財(cái)務(wù)管理和成本核算

1、財(cái)務(wù)管理和成本核算第1頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三本次培訓(xùn)目的從財(cái)務(wù)管理的角度分析生產(chǎn)工段的成本控制與核算，提高后備工段長的成本管理意識。理論聯(lián)系實(shí)際，如何進(jìn)一步挖掘公司的利潤成本空間。第2頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三緒 論 根據(jù)公式利潤=收入-成本可知，企業(yè)獲取利潤主要有兩種方式：一是增加銷售收入（從企業(yè)外部考慮）；二是降低產(chǎn)品成本（從企業(yè)內(nèi)部考慮）。 我公司的主導(dǎo)產(chǎn)品鋁貯液器和膨脹閥銷售也面臨著較大的壓力,人民幣的持續(xù)升值壓縮了產(chǎn)品的利潤空間(例如今年以來已上升將近6%),市場的飽和導(dǎo)致競爭的加劇(成熟市場有先期進(jìn)入者和爭奪新興市場,

2、要想占有市場勢必要降低銷售價(jià)格).而我公司為新成立的,內(nèi)部成本的降低有很大的空間,所以我們應(yīng)從內(nèi)部著手,制定持續(xù)的降成計(jì)劃. 這也就是我們開展這次培訓(xùn)的原由。第3頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三講課思路成本的概念、分類成本控制的途徑、方法總結(jié)明白有哪些成本可以控制可以通過什么方法降低成本對成本有一個(gè)清楚的認(rèn)識得出成本控制與成本降低的異同以及對企業(yè)的實(shí)際作用第4頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三下面進(jìn)入第一講第5頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第一講：成本的概念及分類 本講重點(diǎn)：成本的概念成本的分類第6頁，共72頁，2022年

3、，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三引 言要對成本進(jìn)行合理的控制和降低，首先必須了解成本的基本概念，而大家往往對成本這個(gè)詞只有一個(gè)抽象的理解，至于成本具體由哪些項(xiàng)目構(gòu)成，不太清楚，為此本講將對成本的定義作簡單、明確的闡述。 第7頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三1、成本的概念廣義的成本是指企業(yè)為生產(chǎn)各種產(chǎn)品而支出的各項(xiàng)耗費(fèi)之和。它包括企業(yè)在生產(chǎn)過程中的原材料、燃料、動(dòng)力的消耗，勞動(dòng)報(bào)酬的支出（工資及福利費(fèi)），固定資產(chǎn)的折舊，設(shè)備用具的損耗等等。第8頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2、成本的分類成本可以簡單的分為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本，本次講座對與大

4、家密切相關(guān)的直接生產(chǎn)成本進(jìn)行詳細(xì)介紹。構(gòu)成直接生產(chǎn)成本的要素包括直接材料、直接人工及制造費(fèi)用，直接材料主要包括原材料、輔助材料、包裝物等等，直接人工包括生產(chǎn)工人的工資及福利費(fèi)，制造費(fèi)用包括車間管理人員的工資及福利費(fèi)、固定資產(chǎn)的折舊以及其他耗費(fèi)等。成本分類圖 第9頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三成本分類圖廣義成本直接生產(chǎn)成本間接生產(chǎn)成本直接人工直接材料制造費(fèi)用生產(chǎn)工人工資福利費(fèi)等原材料輔助材料包裝物等車間管理人員工資固定資產(chǎn)折舊費(fèi)其他耗費(fèi)第10頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三本講總結(jié)成本是指企業(yè)為生產(chǎn)各種產(chǎn)品而支出的各項(xiàng)耗費(fèi)之和。 成本可以簡單的分

5、為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。 第11頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三什么叫成本？成本是由什么組成的？ 思考題第12頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第一講到此結(jié)束第13頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第二講：成本的核算及差異分析 本講重點(diǎn)：我公司的成本核算體系 標(biāo)準(zhǔn)成本的核算 成本的差異分析 第14頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三引 言 前面對成本的基本概念進(jìn)行了初步了解，下面將簡要介紹我們公司的標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系。舉例說明標(biāo)準(zhǔn)成本中各要素的構(gòu)成，并對標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本進(jìn)行差異分析，讓大家知道自己在現(xiàn)

6、在或?qū)淼墓ぷ鲘徫簧嫌心切┏杀臼强梢钥刂频摹５?5頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三1、我公司的成本核算體系我公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本制度，是根據(jù)本企業(yè)的自身組織機(jī)構(gòu)，將某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元作為成本核算的主體進(jìn)行單獨(dú)核算的一種管理機(jī)制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)質(zhì)是依靠職工辦企業(yè)、管企業(yè)，使全體職工都關(guān)心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和個(gè)人收入的增加。第16頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三我公司的成本核算體系首先我公司根據(jù)產(chǎn)品類別劃分了成本核算主體，并對其進(jìn)行考核以衡量其績效，分清各個(gè)主體的責(zé)任。公司將冷凝器、壓力開關(guān)電磁閥、金

7、加工、貯液器裝配,膨脹閥裝配作為二級核算主體，各車間部門又對流水線或班組進(jìn)行明細(xì)核算，這樣流水線或班組就成為了三級核算主體。這樣既能考核二級核算主體的績效又能考核三級核算主體的績效。 公司車間（部門）流水線（班組）二級 核算主體三級 核算主體一級 核算主體第17頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2、標(biāo)準(zhǔn)成本的核算成本核算指標(biāo)是根據(jù)不同主體下的不同產(chǎn)品指標(biāo)制定的。它分為額定料標(biāo)準(zhǔn)、工時(shí)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)費(fèi)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)廢成本。 第18頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三以膨脹閥閥體這個(gè)零件為例，講解標(biāo)準(zhǔn)成本的核算閥體的工序如下: 第19頁，共72頁，2022年，

8、5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第20頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.1 直接材料標(biāo)準(zhǔn) 直接材料是指構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料、輔助材料。直接材料成本由兩方面構(gòu)成，即料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)現(xiàn)有的管理水平和現(xiàn)行的生產(chǎn)技術(shù)條件及工藝水平下，生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所需的料的實(shí)物數(shù)量，包括生產(chǎn)設(shè)計(jì)用量、生產(chǎn)中必要的損耗和正常損失所必要的材料。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由成本部門根據(jù)市場情況制定，一般半年或一年變動(dòng)一次。例如:單個(gè)閥體的標(biāo)準(zhǔn)重量是181.17g。標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格是2.465分/克。那么本道工序投入的原材料成本價(jià)為181.17克2.465分/克=446.58分。 回圖表第21頁，共

9、72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.2 工時(shí)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)價(jià)是指生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品直接進(jìn)行加工，所發(fā)生的人工成本，同樣是由數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)水平和生產(chǎn)條件下生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所需要的工時(shí)，它包括直接對產(chǎn)品加工的工時(shí)，工人必要的休息時(shí)間，排除故障的必要時(shí)間。我公司的工時(shí)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是0.12分/秒（含福利費(fèi)）。例如：在精加工這道工序，工時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)是90秒，那么完成一件將得到90秒0.12分/秒=10.8分的報(bào)酬。 回圖表第22頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.3 制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用包括車間管理人員工資、水電費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、修理

10、費(fèi)、油料、工裝夾具、刀具、零星費(fèi)用等等。測算出一年所需要的經(jīng)費(fèi)和公司全年的生產(chǎn)工時(shí)就能得出制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)了。例如：經(jīng)測算,目前我公司的制造費(fèi)用率為0.0924分/秒?；貓D表第23頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.4 報(bào)廢成本報(bào)廢成本由報(bào)廢率和本道工序報(bào)廢時(shí)累計(jì)成本決定的。報(bào)廢率是根據(jù)本工藝的技術(shù)及工人操作規(guī)程測算出來的。例如：閥體在精加工這個(gè)工序時(shí)有0.7%的報(bào)廢，此時(shí)的累計(jì)成本為503.71分，那么報(bào)廢成本為503.71分0.1%=3.53分。從閥體的零件工序圖我們可以得出它的標(biāo)準(zhǔn)成本是604.53分，其中直接材料成本為476.584分，直接人工成本為58.56分，制

11、造費(fèi)用為45.09分，報(bào)廢成本為24.29分?；貓D表第24頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3、成本差異的分析上面的講述使我們知道了怎樣核算一個(gè)零件的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本有了這樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們就可以將實(shí)際發(fā)生的成本與它進(jìn)行比較從而來達(dá)到控制成本的目的。 成本差異=實(shí)際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本 =實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 第25頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.1直接材料成本差異分析 直接材料實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，是直接材料成本差異。該項(xiàng)差異形成的基本原因有兩個(gè)：一是價(jià)格脫離標(biāo)準(zhǔn)；二是用量脫離標(biāo)準(zhǔn)。前者按實(shí)際用量計(jì)算，成為價(jià)格差異；后者按標(biāo)準(zhǔn)價(jià)

12、格計(jì)算，稱為數(shù)量差異。材料價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量（實(shí)際價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）材料數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 （實(shí)際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）第26頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三例：假如5月生產(chǎn)該閥體10000只，使用材料1900000克,材料的單價(jià)為2.362分/克.已知單只閥體的標(biāo)準(zhǔn)材料181.17克,標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為2.465分/克,每個(gè)彎管的材料是446.584分。依據(jù)上述公式計(jì)算：直接材料價(jià)格差異=1900000（）=(-1957.0)元直接材料數(shù)量差異=2.465 （190000010000181.17）= 2176.60元直接材料成本差異=直接材料價(jià)格差異直接材料數(shù)量差異 =219.6元 也可

13、以這樣計(jì)算：直接材料差異=實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =19000002.36210000446.584 =219.6 元第27頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三從上例得出 從上例可以看出，生產(chǎn)10000只該閥體材料成本增加了219.6元，每只增加2.196分，其中，材料價(jià)格差異是在采購過程中客觀形成的，應(yīng)由采購部門負(fù)責(zé)說明。生產(chǎn)部門應(yīng)該考慮如何把數(shù)量的差異和報(bào)費(fèi)引起的成本增加控制好。形成材料數(shù)量差異的原因有很多，如操作失誤、新工人上崗多用材料、機(jī)器或工具的誤差較大、報(bào)費(fèi)率的異常變化等等。 我公司的產(chǎn)品原材料在投入和產(chǎn)出存在較大的差距，控制直接材料成本能大量降低公司成本。所以生產(chǎn)部

14、門要仔細(xì)研究，減少材料的損耗和浪費(fèi)。 第28頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.2 直接人工成本差異分析 直接人工成本差異，是指直接人工實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。它也分為“價(jià)差”和“量差”兩部分。價(jià)差是指實(shí)際工資率脫離標(biāo)準(zhǔn)工資率，其差額按實(shí)際工時(shí)計(jì)算確定的金額，又稱為工資率差異。量差是指實(shí)際工時(shí)脫離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，其差額按標(biāo)準(zhǔn)工資率計(jì)算確定的金額，又稱人工效率差異，其計(jì)算公式如下：工資效率差異=實(shí)際工時(shí)（實(shí)際工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率）人工效率差異=標(biāo)準(zhǔn)工資率 （實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）第29頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三例：假如5月生產(chǎn)產(chǎn)品10000件，實(shí)際使

15、用工時(shí)5000000秒，支付工資610000分；直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本是58.56分/件（每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為488秒，標(biāo)準(zhǔn)工資率為0.12分/秒。按上述公式計(jì)算：工資率差異=500萬秒(61萬分/500萬分-0.12）=100元人工效率差異=0.12 (500萬分48810000)=144元工資率差異與人工效率差異之和，應(yīng)當(dāng)?shù)扔谌斯こ杀究偛町?人工成本差異=工資率差異人工效率差異=100144=244元也可以這樣計(jì)算：人工成本差異=實(shí)際人工成本標(biāo)準(zhǔn)人工成本 =6100-10000*488*0.12=244元第30頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三說 明工資率的差異原因有工資率

16、的調(diào)整、出勤率的變化、加班及其它(如新勞動(dòng)法的實(shí)施)等等，原因比較復(fù)雜而且比較難以控制。一般說來，應(yīng)歸屬于人事勞動(dòng)部門管理。直接人工效率差異的形成原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗(yàn)不足、勞動(dòng)情緒不佳、新工人上崗太多、機(jī)器設(shè)備故障多，計(jì)劃安排不當(dāng)、產(chǎn)品的返工太多等等。第31頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.3 制造費(fèi)用分析制造費(fèi)用可以分為可變費(fèi)用和不可變費(fèi)用，不可變費(fèi)用主要包括固定資產(chǎn)和廠房折舊等,可變費(fèi)用包括水,電,氣,油料,工裝夾具,刀具,零星物資,維修,勞動(dòng)保護(hù)用品以及差旅費(fèi)等,這里不作重點(diǎn)介紹。但是，在工作中也要嚴(yán)格控制費(fèi)用(特別是可變費(fèi)用)的產(chǎn)生。對不在計(jì)劃中不

17、必要的費(fèi)用堅(jiān)決不要支出。 第32頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.4 報(bào)廢成本零件的報(bào)廢主要有三方面的原因：一是材料的缺陷，二是工人操作的失誤，三是機(jī)器設(shè)備精度不高。在生產(chǎn)過程中，應(yīng)對不良品仔細(xì)分析，搞清責(zé)任。是材料不合格造成的報(bào)廢損失應(yīng)向供應(yīng)商索賠；是工人不認(rèn)真操作或者不按工藝操作造成的，應(yīng)向責(zé)任人索賠；是機(jī)器設(shè)備精度不夠造成的，我們應(yīng)調(diào)整機(jī)器設(shè)備的精度或者進(jìn)行維修。報(bào)廢對產(chǎn)品的成本影響很大，對此，我們應(yīng)加強(qiáng)管理，仔細(xì)分析，使報(bào)廢率控制在既定范圍之內(nèi)。 第33頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三本講總結(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本包含：直接材料標(biāo)準(zhǔn)；工時(shí)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；制

18、造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；報(bào)廢成本。 我公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本制度，公司將冷凝器、壓力開關(guān)電磁閥、金加工、貯液器裝配、膨脹閥裝配五個(gè)車間(部門)作為二級核算主體，各車間(部門)又對流水線或班組)進(jìn)行明細(xì)核算。 成本的差異分析：直接材料成本差異分析；直接人工成本差異分析；制造費(fèi)用分析；報(bào)廢成本。其差異公式為：成本差異=實(shí)際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本 第34頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三思考題例生產(chǎn)某產(chǎn)品400件，使用材料2500千克，材料單價(jià)為0.55元/千克；直接材料的單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本為3元，即每件產(chǎn)品耗用6千克直接材料，每千克材料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為0.5元。試計(jì)算：（1）直接材料價(jià)格差異；（2）直接

19、材料數(shù)量差異；（3）直接材料成本差異；（4）請問生產(chǎn)部門管理人員可以通過控制以上哪一個(gè)差異以達(dá)到成本控制？并舉例說明在實(shí)際工作中如何進(jìn)行控制？ 第35頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第二講到此結(jié)束第36頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三第三講：成本控制與成本降低本講重點(diǎn)：成本控制與成本降低的區(qū)別 從料、工、費(fèi)的角度，看我司生產(chǎn)過程的成本控制 成本降低的途徑 第37頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三引 言對成本的一系列認(rèn)識，我們最終的目的是：在工作現(xiàn)場對成本進(jìn)行合理控制，以達(dá)到成本降低的目的。下文將首先講述成本控制與成本降低的區(qū)

20、別，緊接著從料、工、費(fèi)的角度，具體探討我司生產(chǎn)過程的成本控制，最后從宏觀理論上闡述成本降低的途徑。 第38頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三1、成本控制與成本降低的區(qū)別成本降低是指為降低成本而作出的努力，它與成本控制有以下區(qū)別：1、成本控制以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，把成本控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)就算完成任務(wù)，而成本降低以成本最小化為目標(biāo)，成本降低永無止境；2、成本控制僅限于有成本限額的項(xiàng)目，而成本降低不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動(dòng)；3、成本控制是在執(zhí)行決策過程中努力實(shí)現(xiàn)成本限額，而成本降低應(yīng)包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策過程，包括成本預(yù)測和決策分析；4、成本控制是指降低成本支

21、出的絕對額，固又稱絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。 第39頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三成本控制與成本降低的區(qū)別以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，把成本控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)就算完成任務(wù) 。 僅限于有成本限額的項(xiàng)目。是在執(zhí)行決策過程中努力實(shí)現(xiàn)成本限額。 是指降低成本支出的絕對額，固又稱絕對成本控制 以成本最小化為目標(biāo)，成本降低永無止境 。不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動(dòng)。包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策過程，包括成本預(yù)測和決策分析 。還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以

22、求收入的增長超過成本的增長，實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制 成本控制成本降低第40頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三公司產(chǎn)品構(gòu)成及工藝流程 我公司銷售的產(chǎn)品包括膨脹閥,貯液器,冷凝器,壓力開關(guān),電磁閥.由于汽車行業(yè)的特點(diǎn),幾乎每一款車型,都要有不同的膨脹閥,貯液器,冷凝器等產(chǎn)品,造成了公司產(chǎn)品線漫長,雖然公司技術(shù)部門對產(chǎn)品進(jìn)行了大致的分類同時(shí)對有些工序進(jìn)行剔除、合并和修改，但由于客戶提出新的產(chǎn)品類型以及對產(chǎn)品的技術(shù)要求提高，公司的產(chǎn)品類型以及生產(chǎn)流水線都有增加，在一定的程度上，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，增加了投入(例如,杭州米克朗專機(jī)能夠加工異型閥,過冷式貯液器的增加)

23、。這就說明，隨著產(chǎn)品品種的增加，產(chǎn)品的成本核算及成本控制也漸趨復(fù)雜。 第41頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三成本控制的不足之處盡管,標(biāo)準(zhǔn)成本制度的實(shí)質(zhì)是依靠職工辦企業(yè)、管企業(yè)，使全體職工都關(guān)心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和個(gè)人收入的增加。目標(biāo)是以計(jì)劃成本為依據(jù),結(jié)合車間(工段)的內(nèi)部成本控制考核體系,將定額責(zé)任分解到班組或個(gè)人進(jìn)行考核.然而,實(shí)際上車間(工段)的成本控制并不完善，并沒有落到實(shí)處.從目前而言,這與成本控制目標(biāo)沒有落實(shí)到車間(工段)有很大的關(guān)系.這就造成了公司與車間(工段),車間(工段)與班組或個(gè)人的成本核算和控制上的脫節(jié).這種粗放的成本管理缺乏一套嚴(yán)密

24、的成本控制體系,要想有效的控制成本,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的.第42頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位生產(chǎn)車間是成本控制的主要責(zé)任單位，產(chǎn)品成本的絕大部分在車間內(nèi)形成，生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制主要應(yīng)由車間組織實(shí)施。目前，我公司擬將責(zé)任成本落實(shí)到各車間(部門)和工段，再加上ERP在采購、庫存方面的運(yùn)用,為整個(gè)公司的成本控制由靜態(tài)管理逐漸向動(dòng)態(tài)管理轉(zhuǎn)化，由粗放管理向集約管理轉(zhuǎn)化，奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 第43頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三多級核算成本控制體系車間可以建立職能小組，配備受過專業(yè)訓(xùn)練的成本核算人員，負(fù)責(zé)車間一級的具

25、體的業(yè)務(wù)職能，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)工人開展成本控制活動(dòng)。車間主任、工段長是當(dāng)然的車間成本控制的負(fù)責(zé)人。生產(chǎn)班組是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的最基層組織，成本中的物耗和工時(shí)消耗大部分在班組發(fā)生。班組成員對生產(chǎn)活動(dòng)了解得最直接最具體，他們對物資和勞動(dòng)力的消耗情況最清楚，因此也最能提出改進(jìn)措施，所以班組也應(yīng)該確定為責(zé)任單位（即作為三級成本中心）。通過班組可以進(jìn)一步把控制目標(biāo)分解到個(gè)人，實(shí)行人人控制，全員參與。這樣就形成了公司考核車間(部門)，車間考核班組，班組考核個(gè)人的成本控制體系。 第44頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.1 原材料等可變成本的控制車間對材料的控制要抓住兩頭:一頭是領(lǐng)料發(fā)料，

26、另一頭是實(shí)際消耗核查。領(lǐng)料是與工人本崗位無關(guān)的生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，屬于輔助生產(chǎn)活動(dòng)，由車間負(fù)責(zé)既可節(jié)省操作工人的時(shí)間，又可嚴(yán)把定額領(lǐng)料關(guān)。分析投入與產(chǎn)出比，核查實(shí)際消耗可以發(fā)現(xiàn)材料定額是否合理，操作中是否有浪費(fèi)。因此要求車間管理人員抓好工段、班組的日報(bào)工作，經(jīng)常深入工段、班組掌握第一手資料，協(xié)助工段、班組做好日常的成本預(yù)測，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，迅速研究改進(jìn)措施，把可能產(chǎn)生損失浪費(fèi)的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時(shí)地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利于及時(shí)采取糾正措施，達(dá)到事中控制的目的 。第45頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三以膨脹閥產(chǎn)品為例公司的金加工車間和膨脹閥裝

27、配車間存在相互的零部件、產(chǎn)成品相互轉(zhuǎn)移的關(guān)系，在進(jìn)行二級成本核算時(shí)，可利用ERP中的庫存系統(tǒng)作為平臺，嚴(yán)格劃分兩車間的成本責(zé)任。對于車間內(nèi)部的三級成本核算中心班組，即成本責(zé)任分配到個(gè)人，只有個(gè)人的成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，才會為車間的二級成本的完成做保障，進(jìn)而為整個(gè)公司成本指標(biāo)的完成提供保證。生產(chǎn)過程中嚴(yán)格劃分料廢、工廢，由于材料質(zhì)量引起的報(bào)廢應(yīng)由采購部門承擔(dān)，由人工引起的報(bào)廢由個(gè)人承擔(dān)。 第46頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三燃料動(dòng)力車間對燃料動(dòng)力，即對水、電、氣的管理也要有定額。此外，燃料動(dòng)力消耗水平與加工工藝有關(guān)，改進(jìn)工藝可以降低能耗。 第47頁，共72頁，2022年，5月

28、20日，9點(diǎn)14分，星期三2.2 人工成本控制人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產(chǎn)量成正比。產(chǎn)量高的可多雇工人，低了可少用工人?，F(xiàn)在很多企業(yè)實(shí)行工資總額承包，人工成本與產(chǎn)量的關(guān)系變復(fù)雜了?？赏ㄟ^考核勞動(dòng)生產(chǎn)率來控制人工成本，工資增長率必須低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度。改進(jìn)生產(chǎn)組織形式，改進(jìn)操作方法，提高人工作業(yè)率，提高工時(shí)利用率是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有效途徑。 第48頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三 公司的ERP工資核算模塊為了有效的控制車間定額人員的工資總量，對車間實(shí)行產(chǎn)量工資發(fā)放，即按交庫成本工資含量的總額進(jìn)行計(jì)算，將總額核定給車間，由車間進(jìn)行考核分配。對人

29、工成本控制不善引起的超支，車間將無法向公司結(jié)算，這就形成了公司對事業(yè)部的一級人工成本考核。 二級成本中心建立以后，車間管理人員、技術(shù)人員進(jìn)行及時(shí)溝通分析,制定出自己內(nèi)部合理有效的考核指標(biāo)，每月對工人的實(shí)際發(fā)放工資、計(jì)劃核定工資、以及產(chǎn)出數(shù)進(jìn)行分析，把工資比較縱向細(xì)分到車間、工段、班組，橫向細(xì)分到各工序，進(jìn)而對人工費(fèi)用進(jìn)行更嚴(yán)格更有效的適時(shí)監(jiān)控。 現(xiàn)階段公司并沒有按產(chǎn)量工資進(jìn)行發(fā)放,而是產(chǎn)量工資結(jié)合手工產(chǎn)品流轉(zhuǎn)卡單進(jìn)行發(fā)放,造成一部分額外工資的發(fā)放,同時(shí)公司并沒有將產(chǎn)量工資定額給車間.公司的人工費(fèi)用在產(chǎn)品成本中所占的比例還是比較大的,如何合理有效的控制人工工資總量,將是每個(gè)企業(yè)員工共同關(guān)心的問題

30、.第49頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三存在的問題在車間里，有部分工人由于工作效率過高，而不得不把速度放慢（沒產(chǎn)品做時(shí)，會受到批評），如果排除那種違規(guī)操作的可能，這種情況極大的影響了生產(chǎn)效率，也有一些瓶頸工序制約了流水線的生產(chǎn)節(jié)奏,這說明，流水線作業(yè)中的工序銜接還存在問題，這就需要現(xiàn)場的管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并聯(lián)系技術(shù)人員對工序進(jìn)行適當(dāng)改進(jìn)，或者對該工序的工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第50頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三2.3 車間費(fèi)用控制車間費(fèi)用屬于間接費(fèi)用，對它的控制比對直接成本要復(fù)雜一些。除輔助材料、管理人員工資等少數(shù)科目外，多數(shù)科目不易計(jì)算定額。車

31、間費(fèi)用可分為固定費(fèi)用和半可變費(fèi)用，可分開處理。但只要提高對成本控制的認(rèn)識，設(shè)置車間費(fèi)用明細(xì)賬，登記每一筆費(fèi)用支出，經(jīng)常分析費(fèi)用支出的合理性，最終可以確定消耗定額。 第51頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三對于輔助材料的領(lǐng)用，比如專用刀具的管理,目前公司的經(jīng)驗(yàn)值得推廣:為了專用刀具的管理,金加工車間專門設(shè)立了刀具間,配備了專門的管理人員,按照產(chǎn)品建產(chǎn)了專用刀具臺帳:一,按領(lǐng)用人既使用人的原則,可以實(shí)時(shí)監(jiān)控每把刀具的使用磨損情況,如可加工產(chǎn)品數(shù)量,刀具的修磨加工數(shù),假如發(fā)生斷刀,可以由車間管理人員,技術(shù)人員分析是操作者違反操作規(guī)程引起還是刀具本身的質(zhì)量問題引起的:是違反操作規(guī)

32、程引起的應(yīng)將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人,實(shí)行獎(jiǎng)罰,是刀具質(zhì)量引起的,應(yīng)由技術(shù)人員進(jìn)行進(jìn)一步的分析(是設(shè)計(jì)問題應(yīng)改進(jìn)設(shè)計(jì),是刀具的制造,材料引起的,向供應(yīng)商索賠,要求供應(yīng)商整改,杜絕再次出現(xiàn)類似問題)二,設(shè)立了報(bào)警庫存數(shù),當(dāng)庫存低于報(bào)警數(shù)時(shí),信息及時(shí)傳遞給計(jì)劃和采購部門,及時(shí)補(bǔ)充庫存,保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行.(對于采購周期長進(jìn)口物品更有意義)三,規(guī)范了刀具的采購,修磨,報(bào)廢的審批程序,做到有章可循.目前經(jīng)過IE部門的努力,將該經(jīng)驗(yàn)推廣到了包裝物品的管理.比如油料, 車間憑計(jì)劃員在月初針對該月的產(chǎn)量排出計(jì)劃，由專門的領(lǐng)料人憑借車間開出的出庫單（A）到公司原材料/油化倉庫領(lǐng)料，并帶著公司倉庫開出的出庫單（B）和物料

33、到相應(yīng)的車間倉庫，車間倉庫保管員編制相應(yīng)的入庫單和并在輔料出庫時(shí)審核出庫單（A）。當(dāng)前，對輔助材料的領(lǐng)用和出庫及使用并沒有進(jìn)行有效的控制.沒有計(jì)劃,存在著要用多少就領(lǐng)多少的現(xiàn)象關(guān)于輔助材料在生產(chǎn)過程中的使用情況，假如建立二級成本核算中心，車間管理人員應(yīng)該將輔助材料的使用納入控制范圍，進(jìn)行月報(bào)/季報(bào)。對于機(jī)修費(fèi)用、辦公用品等費(fèi)用的控制，車間也應(yīng)該有規(guī)定的審批程序,做到有章可循。 第52頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三 假如車間建立二級成本核算中心后，將車間費(fèi)用中能落實(shí)成本責(zé)任的費(fèi)用進(jìn)行落實(shí)，如，領(lǐng)用輔料、車間管理人員的工資、辦公用品、機(jī)修費(fèi)用、勞動(dòng)保護(hù)用品、電話費(fèi)等。不能

34、劃分成本責(zé)任的，用工時(shí)、產(chǎn)量等進(jìn)行分?jǐn)?，或者先由公司承?dān)，如;在制品占用資金的利息費(fèi)用等。 建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責(zé)任考核辦法，針對成本目標(biāo)和成本責(zé)任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時(shí)。按照成本費(fèi)用責(zé)任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)，開展全員、全過程的管理，實(shí)行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，把目標(biāo)責(zé)任成本費(fèi)用管理責(zé)任通過車間的管理系統(tǒng)落到實(shí)處，以較少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)，取得較大的經(jīng)濟(jì)效益，不斷降低成本，提高企業(yè)管理水平。 第53頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三 當(dāng)然，我上面所提到的一些具體工作如果能夠做到實(shí)處，對成本控制的完善肯定能起到一定的作用，但

35、是，車間沒有專門的成本核算員,這就需要車間主任、工段長掌握一定的成本控制知識，并運(yùn)用于實(shí)際工作。把成本管理做細(xì)、做好.第54頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三如何對待廢品對于廢品的出現(xiàn)，我們持相對的態(tài)度，廢品率是允許存在的，但我們必須能夠在力所能及的范圍內(nèi)將其降到最低。公司產(chǎn)品的每一道工序都很重要，只有上一道工序的質(zhì)量得到保證，才會為下一道工序的高的合格率打下基礎(chǔ)，才能為最終的產(chǎn)品創(chuàng)造高的品質(zhì)。這當(dāng)中又涉及到工人的技術(shù)、物料的質(zhì)量。 第55頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三通過培訓(xùn)提高員工素質(zhì)，降低廢品率 在工人方面加強(qiáng)培訓(xùn)，建立良好的激勵(lì)機(jī)制。對于

36、廢品率高、容易出現(xiàn)廢品的工序，應(yīng)找到技術(shù)上的原因，給予特殊管理，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，力求將廢品率控制到最低。有些工人為完成工作量或消極怠工現(xiàn)象，一個(gè)疏忽就會制造出一個(gè)廢品，如最近出現(xiàn)的氣箱頭末擰緊問題.有的工人因?yàn)榧夹g(shù)不熟練，也會產(chǎn)生大量的廢品，(例如手工焊接) 所以，在工人技能及綜合素質(zhì)的培養(yǎng)上應(yīng)該加強(qiáng)，在技術(shù)上進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，可讓有經(jīng)驗(yàn)的老工人給年輕的工人進(jìn)行實(shí)務(wù)上的指導(dǎo)。對一些熟練的、資格老的、產(chǎn)出合格率高的操作工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，違規(guī)操作者進(jìn)行嚴(yán)厲地處罰。某些崗位上，工人過高的流動(dòng)性也是廢品率高的原因。實(shí)際上，企業(yè)員工的綜合素質(zhì)對于一個(gè)企業(yè)來說，無論從企業(yè)文化上，還是生產(chǎn)效率上，都是至關(guān)重要的。第5

37、6頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三提升產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品的質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)全方位綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，集企業(yè)的文化、技術(shù)、管理于一身。公司應(yīng)將全面質(zhì)量管理體系的精髓滲透至公司上下，當(dāng)然，目前公司所貫徹實(shí)施的“6S”活動(dòng)是先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念，也是全面質(zhì)量管理精神的體現(xiàn)。對于一個(gè)企業(yè)來說，核心競爭力的主題是產(chǎn)品，產(chǎn)品的質(zhì)量就是競爭戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)?！敖裉斓馁|(zhì)量就是明天的市場”，是三花人“顧客為本”的價(jià)值取向和“迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)”的作風(fēng)的綜合體現(xiàn)。第57頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3、成本降低的途徑 消除不必要的價(jià)值流降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗 提高資金流系統(tǒng)、

38、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運(yùn)行效率 通過ERP來降低成本 第58頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.1 消除不必要的價(jià)值流 企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護(hù)、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價(jià)值流都能增加產(chǎn)品的價(jià)值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價(jià)值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價(jià)值的價(jià)值流。 第59頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.2 降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗 要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團(tuán)通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成

39、本過高；而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級核算計(jì)劃價(jià)格低于市場價(jià)格，市場信號不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級單位只是埋頭生產(chǎn)，不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個(gè)部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標(biāo)，為企業(yè)的總目標(biāo)服務(wù)，必須使內(nèi)部各個(gè)部門感受市場的壓力，將市場的風(fēng)險(xiǎn)分解到每個(gè)職工身上。 第60頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三邯鋼集團(tuán)的做法邯鄲鋼鐵集團(tuán)以本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，以市場價(jià)格為基礎(chǔ)，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)工序一個(gè)工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價(jià)格和內(nèi)部利

40、潤；然后再把這些指標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)車間、職能科室、班組直到每個(gè)職工；然后將這些指標(biāo)與每個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實(shí)現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。第61頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三降低資源消耗尤其要注意降低時(shí)間資源的消耗 計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個(gè)價(jià)值流的速度以及價(jià)值流連接的速度，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時(shí)間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90是公司、學(xué)校和政府，它只有在收到定單后再裝配機(jī)器，戴爾公司在美國沒有經(jīng)銷商，也基本上沒有庫存，由于

41、計(jì)算機(jī)的零部件的價(jià)格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強(qiáng)大的芯片并無關(guān)系，公司也并沒有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價(jià)值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。90年代出現(xiàn)的先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式精益生產(chǎn)（LeanProduction）、適時(shí)生產(chǎn)（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間成本，并取得了一定的成功。第62頁，共72頁，2022年，5月20日，9點(diǎn)14分，星期三3.3 提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運(yùn)行效率 要提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行效率，降低企業(yè)的成本，必須讓價(jià)值流真正流動(dòng)起來。為此，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，因?yàn)?，任何一個(gè)流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。對這些流系統(tǒng)進(jìn)行再造，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結(jié)構(gòu)，對原來相對流動(dòng)效率低下的物流系統(tǒng)進(jìn)行改造，