量管理的完善提供合適的環(huán)境。創(chuàng)造反映靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標。增強員工上班時間和工作內容的靈活性。提供必要的工作環(huán)境，讓員工能夠充分地發(fā)揮潛力。維護和完善員工隊伍以及產品和服務。三、人力資源管理的任務、內容與作用1、人力資源管理的任務與內容：人力資源計劃。招聘和選擇人力資

4、源開發(fā)績效評價報酬安全與健康勞動關系2、人力資源管理的作用：有利于促進生產經營的順利進行。有利于調動企業(yè)員工的積極性，提高勞動生產率。有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。有利于減少勞動耗費，提高經濟效益。第二節(jié) 人本管理思想的內容、層次與類型一、人本管理思想人本管理思想以人為中心的人力資源管理思想。他把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目

5、標做出最大的貢獻。企業(yè)中老板與員工的關系有原來的雇傭與被雇傭關系轉變?yōu)楹献麝P系。老板是物質資本的投資者，員工是知識資本的投資者。二、人本管理的主要層次情感溝通管理員工參與管理員工自主管理人才開發(fā)管理企業(yè)文化管理三、人本管理的不同類型控制型參與管理授權型參與管理自主型參與管理團隊型參與管理第三節(jié) 人力資源管理的歷史沿革一、中國古代人力資源管理思想概覽（學生做為課外讀物自己學習）二、西方人力資源管理思想的形成與發(fā)展（簡單介紹，要求學生自己課外閱讀，并增加其他閱讀內容）三、我國引入人力資源管理理論的背景傳統(tǒng)的人事管理存在的問題：人事權過于集中，管得太死領導干部事實上的職務終身制統(tǒng)包統(tǒng)配的固定用工形式

6、。人員的部門所有制和單位所有制的存在，限制了人才的流動。平均主義的分配方式和過分強調精神鼓勵并存。在這樣的大背景下，隨著改革開放的深入，現(xiàn)代人力資源管理思想逐漸被企業(yè)引進和運用。第四節(jié) 人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別時代背景不同對人的認識不同基本職能不同本章小節(jié)：本章作業(yè)：人本管理分為哪幾個主要層次？試述人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別。第二章 職務分析與崗位設計一、工作分析“工作規(guī)范”范例職位名稱：招聘專員所屬部門：人力資源部直接上級職務：人力資源部經理職務代碼：XLHR021工資等級：913生理要求年齡：2335歲性別：不限身高：女性：1.551.70米男性：1.601.85米體重：與身

7、高成比例，在合理的范圍內即可聽力：正常視力：矯正視力正常健康狀況：無殘疾、無傳染病外貌：無畸形，出眾更佳聲音：普通話發(fā)音標準、語音語速正常知識和技能要求（1）、學歷要求：本科，大專以上需從事專業(yè)3年以上。（2）、工作經驗：3年以上大型企業(yè)工作經驗。（3）、專業(yè)背景要求：曾從事人事招聘工作2年以上。（4）、英文水平：達到國家四級水平。（5）、計算機：熟練使用Windows 和MS office系列特殊才能要求（1）、語言表達能力：能夠準確、清晰、生動地向應聘者介紹企業(yè)情況；并準確、巧妙地解答應聘者提出地各種問題。（2）、文字表達能力：能夠準確、快速地將希望表達地內容用文字表達出來，對文字描述很敏

8、感。（3）、工作認真細心，能認真保管好各類招聘材料。（4）、有較好地公關能力，能準確地把握同行的招聘情況。其他要求（1）、能夠隨時準備出差。（2）、不可請一月以上的假期?！肮ぷ髡f明書”范例職務名稱：行政部經理所屬部門：行政部直接上級：行政副總經理工作目的：負責公司的行政管理工作。工作要求：服務意識強、工作主動、積極，對人熱情。工作責任：1. 組織辦好會議接待、娛樂等各項活動；2. 公司行政規(guī)章制度的制定、監(jiān)督、執(zhí)行；3. 負責公司辦公費用的計劃、辦公用品的購買、管理和發(fā)放；4. 管理公司非技術資料、計算機磁盤、光盤等資料；5. 做好辦公室人員考勤和處理各種假期；6. 管理公司的公共衛(wèi)生；食堂就

9、餐工作；7. 發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；8. 負責報刊、信件收發(fā)；9. 負責電話、傳真、E-mail的接收或轉接；10. 負責公司固定資產的購買、管理和維修；衡量標準： 1、工作報告的完整性；2、公司員工對行政部的工作反饋意見。工作難點：如何更好地員工服務。工作禁忌：服務意識差，辦事拖拉、行動緩慢，性格暴燥。職業(yè)發(fā)展方向：行政副總經理案例1兩個不同的招聘廣告廣告1崗位：行政部經理(年薪12萬)工作職責：負責辦公室日常管理、文件管理、財務管理和相關人力資源管理工作。負責會議的安排、培訓項目的策劃與組織。協(xié)調與供應商的行政工作。向總經理報告應聘條件：學士學位，工商管理、會計或管理專業(yè)優(yōu)先。5年以上相

10、關工作經驗。國家英語六級，精通英語聽說讀寫譯。具備優(yōu)秀的中文寫作能力和溝通能力。有服務器維護經驗優(yōu)先廣告2行政部經理：40歲以下，大專以上學歷，熟悉人事勞動法規(guī)，擅長溝通協(xié)調，五年以上工作經驗。案例2：某物業(yè)公司的水工問題某物業(yè)公司劉經理最近十分頭疼，原因是這樣的：今年入冬以來，小區(qū)住戶不停地抱怨有關上下水的問題，特別是開始供暖后更是如此。劉經理為此專門給水工開過會，水工們承諾嚴格按照公司管理規(guī)章辦。事實上，劉經理心里也明白，水工們的確很辛苦，每個人不停地奔波與各住戶之間，更換水龍頭、通下水、維修水表每項都超過了公司的考核指標，特別是老李更是經常加班隨叫隨到。那么問題出在哪兒呢？案例3市場部與

11、生產部的薪酬之爭案例4：培訓部經理的煩惱L公司是一家從事網絡游戲服務的小公司，這幾年隨著網絡的迅猛發(fā)展，公司業(yè)務不斷擴大。但隨著業(yè)務的擴大，隨之而來的客戶抱怨也不斷增多，主要是集中在服務態(tài)度和服務效率上。公司高層意識到員工的素質已嚴重制約了公司的發(fā)展。于是成立了培訓部，王濤是第一任經理。新官上任，面對幾乎是空白的人力資源管理現(xiàn)狀，王經理陷入了深深的煩惱：員工到底需要培訓什么呢？工作分析重要嗎？本節(jié)內容框架工作分析的重要性工作分析的重要性1、工作分析的性質定義何時進行工作分析搜集何工作分析信息結果應用2、工作分析的步驟3、搜集信息的方法4、工作分析的結果工作分析Job analysis1、工作分

12、析的性質1、1 工作分析的定義工作分析(job analysis)又稱職務分析，是指全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程，具體來說，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程，即制定工作說明書(job descriptions)和工作規(guī)范(job specifications)的系統(tǒng)過程。1、2 何時做工作分析？1)建立一個新的組織。2）由于戰(zhàn)略的調整，業(yè)務的發(fā)展，使工作內容、工作性質發(fā)生變化。3）企業(yè)由于技術創(chuàng)新，勞動生產率提高，需要重新進行定崗定員。4）缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清除。5）有崗位說明書，但與實際工作的情況不符

13、，很難遵照它去實施。6）經常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象7）當需要對員工進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人標準。8）當需要建立新的薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。1、3 工作分析搜集的信息(6W1H)1)、做什么(What)任職者所要完成的工作活動是什么？任職者的這些活動會產生什么樣的結果或產品？任職者的工作結果要達到什么樣的標準？2)、為什么(Why)做這項工作的目的是什么？這項工作與組織中的其它工作有什么聯(lián)系？對其它工作有什么影響？3)、用誰(Who)從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質？必須哪些知識和技能？至少應接受過哪些教育和培訓？至少應具備什么樣的經驗？個性特征上

14、應具備哪些特點？其它方面應具備什么樣的條件？4)、何時(When)哪些工作是有固定時間的？在什么時候做？哪些工作活動是每天必做的？哪些工作活動是每周必做的？哪些工作活動是每月必做的？5)、在哪里(Where)工作的自然環(huán)境(地點、溫度、光線、噪音、安全條件等)工作的社會環(huán)境6)、為誰(for Whom)工作向誰請示和匯報？向誰提供信息和工作結果？可以指揮和監(jiān)控何人？7)、如何做(How)從事工作活動的一般程序是怎樣的？工作中要使用哪些工具？操縱何機器設備？工作中所涉及到的文件和紀錄有哪些？工作中應重點控制的環(huán)節(jié)是哪些？1、4工作分析所獲得信息的應用2、工作分析的步驟2、1 確定工作分析信息的用

15、途不同的用途所搜集的信息是不同的，如為了招聘，則主要搜集任職資格、工作內容與責任等；如為了薪酬，則著重搜集責任、工作復雜度、工作條件、工作量等。2、2 搜集與工作有關的背景信息與工作有關的背景信息有：組織圖、工作流程圖、原工作說明書等。2、3 選擇有代表性的工作進行分析視公司實際情況而定，一般5-20個。也有單個具體崗位分析。2、4 搜集工作分析的信息(見3節(jié))2、5 同承擔工作的人共同審查所搜集到的工作信息確定信息是否正確、完整是否被相關人員所理解、認可為工作承擔者提供一個審查和修改工作描述的機會2、6 編寫工作說明書和工作規(guī)范（見4節(jié)）3、搜集工作分析信息的方法3、1 由誰來搜集工作分析信

16、息？人力資源管理專家、組織的主管人員、普通員工。3、2 常用搜集工作分析信息的方法訪談法、問卷法、觀察法、工作日記法、關鍵事件法3、2、1訪談法工作分析者就某一職務面對面地詢問任職者、主管、專家等人對工作地意見和看法。3、2、2問卷法(最常用的方法)由有關人員事先設計出一套職務分析問卷，然后由工作承擔者或工作分析者填寫。最后，再將問卷加以歸納分析，并做好詳細記錄，并據此寫出工作描述和工作規(guī)范。注意：結果要再征求任職者的意見，并進行補充和修改。3、2、3觀察法一種傳統(tǒng)的工作分析方法。工作分析人員直接到工作現(xiàn)場，針對某些特定對象的作業(yè)活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工

17、作的關系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字和圖表記錄下來，然后進行分析和歸納總結的方法。3、2、4關鍵事件法關鍵事件法(CIT)又稱關鍵事件技術(Critical Incident Technique)。是指確定關鍵的工作任務以獲得工作上的成功。關鍵事件是使工作成功或失敗的事件或行為特征。工作分析人員、管理人員、本崗位員工將“關鍵事件”詳細地加以記錄，在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究。3、2、5工作日記法又稱工作寫實法，指任職者安時間順序，詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析的一種方法。注意：1）、搜集信息前一定要進行宣傳、培訓，告訴員工工作分析

18、對崗位不對人，并教會參與者如何配合。2）、各種信息搜集方法往往配合使用。3）、進行工作分析前一定要制定詳細的程序和時間表以配合各部門的工作節(jié)奏，盡量減少對正常工作的影響。4、工作說明書和工作規(guī)范的編寫4、1 工作說明書的基本內容工作識別、工作概括、工作關系、工作職責(工作任務)、工作權限、工作的績效標準、工作設備和工作環(huán)境。4、2 工作規(guī)范的基本內容身體條件、心理素質、知識要求、能力要求、經歷要求、職業(yè)道德要求等。4、3工作分析結果的解釋與培訓必須向實際工作承擔者解釋每一項的含義，并培訓其如何使用工作說明書和工作規(guī)范二、崗位設計(崗位再設計)一、現(xiàn)存問題及措施問題：沒有職務分析職務分析沒有更新

19、缺乏認真的工作態(tài)度缺乏一定的技術和經驗缺乏對職務資格要求的使用措施：認真進行職務分析及時地修改將職、責、權、利統(tǒng)一進行人力資源盤店二、職務設計及形式企業(yè)出現(xiàn)下面情況時考慮職務設計：職務設置不合理企業(yè)計劃進行管理改革員工職務效率下降職務設計的形式：工作輪換工作豐富化工作擴大化以員工為中心的工作再設計三、工作豐富化的實施工作豐富化是職務設計最常用的一種方法。工作豐富化的核心內容：與客戶聯(lián)系自行安排工作計劃對整個任務的所有權直接反饋開展工作豐富化的時機：實現(xiàn)工作豐富化的代價不大員工的工作效率下降，工作情緒不高，缺乏職務熱情，沒有工作積極性和主動性物質激勵的收效不大增加員工責任感和工作自主權很可能會有

20、效地提高工作業(yè)績。診斷工作豐富化問題的方法：觀察法面談法分析工作流程法結構線索法調查問卷法本章小結：本章作業(yè)：編寫班長的“職務描述”和“職務規(guī)范”為什么要進行職務分析？第三章 人力資源計劃的編制核心內容：人力資源計劃的概念、人力資源計劃的原則與內容、人力資源預測、人力資源的供求平衡。學習目標：通過本章學習，了解什么是人力資源計劃，為什么要編寫人力資源計劃，搞清楚人力資源計劃的原則、主要內容以及人力資源成本分析的一般方法，掌握人力資源計劃的供需平衡調整方法，以及人力資源計劃的制定。教學要求：結合本章內容，引入相關案例，進行必要的分析與研討。根據案例進行不同崗位人才儲備的信息設計。掌握人力資源計劃

21、的總體框架及編制方法。第一節(jié) 人力資源計劃的概念一、人力資源計劃的含義人力資源計劃是對人力資源部門未來要做的工作內容和工作步驟的計劃。具體而言，是根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過對企業(yè)未來人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，由人力資源部門對企業(yè)內部的職務編制、人員配置、教育培訓、招聘與選擇等制定的職能性計劃。人力資源計劃分為長期計劃、中期計劃、年度計劃、短期計劃。二、人力資源計劃的意義人力資源計劃是整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，為下一步整個人力資源掛尼龍活動制定目標、原則和方法。人力資源計劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作的整體的成敗。首先，人力資源，尤其是技術人力資源的獲得并不是輕而易舉的，并

22、不是想要就有的，因為人才培養(yǎng)期較長。其次，科學技術的迅速發(fā)展導致新的職業(yè)和工作崗位的產生。 第二節(jié) 人力資源計劃的核心內容一、人力資源計劃的原則充分考慮內部、外部環(huán)境的變化企業(yè)人力資源的保障企業(yè)和員工需要得到的長期利益二、人力資源計劃的內容序號計劃類型計劃內容1總體計劃人力資源計劃的總原則、總方針和總目標。2職務編制計劃企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等。3人員配置計劃企業(yè)每個職務人員數量、人員的職務變動、職務人員空缺數量等。4人員需求計劃通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以出人員需求計劃。需求計劃中應闡明需求職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。5人員供給計劃人員需求計劃

23、的對策性計劃主要闡述人員供給的方式（內、外不招聘）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和實施計劃等。6教育培訓計劃教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核內容。7人力資源管理政策調整計劃明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。8投資預算上述各項計劃的費用預算。三、人力資源的成本分析人力資源成本通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值。分為：直接成本、間接成本。直接成本：實際發(fā)生的費用，如招聘費用，培訓費用等。間接成本：時間、數量和質量等形式反映出來的成本，如工作業(yè)績下降、政策失誤造成的損失等。第三節(jié) 人力資源預測一、人力資源預測的含義人力

24、資源預測在企業(yè)評估和預測的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的假設。分為：需求預測企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數量和種類的估算。供給預測確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自何處的過程。企業(yè)在進行人力資源預測時，需要注意分析以下問題：企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所發(fā)揮的作用：合同期市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢：目前就業(yè)形勢：高級人才、普通人才。本行業(yè)其他公司的人力資源政策：影響本企業(yè)的人員的穩(wěn)定性。本行業(yè)其他公司的人力資源狀況本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢：比如物流也發(fā)展對物流人才的需求本行業(yè)人力資源的供給趨勢企業(yè)的人員流動率及原因企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況企業(yè)員工

25、的工作滿意狀況。二、人力資源的需求預測1、人力資源需求分析需求預測組織為實現(xiàn)既定的目標而對未來所需員工數量和種類的估算。2、人力資源需求預測的基本步驟人力資源需求預測分為：現(xiàn)實人力資源需求；未來人力資源需求；未來流失人力資源需求預測三部分。步驟：根據職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤店，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結果；上述統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求。根據企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求。對預測期內退休的人員進

26、行統(tǒng)計；根據歷史數據，對未來可能發(fā)生的離職進行預測；將上面兩步統(tǒng)計和預測的結果匯總，得到未來流失人力資源需求。將三種需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。三、人力資源需求預測的方法經驗預測法：比率分析現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀被打破后的崗位空缺。模型法：線性回歸法、柯布道戈拉斯生產函數。用回歸法分析的結果要進行檢驗，才能保證其正確性與科學性。專家討論法：德爾菲法蘭德公司首創(chuàng)。定員法：實際也是經驗法四、人力資源的供給預測1、內部供給方法：1）技能清單：管理人才儲備、技能儲備。2）現(xiàn)狀核查法：只有數量，屬于靜態(tài)分析。3）管理人員接替模型。4）人員接替模型。2、外部供給：運用系統(tǒng)、權變思想以及西蒙決策理論（

27、滿意原則）。3、人力資源供給預測的基本步驟：人力資源供給預測分為：內部供給預測、外部供給預測。步驟：進行人力資源盤店，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀。分析企業(yè)的職務調整政策和歷史員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例。向各部門的人事決策人員了解可能出現(xiàn)的人事調整情況。進行情況匯總，得出企業(yè)內部人力資源供給預測。分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：公司所在地的人力資源整體現(xiàn)狀。公司所在地有效人力資源供求狀況。公司所在地對人才的吸引程度。公司薪酬對人才的吸引程度。公司能夠提供的各種福利對當地人才的吸引程度。公司本身對人才的吸引程度。分析影響外部人子資源供給的全國性因素，包括：全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數及分

28、配情況。國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策。該行業(yè)全國范圍內的人才供需情況。全國范圍的人員的薪酬水平和差異。根據5）、6）的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測。將企業(yè)內部和外部人力資源預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。五、人力資源的供需平衡在企業(yè)運作過程中，始終處于人力資源供需失衡狀態(tài)。偶爾某點是平衡的。所以企業(yè)人力資源供需調整分為：人力缺乏調整、人力過剩調整。人力缺乏調整方法：內部招聘內部晉升繼任計劃技能培訓外部招聘人力過剩的調整方法：提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員第四節(jié) 人力資源計劃的制定職務編制計劃與人員配置計劃的制定人員供需計劃及培訓計劃的制定本章小結：本章作業(yè)：編制人力資源計劃應該遵

29、循哪些原則？用三種人力資源需求預測方法說明如何進行人力資源需求預測。參照本章所選案例編寫一家企業(yè)的年度人力資源計劃?；蛘呱暇W搜索一份人力資源計劃。 第四章 員工的招聘與選擇核心內容： 員工招聘與選擇的一般原則與程序、主要方式及操作要領。學習目的：通過本章學習，要全面了解招聘的意義，招聘的全過程；學會制定招聘計劃，編寫招聘廣告；制定招聘流程和面試提綱；熟練掌握面試提問的有關內容及形式；掌握情景模擬測試與心理測試的有關技術；掌握證件材料的識別方法。教學要求：根據不同崗位的特點，由學生設計招聘申請表及其流程。對不同的招聘廣告進行分析、對比、修改，在給定條件的情況下，進行企業(yè)人員招聘廣告樣稿的設計。實

30、際引入企業(yè)人員招聘的典型案例，就招聘中的面試進行必要的模擬演練。參考測試模本中的提示，進行情景模擬測試訓練。第一節(jié) 員工的招聘一、招聘計劃的內容企業(yè)的招聘活動就是企業(yè)文化和管理風格的體現(xiàn)。科學地設計、制定一個具有誘惑力的招聘計劃，對招聘整體工作具有重要意義。招聘計劃的內容：人員需求清單，包括招聘的職務名稱、人樹、任職資格要求等內容。招聘信息發(fā)布的時間和渠道。招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務、各自的職責。應聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設計等。招聘的截止日期。新員工的上崗時間。招聘費用預算，包括資料費、廣告費、人才交流會費等。招聘工作時間表，盡可能詳細，以便于他人配合。招聘廣

31、告樣稿。二、招聘計劃的制定步驟：獲取人員需求信息：1）人力資源計劃中明確規(guī)定的人員需求信息；2）在職人員離職產生的空缺；3）部門經理遞交的招聘申請，并經過相關領導批準后的信息。選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道。草擬招聘廣告樣稿。初步確定招聘小組。初步確定選擇考核方案。編寫招聘工作時間表。明確招聘預算。三、招聘廣告的編寫編寫原則真實。合法。簡潔。廣告內容廣告題目。審批機關。公司簡介。招聘崗位。人事政策。聯(lián)系方式。四、招聘渠道的選擇人才交流中心招聘洽談會傳統(tǒng)媒體校園招聘網上招聘員工推薦獵頭公司五、招聘流程的制定作用對招聘人數較多或常年招聘的企業(yè)，制定招聘流程是非常有必要的。規(guī)范招聘行為。提高招聘質

32、量。展示公司形象。步驟分析企業(yè)現(xiàn)行組織結構、職務設置和職務權限。分析企業(yè)現(xiàn)行各項行政、人事管理制度、規(guī)定及工作流程?？偨Y現(xiàn)有招聘程序，明確初試、復試決策人和錄用決策人。分析各崗位不同的任職資格。將上述內容歸納、整理，起草招聘流程初稿。將初稿與相關人員（用人單位領導、人力資源部門、同事）進行討論，征求他們的建議和意見。將這些建議和意見進行整理，確定招聘流程試行稿。公布招聘流程試行稿。在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據實際情況進行修改。試行期結束后，正式確定企業(yè)招聘流程。招聘時應注意的問題簡歷并不能代表本人：簡歷可以偽裝工作經歷比學歷重要不要忽視求職者的個性特征：未來發(fā)展?jié)摿胺较颉Ｗ寫?/p>

33、者更多地了解公司：實事求是、客觀告知，但注意商業(yè)機密。給應聘者更多的表現(xiàn)機會：開放的問題、學會傾聽。面試安排要周到：時間安排、內容的設置、接待工作。面試時注意自身的形象：面試考官代表公司的形象。招聘流程提交需求。材料準備：招聘廣告、公司宣傳資料。選擇招聘渠道。填寫登記表。初步篩選初試。復試第二節(jié) 員工的選擇一、員工選擇的原則與程序1、選擇的原則公開原則。平等原則。考核競爭原則：賽馬原理全面原則。擇優(yōu)原則：滿意原則量才原則。效率原則。2、選擇的程序接見申請人接見申請人所填資料不合需要填寫申請表第一印象不佳初步面試測試成績不好測試深入面試決定錄用與否背景及資格審查第二印象不佳學歷經歷不理想不準備錄

34、用體檢不合格錄用辭退體格檢查3、選擇的內容初步面談。測驗。深入面談審查背景和資格：特別是高層。有關主管決定錄用體格檢查安置。二、面試目標及形式面試目標1）面試人員的目標：創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常展現(xiàn)自己的實際水平。讓應聘者更加清楚地了解企業(yè)發(fā)展狀況、應聘崗位信息和企業(yè)人力資源政策等。了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質。決定是否通過本次面試。2）應聘者的目標：創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出實際水平。有充分的時間向面試人員說明自己具備的條件。被理解、被尊重，并得到公平對待。充分地了解自己關心的問題。決定是否愿意來該公司工作。面試的形式根據面試人員的數量，分為：單獨面試：

35、一對一綜合面試：人力資源部門和用人單位同時參與。合議制面試：初試與復試放在一起，參加人員有：人力資源負責人、用人部門負責人、用人部門專業(yè)人員、公司決策人員。根據面試提問內容、分為：結構化面試：固定模式的提綱非結構化面試：沒有固定模式和提綱半結構化面試：二者結合。面試提問的內容：要求面試考官一邊看資料，一邊提問。應聘者簡介專業(yè)知識工作經歷非智力因素崗位技能。三、情景模擬及心理測試1、情景模擬：將應聘者放到一個模擬環(huán)境中，讓他解決一個現(xiàn)實的問題。根據參與人員的情況，分為：單人測試：每次只對一個應聘者進行的測試。多人測試：多為應聘者同時測試。獨立測試：只有應聘者參與，面試人員不參與。綜合測試：面試人

36、員需要參與的測試。根據測試的具體內容，分為：語言表達能力測試組織能力測試事物處理能力測試。2、心理測試能力測試人格測試興趣測試四、證件真?zhèn)蔚淖R別1、假文憑的識別方法觀察法提問法核實法2、假材料的識別步驟將應聘者材料分為兩類：客觀內容、主觀內容。將無法證實的主觀內容忽略掉，認真分析客觀內容。將客觀內容分為兩類：常規(guī)客觀內容、關鍵客觀內容。對關鍵客觀內容進行認真分析，估計材料的可信度。如果還有疑問，可以想原單位調查。本章小結：本章作業(yè)：招聘廣告的編寫原則是什么？廣告內容都有什么？員工選擇的原則是什么？第五章 員工的使用與管理核心內容：全面了解員工使用與管理的具體內容；掌握員工的使用方式、原則與員工

37、進行分類管理的有關政策，以及如何調動不同類型、層次員工工作積極性的方面。學習目標：通過本章學習，全面了解員工使用的內容、程序和原則，熟悉中層經理人員及知識型員工的自身特點和必備的基本素質，進而掌握相應的管理方法與技巧。教學要求：結合所講的重點內容，提供必要的范例，以供課堂研討。由教師有針對性地提出有關實際問題，請同學們提供不同的解決方案，以豐富對員工使用的具體感受。在給定內容的前提下，由學生進行問卷調查的設計。第一節(jié) 員工的使用一、員工使用的內容狹義人力資源管理部門按各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責、權利，使他們進入工作角色，開始實

38、現(xiàn)組織目標、發(fā)揮作用。廣義包括干部的選拔任用、崗位配置、勞動組合、人事調整等內容。從本質上看，員工使用過程就是企業(yè)對員工所提供的人力資源的消費過程。具體來說，員工使用的內容有：新員工的安置干部選拔、任用。職務升降員工調配勞動組合員工的退休、辭退管理。二、員工使用的程序任職資格確認任職資格確認人事調整考核評價員工賦值培訓辭退三、員工使用的方式即員工通過什么樣的形式與崗位結合。1、委任制上級主管直接指定其下屬員工的崗位。優(yōu)點：簡單、權力集中、指揮同意、效率高、節(jié)約時間。缺點：可能“任人唯親”“結黨營私”要求主管對下屬非常了解且主管比較公平公正。2、選任制由機構中的員工通過選舉的方式來確定由誰擔任相

39、應職務。優(yōu)點：民主、反映大多數人的意愿，增強員工的參與意識，調動員工的積極性，培養(yǎng)員工的主人翁意識。缺點：不適宜大范圍選拔干部。 要求選舉制度完善，否則會流于形式。 有開拓精神、敢于發(fā)言的優(yōu)秀員工由于出風頭、得罪人而不能得到擁護，而老好人往往得選。 人力、物力、時間較多。3、聘任制公開招聘的形式任用對象，并與之訂立勞動合同。優(yōu)點：可能獲得更優(yōu)秀的人才、便于管理、平息內部競爭帶來的矛盾等。缺點：比較復雜、可能打擊內部原來職工的積極性。4、考任制通過公開考試老評價員工的知識、才能等，并依據考核成績擇優(yōu)錄取和任用各種人員。優(yōu)點：公平、克服主觀隨意性，利于競爭、機會均等，可以大范圍選拔人才。缺點：考核

40、內容是否科學？考核制度是否科學？四、員工使用的原則人事相符原則職、責、權、利一致原則德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則用人所長、容人所短原則興趣引導原則優(yōu)化組合原則第二節(jié) 員工的管理一、員工管理的基本內容1、員工管理的基本目標：讓員工明白企業(yè)的目標，以確保實現(xiàn)讓員工都了解其職責、職權范圍以及與他人的工作聯(lián)系定期檢查員工的工作績效及個人潛力，協(xié)助員工成長與發(fā)展協(xié)助并指導員工提高自身素質鼓勵和獎賞員工，提高其工作效率讓員工從工作中得到滿足2、員工需要要很好的管理員工，首先需要管理者了解員工的需要。有人通過調查問卷得到員工有如下需要，這些需要反映了員工不僅有生存需要，還有發(fā)展、成就等高層次的需要：需要知道公司對

41、他的期望工作必須的器具和設備做自己最擅長的事由于工作出色，需要及時得到表揚很承認上司把他當作一個有用的人才來關心工作中有人經常鼓勵他他的意見一定有人聽取認可公司的使命和目標，感到工作重要同事也很努力（公平理論）工作中有好朋友（非正式組織）近期有人談過他的進步有機會在工作中學習和成長。3、員工需求的實現(xiàn)明確崗位職責和崗位目標做好設備和辦公用品的管理加強管理溝通建立意見反饋機制進行書面工作評價完善職務升遷體系4、價值體系的管理價值體系一個人用什么樣的態(tài)度去處理他身邊發(fā)生的事情，在他心目中哪些事情是重要的，哪些事情是次要的。要對價值體系進行管理，首先要識別員工的價值體系。如何培養(yǎng)員工正確的價值體系的

42、途徑：完善工作流程完善企業(yè)文化5、提高效率的管理方法根據研究，統(tǒng)計數據表明員工的工作效率只能達到40%到50%，可見提高員工工作效率很重要。選擇合適的人進行工作決策（專家、行家）充分發(fā)揮辦公設備的作用工作成果共享讓員工了解工作的全部給員工思考的時間工作成果和工作過程并重。（鼓勵工作成果而不是工作過程？）6、員工保護包括：身體安全保護心理健康保護生活條件保護工作目標保護二、中層經理的管理1、中層經理的培養(yǎng)培養(yǎng)他們之前，首先要識別他們：1）不同類型管理者對待上司的態(tài)度不同：A類：不愛跟上司碰面，只是依照公司的規(guī)定提出報告B類：避免與上司起摩擦，一切都點頭說好，即使有問題，也不會提出來。C類：將業(yè)績

43、用數據表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認可，有時也會反駁上司D類：不發(fā)表意見也沒有反駁之意，經常性的做法是見風使舵。E類：不僅向上級提出報告，也會提出必須的信息或解決問題的方法。2）不同類型的管理者對待下屬的態(tài)度不同：A類：把一切事情都交由下屬處理，不關心與下屬的人際關系，也不關心公司的業(yè)績B類：一味地注重下屬的人際關系，為了維持良好的人際關系，對下屬往往沒有嚴格的要求和管制措施，任何決定都會征得下屬的同意C類：一切以達到目標為導向，嚴格管制下屬的一舉一動，所有的事情都要親自過問，惟恐犯下任何錯誤D類：對人際和生產力同樣重視，但為了取得二者的平衡，往往采取妥協(xié)折中的辦法E類：通過管理技巧及領導能力的充

44、分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。3）不同類型的管理者在處理問題時的態(tài)度不同：A類：遇到問題不敢面隊現(xiàn)實，往往以“讓我再考慮考慮”為由，逃避回答B(yǎng)類：婉轉回避，避免摩擦，會傷害別人的話，絕對不說，草草了事C類：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對D類：向對方妥協(xié)，總是以別人的意見作為最后的結論E類：面對問題去妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己的意見，這樣的結論能讓人心腹口服。2、管理能力的培訓1）放任型管理者加強其責任性是核心。措施：管理溝通，討論如何加強責任性的問題。促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并向下屬安排工作。向其放權，增強其職權，促使其增

45、強責任性。增加他向上級匯報工作的頻率，并重點讓他匯報下屬的工作表現(xiàn)和思想動態(tài)。2）溫情型管理者的訓練：管理溝通，討論提高部門業(yè)績問題。發(fā)現(xiàn)員工的問題，責成他對下屬進行批評教育，以改變他在下屬面前的“老好人”形象。上級對其布置工作時，要著重強調工作的重要性，并讓他作出詳細的工作計劃。上級要經常抽查該部門的工作進度。3）專制型管理者管理溝通，討論如何與下級溝通。上級以目標管理方式進行管理，較少干預他的工作過程。上級在他匯報工作時，重點讓他匯報下屬的思想動態(tài)。當下屬生病時，提醒他去慰問。4）中庸型管理者管理溝通，討論如何向上級提出工作改進建議。上級以目標管理方式進行管理，較少干預他的工作過程。上級經

46、常與他平等地討論工作中的問題，鼓勵他大膽地提出見解。上級對他的合理建議應積極采納，并及時表揚。3、中層經濟的撤換撤換上調、平調、下調。不管是哪種調整如果操作不當，就會留下后患?？梢圆扇∪缦路椒ǎ涸O置工作考察期。考察期中，對其工作能力進行客觀考察。如果能順利完成工作，說明原來評價有誤，考察結束；如果不能順利完成工作，要找到真正原因，如果屬于客觀原因，應延長考察期，繼續(xù)考察，如果屬于能力或態(tài)度問題，需要權衡，是培養(yǎng)教育還是撤換。如果撤換，要安排“助理”來培養(yǎng)接班人，同時應考慮如何留住被撤換的部門經理。撤換面談。地點，被撤換經理辦公室（環(huán)境比較熟悉），讓他先談談自己的工作，包括困難和感受（尋找制度和

47、機制方面的原因），同時對他重新安排，并征求他的意見。三、知識型員工的管理1、知識型員工的基本素質：職業(yè)道德素質人際交流素質專業(yè)技術素質基本管理素質身體素質思維素質2、知識型員工的管理管理者不擺架子與員工討論公司的發(fā)展討論和命令并重敢于批評制度的公平比合理更重要？上級對下級要忠心耿耿。四、員工管理的問卷調查問卷調查可以了解員工的思想動態(tài)。1、問卷調查及其內容問卷的內容要根據“權變思想”來設置，根據不同需要，設置不同內容。2、問卷調查的設計首先弄清楚以下問題：希望調查哪些方面的管理問題？調查對象是公司所有員工還是特殊群體？抽樣調查還是全體調查？如果是抽樣調查，該如何抽樣？署名還是不署名。3、問卷調

48、查的實施與反饋本章小結：本章作業(yè)：設計一份員工滿意度調查問卷（解決員工對工作條件不滿意問題）。知識型員工具有什么素質？如何合理撤換中層經理？第六章 績效考評核心內容：績效考評的目的、類型、用途以及主要方法，績效考評體系的建立以及實施，考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇以及考評結果的統(tǒng)計與分析。學習目標：通過本章學習，掌握績效考評的基本方法；了解績效考評體系的建立程序；能夠根據具體情況進行方案的制定和表格的編制。教學要求：針對績效考評的不同內容，引入相關的操作樣本；通過必要的案例，對不同類型的企業(yè)和企業(yè)中的不同崗位進行績效考評方法的訓練；借助有關摹本，掌握績效考評制度的要點及框架結構。第一

49、節(jié) 績效考評概要一、績效考評的目的績效考評是一種正式的員工評估制度，它是采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。主要目的：通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以作為企業(yè)人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等工作的科學性。具體而言，其目的有：為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；組織對員工的績效考評的反饋；對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；對員工的薪酬決策提供依據；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓和教育的需要（訓前）；對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估（訓后）；為工

50、作計劃、預算評估、人力資源規(guī)劃提供信息。二、績效考評的類型根據績效考評的內容，可以分為效果主導型、品質主導型、行為主導型三種。1、效果主導型以工作效果為主，著眼于“干出了什么？”重點是結果，而不是行為。容易操作。目標管理是典型的例子。具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。對具體操作的人員比較合適，對事務性的工作人員，不太適合。2、品質主導型以員工表現(xiàn)出來的品質為主，品質主導型著眼于“他這個人怎么樣？”關鍵是人品。由于很抽象，故很難掌握，操作性差。適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評。3、行為主導型以員工的工作行為為主，著眼于“他干什么？”“如何去干？”重點在工作過程，而非結果。標準容易確定，

51、操作性強。適合于管理性、事務性工作進行評估。三、績效考評的用途具體而言，績效考評的用途如下：為員工的薪酬調整、獎金發(fā)放提供依據為員工的職務調整提供依據為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價讓員工清楚企業(yè)對他的期望企業(yè)及時準確地獲得員工的工作信息，為改進企業(yè)政策提供依據。第二節(jié) 績效考評的方法一、業(yè)績評定表 員工姓名 評價要求所在的部門職務 評價時間 年 月 日評價因素優(yōu)秀良好合格稍差不合格工作技能54321工作數量54321工作質量54321工作態(tài)度54321優(yōu)點：簡便、快捷、易于量化。缺點：容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差?？赡艹霈F(xiàn)偏緊、偏松。（所以，選擇評價者很關鍵

52、）二、工作標準法把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準即勞動定額對照，以確定員工績效的方法。優(yōu)點：參照標準較為明確，評價結果易于做出。缺點：確定標準比較難，特別是針對管理層的工作標準難度較大，缺乏可量化的指標。另外，工作標準法只考慮工作結果。而工作的效果好壞很多的情況下取決于工作過程，而該方法不考核過程，所以結果可能比較片面。三、強迫選擇法與業(yè)績評定表不同，該方法用來描述員工的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容。評價者并不知道評價結果是高是低。優(yōu)點：避免了趨中傾向、過于嚴格或寬松等誤差。缺點：評價者會試圖猜測人力資源管理部門提供選項的傾向性，并根據自己的理解進行評定。說明：每四個中選一個，在你認為

53、最符合員工行為的選項上畫圈。1、A、很快地回答顧客的呼叫；B不容易發(fā)怒；C、在工作時間學習新產品；D、討厭循規(guī)蹈矩2、A、精確地運用數學；B、不在打電話上浪費時間；C、與管理者合作；D、保持汽車干凈3、A、喜歡按照自己的方式辦事；B、經常超過銷售目標；C、友好地對待地方政治家；D、不抱怨四、排序法把限定范圍內的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。優(yōu)點：簡單、快速、可以完全避免趨中或嚴格或寬松的誤差。缺點：標準單一，結果偏差較大。同時，不同部門同樣級別的員工不存在可比性。合理運用：可以采取多標準綜合加權排序法。（雙權重：各標準權重；名次符值：第一名100分，第二名80分，第三名3

54、0分。等等）五、硬性分布法將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種績效評價方法。比如：優(yōu)秀5%，良好15%，合格占60%，稍差15%，不合格5%。優(yōu)點：簡單缺點：部門之間整體水平不同。某部門的優(yōu)秀在另一部門可能未必合格。六、關鍵事件法管理者平時記錄關鍵事件，并把該關鍵事件提供給評價者用于對員工進行評價。優(yōu)點：針對性很強，比較客觀。缺點：考察期如果長的話，基層主管工作量很大。七、敘述法評價者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。集中描述員工的出色行為，要求主管對員工非常了解。優(yōu)點：簡單。缺點：其評價結果取決于評價者的主觀愿望和文字水平；由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評

55、價標準很難比較。八、目標管理法其基本程序：監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評價期內要實現(xiàn)的工作目標，并為實現(xiàn)特定的目標制定員工所需要達到的績效水平；評價期間，監(jiān)督者和員工根據業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標；監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗原因；監(jiān)督者和員工共同制定下一評價期的工作和績效目標。特點：績效評價人的作用由“法官”轉換成“顧客”和“促進者”。員工從一開始就是與監(jiān)督者合作的關系，員工有更多的自主權和自由度，所以員工的積極性會更高。績效考評體系的建立對于一些新成立的企業(yè)，建立一套績效評價體系是非常重要的。建立績效考評體系一般可以分為四個部分：選取考評內容；編寫考評題目；選擇考評方法；指定考評

56、制度。選取考評內容選取考評內容的原則考評內容主要是以崗位的工作職責為基礎來確定的，要遵循的原則有：與企業(yè)文化和管理理念相一致：考評內容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，考核內容要反映企業(yè)鼓勵什么？反對什么？給員工以正確的指引。要有側重：選擇工作的主要內容而不是全部內容來考核。（8/2原則：員工20%的時間和精力來處理80%的業(yè)務，完成80%的業(yè)績。）不考評無關內容。對考評內容進行分類可以把考評內容分為：重要任務（結果）日常工作（行為）工作態(tài)度（品質）編寫考評題目和制定考評尺度編寫考評題目需要注意：首先，題目內容要客觀明確，語句要通順流暢，簡單明了，不會產生歧義；其次，每個題目都要有準確

57、的定位，題目與題目之間不要有交叉內容，也不應該有遺漏；最后，題目數量不要太多。見書上表格（P103頁）制定考評尺度尺度一般分為五類標準（五級標準制）：優(yōu)秀、良好、一般、較差、極差。為了便于統(tǒng)計，有時也對不同標準符不同權重或分數，比如：優(yōu)秀（10分）、良好（8分）、一般（6分）、較差（4分）、極差（0分）有時為了提高考評的可靠性，尺度還可以細化（每個細化指標都符以不同分數）。選擇考評方法與形式重點掌握：主要解決有誰來考評的問題。傳統(tǒng)的考評比較單一，要么是領導考評，要么是下屬考評或者其他，但誰真正有資格對一個員工進行考評？可能不是某一個方面的人員，而是多個方面的人員共同來決定被考評員工的業(yè)績。所以

58、產生了3600考評這種多角度考評方法。自我評價上級評價下級評價同事互評客戶評價制定考評制度人力資源部門在完成考評內容選取、考評題目編寫、考評方法選擇及其他一些相關工作后，就可以將這些工作成果匯總在一起，形成“績效考評制度”一個完整的績效考評制度應該包括考評的目的、用途、考評的原則、考評的程序等內容。績效考評制度范本見“P107頁制度摹本”五、中小企業(yè)的績效考評中小企業(yè)績效考評的特點中小企業(yè)的績效考評不必做的太復雜，應適當側重于主觀考評，原因：管理者與員工之間比較了解，管理者的主觀評價比價準確；由于崗位劃分不明確，工作內容靈活，無法設計出標準的客觀的考評題目；中小企業(yè)一般沒有人力資源部門，沒有很

59、大的精力來開展績效考評工作。中小企業(yè)績效考評的形式工作總結員工自我評價分類考評（崗位技能行為；工作態(tài)度品質；工作成果成果）需要注意的是：不管用什么形式，考評完后都要進行考評溝通（或者叫“績效面談”）只有進行績效溝通面談，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在過去一個工作周期內哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣才能更好的改進，在下個工作周期提高工作績效。也只有通過績效溝通面談，主管才能發(fā)現(xiàn)員工的特長、問題、需求等信息，才能有效地、客觀地、有針對性地對員工進行知道和幫助，才能更有效地提高整個工作團隊的工作績效。六、績效考評的實施考評實施：不能影響各部門的正常工作，時間不能太長，一般應選擇一個工作周期結束前對本工作

60、周期進行考評，或在新的工作周期開始后不久對上一工作周期進行考評?？荚u溝通：不管用什么形式，考評完后都要進行考評溝通（或者叫“績效面談”）只有進行績效溝通面談，員工才能發(fā)現(xiàn)自己在過去一個工作周期內哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣才能更好的改進，在下個工作周期提高工作績效。也只有通過績效溝通面談，主管才能發(fā)現(xiàn)員工的特長、問題、需求等信息，才能有效地、客觀地、有針對性地對員工進行知道和幫助，才能更有效地提高整個工作團隊的工作績效。考評溝通的主要任務是讓被考評者認可考評結果，客觀地認識自己并改進工作。一般有考評人（部門主觀或人力資源專家等）與被考評人單獨進行，溝通技巧：選擇一個幽雅的環(huán)境肯定成績