企業(yè)管理講義：跨國公司的職能管理

1、 第一節(jié) 國際市場細分及定位 第二節(jié) 國際市場營銷策略 第三節(jié) 跨國生產管理和技術轉移1第一節(jié) 國際市場細分及定位 一、國際市場細分市場細分就是根據(jù)購買者對產品或營銷組合的不同需要，將整體市場劃分為不同的子目標市場，從中選擇合適的營銷對象。市場細分的實質是需求的細分。國際市場細分的目的：有效開展跨國營銷活動，順利進入并占領目標市場。國際市場細分的作用：有利于產品的市場定位為制定營銷策略提供依據(jù)有利于提高進入國際市場的效益2二、國際市場細分的標準國際市場細分可分為宏觀和微觀兩個層次：宏觀細分通常采用以下四種標準：地理標準、經濟標準、文化標準、組合法標準。微觀細分可分為消費品市場和工業(yè)品市場兩大類

2、。細分國際市場的標準不是一成不變的，也不是分得越細越好，企業(yè)應當根據(jù)客觀條件的變化以及自身的能力不斷進行調整。3消費者市場細分的標準細分標準細分變量因素地理因素區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運輸條件、人口密度等人口因素年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化水平、信仰、種族心理因素生活方式、社交 、態(tài)度、自主能力、服從能力、領導能力、成就感行為因素購買動機、購買狀況、使用習慣、對市場營銷因素的感受程度等4生產者市場細分細分標準細分變量因素最終用戶商品的規(guī)格、型號、品質、功能、價格等用戶地理位置資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生產力布局，交通運輸條件及通訊條件等用戶行業(yè)特點農業(yè)、工業(yè)

3、、商業(yè)、交通運輸業(yè)、建筑業(yè)、郵電通訊業(yè)等用戶規(guī)模和購買力大、中、小量用戶，購買次數(shù)，戶數(shù)，資金等5三、國際市場的定位市場的定位是對目標市場的選擇，需要考慮的因素有：目標市場的發(fā)展?jié)摿?、消費需求和購買力目標市場的結構、進入障礙和風險性企業(yè)的產品競爭優(yōu)勢、面臨的競爭壓力國際市場定位的主要過程：細分國際市場 篩選和確定目標市場 評估進入目標市場的能力 制定目標市場策略和營銷策略。6目標市場策略主要有三種：無差異性營銷策略：以統(tǒng)一的標準化產品去適應各個目標市場的共同需求。差異性營銷策略：針對不同目標市場提供不同的產品，滿足不同類型消費者的需要。集中性營銷策略：選擇少數(shù)幾個目標市場實行有針對性的營銷策略

4、。案例：沃爾瑪?shù)氖袌隹障恫呗詮姶蟮奈鳡査?、凱馬特等零售業(yè)巨人的網點都集中在大城市，無意進入小城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。在他們的眼中，小城鎮(zhèn)不具備開設零售業(yè)的條件，他們的原則是，只有超過25000的城市才能考慮設店。7山姆卻認為，小城鎮(zhèn)潛力很大，是未來零售業(yè)發(fā)展的基礎所在。山姆采取了“農村包圍城市”的策略，將小城鎮(zhèn)作為他發(fā)展零售業(yè)的細分市場。山姆以州為單位，一個縣一個縣的建點，直到這個州基本飽和，再把目光投向下一個州。由州擴展到地區(qū)，由地區(qū)擴展到全國。山姆的原則是，只要人口超過4000就建店。第一家沃爾瑪百貨公司于1962年7月2日在阿肯色州的羅吉斯開業(yè)，該地區(qū)的人口只有4500人。就這樣一步一步，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)

5、果不斷擴大，等其他零售商發(fā)覺這一點，欲加效仿時，已經晚了。沃爾瑪已經在全國的零售業(yè)中穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳。81991年，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額達到326億美元，超過西爾斯的320億美元，成為全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額只有26億美元，西爾斯為200億美元。1970年，沃爾瑪股票上市，沃爾頓本人擁有沃爾瑪百貨公司20的股票，1985年時價值達到28億美元，列福布斯400首富的榜首。1992年沃爾頓獲頒“自由勛章”后不久，因癌癥去世，其時他的財產已達到280億美元。在沃爾瑪工作的職員也因企業(yè)的紅火而暴富，通過利潤分享計劃，許多經理在退休時都成了百萬富翁，據(jù)報一位在沃爾瑪工作了24年的收

6、銀員，退休時帳戶中有26.2萬美元。 9第二節(jié)國際市場營銷策略市場營銷策略是產品、價格、分銷和促銷四個要素的組合。四要素的不同組合在市場營銷中所起的作用不同，有效的營銷組合策略是實現(xiàn)企業(yè)營銷目標和戰(zhàn)略目標的關鍵。國際市場營銷策略是企業(yè)的營銷策略在國際市場上的綜合運用?？鐕局贫▏H營銷策略是以跨國經營戰(zhàn)略為基礎的，實行多國市場戰(zhàn)略的公司，傾向于根據(jù)不同市場的具體情況制定相應的營銷策略；實行全球市場戰(zhàn)略的公司，傾向于世界范圍內營銷策略的標準化。10一、產品策略產品生命周期是影響產品決策的重要因素。在跨國經營環(huán)境中，產品生命周期在各國的表現(xiàn)不盡相同。因此，企業(yè)可以通過跨國經營活動，延長產品在國際

7、市場中的生命周期。國際產品策略的三種形式 產品標準化策略。直接擴散：產品不做任何改變即進入國際市場。產品差異化策略。產品適應：改變產品以適應當?shù)厥袌龅男枨蠡蚱?。新產品開發(fā)策略。產品發(fā)明：發(fā)明或創(chuàng)造新的產品以占領國際市場。11二、價格策略價格策略的三種類型全球標準價格：商品在世界各地實行統(tǒng)一價格。雙重價格：國內市場是一個價格，出口時又是一個價格。市場差別價格：相同產品在不同目標市場制定不同的價格。 國際轉移價格國際轉移價格是跨國公司內部，即母公司與子公司或子公司之間轉移商品或勞務的價格。12三、分銷策略分銷渠道是指產品從生產商流通到用戶（消費者）所經歷的中間環(huán)節(jié)，包括批發(fā)商、經銷商、代理商、零

8、售商等中間商。國際分銷策略是根據(jù)跨國經營目標和經營環(huán)境選擇合適的國際分銷渠道，核心問題是確定分銷渠道的長度和寬度。選擇國際分銷渠道策略時應考慮的因素：建立和維持分銷渠道的成本對分銷渠道的控制程度產品特征、行業(yè)特征目標市場的覆蓋范圍13國內分銷系統(tǒng)的基本結構代理商最終用戶最終用戶最終用戶最終用戶零售商零售商零售商批發(fā)商批發(fā)商制造商制造商制造商制造商14四、促銷策略促銷是指以人員或非人員的方式傳遞企業(yè)和產品的信息，樹立企業(yè)形象，說服消費者購買該產品的活動?？鐕黉N的主要手段：國際人員促銷國際廣告國際營業(yè)推廣國際公共關系在國際市場營銷策略中，促銷最容易受到不同市場差異性的影響，各國的文化、語言、風俗

9、習慣和媒體的差異使國際促銷復雜化，并使其有效性受到限制。 15在國際企業(yè)的促銷中，各種促銷方式通常是以動態(tài)組合的模式進行組合配對的，這是因為：企業(yè)產品的技術含量、單價以及類型（工業(yè)用品、機電設備類型或者大眾消費品類型）對促銷動態(tài)組合具有重大的決定性作用。國際企業(yè)的促銷組合必須根據(jù)國外目標市場的具體情況加以動態(tài)調整。國際企業(yè)的促銷組合還必須根據(jù)產品的生產周期和技術生命周期進行動態(tài)調整。16四種基本促銷方式的動態(tài)組合工業(yè)用品、機電設備及高科技產品大眾消費品高低產品技術含量及單價促銷業(yè)營推廣銷員人促促銷共公關系銷告廣促17質量和成本之間的關系第三節(jié)跨國生產管理和技術轉移 18國家因素技術因素產品因素

10、選擇生產地點在哪里制造?199.1.1 生產過程用戶反饋生產過程反饋信息與數(shù)據(jù)分析工人設備材料、能源方法環(huán)境管理等轉換功能增加價值或不增加價值的功能生產服務輸入生產過程輸出生產過程的一般模式20一、跨國生產的標準化在實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的跨國公司中，產品和生產過程標準化是實現(xiàn)規(guī)模經濟和提高全球生產效率的基本條件。生產標準化是指在產品制造的各個環(huán)節(jié)中推行統(tǒng)一標準的活動，包括產品設計、生產工藝和流程、產品質量檢驗的標準化及產品包裝、儲運等方面的規(guī)范化。 跨國生產標準化的作用降低設計費用，縮短工廠建設時間便于大批量生產，以獲得規(guī)模經濟效應利用不同國家的比較優(yōu)勢，促進生產資源的合理配置21降低技術復雜性，減少

11、技術培訓的成本有利于生產計劃的安排和產品質量控制跨國生產標準化的障礙各國消費者對非標準化產品的需求東道國政府的當?shù)鼗邧|道國的經濟技術環(huán)境和發(fā)展水平耐克公司已經提供了定做的運動鞋。通過其網站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點。斯特勞斯公司1998年推出了一項服務，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色。結果使斯特勞斯公司能生產近170萬種不同的牛仔褲來滿足顧客的喜好。22戴爾公司更是堪稱典范，它從設計、開發(fā)、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)都是根據(jù)客戶的個別要求量身訂制的。在我國，海爾集團也推出了冰箱“定制化”生產，公司在全國各地建立了龐大的物流網絡

12、系統(tǒng)，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內將產品投入生產。目前，海爾生產的冰箱有一半以上是按照全國各大商場的要求定制的。23二、跨國生產的本土化推行生產的當?shù)鼗?，適應不同市場的差異，是有效實施多國戰(zhàn)略的前提條件。生產當?shù)鼗谋憩F(xiàn)：根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蟮奶攸c設計開發(fā)產品產品的生產設備可能是非標準化的強調技術在不同國家的適用性子公司生產系統(tǒng)的相對獨立性24三、技術開發(fā)與轉移技術是人類改造客觀世界的一切知識、能力、手段和方法的總和?？鐕a經營活動中涉及的技術，是指把投入轉為產出過程中的方法、技能和經驗。技術開發(fā)是指把科學技術潛在的生產能力轉化為直接生產能力的過程。開發(fā)的內容：產品開發(fā)設備、工具或

13、生產工藝的開發(fā)能源和原材料開發(fā)25跨國技術轉移技術轉移包括技術的傳遞、吸收和消化過程，完整的技術轉移應該是指被轉移方能夠有效地應用技術?？鐕夹g轉移的途徑：市場渠道（有償轉移）：技術貿易（許可證協(xié)議）、機械設備貿易、技術合作、技術服務、直接投資。非市場渠道（無償轉移）：技術援助、技術交流、人員和商品移動、學術會議、產品展覽會跨國公司的跨國技術轉移，主要是通過對外直接投資建立的合資經營企業(yè)或獨資企業(yè)來轉讓技術，所以是發(fā)生在公司內部的“內部技術轉移”。26第四節(jié) 跨國公司的財務管理一、財務管理的內容財務管理的基本內容 國際融資的管理 國際投資管理 國際營運資金管理 國際利潤管理 財務管理的特殊內容

14、 匯率預測和外匯風險的管理國際資金轉移國際稅收和國際結算27二、財務管理目標財務管理目標演變利潤最大化股東利益最大化企業(yè)價值最大化相關利益者利益最大化影響跨國公司目標利益集團股東、債權人、雇員、關聯(lián)企業(yè)、政府、客戶、社區(qū)等。28美、日公司目標比較美國日本1.投資收益1.改進產品，引進新產品2.更高股價2.市場份額3.市場份額3.投資回報4.改善工作條件4.更高股價29三、跨國公司的融資管理國際融資方式國際信貸融資國際證券融資國際貿易融資國際租賃融資補償貿易融資融資原則合理確定資金需要適時取得所需資金認真選擇資金來源確定最佳資本結構融資渠道集團內部融資母公司本土融資子公司東道國融資國際金融市場融

15、資跨國公司現(xiàn)金管理30四、跨國公司的現(xiàn)金管理國際現(xiàn)金管理的內容現(xiàn)金預算現(xiàn)金流動子公司子公司母公司短期投資長期投資資金籌集公司股東跨國公司現(xiàn)金流動31分值財務管理體制資金籌措資金運作體制1按項目管理海外業(yè)務海外資金籌措率*在5以下，并無原則規(guī)定，根據(jù)情況籌措資金運用無原則性規(guī)定2海外業(yè)務與國內業(yè)務財務分開，并按國別管理海外資金籌措率在610，海外投資由海外公司自籌。海外機構的資金運用全權委托當?shù)?海外業(yè)務與國內業(yè)務財務分開，并按地域管理海外資金籌措率在1120，海外投資由總公司按項目負責籌措海外資金運作由海外地區(qū)管理中心掌握4對海外子公司財務實行全球統(tǒng)一管理海外資金籌措率在21%50，海外投資以

16、海外事業(yè)整體的形式，進行一元化籌措海外資金的運用有別于國內事業(yè)，由總公司進行一元化管理5國內業(yè)務和海外業(yè)務統(tǒng)一財務管理全部投資在國內外市場實行一元化籌措以全球市場為對象，資金的運用不分海內外，由總公司實行一元化管理32第四節(jié) 跨國公司的人力資源管理一、國際人力資源管理的特殊性國際人力資源管理是企業(yè)實現(xiàn)跨國經營戰(zhàn)略目標的根本保證。國際人力資源管理是在跨國經營企業(yè)內獲得、分配和有效使用人力資源的過程，主要包括對海外經理人員的選拔、培訓和評估，對東道國員工的招聘、培訓和管理等?？鐕洜I活動的不同階段，對國際人力資源管理有著不同的要求。33從本質上講，跨國經營企業(yè)的人力資源管理和國內經營企業(yè)并無本質上

17、的區(qū)別。但國際人力資源管理面臨的環(huán)境更復雜，具有一定的特殊性。 跨文化管理不同國家社會文化的差異不同國家經濟發(fā)展水平的差異不同國家勞動就業(yè)等立法上的差異34人員配備政策比較35二、國際企業(yè)的人事管理策略人事管理策略是有關為特定工作選擇雇員的問題。在一個層次上，這是指挑選具有某項工作所要求的特定技能的人員。在另一個層次上，人事策略可以成為培養(yǎng)和促進公司文化發(fā)展的一項工具。公司文化是指該組織的規(guī)范和價值體系。強有力的公司文化能夠幫助一個公司追求它的戰(zhàn)略目標。例如通用電氣公司，不只關心要雇傭那些有技術、能勝任某些特定工作的人員，而且希望雇傭那些在行為上、信仰和價值體系上與通用電氣相一致的人。36不論

18、受雇的是美國人、意大利人、德國人或澳大利亞人，也無論欲招募人員的分公司是美國的還是外國的，這項原則總是適用的。通用的信條是如果雇員的個性類型事先就傾向于該組織的規(guī)范和價值體系，那么他們的工作業(yè)績則會更為出色。研究表明，國際性企業(yè)中存在著三種人員安置策略：種族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。種族中心方式。以種族為中心的人員安置政策是指所有主要的管理職務都由母公司所在國公民來擔任。這種作法曾經十分普遍。寶潔公司、飛利浦和松下等公司開始都采用這種作法。37如在荷蘭的飛利浦公司，絕大多數(shù)外國子公司的全部重要職位曾一度全部由荷蘭人擔任，他們被外國同事稱作荷蘭黑手黨。在現(xiàn)在的許多日本公司里，比如豐田

19、和松下，國際業(yè)務中的重要職位仍然常常由日本人出任。公司采用種族中心方式進行人員安排出于三個原因。公司可能認為東道國缺乏合格人選擔任高級管理職務，當公司在欠發(fā)達國家有經營活動時，經常聽到這種觀點。公司可能認為種族中心方式是保持一個統(tǒng)一的公司文化的最好方式。38如寶潔公司一直愿意任用美國人充任外國子公司的重要管理職位，這些人在美國工作期間就已融入公司文化中了。當一個公司十分看重公司文化時，這種邏輯易占上風。如果公司試圖通過把母公司的核心優(yōu)勢傳遞給它的國外業(yè)務處來創(chuàng)造價值，正如采取國際戰(zhàn)略的公司所做的那樣，它可能認為達到這一目的的最好方式是把母公司中了解這種優(yōu)勢的人員轉移到國外業(yè)務處。但種族中心政策

20、現(xiàn)在在絕大多數(shù)國際性企業(yè)里都逐漸被廢棄了。這有兩個原因：39這種政策限制了東道國職員的發(fā)展機會，這會引起不滿、低生產率和職員更換的高頻率。如果外國來的經理的報酬遠遠高于東道國的經理，那么不滿就會更強烈，而這種情況是很常見的。種族中心政策可能導致“文化近視”，即公司不理解東道國的文化差異，而這些差異要求公司采用不同的營銷和管理方式。外來的經理需要一段很長的時間來適應這些差異，在這期間，他們可能會犯嚴重的過失。40多元中心方式多元中心的人事策略要求招募東道國成員管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要職位，在許多方面，多元中心方式力圖解決種族中心方式的諸多弊病。采用多元中心方式的優(yōu)點公司

21、陷入文化近視的可能減小了。東道國經理不大可能由于文化誤解而犯錯誤，而這正是僑民經理易出錯的地方。多元中心方式更省錢。僑民經理的花費是很昂貴的。41多元中心方式的缺點東道國職員獲得國外經驗的機會很少，在擔任他們自己子公司的高級職務以后就無法再進一步發(fā)展了。主要缺點在于東道國經理和母公司所在國經理之間可能產生斷帶。語言障礙、對本國的忠誠和一系列文化差異可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來。投資國和東道國之間若缺乏管理人員上的交流則會更加劇這種隔絕并導致公司總部和外國子公司之間缺乏整體性。多元中心方式產生的聯(lián)盟可能造成公司內部的惰性。42多元中心方式對采取多國戰(zhàn)略的公司可能會有效，但它對于其他

22、戰(zhàn)略是不適合的。如食品和洗滌業(yè)巨頭聯(lián)合利華在采用多元中心方式很多年以后，該公司發(fā)現(xiàn)很難完成從多國戰(zhàn)略到跨國戰(zhàn)略的轉移。聯(lián)合利華的外國子公司變成了準自治的機構，每家子公司有很強的東道國形象。這些“小諸侯集團”努力地阻止公司總部限制他們的自治并進行全球化生產。43地理中心方式地理中心方式的人事策略是在整個組織內挑選最適合的人擔任重要職務，而不考慮國籍因素。這一政策有許多優(yōu)點：它使公司能最有效地利用其人力資源。它使公司能建立一個國際管理班子，成員們在許多不同國家里工作都會感到象在自己國家一樣輕車熟路。更有能力通過經驗曲線和區(qū)位以及核心優(yōu)勢的多向轉移來創(chuàng)造價值。能夠減輕文化近視并提高對地方需求的反應能

23、力。在其他條件相同的情況下，地理中心方式策略看起來最具吸引力。44采用地理中心政策的限制許多國家希望外國子公司雇傭該國公民。在移民法中規(guī)定當東道國公民掌握必要技術并數(shù)量足夠時，外國公司必須雇傭東道國公民。絕大多數(shù)國家（包括美國）都要求雇傭外國公民而非本國公民的公司提供繁復的書面材料。這些文件可能很費時間和金錢，并且有時毫無用處。地理中心方式實行起來可能很昂貴。被置于國際“快速跑道”上的經理們得到的豐厚薪水可能會在公司內部引起不滿和怨恨。45案例：可口可樂公司的全球人力資源管理可口可樂公司在近200個國家內經營并且其經營收入的將近80%來自美國以外的國家，可口可樂公司被公認為全球性公司的典范。而

24、可口可樂公司更愿把自己視為一家“多處經營”的公司、總部僅僅是碰巧設在了亞特蘭大，但可以設在任何其他地方，并且在任何一個它從事經營活動的國家里都讓“可口可樂”這一品牌以本地的面孔出現(xiàn)。放眼全球，立足本地”，這是可口可樂跨國管理思維方式的精髓。可口可樂公司的一個主題就是給各國分支機構自由，以適合其所在市場的經營方式經營。同時，公司試圖建立一個全體員工共有的思維模式。46可口可樂通過25個經營分支機構進行其全球經營管理，這些分支機構按區(qū)域分成6組：北美、歐盟、太平洋地區(qū)、北東歐中東組、非洲和拉美。可口可樂的人力資源管理的職能是使這些不同的分支機構和團體凝聚在可口可樂的大家庭里。公司人力資源管理的職能

25、通過兩種方式實現(xiàn)：在公司內部宣傳一種人力資源的思維方式；為擔當未來高層管理職務而培養(yǎng)一群具有國際頭腦的中層管理人才。47公司人力資源管理小組把自己的使命確定為構造并提供當?shù)毓究山枰赃M行各自人力資源管理實踐的理論。如可口可樂并沒有為其所有位于不同國家的經營點制定統(tǒng)一的工資政策，而是遵循一種工資發(fā)放思想使其一攬子報酬能與當?shù)刈詈玫墓靖偁?。公司人力資源管理小組每年要為來自25個經營分部的人力資源工作人員召開兩次指導性會議。這類會議的一項意圖在于概括公司人力資源管理的指導思想，并討論各個地方公司如何能夠把這些指導原則轉化為他們那一地區(qū)的人力資源政策。48可口可樂發(fā)現(xiàn)信息共享是把這些人力資源專業(yè)人員召集在一起的一個重大收獲。如在巴西為處理某個特定人力資源管理問題而創(chuàng)造出來的手段也可能會在澳大利亞派上用場。這些會議為人力資源管理人員相互交流和學習提供了媒介，便利了有價值的人力資源管理手段在地區(qū)之間的迅速傳播。至于全球的人事策略，可口可樂盡可能地雇傭當?shù)厝藛T經營當?shù)仄髽I(yè)但是，在這個體系中仍然需要僑民，原因主要有兩個：補充一個地區(qū)缺乏而急需的特定技術。如當可口可樂在東歐開業(yè)時，不得不吸收一位來自芝加哥的波蘭后裔擔任財務經理。49使用僑民的原因是要提高雇員自身的水平?？煽诳蓸氛J為，由于它是一家跨國公司，每一個擔任高級管理責任的雇員都應在國外受過鍛煉?，F(xiàn)在，公司的人力資源管理小組