代理商的發(fā)展之路

1、【 標(biāo) 題】小型代理商的轉(zhuǎn)型之路【 作 者】黃江偉/張衛(wèi)國(guó)/陳寧話題案例：LK公司是一家小型私營(yíng)貿(mào)易公司，要緊從事日化產(chǎn)品、保健食品的代理。公司自成立伊始就堅(jiān)持既定的進(jìn)展方向，加上公司負(fù)責(zé)人堅(jiān)持誠(chéng)信的態(tài)度和科學(xué)的決策推斷，經(jīng)營(yíng)上取得了一些成績(jī)，積存了一定的經(jīng)驗(yàn)和資金。由于公司地處江南的一個(gè)縣級(jí)都市，盡管當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，但人口少、面積小，即使所代理的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)有特不高的市場(chǎng)占有率，整體銷量也依舊上不去，鑒于此，公司往往得不到廠家的重點(diǎn)支持。代理商離開(kāi)了廠家的支持，就難以進(jìn)展壯大，要想健康良好地進(jìn)展下去，變革已勢(shì)在必行。通過(guò)反復(fù)的比較選擇，LK公司最終確定一種實(shí)力強(qiáng)大、產(chǎn)品有良好成長(zhǎng)性的保健

2、食品作為要緊經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，在省會(huì)都市設(shè)立了分公司，加大了投資，擴(kuò)大了代理區(qū)域。隨之，公司也進(jìn)行了一系列強(qiáng)身健體運(yùn)動(dòng)，調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，規(guī)范公司治理制度，砍掉前景堪虞的一些經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，LK公司面臨著許多亟待解決的問(wèn)題：隨著公司的進(jìn)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)充，人員增加了，治理上出現(xiàn)了脫節(jié)，造成了工作的低效率，許多工作或無(wú)人問(wèn)津，或重復(fù)勞動(dòng)，帶來(lái)了資源的白費(fèi)，如何改變這種局面？公司剛進(jìn)入新市場(chǎng)，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)終端苛刻的條件、名目繁多的終端費(fèi)用和不合理的賬期（有的甚至長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月），資金上承負(fù)著巨大的壓力，作為代理商該如何處理好與終端的關(guān)系，解決這種資金壓力？與廠家的著眼點(diǎn)不同，溝通上往

3、往存在分歧，在市場(chǎng)運(yùn)作中經(jīng)常要代墊費(fèi)用，增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，該如何樣爭(zhēng)取廠家的重點(diǎn)扶持，達(dá)成雙贏？關(guān)于這些問(wèn)題，可能每個(gè)人都有自己的看法，讓我們看看下面幾位朋友結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)給LK公司提供的建議，或許對(duì)你也會(huì)有所啟發(fā)！1轉(zhuǎn)型：讓陣痛期短些看到LK公司的案例總覺(jué)得似曾相識(shí)，因?yàn)檫@是中小企業(yè)在進(jìn)展中經(jīng)常遇到的情況。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不安于現(xiàn)狀、努力調(diào)整自己的進(jìn)展戰(zhàn)略、向新的銷售區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展之時(shí)，難免會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，現(xiàn)在企業(yè)需要平復(fù)面對(duì)，找出問(wèn)題產(chǎn)生的緣故，以便順利地解決轉(zhuǎn)型期的矛盾。坦然面對(duì)問(wèn)題企業(yè)有時(shí)就像人的肌體，當(dāng)你改變外部環(huán)境時(shí)，一些不適與疾病的產(chǎn)生也就在所難免，因此有些老人在適應(yīng)某個(gè)環(huán)境時(shí)總

4、不想改變。但企業(yè)怎么講不是“老人”，也不能成為“老人”，面對(duì)環(huán)境求變、求新才能讓自己充滿生機(jī)與活力。LK公司認(rèn)識(shí)到，要謀求個(gè)人及公司的良好進(jìn)展，不能只局限于起步的江南小縣，做一只井底之蛙，否則，隨著對(duì)手的強(qiáng)大，你只能成為不人的附庸。如此的認(rèn)識(shí)是完全正確的，不安于現(xiàn)狀是因?yàn)槠髽I(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到現(xiàn)狀是無(wú)法安于的，人與企業(yè)不確實(shí)是在確信否定確信的過(guò)程中螺旋式上升的嗎？銷售區(qū)域變了，由小縣城拓展到省會(huì)都市，在市場(chǎng)容量變大的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈了；業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移了，往常做日化產(chǎn)品、保健食品，現(xiàn)在重點(diǎn)做保健食品，在業(yè)務(wù)范圍縮小的同時(shí)，專業(yè)性的要求更高了；治理形式改變了，往常由企業(yè)主負(fù)責(zé)各方面的治理，現(xiàn)在聘請(qǐng)了職

5、業(yè)經(jīng)理人，觀念變了，治理手段也在變有這么多的變量不產(chǎn)生問(wèn)題差不多上不正常的。因此面對(duì)轉(zhuǎn)型期產(chǎn)生的問(wèn)題，企業(yè)首先要坦然，而不是后悔，更不要相互指責(zé)與埋怨。好企業(yè)與差企業(yè)的區(qū)不就在于，好企業(yè)敢于正視問(wèn)題，而差企業(yè)則回避問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到不是“今年是企業(yè)的治理年”，而應(yīng)該“年年差不多上治理年”，樹(shù)立一個(gè)長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)變化的心態(tài)，惟有以此為前提的企業(yè)才能健康進(jìn)展。找準(zhǔn)問(wèn)題誘因僅有一個(gè)好的心態(tài)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有準(zhǔn)確地找到問(wèn)題產(chǎn)生的緣故，才能從全然上解決問(wèn)題。LK公司出現(xiàn)的“治理脫節(jié)，工作低效率，許多工作無(wú)人問(wèn)津，重復(fù)勞動(dòng)多”等問(wèn)題，僅僅是問(wèn)題的表象。任何情況都可不能是無(wú)因之果，這些問(wèn)題的產(chǎn)生與LK公司的轉(zhuǎn)

6、型有著必定的聯(lián)系，那么不妨讓我們看看公司在幾項(xiàng)重大變革背后面臨的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)。因此那個(gè)地點(diǎn)是僅就LK公司變化中較突出的因素進(jìn)行分析，在中小企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中內(nèi)部治理事實(shí)上還容易出現(xiàn)以下幾方面的問(wèn)題：附圖1.如何處理老職員面對(duì)企業(yè)新進(jìn)展、新領(lǐng)域出現(xiàn)的消極與不思進(jìn)??？2.如何將職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)、敬業(yè)與企業(yè)整體的進(jìn)展分時(shí)期、分步驟地結(jié)合？3.如何讓企業(yè)中層干部由原來(lái)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者成為企業(yè)主希望的真正能夠承擔(dān)責(zé)任、充滿熱情的左膀右臂？4.如何完成從原先的獎(jiǎng)懲方式到科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系的順利過(guò)渡？5.如何實(shí)現(xiàn)從往常有事找人干到定崗、定編、定職員作的轉(zhuǎn)變？問(wèn)題的產(chǎn)生是治理變革中的陣痛，治理本身確實(shí)是發(fā)覺(jué)問(wèn)題、解

7、決問(wèn)題的過(guò)程。LK公司的進(jìn)展方向比較明確，可用上述方法及時(shí)分析問(wèn)題產(chǎn)生的緣故，找到解決方法。抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)如同人的青春期，企業(yè)轉(zhuǎn)型期也是一個(gè)問(wèn)題多發(fā)期，在轉(zhuǎn)型期欲實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)轉(zhuǎn)移，就需要把握要緊矛盾。隨著要緊矛盾的解決，其他問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。在那個(gè)地點(diǎn)筆者就自己所在的美神公司的轉(zhuǎn)型改造談幾點(diǎn)做法及認(rèn)識(shí)。1.做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃筆者所在的公司從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)那個(gè)問(wèn)題，假如大伙兒僅是為工資走到一起來(lái)，那么也往往會(huì)因工資而離開(kāi)。俗話講物以類聚、人以群分，走到一起就一定要確定自己的事業(yè)理想與愿景。尤其是中小公司，你無(wú)法提供職員優(yōu)厚的薪酬、優(yōu)越的辦公環(huán)境，那你提供什么？因此一個(gè)美好并通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的愿景是吸引人才

8、、凝聚人才的關(guān)鍵。美神公司要求各部門職員每半年就要回憶一下我們的進(jìn)展戰(zhàn)略，看看我們是不是在變？是不是在前進(jìn)？用變、用前進(jìn)來(lái)提高企業(yè)向心力。2.抓好中層干部建設(shè)中小企業(yè)的老總最累，什么緣故？事必躬親、親力親為，時(shí)刻一長(zhǎng)，自己越來(lái)越累，干部不敢甚至是不想承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)要進(jìn)展，首先是人的進(jìn)展，假如沒(méi)有一群有能力、有責(zé)任的中層干部產(chǎn)生，那個(gè)企業(yè)一定可不能有大的進(jìn)展。企業(yè)不僅需要企業(yè)主這根支柱，更需要一些大梁，一些能夠?qū)⒋u瓦承載成建筑物的核心構(gòu)件。抓好中層干部建設(shè)確實(shí)是帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍，充分倡導(dǎo)合作為主的理念，讓“我要成功”真正轉(zhuǎn)換為“我們共同成功”。惰性的消除與凝聚力的產(chǎn)生有時(shí)不能夠靠文件，而是

9、靠人，靠人的魅力和阻礙力。3.穩(wěn)住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)中小企業(yè)變革最怕的確實(shí)是動(dòng)機(jī)是好的，但由于動(dòng)作過(guò)大而休克或是一蹶不振。因此在企業(yè)轉(zhuǎn)型期內(nèi)一定要穩(wěn)定優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，也確實(shí)是穩(wěn)定住產(chǎn)生現(xiàn)金流、利潤(rùn)流的關(guān)鍵區(qū)域與部門，這是一個(gè)血庫(kù)貯備。只有在不大傷元?dú)獾幕A(chǔ)上有打算的調(diào)整，才可不能有壯士斷腕的悲壯。4.突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)由于一些小公司在傳統(tǒng)區(qū)域或業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)力打壓，利潤(rùn)空間逐步縮小，因此要適時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。以美神公司為例，2002年重點(diǎn)抓了營(yíng)銷策劃業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型突破口，吸納了在此領(lǐng)域有成就的專業(yè)人士，通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)信息源及資金、人員的全力支持，公司已順利成為幾家全國(guó)知名品牌的策略伙伴，這為企業(yè)的整體進(jìn)展提供了

10、一個(gè)勝利的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。LK公司在內(nèi)部治理方面若能首先從以上幾個(gè)方面人手，相信會(huì)有所成效。因此還有其他許多問(wèn)題也是致命的，例如產(chǎn)品選擇、廠家全面溝通、經(jīng)銷商關(guān)系等。因此，LK公司一定要培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為一家產(chǎn)品代理公司，所應(yīng)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力有這么幾項(xiàng)市場(chǎng)運(yùn)作能力、渠道操縱能力與產(chǎn)品選擇能力。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，你才具有排他性，才能獲得高額利潤(rùn)。2中小代理商，如何玩轉(zhuǎn)終端在現(xiàn)代渠道日益多樣化的今天，中小型代理商如何把握好超級(jí)終端，差不多成為生存和進(jìn)展的關(guān)鍵。LK公司跳出小縣城，在省會(huì)都市設(shè)立分公司，是特不明智和有前瞻性的。雖講在消費(fèi)品領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道仍專門強(qiáng)大，但怎么講這是一條越走越窄的路。因此

11、，現(xiàn)代渠道有它難以把握的一面。首先，和傳統(tǒng)渠道相比，現(xiàn)代渠道的終端是復(fù)雜多樣的：大賣場(chǎng)、量販店、連鎖超市、一般超市、便利店等等。這就要求代理商有較高的銷售和治理技巧，能夠從全局上進(jìn)行把握，同時(shí)，還要與現(xiàn)存的傳統(tǒng)渠道取得平衡。其次，確實(shí)是交易方式的改變。從現(xiàn)金到賬期，“一手交鈔票一手交貨”的好生活一去不復(fù)返了，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金壓力也隨之增大。LK公司目前就存在著如此的問(wèn)題。因此，與超級(jí)終端打交道，資金產(chǎn)生壓力是在所難免的，而且壓力的產(chǎn)生也可不能只來(lái)源于一兩個(gè)方面，代理商許多思想上、策略上、治理上、技巧上的問(wèn)題都會(huì)阻礙到資金問(wèn)題。下面，我給LK公司一些建議，希望能對(duì)其有一些關(guān)心?！胺?wù)”二字最重要有

12、人也許覺(jué)得驚奇，不是談資金壓力嗎？什么緣故要把那個(gè)問(wèn)題提出來(lái)，而且又是放在第一位呢？大伙兒都明白，我們有專門大一部分代理商原先從事的是傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)，正因?yàn)樗麄兺Ｓ袑ｉT多“成功經(jīng)驗(yàn)”，使處在轉(zhuǎn)型期的他們更需要有一種新的思想、新的經(jīng)驗(yàn)。我不知LK公司的具體情況如何樣，但就目前大部分中小型代理商的情況來(lái)看，他們最需要的不是治理知識(shí)、談判技巧一類的東西，而是從思想上、從骨子里擺脫多年來(lái)搞批發(fā)形成的“追求眼前利潤(rùn)、不思進(jìn)取、目光短淺、缺乏服務(wù)意識(shí)”等小農(nóng)思想。我曾分析過(guò)好幾個(gè)經(jīng)營(yíng)失敗的代理商，令人驚奇的是，造成他們失敗的主因并不是外部環(huán)境的惡劣，而是他們自己思想上的落后和操作上的失誤。代理商一旦形成了這

13、種小農(nóng)意識(shí)，是專門難再回過(guò)頭來(lái)反省自己的，這在專門大程度上制約了他們的進(jìn)展。就拿我工作中碰到的一些事例來(lái)講吧：大伙兒都明白現(xiàn)在連鎖超市擴(kuò)張專門快，每個(gè)月都會(huì)有專門多連鎖超市開(kāi)出新的分店。在我們公司，假如該超市和我們簽有全國(guó)配送合同的話，那么，我們就會(huì)依照協(xié)議在他們分店所在地設(shè)置一家地區(qū)配送商。這些地區(qū)配送商一般來(lái)講確實(shí)是我們?cè)诋?dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。只只是他們?cè)谪?fù)責(zé)傳統(tǒng)渠道操作之外，現(xiàn)在又負(fù)責(zé)起那些分店的物資配送。問(wèn)題往往出在那個(gè)地點(diǎn)，因?yàn)樾∞r(nóng)意識(shí)束縛，我們的經(jīng)銷商并不專門熱衷與這些門店建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系。即便是和他們談到今后的遠(yuǎn)大進(jìn)展和門店單獨(dú)合作（能夠?yàn)椴坏拇懋a(chǎn)品打下基礎(chǔ)），他們也顯得無(wú)動(dòng)于衷。這

14、種不合作的態(tài)度到了產(chǎn)品的淡季表現(xiàn)得尤其嚴(yán)峻，因?yàn)殚T店的要貨數(shù)量少，我們的經(jīng)銷商就經(jīng)常以這種理由拒絕送貨：“這張訂單如何送啊，我卸貨排隊(duì)都要2個(gè)小時(shí)，才賺了100元，還不算工人工資、油鈔票和貸款利息啊，不送！”另外也有一個(gè)專門好的例子直接講明了服務(wù)和回款的關(guān)系。上海有一家連鎖賣場(chǎng)，我們的幾個(gè)經(jīng)銷商做下來(lái)，回款的口碑并不行。有一天我碰到了一位代理商朋友，他代理的是其他產(chǎn)品。間或提起這家超市，他卻對(duì)我講：那家賣場(chǎng)回款專門及時(shí)。我覺(jué)得專門驚奇，就和他講了我們的情況和疑問(wèn)。他坦誠(chéng)地告訴我，他也沒(méi)什么秘訣，最有可能的確實(shí)是因?yàn)樗姆?wù)不錯(cuò)：平常送貨特不及時(shí)，加急訂單4個(gè)小時(shí)內(nèi)送到，小訂單和大訂單一視同仁；

15、代理的所有產(chǎn)品從沒(méi)斷過(guò)貨，有一次因?yàn)閺S家缺貨，他甚至還虧了鈔票從批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨送過(guò)去；產(chǎn)品有破損立即更換；經(jīng)常去賣場(chǎng)了解情況、與采購(gòu)人員交換意見(jiàn)等等。我聽(tīng)了恍然大悟：確實(shí)，這確實(shí)是服務(wù)意識(shí)！不是嗎？現(xiàn)在的超市看中的確實(shí)是你的服務(wù)，只要你盡心盡力服務(wù)，回款上他又如何會(huì)為難你呢？“溝通”不能有阻隔專門多代理商現(xiàn)在都專門怕和超市打交道，特不是那些強(qiáng)勢(shì)的大型連鎖超市。什么緣故呢？怕吃虧。事實(shí)上，你越怕吃虧，就越容易吃虧，這是一個(gè)專門微妙的心理學(xué)問(wèn)題。要改變這種“怕”的心理除了加強(qiáng)銷售技能、談判技巧、語(yǔ)言組織等方面的培訓(xùn)外，最重要的依舊要通過(guò)堂堂正正地做人、大大方方地合作來(lái)逐漸克服它。一定不要躲避，躲避只

16、能使我們陷入越來(lái)越無(wú)能的怪圈。在這一點(diǎn)上，借助廠方的力量，通過(guò)與超市由小到大的合作，慢慢樹(shù)立起自信心是十分重要的。同時(shí)，要改變對(duì)賣場(chǎng)的敵視態(tài)度。敵視只會(huì)導(dǎo)致與賣場(chǎng)的關(guān)系越來(lái)越僵，銷量自然也越來(lái)越差，最后回款也就要出問(wèn)題了。還有專門重要的一點(diǎn)，確實(shí)是代理商必須有良好的溝通意識(shí)。那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)例子：因?yàn)閰^(qū)域劃分更改的緣故，一個(gè)口碑專門好的賣場(chǎng)由B代理商轉(zhuǎn)到了A代理商那個(gè)地點(diǎn)。誰(shuí)知操作了不到4個(gè)月，A代理商就出問(wèn)題了，今天被無(wú)緣無(wú)故扣鈔票，改日貨款被拖延，叫苦不迭。A代理商是從一家國(guó)有批發(fā)公司轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，資金、運(yùn)輸?shù)扔布矫鏇](méi)什么問(wèn)題，服務(wù)也還能夠，究竟是什么地點(diǎn)出了問(wèn)題？帶著疑問(wèn)我去了一趟賣場(chǎng)，賣

17、場(chǎng)的采購(gòu)對(duì)我講：“4個(gè)月我才見(jiàn)過(guò)他（指A代理商的業(yè)務(wù)主管）兩次，開(kāi)始他講專門忙，后來(lái)總算來(lái)了，和他提了一個(gè)促銷海報(bào)的要求，又讓我左等右等最后錯(cuò)過(guò)了期限。不的超市在搞低價(jià)促銷，打電話給他，他滿口承諾解決，但就一直這么拖著。我不扣他們的鈔票，他會(huì)認(rèn)認(rèn)真真地過(guò)來(lái)嗎？”專門顯然，A代理商和那家賣場(chǎng)的溝通出現(xiàn)了問(wèn)題。在我的建議下，A代理商撤換了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)主管，加強(qiáng)了溝通培訓(xùn)，規(guī)定了重點(diǎn)零售客戶的訪問(wèn)頻率，改良了內(nèi)部治理流程，兩家的合作至今都專門愉快?！案星椤毙枰Ｅ囵B(yǎng)談判技巧和培養(yǎng)感情是中小型代理商的必修課，這不僅在和超市打交道時(shí)用得到，在與廠家溝通時(shí)也用得著。有關(guān)談判技巧方面的文章太多了，在此我只

18、想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：第一，有了談判技巧不等于有了一切；第二，最聰慧的談判者永久是“沒(méi)有招數(shù)”或者是不讓對(duì)方看到“招數(shù)”的。講起培養(yǎng)感情，許多人專門容易想到“回扣、好處”什么的。但我講的不是這些，用回扣或者賄賂是無(wú)法真正解決問(wèn)題的，縱容賄賂只會(huì)使整個(gè)社會(huì)的商業(yè)道德淪喪，使貪得無(wú)厭的人越來(lái)越多，最后讓自己寸步難行。我講的培養(yǎng)感情是把對(duì)方當(dāng)朋友，踏踏實(shí)實(shí)地通過(guò)關(guān)懷對(duì)方、關(guān)心對(duì)方而形成感情。在實(shí)際操作中，代理商和超市有專門多問(wèn)題依舊需要協(xié)商解決的，這時(shí)就需要代理商不失時(shí)機(jī)地去培養(yǎng)這種感情。比如上文提到的那位代理商朋友，有一次一家賣場(chǎng)的外地門店有一個(gè)品牌不知什么緣故斷貨了，采購(gòu)人員問(wèn)他能不能幫忙跨地區(qū)送一點(diǎn)過(guò)去

19、。他二話沒(méi)講，一連幫他們送了近一個(gè)月的貨，也沒(méi)計(jì)較運(yùn)費(fèi)等，感情自然就培養(yǎng)出來(lái)了。另外，逢年過(guò)節(jié)、對(duì)方生日等等，寄一張小小的明信片、發(fā)一封真情的E-mail，多少也能增進(jìn)雙方的友誼。銷售策略須完善代理商銷售策略的好壞直接阻礙到終端的結(jié)款情況和自身在終端中的地位。一個(gè)好的銷售策略能最大程度地利用資金、獵取利潤(rùn)及降低風(fēng)險(xiǎn)。而預(yù)警系統(tǒng)大伙兒都明白，關(guān)鍵是一個(gè)尺度把握的問(wèn)題。這兩點(diǎn)因?yàn)闋可娴念^緒較多，我就直接一項(xiàng)項(xiàng)列舉如下：1.品牌組合：代理商在代理品牌時(shí)應(yīng)注意量大的一線品牌要和量小的二線品牌進(jìn)行組合。所謂一線品牌一般是指市場(chǎng)份額前3位的品牌。代理商手里一定要有幾個(gè)拿得出的、超市不得不進(jìn)的品牌。通常一線

20、品牌的利潤(rùn)都專門低，因此必須有若干個(gè)二線品牌來(lái)彌補(bǔ)一線品牌的利潤(rùn)不足。2.資金交替：各代理品牌的淡旺季最好是交替的，比如冬天做酒和巧克力、夏天做可樂(lè)和飲料，這對(duì)代理商合理利用資金是有好處的。3.品類接近：代理品牌時(shí)應(yīng)注意各品牌間的品類最好是比較接近的，這對(duì)操作現(xiàn)代渠道終端是專門重要的，它能夠簡(jiǎn)化你的治理，降低進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用。4.定價(jià)策略：代理商應(yīng)依照市場(chǎng)情況合理地制定給予各類終端的供貨價(jià)。不要一開(kāi)始就滿打滿算，如此進(jìn)終端是方便了，但一有風(fēng)吹草動(dòng)，如終端提出新要求（事實(shí)上終端每年的合同要求都在提高）、廠家在當(dāng)?shù)赜终伊艘患掖砩痰?，你就沒(méi)有退讓的余地了，就會(huì)特不被動(dòng)。另外還要注意，促銷期的供貨價(jià)應(yīng)視終端

21、的重要程度分不給予。5.選擇終端：這一點(diǎn)是十分重要的，現(xiàn)在的終端魚龍混雜，沒(méi)把握的依舊先等等再講。6.選擇進(jìn)場(chǎng)：不要過(guò)分性急，一下子花大代價(jià)把所有品牌品類都分銷到里面去。有些品項(xiàng)（特不是二線品牌或一線品牌的二線品項(xiàng)）一旦被淘汰出來(lái)再到里面去就難了。關(guān)于沒(méi)有把握的產(chǎn)品，不妨先從外圍做起，從傳統(tǒng)渠道做起，做到一定的銷量后，有把握了再分銷到強(qiáng)勢(shì)終端。7.設(shè)定信用額度：不管那個(gè)終端往?；乜钊绾螛雍没蚺c你的私人關(guān)系如何樣鐵，一個(gè)適當(dāng)?shù)男庞妙~度依舊特不重要的。到了一定的額度（比如20萬(wàn)元），就不能再“他訂多少我送多少”如此供貨了。8.設(shè)定預(yù)警系統(tǒng)：回款連續(xù)幾個(gè)月都推遲是終端資金出現(xiàn)問(wèn)題的標(biāo)志，這時(shí)就應(yīng)降低

22、它的信用額度，減少每次送貨金額，直至“前款不結(jié)、后貨不送”。同時(shí)，注意緊密觀看，與同行通通氣，經(jīng)常去終端走走，一旦看到有什么大品牌差不多不供貨給該終端了，就抓緊停貨。3如此向廠家要“政策”中小型代理商如何獲得廠家的重視與扶持？那個(gè)問(wèn)題不止讓LK一家公司苦惱，筆者在經(jīng)銷商治理與服務(wù)的實(shí)踐中，也常常和類似LK如此規(guī)模的客戶們談到那個(gè)話題。在此，筆者愿與LK們一起來(lái)探討如何向廠家要“政策”。換位考慮投其所好投其所好？難道要我一味俯首聽(tīng)命，甚至搖尾乞憐？因此不是。進(jìn)展中的中小代理商，要和廠家形成“連體人”，需要一個(gè)漸進(jìn)的孕育過(guò)程。心急又想吃熱豆腐，如何辦？這時(shí)候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”那個(gè)“心

23、牢”，換個(gè)角度，給自己一個(gè)“廠家眼里的好商家”的命題，重新考慮一下自己往常的“要求”，同時(shí)再想想推出它們的方法。通過(guò)換位考慮后梳理、過(guò)濾的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。現(xiàn)在我們就來(lái)做一個(gè)如此的列舉，也能夠把它叫做“廠家喜好圖”。（如左圖）廠家眼里的好商家 誠(chéng)信重于資金，用心重于規(guī)模合伙關(guān)系、所有權(quán)、治理權(quán)明晰對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有深刻認(rèn)識(shí)，不盲目冒進(jìn)對(duì)代理產(chǎn)品有深刻認(rèn)識(shí)，不沖動(dòng)投資合作前有一定系統(tǒng)性的人員、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)預(yù)備注重契約精神，簽約前與簽約后一個(gè)樣經(jīng)營(yíng)者能夠積極引導(dǎo)代理產(chǎn)品的重點(diǎn)推廣理性地分析市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并有一定的危機(jī)預(yù)備面對(duì)市場(chǎng)困難，能夠堅(jiān)決信心、風(fēng)雨共濟(jì)維護(hù)廠家信譽(yù)，積極推廣品牌信守

24、賬期，不惡意拖款、欠款終端規(guī)范，執(zhí)行既定價(jià)格體系分銷去向清晰，市場(chǎng)信息能夠共享不同利潤(rùn)、規(guī)格、品類的產(chǎn)品銷售比例平衡得當(dāng)賬目往來(lái)清晰，能夠執(zhí)行較規(guī)范的財(cái)務(wù)制度穩(wěn)妥經(jīng)營(yíng)，不貪大求快、急功近利善意合作，不轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或設(shè)置“合作陷阱”坦誠(chéng)相待，不搞代理商“地下大聯(lián)盟”以合法手段推廣經(jīng)營(yíng)，保持良性進(jìn)展能夠主動(dòng)配合、積極參與廠家的市場(chǎng)活動(dòng)能夠不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)思路，適應(yīng)變化能夠做到持續(xù)的銷售增長(zhǎng)，不忽漲忽落溝通方便，責(zé)任人明確，家族色彩趨淡上下團(tuán)結(jié)，目標(biāo)一致，無(wú)內(nèi)部拆臺(tái)現(xiàn)象要求合理，有一定打算性，多雙向考慮互相信任，不隨意聽(tīng)信非正常渠道的廠家信息善始善終，良性解除合作關(guān)系，無(wú)遺留問(wèn)題什么緣故總要看廠家臉色行

25、事??？有代理商會(huì)如此講。我們認(rèn)真看一下上面的“廠家喜好”，不難發(fā)覺(jué)，絕大多數(shù)“廠家喜好”事實(shí)上和“商家喜好”并不矛盾，同時(shí)，大差不多上彼此對(duì)應(yīng)、相互成就。也確實(shí)是講，假如你能在提“要求”之前，審慎地綜合、雙向考慮一下各自的利益點(diǎn)和共同的利益點(diǎn)，將特不有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一，它改變了你的心態(tài)，“要”得更有“底氣”。往常你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性動(dòng)身，欠缺通盤考慮和雙贏策略，甚至有時(shí)候連你自己也明白“十拿九不穩(wěn)”；而現(xiàn)在，你的“要”則更多地體現(xiàn)為“對(duì)市場(chǎng)的積極態(tài)度”、“對(duì)更大銷售責(zé)任的承擔(dān)”和“對(duì)廠家的主動(dòng)配合”。第二，它改變了你的方法，“要”得更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸?？?、

26、以難制難相脅迫等等方法，不僅不利于引起廠家重視，要不到“政策”，而且有害于合作關(guān)系的進(jìn)展。即使是以規(guī)范著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也依舊有一定人為掌控的成分，因此，因此，如何要“政策”，如何獲得應(yīng)有甚至額外的重視與扶持，確實(shí)是一門學(xué)問(wèn)。系統(tǒng)考慮講求技巧我們回到LK公司當(dāng)前的“要求”上來(lái)，看看如何關(guān)心它“引起廠家足夠的重視同時(shí)能夠追加一定的推廣費(fèi)用、分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)”?！罢摺比巳藭?huì)要，各自方法不同，什么樣的“要求”容易獲得實(shí)現(xiàn)呢？筆者總結(jié)了一個(gè)“RPAS四項(xiàng)衡量法”（RPAS分不表示對(duì)所提“要求”的四個(gè)衡量項(xiàng)，Realistic現(xiàn)實(shí)的，Planned打罷了的，Attainable能達(dá)到的

27、，Suited匹配的），希望有助于中小代理商們通過(guò)事前自檢，推斷“要求”的合理性與“方法”的科學(xué)性。我們結(jié)合LK公司的情形，一一分析。R：指你所提的“要求”是立足于當(dāng)前市場(chǎng)實(shí)情的，有益于改善現(xiàn)實(shí)關(guān)系和銷售狀況，不是遙不可及、不可預(yù)知的。LK公司在向廠家提出“扶持”要求時(shí)，要考慮一下當(dāng)前面臨的現(xiàn)實(shí)壓力和問(wèn)題，把它們排列出來(lái)，去掉那些遠(yuǎn)期的、不可預(yù)見(jiàn)的要求項(xiàng)。如此，在廠家眼里，你的“要求”確實(shí)是現(xiàn)實(shí)而合理的、是能解決實(shí)際問(wèn)題的、是能夠明確推斷取舍的。P：生意場(chǎng)中，有這么一類商家讓人專門不行受，他們信奉“會(huì)哭的小孩有奶吃”、“政策差不多上無(wú)底洞”、“不要白不要，要了接著要”等觀點(diǎn)，并將其作為“商業(yè)準(zhǔn)

28、則”。他們不分需求、條件、場(chǎng)合、時(shí)刻，想起什么“要”什么、不人有什么也“要”什么，專門多“要求”都沒(méi)有通過(guò)系統(tǒng)考慮。以LK公司需要廠家支持市場(chǎng)費(fèi)用為例，最好在提出那個(gè)要求的同時(shí)，能夠圍繞它，系統(tǒng)講明自己預(yù)想的一些市場(chǎng)舉措和費(fèi)用打算，以表明你是通過(guò)深思熟慮的，是有打算、慎重提出的。不然，誰(shuí)可不能認(rèn)為，你不是腦袋一熱而獅子大張口呢？A：這是指你的“要求”要考慮到雙方實(shí)際兌現(xiàn)能力和市場(chǎng)一般規(guī)則，不要過(guò)分“宏偉”、“遠(yuǎn)大”、難以實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，商家提“要求”的過(guò)程也是承諾的過(guò)程，是想通過(guò)對(duì)以后的承諾，建立廠家對(duì)自己的信心，促進(jìn)“要求”的實(shí)現(xiàn)，因此，中小商家給出承諾時(shí)也要慎重，不要“用現(xiàn)在犧牲以后”。不切實(shí)

29、際的要求只是一廂情愿，水分太多的承諾會(huì)落得兩敗俱傷。對(duì)LK公司而言，應(yīng)當(dāng)在考慮到自己的經(jīng)營(yíng)能力和廠家的市場(chǎng)預(yù)期后，提出一個(gè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)碼，不要貪大求高，防止“消化不良”。S：絕大多數(shù)情況下，廠家的支持力度、方式差不多上和商家的銷售規(guī)模、企業(yè)資信、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、進(jìn)展態(tài)勢(shì)以及對(duì)廠家的實(shí)際利潤(rùn)貢獻(xiàn)程度緊密相關(guān)的，盡管有人際、社會(huì)等因素的阻礙，盡管通過(guò)“吃喝玩樂(lè)”、“嘻笑怒罵”等手段在部分企業(yè)還能開(kāi)到“小灶”，但從大的方一直講，它們之間存在一個(gè)“匹配”的關(guān)系。因此，能夠結(jié)合自身實(shí)力、積極與廠家配合、共同把握市場(chǎng)趨勢(shì)的中小商家，往往能“近水樓臺(tái)先得月”。沒(méi)有絕對(duì)能“一碗水端平”的廠家，沒(méi)有絕對(duì)能“放之四海皆準(zhǔn)”的政策，只有“匹配”的才是合理的。能夠清晰推斷自身在市場(chǎng)、在廠家中的位置與作用，應(yīng)機(jī)而動(dòng)，是所有會(huì)要政策的人的共同點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)。雙贏考慮優(yōu)