總經(jīng)理的內(nèi)衣透視管理的本質(zhì)

1、133/133總 經(jīng) 理 的 內(nèi) 衣透視治理的本質(zhì)葉匡時(shí)目 錄一本真正透視治理本質(zhì)的好書(shū)勇于承擔(dān)的治理小品從新衣到內(nèi)衣:自序一、觀念之鑰打破迷思篇顧客有時(shí)是錯(cuò)的不人性的人性化治理時(shí)勢(shì)造出治理英雄禍不單行的自然律運(yùn)用時(shí)刻幅度，檢討扁平化先入為主，載舟覆舟逃出科技迷宮先問(wèn)蒼生，再問(wèn)鬼神予豈好變?cè)?，予不得已也治理無(wú)食譜治理三元色，戲法隨人變勞而無(wú)功，該加檢討面試的價(jià)值在游講人才三與三才，缺一不可對(duì)稱之美，均衡進(jìn)展二、名利之鞭倫理文化篇什么是愿景？企業(yè)的使命宣言不重企業(yè)倫理，何來(lái)國(guó)際化？企業(yè)倫理的階梯學(xué)界與業(yè)界：支持治理學(xué)術(shù)期刊加入宗教慈善團(tuán)體的“利益”因素企業(yè)的偽善行為歹活不如好死骨肉相殘的家族式治

2、理中國(guó)式治理的困惑專業(yè)經(jīng)理人與家臣提攜與報(bào)恩的糊涂賬產(chǎn)業(yè)民主該如何走德國(guó)產(chǎn)業(yè)民主簡(jiǎn)介產(chǎn)業(yè)公會(huì)影武者?三、商場(chǎng)之旅經(jīng)營(yíng)策略篇從老幺企業(yè)到老大企業(yè)從清道夫到掠食者從雪中送炭到“馬太效應(yīng)”從組織變型到組織變心從衰而苦到威而剛從知更鳥(niǎo)到山雀從有土斯有財(cái)?shù)接惺克褂胸?cái)從治理第一課到治理最后一課從在商言商到民族優(yōu)先從集團(tuán)多角化到隔行如隔山從強(qiáng)將到強(qiáng)兵從打算分析到洞見(jiàn)膽識(shí)從外行到內(nèi)行從尼安德塔人到現(xiàn)代人從固有核心到連續(xù)變革四、智慧之囊治理實(shí)務(wù)篇誰(shuí)才是人才巧賣不如巧買一靜不如一動(dòng)小處著眼、小處著手議而不決與決而不議改善決策的速度與品質(zhì)制造制造力執(zhí)行執(zhí)行力工安往何處去用同理心對(duì)待顧客沒(méi)有“失敗學(xué)”哪來(lái)“成功學(xué)”？

3、用五振衰起敝經(jīng)營(yíng)困難？替職員加薪吧！企業(yè)命名學(xué)發(fā)揚(yáng)老總與義工精神五、修煉之門(mén)自我學(xué)習(xí)篇少一分技巧，多一些真誠(chéng)洗腳、掃街與治理心靈人生三：家庭、朋友、廠商找出你的生涯基準(zhǔn)阻礙領(lǐng)導(dǎo)能力的“內(nèi)功”與“外功”自我確信，自我否定決策鐘擺：嚴(yán)以律己、寬以待人理財(cái)與時(shí)刻治理什么緣故不回我電話？漂亮與成功的前世今生少中生多與無(wú)中生有富蘭克林決策法抄筆記式的治理六、現(xiàn)象之眼社會(huì)觀看篇儒商商儒學(xué)界、業(yè)界女企業(yè)家新好男人天下臺(tái)北沒(méi)知識(shí)壞力量新科技新工作唐三藏孫悟空自己人陌生人企業(yè)政府小火車大政府一本真正透視治理本質(zhì)的好書(shū)前年拙作鮮活思維人生以享受為目的新書(shū)發(fā)表會(huì)，葉匡時(shí)教授和我同時(shí)應(yīng)邀參加討論新新人類溝通之道。葉教

4、授講理之完整精辟，闡釋之創(chuàng)意，讓我印象深刻。后來(lái)，拜讀他前一著作總經(jīng)理的新衣打破治理的迷思，更對(duì)其打破一般治理學(xué)者著述模式，深感興趣。前幾天，葉教授將他的新著總經(jīng)理的內(nèi)衣透視治理的本質(zhì)初稿，托人請(qǐng)我先飽眼福，我除了對(duì)他創(chuàng)新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以確信之外，對(duì)他能深入淺出，分不從理論面和實(shí)務(wù)面交互探討治理的本質(zhì)，更為折服。 葉教授新書(shū)章節(jié)，和宏基集團(tuán)目前積極推動(dòng)的總經(jīng)理養(yǎng)成訓(xùn)練之架構(gòu)，不謀而合。他從“對(duì)”和“錯(cuò)”的觀念剖析切入，先行“清”腦，其次期許治理者要有企業(yè)倫理觀；然后才展開(kāi)治理經(jīng)營(yíng)策略之討論，再佐之以實(shí)證和成敗之討論；接著提醒治理者自我學(xué)習(xí)之重要，最后，鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要成為有社會(huì)

5、觀的企業(yè)公民。 多年來(lái)，本人一方面提倡智慧財(cái)產(chǎn)的建立和愛(ài)護(hù)，一方面也鼓吹智慧的制造，要能無(wú)限地傳播，被億萬(wàn)人觀賞利用，才有真正的價(jià)值。葉教授新書(shū)中多處引用宏基事例和本人思緒，作為其立論之旁證，使本人頗有“知音”之樂(lè)，關(guān)于野人獻(xiàn)曝而能借由葉教授新書(shū)再次傳播，倍感欣慰。負(fù)責(zé)宏基基經(jīng)理培訓(xùn)打算的“宏基學(xué)院”正努力引進(jìn)和建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所需的高水準(zhǔn)治理新知和專業(yè)技術(shù)，希能協(xié)助業(yè)界提升治理品質(zhì)并拉近中國(guó)企業(yè)和世界市場(chǎng)的距離感。葉教授新書(shū)所推舉的作法也著眼于提升業(yè)界治理品質(zhì)，這和宏基學(xué)院所提倡的，異曲同工、目標(biāo)相同，于我心有戚戚焉。 創(chuàng)意和巧思才能引人入勝，精辟的講理才能信人服人，進(jìn)而效法學(xué)習(xí)，本人謹(jǐn)以“精

6、辟和創(chuàng)意”為葉教授新書(shū)向大伙兒鄭重推舉。葉教授著書(shū)之內(nèi)涵與熱忱，必能引起許多治理者的共鳴。 （作者為宏基電腦集團(tuán)董事長(zhǎng)）勇于承擔(dān)的治理小品“身為治理學(xué)者，我有許多漂亮與哀愁的感受；因?yàn)?，在歡樂(lè)的鑼鼓喧囂中，遠(yuǎn)方卻傳來(lái)絲絲的挽歌聲?！边@是匡時(shí)兄在學(xué)界業(yè)界這篇短文的自白。 我與匡時(shí)兄的相識(shí)并不深，但對(duì)他的積極，情愿“不”潔身自愛(ài)的勇氣，感到深深的欽佩。我也相信，匡時(shí)兄會(huì)是第一個(gè)承認(rèn)他的“文章及意見(jiàn)方法并不是絕對(duì)的真理”，也不是他“個(gè)人的先知卓見(jiàn)”。 他的勇氣即在于敢承擔(dān)(take position)，針對(duì)中國(guó)目前個(gè)個(gè)是專家(尤其是企業(yè)家)，卻不相信專業(yè)知識(shí)的驚奇現(xiàn)象(沒(méi)知識(shí)壞力量)；及在勞而無(wú)功，

7、該加檢討中提出有關(guān)功勞與苦勞的新觀點(diǎn)，打破同意“一般”、“尚可”(mediocrity)的鄉(xiāng)愿文化等。這些差不多上讓人不得不尊敬的勇氣。 我尤其關(guān)于顧客有時(shí)是錯(cuò)的這篇短文有特不的感受。在最近十年一面倒的顧客導(dǎo)向策略的熱潮中，我們能夠?qū)ｉT(mén)清晰地看到“以客為尊”大概是企業(yè)生存的不二法寶?？飼r(shí)兄適時(shí)提出、迪吉多(Digital)及奇美的歷史教訓(xùn)，提醒我們，要成為一個(gè)創(chuàng)新的科技領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，尤其要注意任何顛覆科技的進(jìn)展(disruptive technology)，因?yàn)橥@不是您最重要顧客所需要的新科技(沒(méi)有人情愿做新科技的實(shí)驗(yàn)品)，“選擇顧客”(customer selection)，也就成為目前美國(guó)

8、企業(yè)策略更新最重要的步驟之一，因?yàn)?，您最重要的顧客，并不一定是最能產(chǎn)生附加價(jià)值或同意新科技的顧客。 盡管大伙兒都明白“學(xué)習(xí)型組織”(learning organization)的重要性，但我認(rèn)為知識(shí)在網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中是一個(gè)廉價(jià)品，資訊也不再是power，執(zhí)行力與創(chuàng)意才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。因此我最近也在公司推動(dòng)“訓(xùn)練型組織”(trainning organization)，希望訓(xùn)練我們的執(zhí)行力。匡時(shí)兄在書(shū)中有多篇討論執(zhí)行力與制造力的文章專門(mén)值得我們參考。 假如您用心讀此書(shū)，您會(huì)發(fā)覺(jué)匡時(shí)兄特不注重企業(yè)文化，及企業(yè)倫理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中的重要性(第二篇的多篇文章)。我一直相信，環(huán)境能阻礙人，而人的本質(zhì)是善良

9、的，企業(yè)體是能真正改變一個(gè)人最重要也是最后的環(huán)境。假如我們能用心去制造一個(gè)健康的環(huán)境，相信人的善良面就能在這健康的環(huán)境中得到養(yǎng)分，成為一個(gè)“善”的循環(huán)。因此，我們不能僅用一些傳統(tǒng)財(cái)務(wù)相關(guān)指標(biāo)去衡量一家公司的成功（如營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)、凈利率、獲利成長(zhǎng)、股東酬勞率等），我們更需要一個(gè)界定企業(yè)成功的新標(biāo)竿（如進(jìn)公司三年后的平均薪資、生產(chǎn)力、學(xué)習(xí)時(shí)數(shù)、環(huán)保成績(jī)等）。我們應(yīng)該問(wèn)，究竟利潤(rùn)極大化重要，依舊能否永續(xù)重要？究竟累積財(cái)寶重要，依舊生活工作有意義重要？究竟效率重要，依舊樂(lè)趣重要？這一類的問(wèn)題在匡時(shí)兄的書(shū)中，一再地出現(xiàn)，發(fā)人深省。事實(shí)上，這些觀點(diǎn)也與我在肯邦以及肯夢(mèng)公司所提倡的差不多理念不謀而合。這是一本

10、專門(mén)容易讀的書(shū)，但也是一本讓我們考慮的書(shū)。為此，我們感謝勇于承擔(dān)的匡時(shí)兄。也恭喜您情愿將總經(jīng)理的內(nèi)衣這本書(shū)收集成您個(gè)人圖書(shū)館(personal library)的藏書(shū)之一. (作者為肯邦國(guó)際公司及肯夢(mèng)國(guó)際公司負(fù)責(zé)人)自 序 從新衣到內(nèi)衣 涅磐經(jīng)上講：“有智無(wú)信，增長(zhǎng)邪見(jiàn)；有信無(wú)智，增長(zhǎng)愚癡?！?中國(guó)社會(huì)重商的程度，可能是史所未有。在任何一個(gè)公共場(chǎng)所，我們都能夠聽(tīng)到人們談?wù)撚嘘P(guān)商務(wù)的話題。然而，在這一類商務(wù)的話題中，有關(guān)企業(yè)倫理或企業(yè)靈魂的討論，并不多見(jiàn)。這差不多上反映我國(guó)企業(yè)社會(huì)的需求，同時(shí)也反映一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，那確實(shí)是有智無(wú)信。 我們也看到以美國(guó)觀點(diǎn)為主的流行治理書(shū)籍，有如移山倒海地侵入中國(guó)

11、圖書(shū)市場(chǎng)。許多人關(guān)于美國(guó)的流行理論或治理英雄，趨之若鶩，大概只要在美國(guó)流行的治理理念，就能夠在中國(guó)一體適用。沒(méi)有錯(cuò)，這些理論以及治理英雄確實(shí)有專門(mén)多值得我們學(xué)習(xí)借鏡的地點(diǎn)。然而，毫無(wú)批判地迷信追逐、惟美國(guó)馬首是瞻的現(xiàn)象則是有信無(wú)智。 連續(xù)著我在一九九六年年底出版的總經(jīng)理的新衣打破治理的迷思的脈絡(luò)，我希望這是一本有智有信的書(shū)；智的部分是有關(guān)經(jīng)營(yíng)技能的討論，信的部分則探討企業(yè)存在的意義以及企業(yè)的倫理議題。這本書(shū)并不企圖撰寫(xiě)什么標(biāo)準(zhǔn)答案或偉大的理論，只是提供一些有關(guān)企業(yè)或個(gè)人經(jīng)營(yíng)的考慮糧食。 新衣一書(shū)的重點(diǎn)在批判當(dāng)時(shí)林林總總的流行治理理論，認(rèn)為許多理論有如國(guó)王的新衣，空洞無(wú)物；該書(shū)并認(rèn)為許多治理的道

12、理能夠從我們?nèi)粘Ｉ钪畜w會(huì)，未必需要外求。在該書(shū)出版之后，市面上也出現(xiàn)一些批判流行治理理論的書(shū)籍，驗(yàn)證了我過(guò)去的批判與看法。 破壞之后，總得建設(shè)。新衣傾向破壞，因此副題是打破治理的迷思；內(nèi)衣則傾向建設(shè)，副題名之為透視治理的本質(zhì)。內(nèi)衣把比較多的篇幅放在企業(yè)倫理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意義上。許多的企業(yè)或經(jīng)營(yíng)者，在光鮮亮麗的外表包裝下，贏得眾人的艷羨與尊敬。但當(dāng)我們用心用眼去透視時(shí)，可能赫然發(fā)覺(jué)，他們漂亮的外衣之下，卻隱藏著骯臟的內(nèi)衣。一九九八年以來(lái)，爆發(fā)多位知名企業(yè)經(jīng)營(yíng)者運(yùn)用不當(dāng)手段“五鬼搬運(yùn)”公司資產(chǎn)，造成投資大眾的損失與恐慌，確實(shí)是最好的例證。因此，不管實(shí)際參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人，或是觀看研究企業(yè)行為者，都應(yīng)

13、該學(xué)習(xí)從企業(yè)的本質(zhì)觀看企業(yè)的進(jìn)展?jié)撃?，而企業(yè)行為是否符合一定的倫理標(biāo)準(zhǔn)，最能夠透視企業(yè)的本質(zhì)。 因此，企業(yè)規(guī)模不同，其行事的標(biāo)準(zhǔn)也有所差異。關(guān)于許多小企業(yè)而言，追隨叢林法則可能是他們的生存之道。然而，許多小企業(yè)以及企業(yè)主在企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模之后，卻不明白適時(shí)轉(zhuǎn)型，仍然用叢林法則經(jīng)營(yíng)已具相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，是中國(guó)企業(yè)社會(huì)一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)峻的問(wèn)題。但愿這本書(shū)所討論的許多議題，能夠給這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更多的想像空間。 本書(shū)共分六篇。第一篇“觀念之鑰”著重在打破既有的治理迷思，同時(shí)也企圖建立一些治理的差不多觀念。第二篇“名利之鞭”則在探討企業(yè)倫理與企業(yè)生存的差不多意義。這些議題與各國(guó)文化傳統(tǒng)大有關(guān)系，因此我也收錄了

14、幾篇中國(guó)傳統(tǒng)如何阻礙現(xiàn)代治理的文章，以及德國(guó)產(chǎn)業(yè)民主的文章。 第三篇“商場(chǎng)之旅”的內(nèi)容以經(jīng)營(yíng)為主，討論的層次比較總體；第四篇“智慧之囊”則以治理為主，討論的議題比較個(gè)體。至于第五篇“修煉之門(mén)”則差不多上與個(gè)人成長(zhǎng)學(xué)習(xí)相關(guān)的文章。第六篇“現(xiàn)象之眼”所要呈現(xiàn)的主題，不止局限在一般企業(yè)治理的領(lǐng)域，也收錄了一些公共政策、社會(huì)觀看的文章。 本書(shū)的內(nèi)容差不多上在一九九五年十一月之后，陸續(xù)在報(bào)章雜志發(fā)表過(guò)后重新加以修訂改寫(xiě)而成的。企業(yè)倫理的階梯原發(fā)表在工商時(shí)報(bào)；有七篇文章先入為主，載舟覆舟、先問(wèn)蒼生，再問(wèn)鬼神、對(duì)稱之美，均衡進(jìn)展、從老幺企業(yè)到老大企業(yè)、從知更鳥(niǎo)到山雀、從尼安德塔人到現(xiàn)代人、漂亮與成功的前世今

15、生原發(fā)表在卓越雜志；其余的文章全部都曾發(fā)表在經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)。 本書(shū)的完成，要感謝許多我在學(xué)界與商界的朋友，他們提供我豐富的寫(xiě)作內(nèi)容與靈感，我無(wú)法在此一一致謝。然而，我要特不感謝下列這些朋友的協(xié)助：經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)的林貞美與陳啟明女士給我的鼓舞與鞭策，使得我能夠持續(xù)在經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)副刊撰寫(xiě)“企業(yè)廣角鏡”專欄。有“紙上風(fēng)云第一人”美譽(yù)的資深文化人高信疆先生認(rèn)真地看過(guò)本書(shū)的初稿，并提供專門(mén)多寶貴的意見(jiàn)，豐富了這本書(shū)的人文內(nèi)涵，也大大地提高本書(shū)的可讀性?；ㄆ煦y行的林伊玫小姐替書(shū)中許多文章下了標(biāo)題，增強(qiáng)了本書(shū)各標(biāo)題的視覺(jué)以及暗喻效果。好友顧俊先生提供我相當(dāng)多中國(guó)傳統(tǒng)的相關(guān)典故。自由時(shí)報(bào)的黃文雅小姐以及卓越雜志的蘇麗華小姐，

16、則協(xié)助我完成這本書(shū)的初步編輯工作。聯(lián)經(jīng)出版公司的朋友對(duì)這本書(shū)的積極督促，是這本書(shū)得以及早問(wèn)世的要緊緣故。 宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮先生以及肯邦公司負(fù)責(zé)人朱平先生能替這本書(shū)寫(xiě)序，讓我覺(jué)得十分光榮。宏基與肯邦是兩家截然不同的公司，一家是國(guó)際級(jí)大型公司，另一家則是中小型的服務(wù)公司。然而這兩家公司貢獻(xiàn)于我們的企業(yè)社會(huì)的決心與行動(dòng)，差不多上一樣的令人感佩。這兩家公司的表現(xiàn)，也證明在不同的產(chǎn)業(yè)與規(guī)模下，企業(yè)都能夠承擔(dān)一定程度的社會(huì)責(zé)任與企業(yè)倫理。 我的妻子蘇彩足教授曾經(jīng)全程指導(dǎo)我完成新衣一書(shū)，或許她認(rèn)為我差不多能夠“出師”了，因此她沒(méi)有對(duì)內(nèi)衣這本書(shū)給過(guò)任何的意見(jiàn)。然而，在本書(shū)付梓前一個(gè)月，她豁免我所有的家務(wù)工

17、作，讓我能夠用心順利地完成這本書(shū)。因此，她應(yīng)該確實(shí)是這本書(shū)的“接生婆”。觀念之鑰顧客有時(shí)是錯(cuò)的 “顧客永久是對(duì)的”幾乎可講是企業(yè)界的差不多教義，應(yīng)該沒(méi)什么好討論的。但事實(shí)上，許多企業(yè)確實(shí)是因?yàn)樘^(guò)于奉行那個(gè)差不多教義，只注意到現(xiàn)有顧客的需求而產(chǎn)生了盲點(diǎn)，甚至于阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新，而造成經(jīng)營(yíng)上的困難。在必要的時(shí)候，企業(yè)要能夠勇于挑戰(zhàn)顧客的適應(yīng)與希望，甚至“遺棄”現(xiàn)有顧客，才可不能喪失創(chuàng)新的能力。也確實(shí)是講，顧客有時(shí)是錯(cuò)的。 依照美國(guó)的一項(xiàng)學(xué)術(shù)研究指出，太過(guò)于服膺“顧客永久是對(duì)的”正是許多廠商失敗的緣故。舉例來(lái)講，十多年前，與迪吉多(Digital)兩大電腦公司什么緣故沒(méi)有看到個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)的崛起呢？

18、在當(dāng)時(shí)，這兩家公司的要緊顧客群分不是公司行號(hào)與研究單位，而個(gè)人電腦的要緊顧客則是個(gè)人與家庭。與迪吉多在個(gè)人電腦剛推出市場(chǎng)時(shí)，只注意到它們既有顧客的需求，而忽視一般個(gè)人的需求，因此，沒(méi)注意到個(gè)人電腦的日后阻礙力。當(dāng)個(gè)人電腦勢(shì)不可擋時(shí)，兩大公司再急起直追，也只能事倍功半地慘淡經(jīng)營(yíng)。迪吉多在努力多年之后，終于挽不回逆勢(shì)而被全球最大的個(gè)人電腦公司康柏電腦收購(gòu)。當(dāng)康柏電腦在一九八O年初成立時(shí)，迪吉多是規(guī)模僅次于的電腦公司，想不到一念之差，難道全盤(pán)皆墨。改變顧客，開(kāi)創(chuàng)新局 從與迪吉多的例子，我們能夠看到，企業(yè)關(guān)于產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)，不能局限在現(xiàn)有顧客的觀點(diǎn)。在另一方面，企業(yè)在行銷產(chǎn)品時(shí)，往往也會(huì)發(fā)覺(jué)顧客是錯(cuò)的

19、。早年臺(tái)灣奇美實(shí)業(yè)在拓展產(chǎn)品時(shí)，為了節(jié)約成本，打破了過(guò)去產(chǎn)業(yè)內(nèi)的銷售規(guī)矩，不用業(yè)務(wù)員招攬顧客與訂單，而是將銷售價(jià)格統(tǒng)一公告，同時(shí)贈(zèng)送顧客傳真機(jī)，希望顧客使用傳真訂貨，奇美因而能大幅降低營(yíng)銷成本。奇美把部分節(jié)約下來(lái)的成本回饋給顧客，使得奇美與它的下游顧客廠商都得到更大的利益。奇美在初推動(dòng)如此的銷售方法時(shí)，曾經(jīng)引起許多顧客的反彈，假如奇美當(dāng)時(shí)奉行“顧客永久是對(duì)的”，不敢違逆顧客的反彈，那么，今天我們專門(mén)可能也看不到奇美的成就。 不管是產(chǎn)品或行銷方式的創(chuàng)新，都能夠區(qū)分為漸進(jìn)式與革命式的。革命式的創(chuàng)新通常會(huì)顛覆現(xiàn)有的市場(chǎng)秩序或經(jīng)營(yíng)理念，既有的顧客群因?yàn)榱?xí)于過(guò)去的交易方式，通常只能同意漸進(jìn)式的創(chuàng)新，專門(mén)

20、難同意革命式的創(chuàng)新。因此，企業(yè)若是過(guò)于在意這些顧客的方法，就會(huì)失去創(chuàng)新的能力。置身于那個(gè)“全球吊詭”的不連續(xù)時(shí)代，企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境常常是一夕數(shù)變，因此，企業(yè)所能憑借的產(chǎn)品技術(shù)或銷售通路，有時(shí)也不得不有革命性的變化。企業(yè)多了解顧客的需求，當(dāng)然對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有利，但若與顧客過(guò)于“水乳交融”，卻可能喪失創(chuàng)新能力，結(jié)果未必是企業(yè)之福了。 彼得杜拉克認(rèn)為企業(yè)從既有顧客中所能獲得的資訊是內(nèi)部資訊(inside information)，通常既有顧客只占市場(chǎng)潛在顧客的一小部分，因此，企業(yè)要更注意非顧客所能提供的外部資訊(outside information)。當(dāng)企業(yè)奉行“顧客永久是對(duì)的”的圭臬時(shí)，可千萬(wàn)不

21、要忘了還有更寬敞的非顧客，這些非顧客可能更對(duì)！ 事實(shí)上，那個(gè)現(xiàn)象也適用在政治領(lǐng)域。人民可講是政府或民意代表的顧客，為了選票而過(guò)于順從一般民意的政府，通常也會(huì)喪失創(chuàng)新改革的氣概與能力。所謂“民意如流水”，能夠載舟，也能覆舟，豈能不慎。不人性的人性化治理每每在報(bào)章雜志上讀到以尊崇的語(yǔ)氣報(bào)導(dǎo)某些企業(yè)的人性化治理措施時(shí)，我常常有困惑的感受。這不是企業(yè)本來(lái)就應(yīng)該做的嗎？有什么好尊崇呢？老子講：“大道廢，有仁義；智慧出，有大偽?！笔遣皇怯蝗诵曰纳鐣?huì)，愈會(huì)強(qiáng)調(diào)人性化治理呢？人性化治理最差不多的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該用尊重職員的心態(tài)去治理職員，職員因而會(huì)比較歡樂(lè)，因此生產(chǎn)力會(huì)比較高，企業(yè)獲利能力也將進(jìn)而成長(zhǎng)。對(duì)

22、此我有兩個(gè)疑問(wèn)：第一，企業(yè)實(shí)施人性化治理的目的何在？第二，人性化治理確實(shí)能夠提升企業(yè)獲利能力嗎？霍桑實(shí)驗(yàn)的迷思 人性化治理的理論進(jìn)展，起始于有名的霍桑實(shí)驗(yàn)。那個(gè)實(shí)驗(yàn)發(fā)覺(jué)，職員的士氣與職員的生產(chǎn)績(jī)效有緊密的關(guān)系，當(dāng)職員覺(jué)得他們受到重視，就會(huì)比較努力工作，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率。 霍桑實(shí)驗(yàn)之后，有許多的研究與理論都強(qiáng)調(diào)企業(yè)采行尊重人性的治理方法，才能夠產(chǎn)生比較好的績(jī)效。然而，假定人性化治理無(wú)法提升企業(yè)績(jī)效，企業(yè)仍會(huì)采行嗎？專門(mén)顯然，這牽涉到企業(yè)的差不多哲學(xué)。“患難見(jiàn)真情”，即使效益有限，仍能堅(jiān)持尊重人性的治理，才稱得上真正的人性化治理。否則的話，人性化治理只是企業(yè)的謀利工具。報(bào)章雜志以尊崇的語(yǔ)氣進(jìn)行這一

23、類的報(bào)導(dǎo)，是尊崇企業(yè)的獲利能力呢？依舊尊崇企業(yè)的人性化治理呢？ 人性化治理與提升企業(yè)獲利之間，確實(shí)是一個(gè)等號(hào)嗎？許多的研究顯示，兩者之間未必有必定的正向關(guān)系。以中國(guó)過(guò)去二三十年來(lái)獲利成長(zhǎng)最好的前十家企業(yè)為例，有相當(dāng)人性化治理的企業(yè)，也有惟企業(yè)主馬首是瞻、相當(dāng)不人性化的企業(yè)。 事實(shí)上，有一定數(shù)量的企業(yè)并沒(méi)有采納人性化治理，其績(jī)效仍然足以睥睨世人。世界最大的快遞公司公司，關(guān)于送貨司機(jī)要用哪只手遞貨給顧客，哪只手收鈔票，都有嚴(yán)格的規(guī)定。同樣地，迪士尼樂(lè)園里的每位職員能做什么、不能做什么、如何做、如何講等都有十分嚴(yán)格的“腳本”，幾乎沒(méi)有任何尊重職員自行決定的空間。就一般的定義看來(lái)，或迪士尼的治理絕對(duì)不

24、符合所謂人性化治理的基調(diào)。 事實(shí)上，人性化治理那個(gè)名詞就專門(mén)矛盾。既然要人性化，就應(yīng)該少治理；假如要治理，就免不了操弄人性。當(dāng)我們推崇某些人性化治理的企業(yè)時(shí)，不妨認(rèn)真想想這些企業(yè)究竟在圖什么？假如只是為了企業(yè)以及個(gè)人的利益，才要采納人性化治理，那也只是是權(quán)謀的運(yùn)用，在本質(zhì)上并不人性。關(guān)于這些企業(yè)而言，人性化治理或許是高超的措施，同時(shí)也是值得鼓舞的，但絕對(duì)不是高貴的情操。時(shí)勢(shì)造出治理英雄假定有兩位經(jīng)理，各自面對(duì)一個(gè)類似的問(wèn)題：“部門(mén)前一季的業(yè)績(jī)極不理想，該如何辦？”第一位經(jīng)理相信“人性本惡”的理論，把他部門(mén)的職員痛責(zé)一番后，決定加強(qiáng)業(yè)務(wù)的操縱。第二位經(jīng)理服膺“人性本善”的理論，決定用鼓舞的方法來(lái)

25、誘導(dǎo)部屬。過(guò)了一季之后，這兩位經(jīng)理的業(yè)績(jī)都有所改善，因此，第一位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本惡”；第二位經(jīng)理愈發(fā)相信“人性本善”。試問(wèn)，究竟哪位經(jīng)理的治理理念是對(duì)的？ 事實(shí)上，這兩位經(jīng)理可能都錯(cuò)了。因?yàn)?，其部門(mén)績(jī)效的改善，或許無(wú)關(guān)治理手段，而是純粹幾率使然。在統(tǒng)計(jì)上有所謂的回歸平均數(shù)(regression to the mean)的自然現(xiàn)象，也確實(shí)是講，大自然的任何現(xiàn)象都有一個(gè)平均值，某一特定樣本當(dāng)然可能偏離那個(gè)平均值甚遠(yuǎn)，接續(xù)而來(lái)的樣本就極可能往平均值靠回。往常述的例子來(lái)講，我們可將一季業(yè)務(wù)績(jī)效視作一個(gè)樣本來(lái)看，若有任何一季的績(jī)效極不理想，那么在正常的狀態(tài)下，下一季的績(jī)效就應(yīng)該會(huì)好一些。就看起來(lái)經(jīng)濟(jì)

26、的景氣循環(huán)，壞總有壞到一個(gè)谷底的時(shí)候，這也確實(shí)是古人所講的“物極必反”。艾科卡救了克萊斯勒嗎? 我們也可用那個(gè)“物極必反”的道理來(lái)分析一些知名治理英雄是否真正高超。一家公司可能因?yàn)闃I(yè)績(jī)不行而撤換領(lǐng)導(dǎo)人，新任領(lǐng)導(dǎo)人在一陣努力后，果然使公司的業(yè)績(jī)起色。這究竟是新領(lǐng)導(dǎo)人的功勞，依舊“物極必反”的結(jié)果呢？?jī)烧叨加锌赡埽话闳丝傉J(rèn)為是新領(lǐng)導(dǎo)人的功勞。 前任美國(guó)克萊斯勒汽車公司總裁艾科卡，與前任美國(guó)蘋(píng)果電腦公司總裁史考利，差不多上在公司有難時(shí)“救活”了他們的公司，而在當(dāng)時(shí)成為叱咤風(fēng)云的治理英雄。然而，艾科卡在克萊斯勒最后幾年的成績(jī)，頗有可議，艾科卡還遲遲不肯退休，最后被董事會(huì)強(qiáng)迫下臺(tái)；而克萊斯勒在新任總

27、裁依登的領(lǐng)導(dǎo)下，其業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超過(guò)艾科卡時(shí)代的業(yè)績(jī)。蘋(píng)果電腦在史考利任內(nèi)，先是由衰而盛，后來(lái)又由盛而衰，導(dǎo)致史考利去職。蘋(píng)果電腦接著幾年虧損累累的窘境，史考利任內(nèi)的錯(cuò)誤政策也是個(gè)重要緣故。毫無(wú)疑問(wèn)地，艾科卡與史考利都有過(guò)人的治理能力，然而，他們?cè)诋?dāng)紅時(shí)候的治理成就，是否也有公司“物極必反”而業(yè)績(jī)改善的因素呢？中國(guó)臺(tái)灣在一九九八年以來(lái)，因?yàn)楣墒胁徽瘢恍┰具尺屣L(fēng)云的治理英雄，難道兵敗如山倒，許多人這才赫然發(fā)覺(jué)，原來(lái)高超的經(jīng)營(yíng)能力難道是高超的騙術(shù)，假如總體經(jīng)濟(jì)情勢(shì)沒(méi)有惡化，這些人仍然是報(bào)章雜志爭(zhēng)相報(bào)導(dǎo)的治理英雄呢！ 沒(méi)有錯(cuò)，有些治理者的確比另外一些治理者高超；也確實(shí)有些治理手段是比較有效的手段。然而，

28、所謂高超的治理英雄或有效的治理手段，也常是拜“物極必反”的時(shí)運(yùn)所賜。要分辨其真?zhèn)闻c高下，就得靠時(shí)刻與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯縼?lái)厘清了。關(guān)于當(dāng)前眾人崇拜的治理英雄，我們盡管不必等到他們蓋棺之后才予以論定，但也不必隨風(fēng)起舞，盲目跟隨。禍不單行的自然律 一九九五年以來(lái)的兩三年，中油公司“禍不單行”，連續(xù)發(fā)生多次工安事故，許多專家學(xué)者從治理理論的角度批判中油，認(rèn)為中油沒(méi)有落實(shí)差不多的治理程序，才會(huì)如此多災(zāi)多難。我大致同意這些專家學(xué)者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是純粹自然規(guī)律。古人講：“福無(wú)雙至，禍不單行”，而事實(shí)上，大自然的現(xiàn)象常常是“福禍都不單行”。這時(shí)候，治理者以及其他的利益相關(guān)者，應(yīng)該用不同的心情與態(tài)度

29、來(lái)面對(duì)這些現(xiàn)象。福禍總是不單行 讓我先用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)闡釋“福禍不單行”的道理。當(dāng)我們往空中拋擲一個(gè)鈔票幣，鈔票幣落地后，出現(xiàn)正面或反面的幾率是二分之一。假定連續(xù)拋擲一個(gè)鈔票幣一百次，我們能夠預(yù)期鈔票幣可能出現(xiàn)大約各五十次的正、反面。然而，這各五十次左右的正反面出現(xiàn)的順序如何呢？是正反、正反相輪流地出現(xiàn)呢？依舊連續(xù)幾次正面之后，再連續(xù)幾次反面的出現(xiàn)？依照幾率理論，后者的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于前者。 事實(shí)上，即使在正反幾率不是二分之一的情形下，也常常有類似的“連續(xù)事件”現(xiàn)象。舉例來(lái)講，籃球員常常有“手氣特不順或特不不順”的經(jīng)驗(yàn)，確實(shí)是一種自然規(guī)律。假定某位籃球員射球的命中率是七成，他并不是每射十個(gè)球

30、就中七個(gè)球，而是有時(shí)候連續(xù)五六個(gè)球沒(méi)射中，有時(shí)連射中十幾個(gè)球。所謂的命中率七成指的是，當(dāng)球員射了專門(mén)多專門(mén)多球（可能上百個(gè)）之后，大約有七成射中。我們假如用幾率分析個(gè)人福禍出現(xiàn)的可能，前面的例子告訴我們，福禍的出現(xiàn)通常是“福禍不單行”。 就像籃球員技巧的高下能夠決定射球命中率，治理技能的優(yōu)劣關(guān)于企業(yè)工安事件等災(zāi)禍的發(fā)生幾率也有絕對(duì)的阻礙。在長(zhǎng)時(shí)期的觀看比較下，治理技能好的公司比較可不能發(fā)生不幸的災(zāi)難；然而，即使是治理良好的公司，仍可能在短時(shí)期內(nèi)，發(fā)生接二連三的不幸事件。例如，經(jīng)營(yíng)良好的臺(tái)灣麥當(dāng)勞公司，在一九九二年曾經(jīng)發(fā)生好幾次遭人放置炸彈恐嚇的事件；統(tǒng)一超商也有好幾次千面人威脅事故。有時(shí)候，愈

31、是經(jīng)營(yíng)良好的公司，反而愈可能成為恐懼分子制造事端的對(duì)象。類似的現(xiàn)象，事實(shí)上普遍存在于我們的日常生活之中。例如講，即使是“命好”的人也常常有“這一陣子特不倒霉”的經(jīng)驗(yàn)；火災(zāi)或兇殺等社會(huì)不幸事件也常常是隔一陣子沒(méi)事，一發(fā)生卻是接二連三。因此，公司連續(xù)發(fā)生不幸事件也有可能無(wú)關(guān)治理問(wèn)題，而是單純運(yùn)氣不行的自然現(xiàn)象。連續(xù)不順如何轉(zhuǎn)運(yùn) 不管是個(gè)人或公司，運(yùn)氣不行時(shí)該如何辦呢？幾年前，美國(guó)空軍曾經(jīng)有一度發(fā)生連續(xù)好幾次摔機(jī)的“機(jī)瘟”，他們因此全面暫停空軍的所有訓(xùn)練飛行，等過(guò)了一段時(shí)刻之后，才恢復(fù)正常訓(xùn)練活動(dòng)。關(guān)于公司的運(yùn)作而言，當(dāng)遇到連續(xù)不幸事件時(shí)，也能夠視工作的性質(zhì)臨時(shí)停止相關(guān)活動(dòng)，或轉(zhuǎn)移活動(dòng)的方向（更換公

32、司負(fù)責(zé)人確實(shí)是一種活動(dòng)轉(zhuǎn)移的動(dòng)作）。公司平日的預(yù)備、危機(jī)處理以及公共關(guān)系的治理能力，也是公司能否轉(zhuǎn)運(yùn)的關(guān)鍵。至于個(gè)人若是在工作上發(fā)生運(yùn)氣不行的現(xiàn)象，則能夠考慮請(qǐng)幾天假，出去旅游、放松心情。這就看起來(lái)在打球時(shí)手氣不順，就該換手才是。諺語(yǔ)講：“一時(shí)風(fēng)，駛一時(shí)船?！彼v的確實(shí)是要我們了解形勢(shì)、機(jī)運(yùn)，有風(fēng)有勢(shì)的時(shí)機(jī)，能夠多走一些；但無(wú)風(fēng)無(wú)勢(shì)的時(shí)機(jī)，就必須停一停。公司或個(gè)人在倒霉的時(shí)候，除了能夠借著停止活動(dòng)或轉(zhuǎn)移活動(dòng)的方向“轉(zhuǎn)運(yùn)”之外；同時(shí)，也可能因此提高公司的治理技能或個(gè)人的“好運(yùn)率”。因?yàn)?，公司能夠利用這段時(shí)刻平復(fù)地檢討改善治理技能，個(gè)人也能夠幸免因?yàn)樾木w不寧而一錯(cuò)再錯(cuò)。運(yùn)用時(shí)刻幅度，檢討扁平化中

33、國(guó)的企業(yè)規(guī)模遠(yuǎn)不如美日，許多美日企業(yè)講求的“組織扁平化”，是否適用于中國(guó)，專門(mén)值得我們討論?，F(xiàn)在許多治理專家都口口聲聲地強(qiáng)調(diào)企業(yè)扁平化，然而，企業(yè)究竟要多扁多平才符合扁平化的要求呢？時(shí)下一般人認(rèn)為組織層級(jí)使企業(yè)決策減緩，因而組織必須扁平化，但事實(shí)上，組織層級(jí)的差不多功能確實(shí)是“簡(jiǎn)化”與“加速”企業(yè)決策。扁平化就能提高效率嗎？ 當(dāng)一個(gè)組織扁平化之后，就無(wú)可幸免地會(huì)增加某些主管的治理幅度。主管因而要處理的情況也會(huì)增多，必定會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)刻在工作上。整體而言，企業(yè)是否會(huì)因扁平化而增加反應(yīng)的速度，是專門(mén)值得懷疑的。以下我用一個(gè)簡(jiǎn)化的例子講明那個(gè)道理。 假定某家企業(yè)的主管平均每天需要一小時(shí)的時(shí)刻，處理一

34、位部屬所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)。再假定這家企業(yè)共有十一位成員，包括八個(gè)基層職員、兩個(gè)一級(jí)主管和一個(gè)老總，每個(gè)主管負(fù)責(zé)帶領(lǐng)四位基層職員，而老總則直接治理兩位主管。在這種設(shè)計(jì)下，老總每天只需兩小時(shí)治理兩位主管，而每位主管各自以四小時(shí)的時(shí)刻治理部屬。由于這兩位主管是同時(shí)分不治理他們的部屬，因此，這家企業(yè)每天一共只需要六個(gè)小時(shí)，就能夠?qū)?dāng)天的工作處理完畢。 現(xiàn)在倘若這位老總采行組織扁平化的作法，取消兩個(gè)主管職位，要十位職員都直接對(duì)老總負(fù)責(zé)。在如此的扁平組織下，老總每天要花十小時(shí)，才能處理完所有的工作。相較之下，變動(dòng)后的扁平組織反而比較沒(méi)有效率。圣經(jīng)出埃及記有個(gè)故事，摩西終日忙著審判百姓，摩西岳父就告訴摩西不能夠獨(dú)

35、自一人從事審判工作，要從百姓中選擇千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)治理百姓?？梢?jiàn)在摩西時(shí)代，人們就明白組織層級(jí)能夠簡(jiǎn)化主管工作。 因此，不論是我提的簡(jiǎn)化例子或摩西的經(jīng)驗(yàn)，都比實(shí)際的現(xiàn)代治理工作簡(jiǎn)單，然而這兩個(gè)例子至少能夠告訴我們，中階主管的要緊功能就在于簡(jiǎn)化工作，以增進(jìn)企業(yè)效率。往常述例子來(lái)講，主管的重要工作確實(shí)是把四小時(shí)的工作量，簡(jiǎn)化濃縮成一小時(shí)的工作負(fù)荷。其次，我們也能夠從這兩個(gè)例子中發(fā)覺(jué)，中階主管的出現(xiàn)，使得企業(yè)在處理工作時(shí)，有如電腦的平行處理，能夠分成幾個(gè)部門(mén)，同時(shí)進(jìn)行多項(xiàng)工作，而使得企業(yè)更有效率。合理化比扁平化更重要 讀者或許會(huì)問(wèn)，假如那個(gè)老總增加授權(quán)，同意他的十位職員自行決策，而不

36、必由老總做最后的決策，那不就有如電腦的十個(gè)平行處理器同時(shí)運(yùn)作，企業(yè)反應(yīng)的速度不就更快了嗎？這牽涉到一個(gè)差不多問(wèn)題，也確實(shí)是誰(shuí)必須為職員的決策負(fù)起最后責(zé)任的問(wèn)題。除非職員能夠也情愿承擔(dān)決策的后果，否則老總因?yàn)橐?fù)起最后的責(zé)任，因此仍要事必躬親，那么扁平化反而減緩企業(yè)行動(dòng)的速度。 因此，妥善的組織設(shè)計(jì)并不一味地要求組織扁平化，更重要的是組織階層的合理化。在探討組織層級(jí)設(shè)計(jì)是否合理時(shí)，若發(fā)覺(jué)任何層級(jí)并沒(méi)有發(fā)揮簡(jiǎn)化工作的功能，或是沒(méi)有增加任何的附加價(jià)值時(shí)，我們才能夠取消該層級(jí)，代之以較扁平的組織設(shè)計(jì)。用責(zé)任時(shí)刻幅度取代治理幅度 那么在設(shè)計(jì)組織層級(jí)時(shí)，有沒(méi)有比較具體可行的準(zhǔn)則呢？在過(guò)去，大部分企業(yè)以治理

37、幅度作為組織層級(jí)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，但在那個(gè)資訊科技發(fā)達(dá)的時(shí)代，治理幅度差不多是個(gè)不合時(shí)宜的考慮。幾年前，組織學(xué)者雅克(Elliott Jaques)在哈佛商業(yè)評(píng)論提出以責(zé)任時(shí)刻幅度(responsibility time span)作為組織層級(jí)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)理想的方法。 所謂治理幅度，意指一個(gè)治理干部所直接治理的部屬數(shù)目。過(guò)去的研究認(rèn)為七個(gè)人是個(gè)適當(dāng)?shù)闹卫矸取Ｈ欢?，資訊科技使得企業(yè)的治理工具發(fā)生革命性變化，一般人所能夠操縱的治理幅度也大為擴(kuò)張。依照最新的研究，歐美企業(yè)的治理幅度能夠從零個(gè)人到一百多人，而最常見(jiàn)的治理幅度有三種，分不是七人、十七人、以及七十五人。然而，管七個(gè)人的職位卻未必比管七十五

38、人的職位容易，因?yàn)閮烧叩呢?zé)任時(shí)刻幅度可能不同。例如，創(chuàng)業(yè)投資公司的人數(shù)未必專門(mén)多，總經(jīng)理所要考慮的投資方案卻常常要超過(guò)五年以上，而一個(gè)工廠的廠長(zhǎng)盡管可能管個(gè)上百人，卻大多只要打算至下一季的排程，就算盡忠職守了。職位愈高，責(zé)任時(shí)刻幅度愈長(zhǎng) 責(zé)任時(shí)刻幅度是一個(gè)工作從規(guī)劃到執(zhí)行完成，所必須花費(fèi)的時(shí)刻長(zhǎng)度。舉例來(lái)講，一個(gè)工廠的生產(chǎn)組長(zhǎng)所需預(yù)估的生產(chǎn)排程可能只是一季三個(gè)月，但他不必?fù)?dān)心一年以后的事，因此，這位組長(zhǎng)的責(zé)任時(shí)刻幅度為三個(gè)月。然而，工廠的廠長(zhǎng)則可能要考慮一年以后的生產(chǎn)效能是否能夠提升，因此，這位廠長(zhǎng)的責(zé)任時(shí)刻幅度為一年。許多大公司的總裁必須考慮到公司二十年以后的進(jìn)展，因此，他們的責(zé)任時(shí)刻幅度為

39、二十年。至于基層職員的責(zé)任時(shí)刻幅度通常就只有一天。換句話講，基層職員只要“今日事，今日畢”就算盡了工作責(zé)任，而高階主管則必須“未雨綢繆”。理想的責(zé)任時(shí)刻幅度 雅克認(rèn)為治理層級(jí)的設(shè)立與否，應(yīng)由責(zé)任時(shí)刻幅度而定；而治理工作的難易并不在治理人數(shù)的多寡，而在責(zé)任時(shí)刻幅度的長(zhǎng)短。專門(mén)顯然，職位愈高，其責(zé)任時(shí)刻幅度也愈長(zhǎng)。然而，究竟多長(zhǎng)的責(zé)任時(shí)刻幅度要設(shè)置一個(gè)治理層級(jí)呢？研究指出：一天、三個(gè)月、一年、兩年、五年、十年，以及二十年是最理想的間隔。 舉例來(lái)講，某集團(tuán)企業(yè)共有七個(gè)層級(jí)，分不是總裁、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)以及基層職員。依照責(zé)任時(shí)刻幅度理論，該集團(tuán)總裁必須考慮規(guī)劃該集團(tuán)二十年之后的策略與業(yè)務(wù)

40、，子公司總經(jīng)理則要考慮十年以后的業(yè)務(wù)，而協(xié)理、經(jīng)理、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)的責(zé)任時(shí)刻幅度分不以五年、兩年、一年、三個(gè)月為宜。 中國(guó)大多數(shù)的中小企業(yè)頂多只想到兩年以后的業(yè)務(wù)，因此，從總經(jīng)理到基層最多不應(yīng)該超過(guò)四個(gè)層級(jí)。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)的老總常常事必躬親，企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作層級(jí)，常常只有兩個(gè)層級(jí)：老總一個(gè)，其他職員一個(gè)。專門(mén)顯然，在同樣的產(chǎn)業(yè)中，業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，其決策考慮的時(shí)刻幅度通常遠(yuǎn)低于擁有自有品牌企業(yè)的時(shí)刻幅度。中國(guó)企業(yè)闖不出自我品牌，講不定是企業(yè)過(guò)于扁平，導(dǎo)致決策考慮的時(shí)刻幅度過(guò)短的結(jié)果。先入為主，載舟覆舟 認(rèn)知心理學(xué)有個(gè)知名的實(shí)驗(yàn)，那個(gè)實(shí)驗(yàn)先把受測(cè)者隨機(jī)地分為兩組，然后給他們看同樣的一張照片,照片里有些

41、廚具，也有一些辦公室用品。在他們看圖片之前，第一組受測(cè)者被告知他們將會(huì)看到一張廚房的照片，第二組受測(cè)者則被告知會(huì)看到一張辦公室的照片。當(dāng)兩組受測(cè)者看過(guò)照片之后，執(zhí)行實(shí)驗(yàn)人員請(qǐng)受測(cè)者回想他們?cè)谡掌纤吹降臇|西。結(jié)果，第一組人員所回想的東西盡是與廚房有關(guān)的器具；而第二組人員卻只想起與辦公室有關(guān)的物品。那個(gè)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果證明，“先入為主”的考慮架構(gòu)對(duì)認(rèn)知有極大的阻礙。第一組人員在看照片時(shí)，先入為主的架構(gòu)是廚房，因此他們只看到、想到與廚房有關(guān)的東西；第二組人員則只看到、想到辦公用具。透過(guò)認(rèn)知架構(gòu)看世界事實(shí)上，人們不管在汲取信息、回憶、理解、考慮推斷時(shí)，都有一個(gè)先入為主的認(rèn)知架構(gòu)來(lái)關(guān)心我們。假如沒(méi)有那個(gè)認(rèn)

42、知架構(gòu)，我們就無(wú)法迅速有效地理解所接觸到的信息。往常面所舉的實(shí)驗(yàn)為例，假如受測(cè)者沒(méi)有被告知照片的主題，他們所能回想的東西會(huì)更少。通過(guò)對(duì)廚房或辦公室的聯(lián)想，受測(cè)者因而能夠回想起比較多的東西。因此，認(rèn)知架構(gòu)有助于我們理解與經(jīng)歷所接觸的信息。我們也能夠視認(rèn)知架構(gòu)有如一副眼鏡，人們必須透過(guò)那個(gè)眼鏡理解世界。那個(gè)眼鏡可能是望遠(yuǎn)鏡，關(guān)心我們認(rèn)清環(huán)境；但也可能是凹凸鏡，扭曲或誤導(dǎo)我們對(duì)世界的理解?！疤┨鼓峥颂?hào)”電影所描述的船長(zhǎng)，以豐富的航海經(jīng)驗(yàn)所形成的認(rèn)知架構(gòu)，反而造成他的誤判，終于導(dǎo)致泰坦尼克號(hào)撞上冰山。許多人在回憶時(shí)，常常會(huì)不自覺(jué)地錯(cuò)置事件或顛倒是非，與他們的認(rèn)知架構(gòu)有緊密關(guān)系。經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)治理企業(yè)時(shí)，

43、因此逃不脫認(rèn)知架構(gòu)的阻礙。舉凡經(jīng)理人的信仰、人生觀，以及對(duì)公司的期望，都屬于經(jīng)理人認(rèn)知架構(gòu)的一部分。假定經(jīng)理人認(rèn)為人性本善，那么他一定比較?？吹铰殕T善良可愛(ài)的一面，偏向于以信任的態(tài)度治理職員。相反的，假如經(jīng)理人認(rèn)為人性本惡，那么他就會(huì)比較?？吹铰殕T不行的一面，用嚴(yán)格防弊的手段治理職員。那個(gè)性善或性惡的信仰，加上信仰后面所衍生出的各種看法與方法，確實(shí)是一種認(rèn)知架構(gòu)。了解你的先入為主架構(gòu)人們總是講，決策者應(yīng)該盡量客觀，不要有先入為主的觀念。事實(shí)上，任何人在認(rèn)知的過(guò)程都有先入為主的架構(gòu)。因此，先入為主是不可幸免的。因此，經(jīng)營(yíng)者不必規(guī)避先入為主的問(wèn)題，而是要了解自己有哪些先入為主的認(rèn)知架構(gòu)，并要明白那

44、個(gè)架構(gòu)會(huì)如何地阻礙到自己的考慮推斷。如此，經(jīng)營(yíng)者才可能一方面迅速有效地?cái)X取分析資訊，同時(shí)，也不至于陷入盲點(diǎn)。要了解自己的認(rèn)知架構(gòu)，也就等于了解我們自己，個(gè)人生長(zhǎng)的環(huán)境、經(jīng)歷，以及學(xué)習(xí)過(guò)程，差不多上了解認(rèn)知架構(gòu)的重要信息。決定認(rèn)知架構(gòu)最重要的因素是經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。因此，經(jīng)營(yíng)者要用各種方法來(lái)豐富自己的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，才可能了解個(gè)人的認(rèn)知架構(gòu)，并使架構(gòu)日趨周延，減少偏誤。假定經(jīng)理人過(guò)去大多是成功的經(jīng)驗(yàn)，他就應(yīng)該設(shè)法“模擬”失敗的經(jīng)驗(yàn)。另外，經(jīng)理人也應(yīng)該設(shè)法以“讀萬(wàn)卷書(shū)，行萬(wàn)里路”的積極態(tài)度，擴(kuò)大自己所能接觸的信息類型?？傊?，經(jīng)營(yíng)者只要能“居安思?！薄ⅰ霸鰪V見(jiàn)聞”、“開(kāi)放心胸”，自然能發(fā)揮認(rèn)知架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，減少

45、先入為主的可能缺點(diǎn)。逃出科技迷宮從前有這么一個(gè)人，本來(lái)住在一個(gè)沒(méi)有窗簾、沒(méi)有冷氣的簡(jiǎn)單房子里。后來(lái)，他嫌太陽(yáng)光太強(qiáng)、氣溫太高，因此，他在房子里裝上窗簾、冷氣，遮去了陽(yáng)光與熱量。然而，當(dāng)他住在那舒服的房子一陣子，他卻又要打算著到山林、海濱去接近自然，去曬太陽(yáng)另外有一個(gè)人，本來(lái)住在一個(gè)沒(méi)有電梯的公寓房子，每天走路上班。后來(lái)，他嫌走路爬樓梯辛苦，因此改成開(kāi)車內(nèi)班，同時(shí)也搬到一個(gè)有電梯的大廈去住。但他又開(kāi)始嫌自己運(yùn)動(dòng)不夠，因此他又每周到健身房從事快走的運(yùn)動(dòng)同樣的道理，洗衣機(jī)的發(fā)明，是否節(jié)約了我們洗衣服的時(shí)刻呢？汽車的出現(xiàn)，是否減少我們花在交通上的時(shí)刻呢？這兩個(gè)問(wèn)題的答案差不多上沒(méi)有。沒(méi)有洗衣機(jī)的時(shí)代，

46、人們并不像現(xiàn)在的人那么勤洗衣物；沒(méi)有汽車的時(shí)代，人們也可不能像現(xiàn)代人那樣地勤出遠(yuǎn)門(mén)。由于洗衣機(jī)的出現(xiàn)，人們關(guān)于衣服的清潔有更高的要求，因此，人們?cè)黾恿讼匆路拇螖?shù)，花在清潔衣物的時(shí)刻，并沒(méi)有減少。由于汽車的出現(xiàn)，人們住得離上班地點(diǎn)更遠(yuǎn)了，活動(dòng)的范圍更遠(yuǎn)了，花在交通的時(shí)刻，也沒(méi)有減少。從這兩個(gè)例子，我們能夠明白科技的進(jìn)步或許能夠減少我們完成某件工作的力氣，但未必能降低我們工作的時(shí)刻或提高工作的中意度。這全然的理由是人們的期望會(huì)隨著科技的能力而增高，關(guān)于工作品質(zhì)的期望也相對(duì)增高，因此，人們并可不能因?yàn)榭萍歼M(jìn)步而帶來(lái)更多的悠閑。而所謂的提高品質(zhì)也是相對(duì)的觀念，當(dāng)期望上升之后，品質(zhì)的升高也未必會(huì)被視為

47、升高，人們不滿足的程度是一樣的。在沒(méi)有筆記本電腦、單槍投影、簡(jiǎn)報(bào)制作軟件前，一般人在進(jìn)行企業(yè)簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，只需做些簡(jiǎn)單的投影片即可。聽(tīng)看簡(jiǎn)報(bào)的人會(huì)期待投影片能夠表達(dá)重點(diǎn)，但可不能期待投影片要做得多美多精巧。然而，現(xiàn)在的企業(yè)簡(jiǎn)報(bào)則要用單槍投影，配合生動(dòng)的聲光效果，才足以表現(xiàn)專業(yè)的能力。因此，現(xiàn)代人花在制作一份簡(jiǎn)報(bào)的時(shí)刻，并可不能因?yàn)榭萍嫉倪M(jìn)步而減少。從那個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們能夠推知，由于資訊科技的發(fā)達(dá)，治理者關(guān)于治理數(shù)據(jù)、治理資訊的要求也大為提升，因此，治理者花在治理的時(shí)刻上，并可不能減少。相關(guān)于過(guò)去，資訊科技的確增進(jìn)了企業(yè)治理的品質(zhì)，然而，我們對(duì)治理效能的滿足程度卻沒(méi)有升高。治理知識(shí)與理念的推廣，也能

48、夠視同是一種科技的進(jìn)步。過(guò)去一百年來(lái)，企業(yè)治理的知識(shí)與技能，的確有長(zhǎng)足的進(jìn)步，企業(yè)生產(chǎn)力也因而大幅提升。然而，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是否因而能夠花比較少的時(shí)刻或心力來(lái)治理企業(yè)呢？因此沒(méi)有。治理者的知識(shí)與技能當(dāng)然有進(jìn)步，職員對(duì)治理者或企業(yè)的期待也更高了。在過(guò)去幾十年來(lái)，顧客關(guān)于企業(yè)的要求不斷增高，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也更劇烈了，因此，治理知識(shí)的推廣，并沒(méi)有使治理者更輕松愉快。既然日益精進(jìn)的科技與知識(shí)無(wú)法讓我們更輕松愉快，那我們是否就不需要理會(huì)科技的進(jìn)展呢？因此不能夠。只要有企業(yè)善于利用新科技，不明白運(yùn)用新科技的企業(yè)就會(huì)被淘汰。競(jìng)爭(zhēng)的力量迫使所有的企業(yè)精益求精，也帶給人類更高更多的期望，同時(shí)也等待下一波的科技進(jìn)步。

49、面對(duì)如此的生態(tài)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者除了勇于面對(duì)科技的挑戰(zhàn)，并設(shè)法在科技運(yùn)用上領(lǐng)先創(chuàng)新之外，又還有什么選擇呢？先問(wèn)蒼生，再問(wèn)鬼神 假如有人告訴你一個(gè)千真萬(wàn)確的事實(shí)：“某人夢(mèng)見(jiàn)他的親人去世，接著他的親人確實(shí)乘鶴而去”，你是否就相信靈魂存在之講？許多人大概都聽(tīng)過(guò)類似的真實(shí)事跡，但這是否足以證明靈魂存在呢？讓我們反問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，每天都有這么多人離開(kāi)人世，究竟有多少親友得到靈魂托夢(mèng)呢？中國(guó)有十二億人口，以每個(gè)人每天一個(gè)夢(mèng)來(lái)計(jì)算，一個(gè)月就有三百六十億個(gè)夢(mèng)。純就幾率而言，每一個(gè)月或兩個(gè)月中，有人的夢(mèng)境與后來(lái)發(fā)生的事實(shí)吻合，正有如中了彩券一樣，并不足為奇。然而，這一類“靈異”事件，常常會(huì)被媒體或口語(yǔ)報(bào)導(dǎo)而擴(kuò)散，使人因而

50、高估了靈異事件發(fā)生的可能，許多人自然也就因而相信靈異之講。我無(wú)意在此討論靈魂有無(wú)的問(wèn)題，也不明白這世界究竟有沒(méi)有靈魂神佛，但我能夠確信地指出，許多的靈異只是大自然幾率法則下的“必定碰巧”，若是硬要強(qiáng)加解釋這些碰巧的現(xiàn)象，不論是否訴諸靈異，都可能是一種迷信?？可穹鸩蝗缈孔约涸诮?jīng)營(yíng)治理的世界里，也難免有些“靈異”現(xiàn)象，導(dǎo)致迷信的普遍。許多極有成就的企業(yè)主，在進(jìn)行重要的企業(yè)決策時(shí)，都會(huì)先看看生活，卜卦算命一番，才下決定。這些成功的企業(yè)主之因此成功，究竟有多少是因?yàn)樯穹鹕系鄣木鞂櫵履兀孔鳛橐粋€(gè)治理學(xué)者，我因此認(rèn)為企業(yè)的成功能夠歸納出一些因果定律來(lái)，否則的話，治理學(xué)院通通都應(yīng)該改成寺院教堂。然而，我們

51、不能否定幾率原則下的碰巧也存在企業(yè)社會(huì)中。中國(guó)有數(shù)百萬(wàn)家的企業(yè)，興衰起伏是不可幸免的大自然現(xiàn)象，興起的企業(yè)盡管有依循治理原則而成功的，但一定也有純粹幾率下碰巧成功的。就我所知，就有許多中小企業(yè)主在“偶然”的機(jī)會(huì)下，介入某個(gè)行業(yè)或接了某個(gè)訂單，成為事業(yè)成功的基石。我無(wú)法在此處算出實(shí)際的數(shù)字，然而，只要有某些企業(yè)成功的因素中，有偶然機(jī)運(yùn)的成分，任何解釋該企業(yè)之因此成功的講法，都能夠是迷信之講。當(dāng)一個(gè)人無(wú)法理解周遭所發(fā)生的事件時(shí)，或者機(jī)緣巧合地成功了，或者百般努力而失敗了，通常就會(huì)訴諸迷信。碰巧成功的人，因?yàn)椴幻靼姿麄兪裁淳壒食晒?，因此比較容易迷信；有一天他們失敗時(shí)，也專門(mén)可能不明白為何失敗，自然也

52、就只能從神佛中尋求慰藉。許多政商人士在遇到一些特不的困難或?yàn)?zāi)難時(shí)，總免不了相信風(fēng)水改運(yùn)、卜卦問(wèn)神，卻不明白要從全然理解災(zāi)難發(fā)生的緣故，則是另外常見(jiàn)的例子。傳講武王伐紂時(shí)，曾先卜卦，卦象是大兇，有人因而遲疑是否要伐紂。姜太公認(rèn)為戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)有人死亡，因此是兇事，因此仍然勸武王發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)，結(jié)果，武王贏得勝利消滅了殷商。無(wú)獨(dú)有偶的，在希臘歷史上也有個(gè)類似但結(jié)果相反的故事。有個(gè)城邦在發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)前，到德?tīng)柗粕駨R去問(wèn)卜，神告訴該城邦講：“有一個(gè)城邦將要?dú)纭?，因此，該城邦就胸有成竹地去攻打另外一個(gè)城邦。結(jié)果卻是發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng)者自己戰(zhàn)敗毀滅了。這兩個(gè)故事告訴我們，解釋神的開(kāi)示，還要加上自己智慧的推斷。講苑上有個(gè)故事。引自左

53、松超注釋之新譯講苑讀本，三民書(shū)局發(fā)行?？鬃訂?wèn)漆雕馬人講：“你曾事奉臧文仲、武仲、儒子容三位大夫，到底哪一位比較賢能呢？”漆雕馬人回答講：“文仲執(zhí)政時(shí)，三年占卜一次；武仲執(zhí)政，三年占卜兩次；儒子容執(zhí)政，三年占卜三次；這是我所見(jiàn)到的。至于講三位大夫的賢與不賢，我馬人就不明白了?！笨鬃又v：“漆雕氏真是君子?。∷v不人的優(yōu)點(diǎn)，表面隱藏，實(shí)際卻專門(mén)明顯；他講不人的缺點(diǎn)，表面幽微，實(shí)際卻專門(mén)顯著。智慧達(dá)不到，聰慧又不夠的人，能夠不常常占卜嗎？”那個(gè)故事專門(mén)清晰地點(diǎn)出，一個(gè)人若是太常求神問(wèn)佛，確實(shí)是智慧不夠的現(xiàn)象。話講回來(lái)，當(dāng)我們對(duì)某些現(xiàn)象沒(méi)有更好的解釋時(shí)，迷信不失為一種讓人心安定的解釋。此外，逢年過(guò)節(jié)拜神

54、拜鬼之類的儀式行為，也有凝聚企業(yè)向心力的作用，并不能簡(jiǎn)單地以迷信鄙之，中國(guó)有專門(mén)多公司行號(hào)在農(nóng)歷每月初二、十六祭拜土地公，就有那個(gè)意義。因此，有些時(shí)候，借助神佛之力或某些所謂迷信的手段來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也是無(wú)可厚非之舉。講苑上還講：“敬法令，貴功勞，不卜筮而身吉；謹(jǐn)仁義，順道里，不禱祠而福?！笨v使真正對(duì)神佛有敬意的企業(yè)人士，應(yīng)該少勞累神佛，多靠點(diǎn)自己吧；否則的話，中國(guó)幾百萬(wàn)家的企業(yè)都需要神佛的幫忙，住在中國(guó)的神佛可能也會(huì)工作過(guò)量，不明白該幫哪家企業(yè)的忙。這有兩方面的意思，一方面指我們對(duì)許多的靈異現(xiàn)象，要盡量地查找合理的解釋；另一方面則指實(shí)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)者，要盡量地考慮并遵循治理的道理，不要偷懶求神。就此

55、而言，我國(guó)的企業(yè)社會(huì)大概花太多資源在“不問(wèn)蒼生問(wèn)鬼神”了。予豈好變?cè)?，予不得已?猜猜看，下面所引的話是誰(shuí)的？在什么時(shí)候講的？ 我們正在遭受痛苦，不是年老的風(fēng)濕病痛，而是變化太快的成長(zhǎng)之痛，是從一個(gè)經(jīng)濟(jì)期轉(zhuǎn)型到另一個(gè)經(jīng)濟(jì)期的調(diào)整痛苦。科技的效率實(shí)在改善得太快，差不多超過(guò)勞動(dòng)力所能調(diào)整的速度。 讀者可能會(huì)猜是當(dāng)代趨勢(shì)專家或什么治理大師所講的吧。但這是經(jīng)濟(jì)學(xué)大師凱恩斯在一九三O年的講詞。清末名臣李鴻章也曾在約一百年前講過(guò)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)正面臨“三千年未有之變局”。盡管我們認(rèn)為現(xiàn)代人正面對(duì)一個(gè)前所未有的快速變化時(shí)代，然而，至少在凱恩斯的時(shí)代或更早的清末時(shí)代，當(dāng)時(shí)人也認(rèn)為他們正置身在一個(gè)前所未有的變化?，F(xiàn)

56、代人所面對(duì)的變化確實(shí)比古人大嗎？確實(shí)是空前的劇烈嗎？變、如何變，需要通過(guò)我們心理主觀的認(rèn)知認(rèn)定才算。不管外在環(huán)境變得多大，確實(shí)是有人“以不變應(yīng)萬(wàn)變”，關(guān)于這些人而言，變并不存在。另一方面，變也是相對(duì)的。關(guān)于那些早已沉醉在高科技行業(yè)的人來(lái)講，過(guò)去十年的科技進(jìn)步盡管專門(mén)大，應(yīng)該小于劉姥姥初進(jìn)大觀園時(shí)所承受的沖擊吧？因此，究竟環(huán)境或科技是否變得太快，在不同的時(shí)空，對(duì)不同的人或產(chǎn)業(yè)自有不同的感知。這正是蘇東坡在前赤壁賦中所講的：“蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無(wú)盡也?！痹谶@幾年所流行的治理理論中，幾乎所有的理論都認(rèn)定，產(chǎn)業(yè)環(huán)境正處在一個(gè)前所未見(jiàn)的變局中，因此，過(guò)去

57、的經(jīng)驗(yàn)、理論不但沒(méi)用反而可能有害。提出這些看法的學(xué)者專家，可能是他們確實(shí)有這些認(rèn)知，也可能是基于行銷的考慮，必須提出新理論，因此要不斷地推出“變”的論調(diào)。就看起來(lái)英特爾與微軟公司每隔一陣子就要推出新的微處理器與新的作業(yè)系統(tǒng)，則是要大伙兒不斷地更新產(chǎn)品，他們才能持續(xù)成長(zhǎng)。沒(méi)錯(cuò)，資訊電子業(yè)的產(chǎn)品生命周期遠(yuǎn)比傳統(tǒng)行業(yè)短，其經(jīng)營(yíng)模式也在快速而持續(xù)地變化。資訊科技也改變了每個(gè)行業(yè)的治理流程與方式，然而，是否所有傳統(tǒng)行業(yè)也面對(duì)前所未有的環(huán)境變化，需要隨著資訊產(chǎn)業(yè)起舞，一再地強(qiáng)調(diào)“我變、我變、我變變變”，才能生存呢？當(dāng)大伙兒都在變的時(shí)候，你能不變嗎？彼得杜拉克在一九九八年九月同意美國(guó)財(cái)星雜志的訪問(wèn)時(shí)表示，流

58、行時(shí)髦之因此都從十幾歲的青青年開(kāi)始，是因?yàn)榍嗲嗄甑纳钜陨蠈W(xué)上課為主，實(shí)在專門(mén)無(wú)聊，因此要搞些流行變化一下。杜拉克認(rèn)為絕大多數(shù)的治理工作都屬于無(wú)趣的例行工作，因此治理者喜愛(ài)跟隨流行治理理論的變變變，以增加生活樂(lè)趣。孟子講：“予豈好辯哉，予不得已也?！奔偃绨选稗q”改成“變”，應(yīng)該是許多治理者的心情寫(xiě)照吧？治理無(wú)食譜 “葉老師，我的企業(yè)想要進(jìn)行組織變革，能否請(qǐng)你提供具體方法？”常常有企業(yè)界的朋友在碰到某些企業(yè)困境時(shí)，就希望有人能提供他們一些具體解決困難的步驟。我通常都告訴他們，治理不是做菜，沒(méi)有食譜可循。企業(yè)界朋友接著就會(huì)講，你們企管教授的責(zé)任不正是要提供我們治理食譜嗎？我會(huì)接著講，假定真有這些食

59、譜，那表示所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都能夠照譜操作地從事治理工作，那企業(yè)就可不能有經(jīng)營(yíng)失敗的問(wèn)題了；另一方面，我們當(dāng)教授的可能也就要失業(yè)了，因?yàn)?，既然有具體的步驟軌跡可循，表示這些知識(shí)技能能夠用書(shū)本或電腦程式表達(dá)出來(lái)，還要教授做啥？書(shū)中學(xué)不到的知識(shí)知識(shí)或技能的傳遞可分為兩類。一類是能夠具體明白以書(shū)面形式傳遞的，這一類的知識(shí)都能夠透過(guò)書(shū)本、電腦等工具學(xué)習(xí)到。另一類的知識(shí)，則是“不可言喻”的知識(shí)(tacit knowledge)，例如，騎腳踏車確實(shí)是一種不可言喻的技能，沒(méi)有人能夠光憑看書(shū)就能學(xué)到如何騎腳踏車。在一九九四年左右十分流行的組織再造工程中，美國(guó)有許多大企業(yè)認(rèn)為資訊科技的運(yùn)用，能夠使得組織更扁平，因

60、此裁減了大量的中階主管，后來(lái)，有一半以上的企業(yè)的生產(chǎn)力不但沒(méi)有提升，反而下降。其中一個(gè)重要緣故確實(shí)是，那些被裁減的中階主管擁有許多不可言喻的知識(shí)，也連帶被裁減了。學(xué)習(xí)不可言喻的知識(shí)，需要經(jīng)由旁人適時(shí)地指點(diǎn)，更需要靠自己在實(shí)踐過(guò)程中的心領(lǐng)神會(huì)。許多專業(yè)工作，如醫(yī)師、會(huì)計(jì)師、建筑師等，在取得學(xué)歷之后，都還需要相當(dāng)一段的實(shí)習(xí)才能夠取得執(zhí)業(yè)資格，要緊的緣故確實(shí)是這些專業(yè)工作有太多不可言喻的知識(shí)，并非書(shū)本世界中可得。手術(shù)房里的好幾位大夫、護(hù)士、技術(shù)人員在共同完成一個(gè)大手術(shù)時(shí)，彼此之間能夠好幾個(gè)小時(shí)講不上幾句話地完成手術(shù)工作，確實(shí)是透過(guò)長(zhǎng)時(shí)刻心領(lǐng)神會(huì)的結(jié)果。治理涉及許多不可言喻的知識(shí)或技能。盡管，我們能夠