高新管理診斷報(bào)告高層溝通

1、管理診斷報(bào)告高層溝通溝通對(duì)象：東湖高新總裁劉總?cè)肆Y源部經(jīng)理呂小柏溝通人員：張廷平、田娟溝通地點(diǎn)：劉總辦公室溝通時(shí)間：2001年8月22日溝通內(nèi)容：管理診斷報(bào)告內(nèi)容本身：1、組織行為不是“虛化”而是“個(gè)體化”2、分層總結(jié)不同層級(jí)、群體不同的報(bào)告內(nèi)容總結(jié)過去三年好的做法；通過問題剖析，埋伏下一階段需要開展工作的影子（業(yè)務(wù)流程、考核、溝通、任人唯親、能力等問題），做好鋪墊。企業(yè)文化的問題弱化其它溝通內(nèi)容：1、三年的發(fā)展，公司已經(jīng)完成了向生物產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，但沒有成型。對(duì)我們的期望發(fā)掘企業(yè)內(nèi)在的問題、個(gè)人的問題，引導(dǎo)管理者進(jìn)行思考2、對(duì)“政府下水摸魚”提出疑問管理重心下移是一種無可奈何的心態(tài)，“御駕親征

2、”，希望黃總也能夠真正做到“下水摸魚”。3、咨詢報(bào)告判斷正確戰(zhàn)略沒有落地組織結(jié)構(gòu)沒有問題，導(dǎo)致很多的問題文化的問題需要弱化4、應(yīng)該造成一種環(huán)境，員工應(yīng)該像一想，自己能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么。董事會(huì)對(duì)集團(tuán)的看法工資總額高、管理費(fèi)用高、產(chǎn)出低等問題；員工根本沒有體驗(yàn)到這些壓力5、目前階段最重要的是考核體系，集團(tuán)對(duì)子公司控制逐步回位6、未來三年是發(fā)展階段，一切以發(fā)展為核心人、文化、組織結(jié)構(gòu)、觀念都要服從這個(gè)核心；與政府關(guān)系需要很好處理，關(guān)鍵要提高集團(tuán)能力、產(chǎn)業(yè)方向要選擇正確，形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)“7、對(duì)“管理部門內(nèi)部市場(chǎng)化，以財(cái)物部為切入點(diǎn)，建立內(nèi)部大財(cái)務(wù)”的觀點(diǎn)如何看待今年時(shí)機(jī)還不成熟，明年再考慮這種方式，可

3、以考慮設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)總監(jiān)室8、企業(yè)文化問文化要強(qiáng)調(diào)放開，不要強(qiáng)調(diào)包容以投資管理公司定位；企業(yè)文化只是集團(tuán)的企業(yè)文化，明年形成對(duì)子公司的投資理念9、下屬子公司的管理問可以采取變通的方式考慮對(duì)子公司的治理結(jié)構(gòu)委派執(zhí)行董事、提取董事費(fèi)，不對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、只對(duì)執(zhí)行董事要求履行的職能負(fù)責(zé)需要對(duì)管理者進(jìn)行測(cè)評(píng)，了解基本素質(zhì)需要技巧性地進(jìn)行，形成人才儲(chǔ)備梯隊(duì)，建立人才庫(kù)不同子公司之間老總的薪酬應(yīng)該有差異，考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)發(fā)展前景、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，進(jìn)行平衡下屬子公司的績(jī)效考核一定要在集團(tuán)功能定位清晰的前提下（對(duì)子公司的期望、戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)），10、對(duì)下一步工作安排的意見：第一階段討論需要敲定診斷報(bào)告時(shí)間，引導(dǎo)大家展開討論第二階段討論