一線主管的角色定位

1、通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：了解主管應(yīng)該扮演的四種角色；了解管理理論的發(fā)展歷程；學(xué)會(huì)使用“問題猴子”管理方法；掌握治療年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥的方法。一、主管的角色定位.管理的定義對于管理的定義，管理學(xué)界的各個(gè)流派眾說紛紜，至今沒有定論。有一個(gè)樸實(shí)的說法：管理就是通過其他人的努力完成自己的工作目標(biāo)。這個(gè)定義雖然樸實(shí)，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但反映出了管理的重要內(nèi)涵。管理需要通過別人的努力，“別人”通常指的是下屬，此外還需要人員、機(jī)器、原料、工藝、環(huán)境等資源，才能完成工作任務(wù)。作為企業(yè)的一線主管，工作目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)的一部分。所以，概括來講，管理就是運(yùn)用各種資源達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程?！斑\(yùn)用”的含義是獲取、

2、調(diào)度、利用和開發(fā)。其中，“獲取”是指獲取一定的資源；“調(diào)度”是將人與資源結(jié)合，達(dá)到最佳配合；“利用”則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到最高效率；“開發(fā)”就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。.三個(gè)變化企企業(yè)贏利模式的變化企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，與政治組織和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是贏利，追求價(jià)值最大化，獲得盡可能多的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)的贏利模式發(fā)生了很大的不同。舊的盈利模式促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額。20世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售、擴(kuò)大份額，生產(chǎn)、銷售出去的產(chǎn)品越多，就能獲得越豐厚的利潤。然而事實(shí)并非如此，很多時(shí)候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營業(yè)額都在提升

3、，但利潤率卻在下降。他們認(rèn)為之所以出現(xiàn)這種情況，可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、相應(yīng)價(jià)格下降等系統(tǒng)性的原因造成的。新的盈利模式滿意服務(wù)，忠誠客戶。21世紀(jì)的管理學(xué)家對上述情況得出截然不同的結(jié)論原因在于企業(yè)老客戶的不斷流失。他們認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)是贏利，但不應(yīng)當(dāng)直接追求利潤，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠的客戶群。因而21世紀(jì)企業(yè)的贏利模式是提供滿意服務(wù)，不斷創(chuàng)造滿意忠誠的客戶群。4經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)的企業(yè)大部分以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營導(dǎo)向，以自我為中心，形成的是正金字塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號施令，中層主管和一線主管執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，并控制員工的工作。服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)。2

4、1世紀(jì)的企業(yè)以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營導(dǎo)向，呈現(xiàn)為倒金字塔結(jié)構(gòu)：客戶在最高一層，一線員工給客戶提供卓越的服務(wù)，二線員工給一線員工提供服務(wù)，最下面的管理層提供總的服務(wù)支持。4管理者的變化隨著企業(yè)盈利模式、經(jīng)營導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化，管理者的工作重點(diǎn)由過去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”轉(zhuǎn)向了“培育、激勵(lì)、授權(quán)”。前者是傳統(tǒng)管理，稱之為管理科學(xué)，后者是現(xiàn)代管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別如圖1所示：傳統(tǒng)管理一管理科學(xué):A傳統(tǒng)管理一管理科學(xué):A剛性的嚴(yán)格的有客觀規(guī)律針對事的靜果可學(xué)習(xí)模仿柔性的彈性的r/7要因人而異針對人的心理要領(lǐng)悟意會(huì)圖1管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別.管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個(gè)階段：科學(xué)

5、管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論。4科學(xué)管理理論科學(xué)管理的信條是：工人就是機(jī)器，改善工作流程可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程的內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別發(fā)明了鏟煤的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天依然在使用。至今，不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重要的作用，例如現(xiàn)在仍然存在（業(yè)務(wù)流程重組）的說法?！久~解釋】BPR是業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering的縮寫。它的定義有很多種，其中廣為人知的是奠基人MichaelHammer和JamesChampy給出的定義

6、：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！比穗H關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為：工人是人，有需求且需要激勵(lì)，高效率的工作來自于良好的人際關(guān)系。人的需求是多層次的，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng)力所在，滿足需求才可調(diào)動(dòng)其積極性。4系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人員、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個(gè)企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時(shí)也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企

7、業(yè)的競爭力，就要根據(jù)“水桶理論”，做最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢的同時(shí)，彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處?！久~解釋】水桶理論“水桶理論”認(rèn)為企業(yè)就像一只桶口高低不齊的水桶，木桶能夠容納的最大水量，要看木板的緊密程度和最短的木板長度。管理者若想提高這只木桶的盛水量（即整體競爭力），必須增加所有短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度，而只增加長木板（優(yōu)勢）的高度是不能提高這只木桶的盛水量的。也就是說，要補(bǔ)短而不是增長。權(quán)變理論惟一不變的就是變。運(yùn)動(dòng)和變化是世界的一種常態(tài)，包括市場、客戶、員工在內(nèi)，企業(yè)的整個(gè)環(huán)境都在不斷變化，因此企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際情況，順勢應(yīng)變，不斷創(chuàng)新，否則就會(huì)遭到淘汰。沒有最好的管理，只有最合適的管理

8、。世上最好的鞋子是最合腳的鞋子，而非最貴的鞋子，最適合的才是最好的。對企業(yè)而言，沒有最好的管理，只有最合適的管理，也就是所謂的管理無定式，簡單地照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行消化吸收才能真正化為己用。.主管的作用和存在價(jià)值主管的作用在企業(yè)中，不同層級人的作用應(yīng)該是：領(lǐng)導(dǎo)做對的事情，主管把事情做對，員工愉快地做事。即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體操作。領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量的資源，決策要“有所為，有所不為”，選擇市場機(jī)會(huì)，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)資源就好像領(lǐng)導(dǎo)手里握著的一把梯子，市場投資機(jī)會(huì)是四面墻壁，領(lǐng)導(dǎo)需要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確的墻頭，員工可以愉快地或者被威逼

9、地爬上去。由此可見，如果要想領(lǐng)導(dǎo)的正確決策在員工身上得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。一線主管的一項(xiàng)必要工作任務(wù)就是要不斷激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。主管的存在價(jià)值一切以績效管理為綱，綱舉目張，這是21世紀(jì)主管的管理核心。世界上優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)都是績效，而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。因此，在企業(yè)中，主管存在的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而是集合員工的力量達(dá)成企業(yè)績效。.主管的自身角色主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上。4學(xué)習(xí)者主管要活到老、學(xué)到老，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視，扔掉晚報(bào)，拿起書本，拒做“沙

10、龍土豆”，制定讀書計(jì)劃，每天讀書一小時(shí)，三年就可以成為本行業(yè)的專家。模范者“己所不欲，勿施于人”，身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。作為主管，需要言傳身教，隨時(shí)隨地為員工做榜樣，才能讓員工在潛移默化之中忠實(shí)于企業(yè)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績效?；匾恢鞴艿乃姆N角色：學(xué)習(xí)者；模范者；建設(shè)者；培訓(xùn)者。建建設(shè)者企業(yè)的日常管理問題大多是源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的疑難，這就需要主管不斷完善工作的流程、規(guī)則，并對可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，預(yù)先為自己的部門和員工做好相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動(dòng)、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào)時(shí)者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，主管應(yīng)該多“修路”、少管人，管人只會(huì)

11、造成對抗，“修好馬路”則可以讓員工這些車輛迅速奔馳，此時(shí)主管只需做交通警察，維護(hù)正常的交通秩序即可?！緦?shí)踐指導(dǎo)】離職測試離職測試是國外一種評估主管的方式。通常做了三年的主管會(huì)被調(diào)到總部培訓(xùn)中心脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩三個(gè)月，并考察其主管部門。如果部門仍運(yùn)轉(zhuǎn)正常，則說明該主管可以晉升到更高的職位；如果部門效能呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況，則說明該主管只能做這一職級的主管；如果部門運(yùn)轉(zhuǎn)不利，日漸崩潰，則說明主管不合格，應(yīng)當(dāng)被降級。4培訓(xùn)者主管應(yīng)當(dāng)成為部屬的指導(dǎo)者、輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，不斷對員工進(jìn)行職業(yè)化的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。并且，培訓(xùn)的過程同時(shí)也是培養(yǎng)提高自身經(jīng)營管理能力的過程。二、明確管理層級及其技能要求1.管

12、理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為高層領(lǐng)導(dǎo)、中層主管和一線主管，在企業(yè)中的職責(zé)如圖2所示：圖2管理的層次示意圖各層級的管理者應(yīng)該各司其職，努力做好份內(nèi)的工作，不要做上一層級或下一層級的工作，否則就會(huì)出現(xiàn)串崗現(xiàn)象。在實(shí)際工作中，往往出現(xiàn)向下串崗的趨勢：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的工作，經(jīng)理在做主管的工作，主管在做員工的工作，而員工則三五一群地圍在一起討論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃這原本是總經(jīng)理的工作。串崗是一種很奇怪的現(xiàn)象，最后的結(jié)果是員工太過空閑，主管太過忙碌，總經(jīng)理更是忙得不亦樂乎，這到底是為什么呢？2.“問題猴子”的管理少“問題猴子”的涵義“問題猴子”是由串崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指的是員工在工作中動(dòng)輒請示主管，讓主管

13、替他解決問題，而主管沒有對所請示的問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而形成惡性循環(huán)，出現(xiàn)“員工給管理者布置任務(wù)”的怪圈，導(dǎo)致主管不堪重負(fù)，員工反而得到了過多的空閑。判別“問題猴子”屬于誰在評判“問題猴子”屬于誰時(shí)，會(huì)涉及授權(quán)層級的分類，我們可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和下屬的能力作為評估的標(biāo)準(zhǔn)：第一，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，要將其作為對教育訓(xùn)練下屬的大好機(jī)會(huì)，讓下屬得到一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。第二，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，主管要將“問題猴子”還給下屬，進(jìn)行適當(dāng)過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。4怎樣處置“問題猴子”第一，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)

14、任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，主管可以和下屬共同思考，擬定計(jì)劃，制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表，然后帶領(lǐng)下屬逐步完成計(jì)劃。對于下屬可以完成的部分，主管要讓其自己完成；對于下屬無法獨(dú)立完成的部分，主管可以演示一遍，完成后讓下屬做工作總結(jié)。下次再遇到類似問題時(shí)，下屬通常就可以獨(dú)立完成了。第二，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小，而下屬的能力足夠，或即使下屬能力不夠，但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，主管與下屬溝通要有一個(gè)“甜蜜的開始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請求主管做出明確指示時(shí)，再發(fā)出明確的工作指令?！皢栴}猴子”管理的注意事項(xiàng)第一，每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的“猴子”；第二，每個(gè)人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該

15、照看哪些“猴子”、如何照看好“猴子”、好的標(biāo)準(zhǔn)是什么；第三，不要把自己的“猴子”交給別人，也不要替下屬照看“猴子”；第四，不要出現(xiàn)無人照看的“猴子”，也不要出現(xiàn)有兩個(gè)以上主人的“猴子”?！景咐孔约焊愣ㄒ惶?，王主管坐在辦公室里，下屬小李過來請示，說：“隔壁車間正在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉庫這邊了，給我們帶來了不少麻煩。這事涉及別的部門，是不是請您過去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬上說：“好！我去看看！”剛走出辦公室，王主管心里想：“不對??！怎么又變成我去干了？怪不得我這么忙！”于是馬上把小李叫了回來，說：“剛才這個(gè)問題你完全可以處理的，所以還么忙！”于是馬上把小李叫了回來，說：“剛才這個(gè)問題你完

16、全可以處理的，所以還是你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié)調(diào)的結(jié)果告訴我，你協(xié)調(diào)不了了再來找我，去吧。小事一樁，我們已經(jīng)搞定了。15分鐘之后，小李過來匯報(bào)：“不需要您去了，小事一樁，我們已經(jīng)搞定了。3.管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越低，對專業(yè)技能的要求就越高。概括技能概括技能指理性思考、分析、判斷、決策的能力。這類技能相對務(wù)虛，職務(wù)越高，對概括技能的要求也就越高。人際技能人際技能即人力資源管理的能力。在實(shí)際工作中，人力資源管理的能力常常被管理者忽視。這是不論職務(wù)高低都應(yīng)當(dāng)掌握的技能，當(dāng)然，高階主管

17、與一線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同，高階主管是把合適的人放在合適的崗位上，人盡其才，人才資本運(yùn)用；一線主管則是調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其能愉快地做事。各層級管理者對三類技能的要求如圖3所示：由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理方面的訓(xùn)練，人際技能、概括技能較低，往往仍將自己定位于骨干員工，因此阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，主管要重視管理理論的學(xué)習(xí)，努力培養(yǎng)自己的概括技能和人際技能。4.主管的兩種常見病癥主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種。年輕主管并發(fā)癥癥狀。年輕主管在工作中往往會(huì)走兩個(gè)極端：第一，急于求成。具體表現(xiàn)為仍將自己定位為骨干員工，埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；或者敢于管理，卻過于急躁，方法簡單粗暴，有時(shí)會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。第二，過于和緩。具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，不敢管理，認(rèn)為與其花時(shí)間教員工，還不如親自去做，因此使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。治療。針對以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)要求自己：正確面對必然的挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)