銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配

1、銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配 HYPERLINK /UserHome/720362 /UserHome/720362研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因：一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色 每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。 領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工

2、最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。 二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義 一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。 起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此

3、付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或對數(shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經常會努力去理解、學習和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標及其產生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演

4、的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。 員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。 第一節(jié)制定科學的銷售人員的績效考核辦法 一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題 很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面

5、上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊?。?1、造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結。 2、不利于全方位調動業(yè)務人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經銷商的回款上，而不是投入到幫助經銷商發(fā)展網絡，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯

6、而易見。 3、不利于廠家和經銷商合理配置資金。單純以回款指標來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經銷商回款到公司，然后再把產品強行發(fā)給經銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產品在廠家和經銷商之間庫存的轉移。而且經銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。 4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質。只以回款一項指標來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學習，不注重自身素質的提高。有些銷售人員盡管素質很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會

7、影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質下降。 從上述簡單的業(yè)務提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學的績效考核體系。績效考核體系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結果。 二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系 銷售人員業(yè)績考核包括結果考核和過程考核。結果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產生不公平；一些不能產生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表

8、等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70考核業(yè)績，30考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。 業(yè)績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業(yè)需要考核： 1.銷

9、售量（金額）這是最常用的標準；2.毛利銷售人員為企業(yè)賺了多少錢； 3.訪問率（每天訪問的次數(shù)）考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果； 4.訪問成功率衡量銷售人員的工作效率； 5.每工作日的平均訂單數(shù)考核銷售人員的工作效率； 6.平均訂單數(shù)目與每工作日平均訂單數(shù)目結合起來考核； 7.銷售費用與費用率衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率； 8.新客戶這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻； 9.客戶投訴衡量銷售人員為客戶服務的情況； 10.市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應用

10、，要視企業(yè)的具體情況而定。臺灣一些企業(yè)認為考核標準應包括： 1.銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。 2.客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務績效，如產品知識、服務建議、技術指導、送貨及時性、經營建議、銷售人員處理問題的及時性等。 3.銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。 4.銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域

11、與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。 5.銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。 6.銷售經理的評價。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經理對銷售人員的評語，如團隊合作、創(chuàng)新精神、學習精神都是重要的標準。 企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標。如科龍公司對分公司經理的考核指標包括主指標：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40的比重；（2）開單（開單完成率）占30的比重。輔指標：（1）網點達標（網點達標率）占10的比重；（2）網絡開發(fā)占10的比重；（3）應收帳款管理占10的比

12、重。同時設“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分：（1）庫存管理，累計扣5分；（2）投訴，累計扣5分；（3）媒體爆光，累計扣5分；（4）日常管理，累計扣5分。對分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應收帳款管理、投訴與經理相同外，還增加了分銷、業(yè)務往來、價格管理等指標。1 宗申公司對銷售人員的考核指標則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內容，其中日常管理包括：（1）日報表、下月計劃銷量；（2）當月總結（針對市場存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計劃安排；（3）代理商對零售商銷售政策的執(zhí)行情況；（4）嚴格區(qū)域管理；（5）勞動紀律、辦公場地的規(guī)范（6）每月對客戶的訪問不得少于10家。信

13、息管理包括：（1）對信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產品推廣、價格、市場網絡情況和競爭對手的新款、價格、政策、銷售量等信息；（2）對市場異動的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報告分析原因，對競爭對手的市場宣傳、促銷在第一時間傳真信息。綜合能力包括：（1）對市場的調控能力；（2）對代理商的協(xié)調能力；（3）協(xié)調技術服務工作的能力；（4）對突發(fā)事件的處理能力及處理的及時性和準確性；（5）對市場的分析和預測能力。并且第3、4、5條未完成好要加倍扣分。 需要注意的是：如果業(yè)績考核指標少，則不能有效引導銷售人員的行動；如果業(yè)績考核指標過多，同樣不能產生好的效果，因為沒有重點的過多的指標可

14、能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。 三、將銷售人員的考核指標科學量化建立了科學的銷售人員績效考核的指標體系，只是將銷售人員的個人激勵薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標科學量化，以便根據(jù)量化的結果同薪酬掛鉤。將考核指標科學量化，如同在業(yè)績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖3-1所示： 量化方法計算公式 績效指標數(shù)字化的績效指標薪酬水平 圖3-1績效指標與薪酬的關系 為了把這個量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標的量化過程。 （一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達

15、的銷售任務；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產品；培植新的產品增長點，加強市場發(fā)展后勁；做好市場基礎工作，完善分銷網絡，提高市場出樣率，擴大市場份額；以最少的銷售費用的投入獲得最高的經濟效益。根據(jù)這五方面的要求及各項指標的重要性，采取綜合考評銷售任務、貨款回籠、新產品推廣、市場出樣率、銷售費用五項指標，分別量化考核的方法，五項指標總分125分，根據(jù)各項指標的得分情況，實行上不峰頂、下不保底的總分計分方法。 五項指標的計分標準如下： 1、銷售任務：本項50分。以考核期內被考核者完成本期銷售任務的百分比乘以50計算本項得分。 2、貨款回籠：本項30分。以考核期內被考核者實收到帳貨款占

16、本期應收帳款（本期應收帳款為本期銷售額與上期應收帳款之和）的百分比乘以30計算本項得分。 3、新產品推廣：本項15分。以考核期內被考核者完成新產品的銷售量（或銷售額）占本期的新產品銷售任務的百分比乘以15計算本項得分。 4、市場出樣率：本項15分。以考核期內被考核者所轄市場出樣率及產品的貨柜陳列狀況按規(guī)定的計分標準得分。（1）市場出樣率：占10分。市場出樣率按絕對相對市場出樣率指標考核方法考核。絕對相對市場出樣率指標得分（y）=，其中BS代表本公司產品的售點出樣品種數(shù)量，JS競爭品牌產品的售點出樣數(shù)量。并以50各售點為各銷售部門（片區(qū)）的市場考核市場數(shù)量（n50），每個售點的Yn6（即Yn超過

17、6的以最高值6計）。被考核者的市場出樣率業(yè)績考核得分標準見對照表（表3-1）：被考核者2001年1月份Y值為3.45，那么其1月份的市場出樣率業(yè)績考核得分為7.0分。（2）貨柜陳列狀況：占5分。參考該公司產品的貨柜陳列規(guī)范的要求考核得分。具體規(guī)定為：、最佳貨柜（或促銷堆頭）的占有狀況；、貨柜陳列的飽滿度與是否缺貨；、產品的清潔度；、價格標簽及其內容的規(guī)范與否；、正確、合理使用各種助銷工具。逐一考核被考核者所轄市場的售點，以上5項陳列規(guī)范每有一項達不到要求扣一分，被考核者的貨柜陳列狀況得分為20個售點的貨柜陳列狀況得分的平均值。假設被考核者2001年1月份的得分為3.95分。 表3-1絕對相對市

18、場出樣率指標得分與市場出樣率考核得分對照表 Y值1.501.502.002.002.252.252.502.502.752.753.003.003.253.253.503.503.753.754.004.00 出樣率得分0.01.02.03.04.05.06.07.08.09.010.0 5、銷售費用：本項15分。以考核期內被考核者的銷售費用占考核期內實際銷售額達百分比，按規(guī)定的得分標準得分。銷售費用包括被考核者在考核期內發(fā)生的各項與銷售有關的費用。銷售費用考核得分標準見下表（表3-2）：被考核者2001年1月份的銷售費用為30442.50元，占實際銷售額49.50萬元的比例為6.15，那么其

19、1月份的銷售費用考核得分為10.50分。 表3-2銷售費用率與銷售費用考核得分對照表 銷售費用率（）4.04.04.254.254.504.504.754.755.005.005.255.255.505.505.755.756.006.006.25 得分15.014.514.013.513.012.512.011.511.010.5 銷售費用率（）6.256.506.506.756.757.007.007.257.257.507.507.757.758.008.008.258.258.508.50 得分10.09.08.07.06.05.04.03.02.01.0 （二）下面是關于商場售貨員的

20、一個有效將考核指標量化的例子，來自于天津TCL電器銷售有限公司。 【實例】售貨員考核評分說明1 為規(guī)范售貨員工作秩序，加強終端銷售能力，特制定售貨員考核表，在此，對考核指標進行說明。其中TV指彩電，多元化指白色家電、AV、空調等產品。 一、銷量指標（滿分55分） 1、銷售任務完成情況（滿分TV-30分、多元化-15分） （1）TV 完成下達任務，得分為30。 完成下達任務的80%100%，得分為30*完成任務百分比。 完成率低于80%，得分為0。 （2）多元化產品銷售任務完成情況占15分；完成下達任務的80%100%，得分為15*完成任務百分比；完成率低于80%，得分為0。 2、商場排名（TV

21、）（滿分10分） 依據(jù)商場排名：第一名：10分；第二名：8分；第三名：5分；三名以下不得分。 注：多元化產品不進行商場排名。 二、信息反饋（滿分10） 1、上報銷量（準確者5分） 每月考核一次，漏報或錯報一次扣一分，兩次以上扣5分。 2、信息表格反饋（準確者5分） 及時準確填寫信息表格得5分，一次不及時或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。 三、庫存指標（滿分15分） 1、清楚商場庫存所有型號、臺數(shù)。（滿分5分） 根據(jù)問卷得分給出相應分數(shù)。問卷每月進行一次。（問卷略） 2、能對庫存提出合理化建議（滿分5分）；采納一次，得5分。 3、庫存報警（滿分5分）：將庫齡超過15天的庫存及時上報銷售人員?？己?/p>

22、得分由銷售人員給出。 四、現(xiàn)場指標（滿分10分） 由經營部市場部進行相應考核。樣機劃傷、損壞一次扣5分。（具體考核用表略） 五、紀律考核（滿分10分） 1、遵守經營部相關紀律規(guī)定,違反一次扣5分。 2、受到商場一次投訴，扣5分。 從以上兩個例子可以看出，將銷售人員的績效指標合理量化的關鍵是確定各個指標在銷售績效中所占的比重。各個績效指標在銷售績效中所占的比重受到企業(yè)具體情況的影響。一般情況下，銷售額（量）所占比重較大。在比較成熟的產品市場中，與銷售管理有關的指標如前文所提及的市場出樣率、銷售費用等所占比重相對加大；而在新產品開拓市場時，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比重；同樣在易耗品的消費

23、市場上，與庫存管理有關的指標所占比重會加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同產品，同一產品的不同銷售階段，其績效指標在量化過程中所占的比重都將不同，這些比重應與所銷售產品的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。 第二節(jié)將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤 將銷售人員的業(yè)績的考核指標按照一定的比例量化，不僅可以按照組織所期望的權重對銷售人員進行績效比較，更可以將銷售人員的績效和其自身的薪酬聯(lián)系起來。下面這個示意圖較明確地表達了績效薪酬所產生的結果： 刺激員工約束 績效薪酬計劃導致員工行為員工收入 圖3-2激勵薪酬所產生的結果示意圖 可以看出，績效工資通過調節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，對員工的心理及行為進行調控，以刺激員

24、工行為，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤，是一個相對簡單的過程，關鍵是合理的設置計算基數(shù)?；鶖?shù)的大小在不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同部門、不同職位、不同時期都會有所不同，要根據(jù)實際情況而定?，F(xiàn)借助幾個實例說明如何將銷售人員績效的量化結果與薪酬掛起鉤來。 【實例一】TCL天津經營部銷售人員銷售獎金方案1 為提高銷售人員的積極性，真正做到獎優(yōu)罰劣，增強公司考核和獎勵的透明性，確實體現(xiàn)公司“為員工創(chuàng)造機會”的企業(yè)宗旨，特制定銷售人員獎金方案如下： 一、獎金基數(shù)的確定 1、單項銷售人員的獎金基數(shù)為X元/月，每增加一項產品獎金基數(shù)增加15%。 2、業(yè)務主管的獎金基數(shù)為Y元/月。 二

25、、考核時間：以每季度為一考核周期。 三、獎勵分數(shù)的確定 TV：60分；空調：15分；白電：15分；AV：10分。 1.例如一名銷售人員負責的產品為：TV、空調、白電，并且TV完成80%，空調完成 90%，白電完成100%。則其季度的獎勵分數(shù)=80*60/90+90*15/90+100*15/90=84.93分。獎金金額為X*（1+15%+15%）*84.93/100=1.1041X元。 2.再如只負責AV單項產品的銷售人員，任務完成率為90%，則其本季度的獎勵分數(shù)=90*10/10=90分，該月獎金金額為X*90/100=0.9X元。 3.對于某單項產品完成率最高只計算至150%。 四、獎懲規(guī)

26、定 1.如果綜合銷售人員的總分數(shù)低于60分，則取消其本季度獎金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放獎金（其中TV任務完成率低于80%高于60%，則獎金基數(shù)*彩電完成率）。任務完成得分最高計算至120分。 2.單項銷售人員的任務完成得分低于80分的，取消其本季度獎金。 3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%。 4.對于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項產品業(yè)績優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎勵，獎勵以紅包形式體現(xiàn)。 5.對于雖然完成任務，但出現(xiàn)重大操作問題的，如：竄貨、庫存結構不合理、應收帳款過大等情況，公司將視具體情況減少或取消其獎金。 【實例二】TCL杭州公司銷

27、售人員績效的量化結果與薪酬掛鉤1 1、綜合評估量化結果與工資等級的掛鉤 綜合評估每季度進行一次，每四次綜合評估得分的平均值作為個人工資等級的定級標準。具體對照標準為： 表3-3績效與工資等級對照表 綜合評估得分對應崗位工資檔次 96分A級 88分B級 80分C級 小于80分降一檔工資或辭退 2、綜合評估量化結果與浮動工資的掛鉤 綜合評估每季度進行一次，評估結果決定下一季度的浮動工資，即： 3、結果評估、過程評估的量化結果與月度獎金的掛鉤 銷售人員結果評估和過程評估成績是月度獎金發(fā)放的依據(jù)，兩項績效指標的權重為：結果評估占70%，過程評估占30%。 計算公式： 【實例三】以平均分攤方式發(fā)放銷售傭

28、金的方法 采用傭金獎勵的工資制度時，銷售人員會因不同銷售季節(jié)的業(yè)績起伏而造成收入波動，銷售旺季，傭金數(shù)額很高，淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒有。這一情況給公司帶來一些麻煩：一方面是銷售不暢時員工可能會跳槽，另一方面銷售旺季時組織內的銷售人員的競爭可能過于激烈，影響團隊和諧。以平均分攤方式發(fā)放傭金的辦法較多的被用來解決這些問題。 現(xiàn)用下面的例子來說明這一方法。某摩托車銷售人員的獎勵辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性的，而是分8次付完，也就是說，推銷出一輛摩托車后傭金被分為8份（每月一份）支付，第一到第七個月支付傭金40元，第8個支付35元，共計215元。如銷售員李某銷售

29、業(yè)績如下表所示：假如傭金每次都是一次性支付，其每月收入狀況如、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分攤的方式，則李某的月收入大致穩(wěn)定在40005000元之間。 表3-4以平均分攤方式發(fā)放傭金示意表 月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月 銷售量（臺）35101520253025205010 、一次支付傭金法（元）94515753150472563007875945078756300157503175 、平均分攤傭金法（元）120320720132021203120432053055975552555255300 采用這種平均分攤方式時，從表中可以看出，剛開始的時候，由于平均分攤成8次的原因，每個月的傭金不多，但是，過了六個月之后情況變改變了，銷售人員的傭金收入便能夠維持在某一水平之上，對于穩(wěn)定收入非常有幫助。采用這種方法平均分攤傭金，剛開始的時候收入較低，但是過了前三個月之后，傭金收入變呈逐步上升的情形，除了有穩(wěn)定收入的效果外，還有穩(wěn)定銷售人員、降低流動率的作用。 【實例四】新進銷售員的薪酬的一種好的方法瓜分制 新進銷售人員大多對行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經驗，在銷售過程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于