企業(yè)績(jī)效管理解決方案

1、企業(yè)績(jī)效管理(EPM)處理方案第1頁(yè)議程企業(yè)績(jī)效管理(EPM)處理方案EPM理念和框架EPM處理方案EPM系統(tǒng)介紹EPM項(xiàng)目實(shí)施方法和流程總結(jié)第2頁(yè)企業(yè)績(jī)效管理即是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)行業(yè)績(jī)之間關(guān)鍵鏈接?？?jī)效管理過(guò)程就是從戰(zhàn)略到結(jié)果過(guò)程。高效績(jī)效管理體系能夠確保企業(yè)各級(jí)組織準(zhǔn)確地利用現(xiàn)有資源來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)促成改進(jìn)運(yùn)作流程從而確保戰(zhàn)略實(shí)施一致性和連慣性。企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行業(yè)績(jī)績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)定位第3頁(yè)有效地將信息與戰(zhàn)略及目標(biāo)相關(guān)聯(lián)差距數(shù)據(jù)行動(dòng)戰(zhàn)略/ 目標(biāo)信息普通企業(yè)分別在以下兩個(gè)方向進(jìn)行發(fā)展: 然而，兩方面經(jīng)常發(fā)生某種程度落差，致使依據(jù)信息所做行動(dòng)，無(wú)法符合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需行動(dòng)，有時(shí)可能相互抵觸。所

2、以，需要績(jī)效管理系統(tǒng)有效地將信息與戰(zhàn)略及目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，從訊息處理系統(tǒng)提煉出適當(dāng)KPI指導(dǎo)行動(dòng)，凖確地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)果和表達(dá)企業(yè)價(jià)值。首先完善建置訊息處理系統(tǒng)，如：ERP、CRM、HR等，成功完成數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生。其次從制定戰(zhàn)略到戰(zhàn)略和價(jià)值實(shí)現(xiàn)也展開(kāi)行動(dòng)，雖然也能產(chǎn)生一定成果?？?jī)效管理系統(tǒng)第4頁(yè)企業(yè)績(jī)效管理軟件理論依據(jù)19921996“過(guò)去75年來(lái)最有影響力管理工具”.全球財(cái)富1000強(qiáng)中超出70%企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡23種語(yǔ)言翻譯Kaplan Norton 第5頁(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該抵達(dá)什么樣財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶(hù)客戶(hù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)

3、目標(biāo)值“為抵達(dá)我們財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶(hù)提供什么樣服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃“為使我們客戶(hù)和股東滿(mǎn)意，我們應(yīng)該采取什么樣內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為抵達(dá)我們目標(biāo)，我們組織應(yīng)該怎樣學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新連續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn) 指標(biāo)使抽象戰(zhàn)略概念清楚化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列因果關(guān)系愿景與戰(zhàn)略結(jié)果驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)執(zhí)行發(fā)展傳遞化戰(zhàn)略為行動(dòng)平衡計(jì)分卡框架分解分解分解分解第6頁(yè)現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)“使命-愿景-戰(zhàn)略”和員工存在著差距使命我們?yōu)楹未嬖趦r(jià)值觀(guān)對(duì)我們最主要是什么愿景我們想成為何戰(zhàn)略我

4、們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)我們?cè)妇?授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?對(duì)我意味著什么?第7頁(yè)平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來(lái)樹(shù)立戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值成立行動(dòng)方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和匯報(bào)結(jié)果財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡授權(quán) /個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?使命我們?yōu)楹未嬖趦r(jià)值觀(guān)對(duì)我們最主要是什么愿景我們想成為何戰(zhàn)略我們?cè)鯓訉?shí)現(xiàn)我們?cè)妇?第8頁(yè)外部?jī)r(jià)值溝通價(jià)值計(jì)算場(chǎng)景建模戰(zhàn)略評(píng)定模擬預(yù)測(cè)平衡計(jì)分卡外部數(shù)據(jù)運(yùn)行數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)績(jī)分析合并實(shí)際計(jì)劃業(yè)績(jī)匯報(bào)考評(píng)/激勵(lì)渠道管理 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)&銷(xiāo)售 生產(chǎn)制造 物流配送 目標(biāo)設(shè)定 &行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù) / 管理

5、匯報(bào) 運(yùn)行計(jì)劃 績(jī)效分析數(shù)據(jù)獲取 數(shù)據(jù)累積集成各部分 店鋪管理企業(yè)績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)運(yùn)作和戰(zhàn)略執(zhí)行第9頁(yè)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)框架第10頁(yè)關(guān)鍵一：有效戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略能表達(dá)關(guān)鍵管理領(lǐng)域，能夠引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向良好戰(zhàn)略層次直觀(guān)、透明，輕易為企業(yè)上下所接收易于分解與細(xì)化選擇指標(biāo)分解指標(biāo)傳遞信息整合流程糾正偏差戰(zhàn)略業(yè)績(jī)關(guān)鍵二：戰(zhàn)略到行為驅(qū)動(dòng)從戰(zhàn)略到指標(biāo)：經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略地圖、推導(dǎo)模型建立KPI指標(biāo)體系，選擇平衡、全方位指標(biāo)從指標(biāo)到行為：建立平衡計(jì)分卡，綜合指標(biāo)與指標(biāo)全部者，進(jìn)行權(quán)責(zé)匹配關(guān)鍵三：行為衡量和分析明確執(zhí)行流程與行為全部些人與責(zé)任執(zhí)行結(jié)果與執(zhí)行效率需要有恰當(dāng)方式來(lái)衡量，傳遞與目標(biāo)相關(guān)績(jī)效信息執(zhí)行結(jié)果一樣需納入到考

6、評(píng)范圍績(jī)效管理即是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)行結(jié)果之間關(guān)鍵鏈接。概括地講，企業(yè)績(jī)效管理關(guān)鍵理念就是：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，并使戰(zhàn)略生效。從戰(zhàn)略到行為有機(jī)聯(lián)絡(luò)第11頁(yè)企業(yè)平衡計(jì)分卡發(fā)展循環(huán)第12頁(yè)企業(yè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)推進(jìn)成長(zhǎng)第13頁(yè)只有10%企業(yè)能成功實(shí)施戰(zhàn)略愿景障礙只有5%員工了解戰(zhàn)略人員障礙只有25%管理人員得到與戰(zhàn)略相關(guān)激勵(lì)管理障礙85%管理團(tuán)體每個(gè)月討論戰(zhàn)略時(shí)間不到1小時(shí)資源障礙85%組織沒(méi)有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)絡(luò)起來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略障礙經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化克服愿景障礙經(jīng)過(guò)逐步實(shí)施平衡計(jì)分卡克服人員障礙經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)克服管理障礙經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略資源分配克服資源障礙對(duì)應(yīng)對(duì)策從實(shí)施戰(zhàn)略障礙和對(duì)應(yīng)對(duì)策第14頁(yè)議程企業(yè)績(jī)效管理(EPM)處理方案EPM理念

7、和框架EPM處理方案EPM系統(tǒng)介紹EPM項(xiàng)目實(shí)施方法和流程總結(jié)第15頁(yè) 績(jī)效管理指標(biāo)體系建立與維護(hù)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略推導(dǎo)模型戰(zhàn)略地圖年度預(yù)算預(yù)算無(wú)關(guān)績(jī)效管理目標(biāo)數(shù)據(jù)內(nèi)部組織或業(yè)務(wù)變更信息財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)指標(biāo)篩選與分配指標(biāo)權(quán)重確定平衡計(jì)分卡建立平衡計(jì)分卡維護(hù)實(shí)際數(shù)據(jù)搜集平衡計(jì)分卡評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算無(wú)關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值維護(hù) 確定績(jī)效管理目標(biāo)值反饋意見(jiàn)預(yù)算相關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值 實(shí)施和跟蹤績(jī)效管理指標(biāo)體系建立階段績(jī)效管理目標(biāo)值確定階段實(shí)施和跟蹤階段戰(zhàn)略體系績(jī)效管理體系制訂戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃考評(píng)激勵(lì)跟蹤分析行動(dòng)對(duì)策執(zhí)行效果跟蹤數(shù)據(jù)從實(shí)施體系與執(zhí)行階段第16頁(yè)EPM處理方案四個(gè)模塊戰(zhàn)略了解與描述

8、戰(zhàn)略推導(dǎo)與分解建立平衡計(jì)分卡分析與改進(jìn)第17頁(yè)了解戰(zhàn)略-平衡計(jì)分卡建構(gòu)層次第18頁(yè)企業(yè)使命和共同追求總體目標(biāo)是甚么？企業(yè)價(jià)值觀(guān)能表達(dá)組織態(tài)度、行為和特質(zhì)是哪些？企業(yè)愿景和中長(zhǎng)久怎樣發(fā)展？也就是3到期間，企業(yè)要達(dá)成目標(biāo)是甚么？ 企業(yè)設(shè)定了哪些詳細(xì)戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)？企業(yè)關(guān)鍵竟?fàn)幠芰κ巧觞N？企業(yè)所面臨最大外部挑戰(zhàn)是什么？在企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題上，最大問(wèn)題是什么？了解戰(zhàn)略-高管調(diào)研第19頁(yè)業(yè)務(wù)職能及在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行中主要作用；組織結(jié)構(gòu)圖、主要崗位職能、與其它業(yè)務(wù)相關(guān)連業(yè)務(wù)單位關(guān)系和職責(zé)劃分，匯報(bào)關(guān)系是怎樣？執(zhí)行本身職能主要業(yè)務(wù)流程是怎樣？采取哪些舉措以支持整體戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)；其成功關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素是什么；怎樣去衡

9、量該關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素？當(dāng)前衡量績(jī)效指標(biāo)有哪些？最大問(wèn)題是什么？未來(lái)績(jī)效考評(píng)將主要在哪些方面？了解戰(zhàn)略-部門(mén)調(diào)研第20頁(yè)戰(zhàn)略地圖在平衡計(jì)分卡四個(gè)構(gòu)面布署戰(zhàn)略目標(biāo)、舉措與關(guān)鍵成功原因以因果關(guān)系鏈鏈接，使彼此之間相互支持和相互依賴(lài)，并整理為視覺(jué)化關(guān)連圖；所以更有系統(tǒng)地去觀(guān)看整體戰(zhàn)略，更輕易分析出各個(gè)構(gòu)面戰(zhàn)略目標(biāo)因果關(guān)系鏈?zhǔn)欠裢晟疲诩霸缧拚龖?zhàn)略、舉措與關(guān)鍵成功原因；戰(zhàn)略地圖視覺(jué)化優(yōu)點(diǎn)：各構(gòu)面間戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵成功原因整合性、適應(yīng)性變得更輕易了解；各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）組成組員之間對(duì)戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)伎倆輕易形成共識(shí)；認(rèn)知到怎樣經(jīng)過(guò)日常工作去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，并清楚自己任務(wù)與責(zé)任；高階管理層能夠一目了然地掌握經(jīng)過(guò)組織

10、運(yùn)作怎樣把戰(zhàn)略付諸實(shí)踐； 了解戰(zhàn)略-繪制戰(zhàn)略地圖義意第21頁(yè)每年外延增加平均18%外延增加：新開(kāi)店鋪、新增渠道、新建品牌等每年內(nèi)生增加平均20%內(nèi)生增加：提升品牌形象和客戶(hù)滿(mǎn)意度、成功推出品類(lèi)、優(yōu)化供給鏈與物流、有效推展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)等業(yè)績(jī)100億元內(nèi)生增加20億元內(nèi)生增加28億元內(nèi)生增加38億元內(nèi)生增加53億元內(nèi)生增加73億元-累計(jì)： 212億元外延增加18億元外延增加24億元外延增加35億元外延增加47億元外延增加64億元-累計(jì)： 188億元業(yè)績(jī)138億元業(yè)績(jī)190億元業(yè)績(jī)263億元業(yè)績(jī)363億元業(yè)績(jī)500億元了解戰(zhàn)略-達(dá)成業(yè)績(jī)500億戰(zhàn)略目標(biāo)分析第22頁(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化F5：行政費(fèi)用保持現(xiàn)有

11、水平，新開(kāi)門(mén)店費(fèi)用按百分比增加F4：控制商品總體成本F2：提升現(xiàn)有門(mén)店平效F1：自有與加盟零售規(guī)模穩(wěn)定增加F3：開(kāi)拓海外市場(chǎng)C5：提升市場(chǎng)份額以市場(chǎng)為導(dǎo)向產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃高效營(yíng)銷(xiāo)保持業(yè)務(wù)連續(xù)增加加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力高效供給鏈銷(xiāo)售渠道建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控人力資本信息系統(tǒng)組織資本L1：保障適應(yīng)戰(zhàn)略梯隊(duì)人才L2：維持合理離職率L3：建立合理薪酬制度L4：整合現(xiàn)有系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)新系統(tǒng)支持內(nèi)部流程改變L5：完善事業(yè)部組織建設(shè)C1：含有高性?xún)r(jià)比商品C2：豐富產(chǎn)品款式和良好產(chǎn)品質(zhì)量C3：時(shí)尚店鋪形象及陳列C4：周到客戶(hù)服務(wù)和愉悅購(gòu)物體驗(yàn)為客戶(hù)提供高性?xún)r(jià)比時(shí)尚體驗(yàn)C7：建立長(zhǎng)久穩(wěn)定供給商關(guān)系C6：長(zhǎng)久穩(wěn)定加盟商關(guān)系建立雙贏(yíng)合作搭

12、檔關(guān)系P01：建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程P2：試點(diǎn)ODM以降低成本、豐富款式、縮短生產(chǎn)開(kāi)發(fā)周期P3：穩(wěn)定加價(jià)率，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)成本預(yù)判P4：按系列按主題，分區(qū)域分批次進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)P5：合理渠道開(kāi)發(fā)策略?xún)?yōu)化渠道和網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)P6：提升新開(kāi)門(mén)店成功率P7：加強(qiáng)渠道關(guān)系維護(hù)及有效指導(dǎo)P8：開(kāi)啟并開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)P9：發(fā)展戰(zhàn)略性供給商，提供豐富貨源，合理分配產(chǎn)能，快速及時(shí)供貨P10：推進(jìn)直營(yíng)主推配貨，提升生產(chǎn)計(jì)劃性，降低供給鏈剛性P11：推進(jìn)低成本運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)管控財(cái)務(wù)結(jié)果市場(chǎng)與客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)舉例：某衣飾集團(tuán)戰(zhàn)略地圖第23頁(yè)某衣飾企業(yè)戰(zhàn)略地圖 A品牌事業(yè)單元戰(zhàn)略地圖 B品牌事業(yè)單元戰(zhàn)略地圖 網(wǎng)購(gòu)事業(yè)單元

13、戰(zhàn)略地圖 業(yè)務(wù)單元縱向戰(zhàn)略分解說(shuō)明：縱向進(jìn)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略和目標(biāo)分解。各事業(yè)部可加入差異化戰(zhàn)略，不能與總體戰(zhàn)略目標(biāo)相抵觸。各事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)和策略加總必須能夠支撐總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖縱向分解和橫向協(xié)同第24頁(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化F2：經(jīng)過(guò)對(duì)加盟商業(yè)務(wù)支持，促成加盟市場(chǎng)配發(fā)目標(biāo)F1：加強(qiáng)直營(yíng)店鋪銷(xiāo)售營(yíng)運(yùn)內(nèi)涵，提升直營(yíng)業(yè)績(jī)保持業(yè)務(wù)連續(xù)增加加強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力人力資本信息系統(tǒng)組織資本L1：保障適應(yīng)戰(zhàn)略梯隊(duì)人才L2：維持合理離職率L3：建立合理薪酬制度L4：提升應(yīng)用系統(tǒng)技能，促進(jìn)系統(tǒng)準(zhǔn)確性L(fǎng)5：完善中心組織建設(shè)高效零售運(yùn)行管理P3：加強(qiáng)銷(xiāo)售管理與規(guī)劃工作以提升業(yè)績(jī)P4：強(qiáng)化統(tǒng)疇直營(yíng)、加盟市場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行能力

14、F3：從日常經(jīng)營(yíng)管理合理降低費(fèi)用P6：加強(qiáng)反饋零售體系資料機(jī)制財(cái)務(wù)結(jié)果市場(chǎng)與客戶(hù)內(nèi)部運(yùn)行學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)優(yōu)化制度與流程P1：優(yōu)化零售終端管理各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程P2：主動(dòng)推進(jìn)直營(yíng)主推配貨制度與訂貨流程滿(mǎn)足市場(chǎng)需求客戶(hù)時(shí)尚體驗(yàn)C1：針對(duì)市場(chǎng)需求，提供客戶(hù)可選擇商品款式和質(zhì)量C2：時(shí)尚店鋪形象及陳列C3：周到客戶(hù)服務(wù)和愉悅購(gòu)物體驗(yàn)C4：長(zhǎng)久穩(wěn)定加盟商關(guān)系P5：加強(qiáng)客訴退換貨處理能力P7：提升零售培訓(xùn)體系功效與機(jī)制舉例：某衣飾品牌事業(yè)單元戰(zhàn)略地圖第25頁(yè)EPM處理方案四個(gè)模塊戰(zhàn)略了解與描述戰(zhàn)略推導(dǎo)與分解建立平衡計(jì)分卡分析與改進(jìn)第26頁(yè)2、戰(zhàn)略推導(dǎo)與分解戰(zhàn)略推導(dǎo)模型績(jī)效視角策略策略舉措舉措舉措關(guān)鍵成功原因關(guān)

15、鍵成功原因關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)加緊庫(kù)存周轉(zhuǎn)加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用控制，確保費(fèi)用有效使用加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)管理管控，提升市場(chǎng)資源投放效率精細(xì)經(jīng)營(yíng)管理，控制經(jīng)營(yíng)成本優(yōu)化庫(kù)存，降低資金占用庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)經(jīng)濟(jì)庫(kù)存量與實(shí)際庫(kù)存量差異率營(yíng)銷(xiāo)投入產(chǎn)出比營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用執(zhí)行差異率加強(qiáng)店面費(fèi)用控制加強(qiáng)店面日常水電費(fèi)管控，降低門(mén)店運(yùn)行成本店面水電費(fèi)店面水電費(fèi)率店面費(fèi)用投入產(chǎn)出比建立店面費(fèi)用核實(shí)審批流程、制度，加強(qiáng)投入計(jì)劃性和有效性第27頁(yè)戰(zhàn)略因果模型推導(dǎo)示例：第28頁(yè)EPM處理方案四個(gè)模塊戰(zhàn)略了解與描述戰(zhàn)略推導(dǎo)與分解建立平衡計(jì)分卡分析與改進(jìn)第29頁(yè)權(quán)重目標(biāo)值計(jì)分方法指標(biāo)管理卡指標(biāo)管理卡指標(biāo)篩選經(jīng)過(guò)指標(biāo)篩選、設(shè)置權(quán)重等，建立指標(biāo)管理卡第30

16、頁(yè)指標(biāo)篩選：企業(yè)級(jí)KPIPI銷(xiāo)售額完成率銷(xiāo)售增加率單店單天業(yè)績(jī)?cè)黾勇薁I(yíng)運(yùn)費(fèi)率毛利額完成率毛利率每股收益凈利潤(rùn)完成率凈利潤(rùn)股東權(quán)益增加率費(fèi)用達(dá)成率凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)增加率凈資產(chǎn)收益率(ROE)凈利潤(rùn)增加率 總資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債率 品牌著名度質(zhì)量安全事件發(fā)生次數(shù)消費(fèi)者滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額重大(危機(jī))及負(fù)面事件反饋處理及時(shí)率新增門(mén)店計(jì)劃達(dá)成率連鎖店數(shù)量非直營(yíng)銷(xiāo)售額非直營(yíng)銷(xiāo)售額達(dá)成率網(wǎng)點(diǎn)覆蓋人數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)斷/缺貨率加盟成熟度總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率商品合格率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)每千萬(wàn)元銷(xiāo)售對(duì)應(yīng)投訴次數(shù)新開(kāi)店成功率梯隊(duì)貯備達(dá)成率培訓(xùn)費(fèi)達(dá)成率信息化投入占比專(zhuān)利申請(qǐng)個(gè)數(shù)關(guān)鍵崗位離職率人員流動(dòng)率高管應(yīng)用熟練度員工滿(mǎn)意度內(nèi)部晉升率信息化應(yīng)用

17、程度 人效率關(guān)鍵崗位人才貯備量第31頁(yè)指標(biāo)篩選：事業(yè)單元級(jí)KPIPI銷(xiāo)售額達(dá)成率銷(xiāo)售額同比增加率單店單天業(yè)績(jī)成交筆數(shù)增加率加盟門(mén)店數(shù)量達(dá)成率銷(xiāo)售量新品業(yè)績(jī)占比促銷(xiāo)品業(yè)績(jī)占比中心預(yù)算費(fèi)用控制率銷(xiāo)售斷貨率多筆銷(xiāo)售占比進(jìn)貨額門(mén)店費(fèi)率毛利率加盟進(jìn)貨額增加率特渠銷(xiāo)售額完成率內(nèi)生增加率門(mén)店數(shù)量客單價(jià)增加率凈利潤(rùn)率外部客戶(hù)滿(mǎn)意度加盟商對(duì)企業(yè)滿(mǎn)意度法規(guī)遵從性市場(chǎng)份額每萬(wàn)筆交易服務(wù)投訴次數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系完善率標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)覆蓋率加盟商門(mén)店指導(dǎo)天數(shù)達(dá)標(biāo)率渠道鋪貨率60表得分+商品管理表得分巡店匯報(bào)份數(shù)應(yīng)收帳款回款率大客戶(hù)保有率檢核整改事項(xiàng)完成率團(tuán)購(gòu)方案報(bào)批經(jīng)過(guò)及時(shí)性加盟成熟度標(biāo)準(zhǔn)制訂完成率加盟成熟度標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課件

18、及培訓(xùn)課時(shí)達(dá)成率商品活躍度內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度目標(biāo)渠道達(dá)成率銷(xiāo)售斷貨率營(yíng)運(yùn)管理體系階段發(fā)展規(guī)劃匯報(bào)品項(xiàng)鋪貨率合作搭檔質(zhì)量應(yīng)收賬占銷(xiāo)售額百分比離職率離職率人員流動(dòng)率內(nèi)部晉升率梯隊(duì)貯備達(dá)成率提議采納數(shù)最正確實(shí)踐采取項(xiàng)數(shù)營(yíng)運(yùn)體系人效系統(tǒng)數(shù)據(jù)正確率已實(shí)現(xiàn)優(yōu)化點(diǎn)/創(chuàng)新點(diǎn)培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率第32頁(yè)指標(biāo)管理卡第33頁(yè)在依據(jù)戰(zhàn)略推導(dǎo)出指標(biāo)集合中，依據(jù)主要性與可管理性標(biāo)準(zhǔn)正確指標(biāo)進(jìn)行首次篩選，形成各責(zé)任單位指標(biāo)短名單。低高高主要性可管理性123456781011121314151617918192221202423262528273029323134333635373839依據(jù)主要性與可管理性進(jìn)行指標(biāo)篩選指標(biāo)特點(diǎn)：主要性：

19、缺乏了該指標(biāo)，對(duì)于工作方向和工作重點(diǎn)反應(yīng)就不夠全方面？ 可了解：能被簡(jiǎn)單明了地交流，輕易被執(zhí)行者所接收和了解嗎？ 可控制：是否有直接責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施：是否可促使責(zé)任人采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效？可信賴(lài)：是否有穩(wěn)定數(shù)據(jù)起源和科學(xué)數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？可衡量：是否能夠量化？是否有可信衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)成本是否高于其帶來(lái)價(jià)值？與目標(biāo)一致：是否能與某個(gè)特定戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)絡(luò)？與整個(gè)指標(biāo)體系一致：是否與企業(yè)中上一層或下一層指標(biāo)相聯(lián)絡(luò)？指標(biāo)篩選第34頁(yè)權(quán)重設(shè)置權(quán)重評(píng)定教授能夠包含：被評(píng)定責(zé)任單位、被評(píng)定責(zé)任單位上級(jí)部門(mén)、績(jī)效歸口管理部門(mén)、外部教授；提議各級(jí)責(zé)任單位平

20、衡計(jì)分卡權(quán)重采取三方評(píng)定方式，提議評(píng)定人員以下：被評(píng)定責(zé)任單位被評(píng)定責(zé)任單位上級(jí)績(jī)效歸口管理部門(mén)管理總部BSC管理總部責(zé)任人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理辦公室（計(jì)劃管理部）管理總部?jī)?nèi)部各責(zé)任單位BSC管理總部各中心責(zé)任人管理總部各部門(mén)責(zé)任人管理總部責(zé)任人管理總部各中心責(zé)任人計(jì)劃考評(píng)部計(jì)劃考評(píng)部大區(qū)BSC大區(qū)經(jīng)理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理辦公室（計(jì)劃管理部）區(qū)域BSC區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)辦第35頁(yè)目標(biāo)值設(shè)定方法：樹(shù)標(biāo)桿找差距BSC指標(biāo)屬性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國(guó)際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考評(píng)基數(shù)比定量指標(biāo)（分為5檔）定性指標(biāo)（分為5級(jí)）未能符合最低要求非常嚴(yán)重達(dá)最低要求表現(xiàn)理想符合預(yù)期現(xiàn)已采取提議

21、采取正向指標(biāo)（如：權(quán)益酬勞率）逆向指標(biāo)（如：應(yīng)收賬款天數(shù)）適度指標(biāo)（如：資產(chǎn)負(fù)債率）計(jì)分規(guī)則定量指標(biāo)計(jì)分（功效系數(shù)法）定性指標(biāo)計(jì)分（教授評(píng)議法）權(quán)數(shù)設(shè)定（客觀(guān)賦權(quán)法、主觀(guān)賦權(quán)法）第36頁(yè)比率法：實(shí)際值/目標(biāo)值*100%*權(quán)重比如：人力資源部招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 假如招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%權(quán)重，即20分，所得分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20如：部門(mén)歸口企業(yè)一級(jí)制度（流程）公布計(jì)劃達(dá)成率 假如在季度指標(biāo)中所占權(quán)重為10%，即10分，因?yàn)槊總€(gè)季度公布制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成 10分； 沒(méi)有1

22、00%完成，0分；如：質(zhì)管部管理評(píng)審結(jié)論等級(jí)為該類(lèi)指標(biāo)；假如該指標(biāo)在季度中所占有權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)計(jì)算方法以下：非常有效20分有效10分無(wú)效 0分比如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)時(shí)間到員工招錄到位時(shí)間段 假如設(shè)定最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考評(píng)中所占有百分比為10分，能夠分為：A 10分 20日以?xún)?nèi)；B 5分， 2025日之內(nèi)；C 0分， 25日以上abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x分值 實(shí)際值 插值法：按百分比插入對(duì)應(yīng)數(shù)值非此即彼法：結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)說(shuō)明法：采取定性說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)層

23、差法：將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對(duì)應(yīng)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)1234512345指標(biāo)計(jì)分方法第37頁(yè)系統(tǒng)支持各種復(fù)雜積分規(guī)則第38頁(yè)平衡計(jì)分卡分解過(guò)程，確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行縱向一致與橫向協(xié)同自上而下規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門(mén)平衡計(jì)分卡集團(tuán)企業(yè)平衡計(jì)分卡自下而上執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同平衡計(jì)分卡組織逐層分解第39頁(yè)財(cái)務(wù)構(gòu)面F001銷(xiāo)售額完成率11個(gè)F002凈利潤(rùn)完成率F003預(yù)算費(fèi)用控制率F129總資產(chǎn)收益率（ROA）客戶(hù)與市場(chǎng)C001品牌著名度C002消費(fèi)者滿(mǎn)意度C003行業(yè)集中度內(nèi)部流程P001門(mén)店總數(shù)計(jì)劃達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L001梯隊(duì)貯備達(dá)成率L002關(guān)鍵崗位離職率L003員工滿(mǎn)意度供給鏈系

24、統(tǒng)副總裁財(cái)務(wù)構(gòu)面F001銷(xiāo)售額達(dá)成率15個(gè)財(cái)務(wù)構(gòu)面F101單店單天單格斗銷(xiāo)售額財(cái)務(wù)構(gòu)面F008綜合毛利額完成率財(cái)務(wù)構(gòu)面F003預(yù)算費(fèi)用控制率客戶(hù)與市場(chǎng)C006每千萬(wàn)元銷(xiāo)售額對(duì)應(yīng)質(zhì)量投訴起數(shù)內(nèi)部流程P008庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)內(nèi)部流程P009銷(xiāo)售斷貨率內(nèi)部流程P900供給鏈體系戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)客戶(hù)與市場(chǎng)C010供給鏈合作搭檔滿(mǎn)意度內(nèi)部流程P006內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L001梯隊(duì)貯備達(dá)成率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L002關(guān)鍵崗位離職率內(nèi)部流程P012商品研發(fā)及改良數(shù)量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L004數(shù)據(jù)正確率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)L005培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率設(shè)置企業(yè)及各單元平衡計(jì)分卡第40頁(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部管理市場(chǎng)與客戶(hù)財(cái)務(wù)結(jié)果南京大區(qū)平衡計(jì)分卡_-10

25、查詢(xún)?nèi)掌?-10-29 我BSC得分:85市場(chǎng)份額(33%,30%,27%,25%)人才培養(yǎng)達(dá)標(biāo)率(59%,100%,74%,80%)用戶(hù)滿(mǎn)意度(95%,100%,97%,90%) (實(shí)際值,目標(biāo)值,去年同期值,全國(guó)平均值)企業(yè)人效(10,15,13,16)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)(34,30,39,31)資產(chǎn)保全(98%,100%,99%,93%)銷(xiāo)售收入完成率(80%,100%,77%,89%)總體利潤(rùn)額完成率(58%,100%,55%,69%)內(nèi)生增加率(10%,14%,12%,11%)毛利率(15%,18%,15%,13%)三項(xiàng)費(fèi)用費(fèi)率(14%,9%,15%,9%)選擇平衡計(jì)分卡 我平衡計(jì)分卡 我

26、管理責(zé)任單位 南京大區(qū)各部門(mén) 采購(gòu)管理部 南京企業(yè) 泰州企業(yè) 中山東路店 句容店 中上橋店 揚(yáng)中店 丹陽(yáng)店 大市口店 鎮(zhèn)江企業(yè) 揚(yáng)州企業(yè) XX營(yíng)運(yùn)部新開(kāi)店數(shù)量完成率(50%,100%,60%,65%)平衡計(jì)分卡 動(dòng)態(tài)企業(yè)績(jī)效管理工具第41頁(yè)EPM處理方案四個(gè)模塊戰(zhàn)略了解與描述戰(zhàn)略推導(dǎo)與分解建立平衡計(jì)分卡分析與改進(jìn)第42頁(yè)目標(biāo)：分析績(jī)效指標(biāo)成因，查找改進(jìn)源頭建立行動(dòng)方案，監(jiān)控改進(jìn)辦法落地建立標(biāo)準(zhǔn)分析邏輯及思維，以建立一致性分析架構(gòu)說(shuō)明指標(biāo)基礎(chǔ)訊息。如指標(biāo)得分，趨勢(shì)，定義，公式，同比/環(huán)比增加率基礎(chǔ)分析B結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析競(jìng)賽分析說(shuō)明指標(biāo)在各種維度結(jié)構(gòu)展現(xiàn)，將以圓餅圖，長(zhǎng)條圖等展現(xiàn)說(shuō)明指標(biāo)在企業(yè)間，

27、門(mén)店間或品類(lèi)間表現(xiàn)優(yōu)異情況說(shuō)明指標(biāo)進(jìn)階應(yīng)用分析，如波士頓矩陣，柏拉圖分析4、指標(biāo)分析與改進(jìn)第43頁(yè)平衡計(jì)分卡上指標(biāo)分析思緒示例學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部管理市場(chǎng)與客戶(hù)財(cái)務(wù)結(jié)果毛利率內(nèi)生增加率（天）銷(xiāo)售收入完成率市場(chǎng)份額人才培養(yǎng)達(dá)標(biāo)率用戶(hù)滿(mǎn)意度總體三項(xiàng)費(fèi)用費(fèi)率總體利潤(rùn)額完成率新開(kāi)店數(shù)量完成率企業(yè)人效庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不良資產(chǎn)占比分析思緒： 基礎(chǔ)分析 結(jié)構(gòu)分析 組織銷(xiāo)售收入完成率 品類(lèi)銷(xiāo)售收入完成率 渠道銷(xiāo)售收入完成率 競(jìng)賽分析 組織銷(xiāo)售收入完成率比較 品類(lèi)銷(xiāo)售收入完成率比較 應(yīng)用分析 BCG矩陣_銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度/銷(xiāo)售增加率分析 柏拉圖分析_銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度/毛利貢獻(xiàn)度分析 節(jié)假日分析B第44頁(yè)-10-29銷(xiāo)售收入完成率_指

28、標(biāo)定義及計(jì)算公式X銷(xiāo)售收入比較分析X銷(xiāo)售收入完成率改變趨勢(shì)X同比增加率環(huán)比增加率銷(xiāo)售收入完成率：指階段性銷(xiāo)售結(jié)果相對(duì)于整體性銷(xiāo)售目標(biāo)百分比，又稱(chēng)銷(xiāo)售進(jìn)度，是進(jìn)行銷(xiāo)售過(guò)程管理必須關(guān)注指標(biāo)。銷(xiāo)售收入為利潤(rùn)達(dá)成先決條件，為確保集團(tuán)利潤(rùn)達(dá)成，銷(xiāo)售收入完成率=(實(shí)際銷(xiāo)售收入/計(jì)劃銷(xiāo)售收入)*100%競(jìng)賽分析基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析 本期 累計(jì)銷(xiāo)售收入完成率指標(biāo)基礎(chǔ)分析示例第45頁(yè)指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析示例銷(xiāo)售收入完成率改變趨勢(shì)X企業(yè)銷(xiāo)售收入占比 南京大區(qū) 南京企業(yè) 泰州企業(yè) 鎮(zhèn)江企業(yè) 揚(yáng)州企業(yè) 本期 累計(jì)競(jìng)賽分析基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析品類(lèi)銷(xiāo)售收入占比渠道銷(xiāo)售收入占比92%7%1%4%2%1%零售批發(fā)多渠道工程B

29、2C團(tuán)購(gòu)XXX分類(lèi)平均第46頁(yè)指標(biāo)競(jìng)賽分析示例品類(lèi)銷(xiāo)售占比X 本期 累計(jì) 南京企業(yè) 泰州企業(yè) 鎮(zhèn)江企業(yè) 揚(yáng)州企業(yè)選擇比較企業(yè)渠道銷(xiāo)售占比X銷(xiāo)售收入完成率比較X競(jìng)賽分析基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析第47頁(yè)指標(biāo)應(yīng)用分析示例 波士頓矩陣分析問(wèn)題型明星型金牛型BCG矩陣_銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度/銷(xiāo)售增加率分析說(shuō)明：收入主要起源但增加前景有限，是成熟市場(chǎng)中領(lǐng)導(dǎo)者和現(xiàn)金創(chuàng)造者。因?yàn)榘l(fā)展至成熟期，不需投入大量資源拓展銷(xiāo)售能力。管理重點(diǎn)：保持其穩(wěn)定銷(xiāo)售收入。說(shuō)明：創(chuàng)造大量收入而且含有很強(qiáng)增加能力，最有價(jià)值類(lèi)型?？赡苄枰^多資源投入，以確保在高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中與市場(chǎng)同時(shí)增加，并擊敗競(jìng)爭(zhēng)者。管理重點(diǎn)：在市場(chǎng)成熟時(shí)仍能保持其較高銷(xiāo)售能

30、力，使其成為未來(lái)“金?！薄Ｕf(shuō)明：既無(wú)法創(chuàng)造合理收入又缺乏增加能力。管理重點(diǎn)：使其向“明星”或“金?！鞭D(zhuǎn)化。 (1) 經(jīng)過(guò)新奇營(yíng)銷(xiāo)伎倆快速提升其銷(xiāo)售增加速度，向“問(wèn)題”進(jìn)而“明星”轉(zhuǎn)變；(2)在增加能力有限情況下，刺激現(xiàn)有用戶(hù)銷(xiāo)售能力，向“金?！鞭D(zhuǎn)變。企業(yè)門(mén)店品類(lèi)銷(xiāo)售收入占比空調(diào)說(shuō)明：當(dāng)前銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度不高但極具增加潛力，多數(shù)新興品類(lèi)屬于這類(lèi)型。管理重點(diǎn)：應(yīng)尋找有效伎倆擴(kuò)大其銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度，并投入對(duì)應(yīng)資源支持其發(fā)展，使其向“明星”轉(zhuǎn)變。競(jìng)賽分析基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析通訊商用延保數(shù)碼電腦小家電黒電冰洗銷(xiāo)售收入增加率 5% 10% 15% 20%25%20%15%10% 5% 0%品牌品項(xiàng)瘦狗型第48頁(yè)指

31、標(biāo)應(yīng)用分析示例 - 柏拉圖分析49柏拉圖分析_銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度/毛利貢獻(xiàn)度分析門(mén)店品牌80%收入來(lái)自于前12大品牌,需重點(diǎn)管理將收入占比與毛利占比比較，發(fā)覺(jué)異常品牌；同時(shí)結(jié)合毛利率分析品牌贏(yíng)利能力X先篩選80%收入起源來(lái)自哪幾個(gè)重點(diǎn)品牌，再深入管理重點(diǎn)品牌收入與毛利。競(jìng)賽分析基礎(chǔ)分析結(jié)構(gòu)分析應(yīng)用分析第49頁(yè)支持各種復(fù)雜業(yè)務(wù)場(chǎng)景分析第50頁(yè)紅色黃色綠色橙色70分70分X90分90分X100分100分X130分預(yù)警機(jī)制預(yù)警機(jī)制是依據(jù)目標(biāo)值設(shè)定未達(dá)標(biāo)值（紅色）、達(dá)標(biāo)值（黃色）和卓?jī)?yōu)值（綠色）、出眾值（橙色）依據(jù)，若實(shí)際值低于或等于未達(dá)標(biāo)值（紅色）觸動(dòng)產(chǎn)生預(yù)警； 每個(gè)指標(biāo)都須設(shè)定70分，90分，100分和1

32、30分對(duì)應(yīng)各指標(biāo)完成情況。行動(dòng)方案 行動(dòng)方案是指在預(yù)警觸發(fā)后，相關(guān)責(zé)任人必須制訂各項(xiàng)詳細(xì)工作任務(wù)、實(shí)施范圍、計(jì)劃資源投入、任務(wù)目標(biāo)等。行動(dòng)方案基本信息。包含：方案名稱(chēng)、方案實(shí)施范（企業(yè)/品類(lèi)等）、方案簡(jiǎn)述、方案實(shí)施時(shí)間、方案目標(biāo)（制訂對(duì)企業(yè)/品類(lèi)等細(xì)化目標(biāo)）、 方案目標(biāo)說(shuō)明、方案負(fù)責(zé)單位、方案填寫(xiě)單位等內(nèi)容。第51頁(yè)行動(dòng)方案第52頁(yè)BSC回顧會(huì)議目標(biāo)： 為企業(yè)管理者提供一個(gè)系統(tǒng)地對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效進(jìn)行管理環(huán)境，使領(lǐng)導(dǎo)層能夠圍繞執(zhí)行戰(zhàn)略討論組織績(jī)效，而且進(jìn)行戰(zhàn)略決議，詳細(xì)工作包含：跟蹤指標(biāo)（相對(duì)目標(biāo)值）實(shí)際完成情況跟蹤戰(zhàn)略行動(dòng)方案進(jìn)展情況對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行分析，認(rèn)識(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)完成方面差距以及需要關(guān)注領(lǐng)域工具對(duì)每

33、一個(gè)指標(biāo)/行動(dòng)方案匯報(bào)卡會(huì)議時(shí)間長(zhǎng)度：一天BSC 匯報(bào)標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)一個(gè)可靠和可重復(fù)流程明確清楚角色和責(zé)任選擇一個(gè)匯報(bào)體系全方面會(huì)議準(zhǔn)備會(huì)議討論集中于戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)，衡量指標(biāo)，以及行動(dòng)計(jì)劃回顧第53頁(yè)研討戰(zhàn)略問(wèn)題(30%)現(xiàn)在(事件驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí))討論影響(30%)研討業(yè)績(jī)(40%)輸入信息給當(dāng)前討論中戰(zhàn)略問(wèn)題關(guān)于業(yè)績(jī)對(duì)話(huà)解釋異常事項(xiàng)提出處理方案確定問(wèn)題溝通確定下次小組會(huì)議要討論戰(zhàn)略事項(xiàng)研討業(yè)績(jī)資料 研討戰(zhàn)略問(wèn)題(60%)討論影響(30%)討論業(yè)績(jī)(10%)未來(lái)(連續(xù)學(xué)習(xí))季度評(píng)審會(huì)兩次會(huì)議之間季度戰(zhàn)略評(píng)定會(huì)平衡計(jì)分卡匯報(bào)集中于討論戰(zhàn)略問(wèn)題和學(xué)習(xí)方面第54頁(yè)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略推導(dǎo)模型平衡計(jì)分卡指標(biāo)分析將存在于領(lǐng)導(dǎo)

34、大腦中企業(yè)戰(zhàn)略描述出來(lái)，防止琢磨和了解偏差系統(tǒng)地梳理企業(yè)戰(zhàn)略，澄清含糊地帶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑和關(guān)鍵指標(biāo)，推進(jìn)戰(zhàn)略落地形成組織之間協(xié)同，提升整體運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)平衡計(jì)分卡引導(dǎo)各崗位工作方向幫助各崗位了解本身工作目標(biāo)與意義，以及對(duì)企業(yè)整體影響經(jīng)過(guò)系統(tǒng)輔助下達(dá)管理要求獲取所負(fù)責(zé)工作達(dá)成情況，分析查找造成當(dāng)前狀態(tài)原因，并跟蹤詳細(xì)工作執(zhí)行情況EPM處理方案總結(jié)第55頁(yè)議程企業(yè)績(jī)效管理(EPM)處理方案EPM理念和框架EPM處理方案EPM系統(tǒng)介紹EPM項(xiàng)目實(shí)施方法和流程總結(jié)第56頁(yè)應(yīng)用平臺(tái)使用J2EE架構(gòu)SSH框架開(kāi)發(fā)分析報(bào)表經(jīng)過(guò) BI服務(wù)器獲取數(shù)據(jù)，在平臺(tái)上展示DB ServerJ2EEBIWEB Application Server技術(shù)架構(gòu)第57頁(yè)管理層OA系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)DW分析人員關(guān)鍵人員瀏覽用戶(hù)財(cái)務(wù)集市ETLEPMEIM指標(biāo)集市其它數(shù)據(jù)庫(kù)企業(yè)績(jī)效儀表盤(pán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)手工數(shù)據(jù)指標(biāo)預(yù)警、行動(dòng)方案系統(tǒng)邏輯架構(gòu)第58頁(yè)P(yáng)I/KPI Repository數(shù)據(jù)源Universe應(yīng)用分析平衡計(jì)分卡固