中國某銀行企業(yè)形象規(guī)劃策略abc

1、花旗銀行的人力資源管理實踐花旗銀行成立于1812年，始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)兩個世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大、聲譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)。1998年4月和旅行者集團(tuán)合并后，到2001年底，花旗集團(tuán)共有26.8萬員工，全年總收益達(dá)836.25億美元，三年多的時間，總資產(chǎn)從合并之初的6670億美元成長為10514.5億美元，年均遞增16.39%，稅后凈利潤從58.07億美元增長到145.69億美元，年均遞增35.88% ?；ㄆ煦y行秉承“金融服務(wù)企業(yè)”意識，在經(jīng)營定位上始終奉行“客戶至上”，在經(jīng)營理念上力創(chuàng)“AAA”銀行（即銀行及其客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須能夠在任何時候Anytime、任何地方

2、Anywhere、以任何方式Anyhow為客戶提供服務(wù)），將Citibank構(gòu)建為全球卓越品牌，它曾經(jīng)宣稱：花旗銀行不想在任何方面都成為世界最大的銀行，它只想在客戶所在領(lǐng)域成為最佳的選擇銀行?；ㄆ旒瘓F(tuán)具有自身鮮明的特征：努力追求成長，以取得兩位數(shù)的平均盈利成長為目標(biāo)（不考慮購并因素）；以全球化為取向，但深深植根于業(yè)務(wù)所在的每一個當(dāng)?shù)厥袌?；分散盈利來源，即使在市場狀況困難時也可獲得豐厚利潤；將資本投入盈利率較高的業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)均能獨立取得盈利豐厚的成長；嚴(yán)格遵循財務(wù)規(guī)則，保持雄厚的財務(wù)實力，以便承受與回報相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，把握有利可圖的機(jī)會；嚴(yán)密監(jiān)控管理成本，同時審慎投資于集團(tuán)的基本設(shè)施，精打細(xì)算，杜

3、絕浪費；注重技術(shù)創(chuàng)新，使多個平臺緊密協(xié)同，向客戶提供物超所值的服務(wù)?；ㄆ炱谕@得以下好名聲：恪守最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和操守原則，于日常細(xì)微處贏得客戶信任，言出必行；在全球理財服務(wù)業(yè)名列前茅，每一項主要業(yè)務(wù)均占據(jù)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，躋身于世界最佳公司之列；做到兩個“首選”：最佳人才首選花旗集團(tuán)為之效力，客戶首選花旗集團(tuán)作為其業(yè)務(wù)合作伙伴；以客戶為中心，提供無與倫比的服務(wù)，確保本集團(tuán)興旺發(fā)達(dá)、長久不衰；公信力強(qiáng)，言行一致，業(yè)績報告準(zhǔn)確客觀；致力于社區(qū)服務(wù)，在業(yè)務(wù)所及的全球各地均發(fā)揮社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)作用，讓每個社區(qū)都因花旗的存在而受益?；ㄆ煸谒械貐^(qū)都遵守同樣的高道德標(biāo)準(zhǔn)，公平貸款，公平提供金融服務(wù)，尊重客戶隱私，錄用

4、多樣化的員工，充分認(rèn)識當(dāng)?shù)匚幕?，對環(huán)境保持高度敏感性。作為一家高度本地化的國際企業(yè)，花旗集團(tuán)希望延伸他們的資源，從而使更多的人受益?；ㄆ旒瘓F(tuán)認(rèn)為，除了對員工、客戶、股東、社會的“不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步”的承諾之外，他們沒有其它選擇。花旗堅信，以他們現(xiàn)有的優(yōu)勢、資源、全球地位和領(lǐng)先的產(chǎn)品，他們能以無與倫比的能力，去滿足客戶需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩(wěn)定的高回報，從而使銀行持續(xù)保持其領(lǐng)先地位。如上所述，花旗集團(tuán)希望能成為金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在每項主要業(yè)務(wù)上都要能夠取得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。那么，其實力和影響力從何而來？與花旗同在一塊土地上，同處一個時代，同在一樣的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律框架內(nèi)的商業(yè)銀行在美

5、國有上萬家，花旗何以能脫穎而出？很關(guān)鍵的一條就是“人”，花旗銀行一直認(rèn)為人才、技術(shù)和風(fēng)險管理是保持自身領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。在和和旅行者者集團(tuán)合合并前，花旗銀銀行的國國際戰(zhàn)略略是：“以網(wǎng)絡(luò)絡(luò)為依托托，以信信用卡業(yè)業(yè)務(wù)、外外匯業(yè)務(wù)務(wù)為重心心，大力力發(fā)展零零售性和和消費性性金融業(yè)業(yè)務(wù)，抓抓住東道道國優(yōu)勢勢企業(yè)和和20%的高收收入階層層”。合并并之后，花旗集集團(tuán)將全全部業(yè)務(wù)務(wù)分為四四大塊：消費金金融業(yè)務(wù)務(wù)、新興興市場、公司業(yè)業(yè)務(wù)與投投資銀行行業(yè)務(wù)、全球投投資管理理與私人人銀行業(yè)業(yè)務(wù)，其其戰(zhàn)略定定位為：“以商業(yè)業(yè)銀行業(yè)業(yè)務(wù)為基基礎(chǔ)，通通過網(wǎng)絡(luò)絡(luò)大力擴(kuò)擴(kuò)展投資資銀行業(yè)業(yè)務(wù)和保保險、基基金業(yè)務(wù)務(wù)，支持持各產(chǎn)業(yè)業(yè)

6、部門發(fā)發(fā)展，以以求推動動社區(qū)進(jìn)進(jìn)步和經(jīng)經(jīng)濟(jì)變革革”。其營營銷策略略堅持“兩個凡凡是”：凡是是有利可可賺的地地方就要要進(jìn)去；凡是進(jìn)進(jìn)去了的的地方，就要做做到最好好。圍繞繞其戰(zhàn)略略目標(biāo)的的實現(xiàn)，花旗銀銀行（集集團(tuán)）發(fā)發(fā)展了一一系列人人力資源源管理策策略。1、花旗銀銀行人力力資源管管理策略略的核心心：花旗旗的員工工哲學(xué)員工工哲學(xué)又又稱員工工觀、員員工管理理哲學(xué)，是解決決“怎么看看待自己己的員工工”這一人人力資源源管理的的根本問問題，也也是其他他一切人人力資源源管理政政策和措措施的出出發(fā)點，有沒有有自己的的員工哲哲學(xué)是判判斷一個個企業(yè)和和組織人人力資源源管理成成熟程度度的一個個根本性性標(biāo)志。在任何何企

7、業(yè)里里，管理理層的“員工觀觀”決定了了企業(yè)對對待員工工的態(tài)度度和方式式，而企企業(yè)對待待員工的的態(tài)度和和方式又又決定了了員工對對待企業(yè)業(yè)的態(tài)度度和方式式，后者者在一定定程度上上就決定定了企業(yè)業(yè)的命運運?；ㄆ炱煦y行建建立以來來長期秉秉承“不斷創(chuàng)創(chuàng)新，因因為開心心”的企業(yè)業(yè)精神，信奉“沒有快快樂的員員工就不不會有滿滿意度高高的員工工，就無無法提供供令客戶戶滿意的的服務(wù)。把員工工看成上上帝，員員工才會會把顧客客看作上上帝”的員工工哲學(xué)，其所有有人力資資源管理理活動均均圍繞此此展開。從花旗旗銀行的的這種員員工哲學(xué)學(xué)可以看看出，她她從根本本上實踐踐了“以人為為本”的理念念?；ㄆ炱烀磕昴昴陥蟮氖资醉摱紩?/p>

8、一個個專門部部分，叫叫“花旗所所看重的的員工”，就集集中體現(xiàn)現(xiàn)了其員員工哲學(xué)學(xué)?；ㄆ炱煺J(rèn)為自自己所看看重的員員工：（1）以公公司為自自己的事事業(yè)。相相互關(guān)心心，關(guān)心心產(chǎn)品和和服務(wù)品品質(zhì)，最最重要的的是關(guān)心心自己為為客戶和和股東提提供的價價值。（2）工作作態(tài)度嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真真，堅持持不懈地地為客戶戶和股東東提供卓卓越服務(wù)務(wù)。（33）注重重團(tuán)隊合合作，消消除門戶戶之見。（4）以身身作則，認(rèn)可他他人的成成功，對對失敗承承擔(dān)個人人責(zé)任。（5）有緊緊迫感，精神振振奮，開開誠布公公，有洞洞察力，勇于創(chuàng)創(chuàng)新，善善于應(yīng)對對變化，挑戰(zhàn)競競爭的環(huán)環(huán)境。（6）能力力超群，凡事力力爭卓越越?；ㄆ炱煲恢卑寻褑T工作作為自己己

9、取得成成功的最最關(guān)鍵因因素，在在銀行要要處理好好的員工工、客戶戶、股東東三者之之間的關(guān)關(guān)系中，花旗一一直都把把“員工”擺在第第一位?；ㄆ煺J(rèn)認(rèn)為，無無論是過過去、現(xiàn)現(xiàn)在還是是將來，無論對對客戶而而言還是是對股東東而言，員工都都是銀行行最重要要的資產(chǎn)產(chǎn)?；ㄆ炱炝η笞鲎龅剑瑹o無論是文文化氛圍圍、工作作滿意度度還是機(jī)機(jī)會與福福利都要要足夠好好，好得得足以吸吸引并留留住全世世界最杰杰出的人人才，并并積極創(chuàng)創(chuàng)造一個個尊重個個人，把把官僚主主義壓縮縮到最低低限度的的工作環(huán)環(huán)境。花花旗還努努力將員員工的個個人利益益和銀行行利益結(jié)結(jié)合起來來，為此此，花旗旗設(shè)計了了多種股股權(quán)計劃劃，讓員員工直接接持有銀銀行股票票

10、，到220011年底，已有22/3以以上員工工直接持持有銀行行股票，花旗的的目標(biāo)是是將這一一比例迅迅速提高高到1000%。目前，花旗的的員工，通過股股票期權(quán)權(quán)計劃、限制性性股票計計劃、股股票購買買計劃等等形式，直接持持有花旗旗集團(tuán)44.5億億股普通通股，花花旗把這這種做法法看作是是花旗集集團(tuán)取得得成功的的重要原原因之一一，當(dāng)員員工像業(yè)業(yè)主一樣樣思考和和行動時時，當(dāng)他他們的利利益與銀銀行利益益聯(lián)系的的更緊密密時，公公司所取取得的效效果無疑疑就會更更好?；ㄆ炱煦y行很很早就實實現(xiàn)了全全球化，在業(yè)務(wù)務(wù)與機(jī)構(gòu)構(gòu)全球化化的同時時，他們們在員工工的引進(jìn)進(jìn)、培養(yǎng)養(yǎng)、使用用上，也也鼓勵多多元化，奉行四四海一家家

11、的企業(yè)業(yè)文化，并視其其為花旗旗集團(tuán)全全球化的的基礎(chǔ)。花旗要要求其員員工具有有時代感感、緊迫迫感、激激情、誠誠懇、敏敏銳的洞洞察力、豐富的的想象力力、不竭竭的創(chuàng)造造力、以以身作則則，推功功攬過，在經(jīng)常常變化、面臨挑挑戰(zhàn)和激激烈競爭爭的環(huán)境境中愈戰(zhàn)戰(zhàn)愈勇。花旗的的領(lǐng)導(dǎo)人人一直都都以擁有有這樣一一支優(yōu)秀秀的員工工隊伍而而自豪?；ㄆ炱煜嘈?，當(dāng)他們們對員工工給予了了足夠的的尊重、處處將將員工放放在首位位時，它它的員工工也會將將客戶放放在第一一位，通通過他們們卓越的的工作為為客戶提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)，為客戶戶、也為為銀行創(chuàng)創(chuàng)造出最最佳效益益。僅舉舉一例以以說明花花旗是如如何看待待自己的的員工的的。9.11事事

12、件對美美國人的的打擊是是非常大大的，在在事件中中，花旗旗失去了了6位員工工（當(dāng)時時的花旗旗集團(tuán)共共有266.8萬萬名員工工）。事事發(fā)后，花旗不不僅給其其家屬極極大的安安慰，還還特別決決定，將將公司220022年的年年報作為為對這66位員工工的紀(jì)念念?？?，在主席席的年報報致辭中中，特別別提出悼悼念，在在年報的的封三，專門列列出了這這些員工工的姓名名以示紀(jì)紀(jì)念?；ㄆ炱爝€注重重建設(shè)良良好的工工作環(huán)境境：反對官官僚作風(fēng)風(fēng)，鼓勵勵企業(yè)精精神，通通過“開門”式管理理簡化決決策程序序；倡導(dǎo)多多元化，特別著著眼于花花旗集團(tuán)團(tuán)的全球球性特質(zhì)質(zhì)；員工所所想所為為皆采取取主人的的態(tài)度，因為他他們就是是主人；容許出出

13、錯、承承認(rèn)錯誤誤、糾正正錯誤，以免成成為難以以解決的的問題；唯才是是用，不不論資排排輩，根根據(jù)員工工個人職職權(quán)范圍圍內(nèi)的業(yè)業(yè)績給予予獎賞；相互尊尊重，以以禮相待待；讓員工工真正感感覺到：無論企企業(yè)發(fā)展展到多大大，他們們每個人人都能發(fā)發(fā)揮作用用?？傊?，花旗旗人力資資源管理理哲學(xué)和和實踐給給人的感感覺是“潤物細(xì)細(xì)無聲”的，已已達(dá)到了了很高的的管理境境界。正正如有人人所言：嚴(yán)謹(jǐn)而而復(fù)雜的的人力資資源管理理制度只只有少數(shù)數(shù)人能詳詳盡道來來，但最最終留給給大多數(shù)數(shù)員工的的也許就就是一種種工作感感覺被關(guān)懷懷與被尊尊重。2、花旗銀銀行的具具體人力力資源管管理政策策與措施施2.1員工工招聘花旗旗銀行的的目標(biāo)

14、是是要把自自身建設(shè)設(shè)成為全全球最好好的商業(yè)業(yè)銀行，而建設(shè)設(shè)最好的的銀行，就必須須有最好好的人才才。因此此，在員員工哲學(xué)學(xué)的指導(dǎo)導(dǎo)下，花花旗銀行行十分注注重對人人才的培培養(yǎng)與使使用，不不斷強(qiáng)調(diào)調(diào)“人才是是保持企企業(yè)領(lǐng)先先的關(guān)鍵鍵”，把選選用與留留住優(yōu)秀秀人才作作為一貫貫的基本本政策?；ㄆ煲灰恢狈钚行小俺浞珠_開發(fā)和高高效利用用人力資資源”的政策策，其全全球人力力資源政政策主要要是聘用用、培養(yǎng)養(yǎng)并留住住最優(yōu)秀秀的人才才。花旗旗招聘員員工遵循循以下基基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：人際際技能和和數(shù)學(xué)技技能、客客戶服務(wù)務(wù)意識、專業(yè)能能力和可可靠性。花旗一一方面在在以大學(xué)學(xué)生（特特別是MMBA）為主體體的知識識群體中中聘用人

15、人員，并并通過自自己的培培養(yǎng)培訓(xùn)訓(xùn)體系使使之成為為銀行今今后發(fā)展展所需人人才（這這個周期期一般較較長），花旗吸吸引的人人大部分分都是頂頂級大學(xué)學(xué)的畢業(yè)業(yè)生，它它與美國國排名前前40名的的大學(xué)都都建立了了固定聯(lián)聯(lián)系，每每年從這這些學(xué)校校招收的的學(xué)生占占招聘人人數(shù)的667%?；ㄆ爝€還每年向向這些學(xué)學(xué)校投資資18550萬美美元，并并組織這這些學(xué)校校的在讀讀大學(xué)生生到銀行行實習(xí)。為了吸吸引哈佛佛商學(xué)院院的畢業(yè)業(yè)生到花花旗工作作，花旗旗的董事事長每年年都要去去哈佛大大學(xué)做演演講，向向畢業(yè)生生們宣傳傳花旗的的現(xiàn)在和和未來，向他們們描繪在在花旗的的發(fā)展空空間。另另一方面面，花旗旗也在同同行乃至至相關(guān)企企業(yè)中

16、公公開招聘聘急需的的人才。在這兩兩種招聘聘中，花花旗的高高層如董董事長、行長往往往都親親自參加加面試，并逐一一接見最最后的入入圍者。在人人才吸引引上，花花旗有一一個理念念：引進(jìn)進(jìn)人才不不僅僅只只是解燃燃眉之急急，還要要有所儲儲備。由由于人才才成長的的緩慢性性和企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的長效性性，企業(yè)業(yè)人力資資源政策策和策略略的前瞻瞻性就顯顯得尤為為重要?；ㄆ煦y銀行在人人才招聘聘和吸引引上就非非常注重重長遠(yuǎn)，注重市市場預(yù)測測，考慮慮到今后后市場環(huán)環(huán)境的變變化，花花旗是銀銀行業(yè)中中首先重重視招聘聘市場營營銷人員員的大銀銀行。119755年，后后來任花花旗銀行行總裁的的約翰里德（Johhn Reeed）就就認(rèn)為

17、，未來銀銀行零售售業(yè)的成成功必須須借助于于一種全全新手段段，這種種手段將將以在消消費者市市場中合合理地運運用市場場營銷為為基本方方針，之之后，花花旗銀行行開始在在從事消消費者市市場營銷銷業(yè)務(wù)的的公司中中招募人人才。采采用市場場營銷策策略并錄錄用市場場營銷管管理人員員在300年前的的金融界界幾乎被被認(rèn)為是是一種離離經(jīng)叛道道的行為為，但是是，隨著著市場環(huán)環(huán)境的變變化，990年代代后銀行行業(yè)由買買方市場場迅速過過渡到賣賣方市場場，銀行行業(yè)務(wù)人人員需要要迅速由由坐商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾行猩?，市市場營銷銷的策略略和措施施突然間間就變得得非常急急需了，花旗銀銀行由于于儲備了了大量的的市場營營銷人才才，就能能迅速地地

18、適應(yīng)市市場發(fā)展展的需要要，其業(yè)業(yè)務(wù)模式式也迅速速完成了了轉(zhuǎn)變，在其它它銀行業(yè)業(yè)務(wù)停滯滯不前的的時候，花旗逆逆市而行行，反而而獲得了了突飛猛猛進(jìn)的發(fā)發(fā)展。又如如，花旗旗銀行十十分重視視研究隊隊伍的建建設(shè)，早早在上世世紀(jì)800年代初初就設(shè)置置了專門門的“評級分分析部”，專門門負(fù)責(zé)風(fēng)風(fēng)險評級級工作。為了吸吸引和留留住專家家級人才才，花旗旗實行了了靈活的的激勵機(jī)機(jī)制，按按照專家家職位的的重要性性而非行行政級別別確定薪薪金，重重要職位位的年薪薪常常超超過部門門總裁。即使在在當(dāng)時經(jīng)經(jīng)濟(jì)低迷迷時期，其人力力資源部部仍在到到處挖掘掘優(yōu)秀研研究人才才，如220022年初還還挖走了了穆迪公公司兩名名負(fù)責(zé)計計量分析

19、析的高級級專家，穆迪的的技術(shù)實實力因此此受到嚴(yán)嚴(yán)重削弱弱，正是是這支隊隊伍，為為花旗建建立了世世界最先先進(jìn)的IIRB體體系，使使其擁有有全球化化金融競競爭的領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢勢。不同同于其它它同業(yè)的的一點是是，花旗旗銀行還還有一種種選擇外外行進(jìn)銀銀行的傳傳統(tǒng)，他他們在挑挑選員工工時，最最重要的的是看智智商，而而并不特特別在意意他在銀銀行干過過或干了了多久，他們把把“不識廬廬山真面面目，只只緣身在在此山中中”運用得得恰到好好處?；ɑㄆ爝\用用這種方方式取得得了很多多意想不不到的成成功。如如19665年花花旗銀行行聘請了了通用電電氣公司司的內(nèi)部部智囊集集團(tuán)軍事技技術(shù)行動動計劃小小組制訂訂花旗銀銀行的長長期發(fā)

20、展展計劃，即展望望未來225年銀銀行發(fā)展展會有哪哪些機(jī)會會？銀行行應(yīng)該如如何抓住住這些機(jī)機(jī)會？這這個小組組的成員員沒有任任何人接接觸過銀銀行或金金融領(lǐng)域域，經(jīng)過過一段時時間的診診斷，該該小組認(rèn)認(rèn)為當(dāng)時時的花旗旗銀行主主要靠利利差過日日子，沒沒什么前前途，他他們認(rèn)為為，花旗旗銀行不不應(yīng)該只只是一家家銀行，而應(yīng)該該是一個個全球性性的，以以科技、信息為為基礎(chǔ)的的金融服服務(wù)公司司，銀行行新的機(jī)機(jī)會在于于“資本增增值和服服務(wù)”，通過過運用信信息科技技使自己己能夠在在全球范范圍內(nèi)提提供有償償?shù)慕鹑谌诜?wù)。此后的的30年中中，銀行行業(yè)的發(fā)發(fā)展完全全證實了了他們預(yù)預(yù)見的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。又如，19775年，花旗銀銀行

21、將矩矩陣式管管理全面面引入全全行消費費銀行業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)時，當(dāng)當(dāng)時就把把這項人人物交給給了一些些賣過咖咖啡、啤啤酒和香香煙的營營銷人員員來完成成，而不不是交給給那些一一直在銀銀行系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)長期期按部就就班的銀銀行家們們?nèi)プ?，花旗為為此挖來來了一家家玩具公公司的老老板理查查?科瓦塞塞維奇擔(dān)擔(dān)任這一一業(yè)務(wù)的的主管，他后來來還被列列入花旗旗銀行前前60名高高級管理理者的名名單之中中，這一一決策（即通過過由有營營銷經(jīng)驗驗的管理理人員來來領(lǐng)導(dǎo)和和推動消消費銀行行業(yè)務(wù)）獲得了了巨大成成功，理理查德.科瓦塞塞維奇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的國國內(nèi)消費費者業(yè)務(wù)務(wù)后來支支撐了花花旗銀行行業(yè)務(wù)的的半邊天天。再如如20世紀(jì)紀(jì)90年代代初

22、期，花旗銀銀行又聘聘請了一一個完全全沒有商商業(yè)銀行行背景的的臺灣人人賈培源源（Peeterr HHorwwardd，現(xiàn)任任中銀香香港獨立立董事）任花旗旗銀行副副主席（賈在花花旗的排排名僅次次于當(dāng)時時的董事事長約翰翰.里德），執(zhí)掌掌花旗的的消費者者金融業(yè)業(yè)務(wù)，并并取得了了卓越業(yè)業(yè)績?；ㄆ炱煳巳瞬牛ㄌ靥貏e是像像高級管管理人員員及科技技精英這這類人才才）的關(guān)關(guān)鍵是“以人為為本”，推行行“以激勵勵機(jī)制為為核心”的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人人制度、員工薪薪酬市場場化制度度與持股股制度以以及積極極的期權(quán)權(quán)制度，依靠制制度激勵勵人才，從而依依靠專家家和科技技來經(jīng)營營管理企企業(yè)。2.2職級級體系花旗旗集團(tuán)的的職級體體系

23、分為為兩類：一是商商業(yè)銀行行部分，一是投投資銀行行部分。在商商業(yè)銀行行（即花花旗銀行行）部分分，其職職級從低低到高為為：經(jīng)理理（Offficcer）、助理理副總裁裁（Asssisstannt VVicee PPressideent）、副總總裁（VVicee Prresiidennt）、高級副副總裁（Senniorr Viice Prresiidennt）、執(zhí)行副副總裁（Exeecuttivee Viice Preesiddentt）、高高級執(zhí)行行副總裁裁（Seenioor EExeccutiive Viice Preesiddentt）、各各首席官官員（CCOO,CFOO,CTTO,CCA,G

24、GC）、副主席席（Viice Chhairrmann）、高高級副主主席（SSeniior VicceChaairmman）、總裁裁（Prresiidennt）、主席辦辦公室成成員（MMembber, OOffiice of theeChaairmman）、主席席兼CEEO（Chaairmman &CEEO）。在投投資銀行行（即所所羅門美美邦）部部分，其其職級從從低到高高為：分分析師（Anaalysst）、經(jīng)理(Asssociiatee)、副副總裁(Vicce Preesiddentt)、主主任(DDireectoor)、執(zhí)行總總經(jīng)理(Mannagiing Dirrecttor)、副主主席(VV

25、icee CChaiirmaan)、總裁(Preesiddentt)、主主席兼CCEO(Chaairmman &CEEO)。2.3員工工使用花旗旗注重創(chuàng)創(chuàng)造“事業(yè)留留人、待待遇留人人與感情情留人”的親情情化工作作氛圍，讓員工工與企業(yè)業(yè)同步成成長，讓讓員工在在花旗有有“成就感感”、“家園感感”，這也也是花旗旗銀行最最基本的的人力資資源政策策。就人人才使用用而言，以花旗旗銀行上上海分行行為例，各職能能部門均均設(shè)有若若干副經(jīng)經(jīng)理職位位，一般般具有本本科畢業(yè)業(yè)的大學(xué)學(xué)生工作作3年即可可提升為為副經(jīng)理理，碩士士研究生生1年就可可提升為為副經(jīng)理理，收入入則是我我國銀行行同等“職級”的幾倍倍甚至幾幾十倍。不

26、過花花旗銀行行的“副經(jīng)理理”準(zhǔn)確地地說不是是一個行行政職務(wù)務(wù)（花旗旗等西方方企業(yè)實實行單主主官制，一般不不設(shè)立部部門副職職），而而更像一一個技術(shù)術(shù)職稱，其主要要作用是是強(qiáng)化人人的成就就感，對對人才進(jìn)進(jìn)行及時時激勵。2.4領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力發(fā)展展任何何企業(yè)的的成功，都必須須有一支支能夠高高瞻遠(yuǎn)矚矚、審時時度勢、精明強(qiáng)強(qiáng)干、富富有戰(zhàn)略略思維能能力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)骨干干隊伍，對這些些領(lǐng)導(dǎo)骨骨干必須須用心去去物色、用誠意意去開發(fā)發(fā)才行。領(lǐng)導(dǎo)群群體是一一個企業(yè)業(yè)建設(shè)的的重中之之重，是是20%中的200%?；ɑㄆ煦y行行的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力發(fā)展展分為以以下幾個個部分：2.4.11建立全全球人力力資源庫庫，實行行“接班人人計劃”“接接班

27、人計計劃”即后備備人員的的選拔、培養(yǎng)制制度，它它明確了了銀行高高級管理理人員的的任用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，將將具有發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ娜瞬挪盘峁┙o給銀行最最高管理理層使用用?；ㄆ炱彀凑者x選拔現(xiàn)任任領(lǐng)導(dǎo)的的基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與程程序選拔拔后備人人才，如如果行內(nèi)內(nèi)缺乏某某重要職職位的有有競爭力力的后備備人才，花旗就就會瞄準(zhǔn)準(zhǔn)人才市市場上的的某個目目標(biāo)，并并伺機(jī)據(jù)據(jù)為己用用?；ㄆ炱熘饕獜膹拇髮W(xué)生生中招聘聘培養(yǎng)管管理人員員，花旗旗高層管管理人員員中，778%以以上具有有碩士以以上學(xué)位位?；ㄆ炱煦y行董董事長辦辦公室里里有一間間密室，內(nèi)有很很多牌板板，每個個牌板上上都貼著著花旗銀銀行高級級管理人人員后備備人選的的姓名和和照片，專供高

28、高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)選人時時使用。據(jù)說，沃爾特特.瑞斯頓頓在任花花旗董事事長的117年間間，他和和助手們們在這間間密室里里花去成成千上萬萬個小時時，把牌牌板上的的名字和和照片移移來移去去，為的的是挑出出最合適適的人選選，并把把他們安安排到最最合適的的崗位，以最大大限度地地發(fā)揮其其才能，為花旗旗創(chuàng)造出出最大價價值。當(dāng)當(dāng)時，還還形成了了一個固固定的制制度：每每個季度度一定要要抽出一一天時間間，把他他的高級級同僚們們集中到到這間房房子，討討論牌板板上的人人的升遷遷和移位位，討論論哪些職職位出現(xiàn)現(xiàn)了空缺缺，哪些些人能填填補(bǔ)這些些空缺，哪些人人的位置置需要挪挪動。花旗旗銀行前前董事長長瑞斯頓頓是如何何選拔和和培養(yǎng)

29、自自己的接接班人的的呢？經(jīng)經(jīng)過層層層篩選之之后，有有三個人人進(jìn)入其其視野：托馬斯斯.西奧波波德（440歲，國際業(yè)業(yè)務(wù)與公公司業(yè)務(wù)務(wù)主管）、約翰翰.里德（40歲，消費者者業(yè)務(wù)和和個人儲儲蓄業(yè)務(wù)務(wù)主管）、漢斯斯.安格繆繆勒（445歲，法律和和涉外事事務(wù)主管管）。為為了培養(yǎng)養(yǎng)，也為為了進(jìn)一一步挑選選他們，瑞斯頓頓把過去去由首席席執(zhí)行官官承擔(dān)的的職責(zé)分分配給三三個競爭爭者，他他們被任任命為三三個新的的委員會會的主管管，這些些委員會會的職能能范圍超超出了他他們當(dāng)前前的權(quán)限限，里德德從未與與人事打打交道，為彌補(bǔ)補(bǔ)其不足足，他被被任命為為人事委委員會主主管；西西奧波德德負(fù)責(zé)財財務(wù)委員員會；安安格繆勒勒任接管

30、管和兼并并委員會會主管。最終，具有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見卓識識的約翰翰.里德贏贏得了勝勝利，成成為新一一任花旗旗銀行最最高主管管。2.4.22單一主主管制同西西方主要要企業(yè)一一樣，在在與旅行行者合并并之前的的花旗銀銀行一直直實行單單一主管管制。與與旅行者者合并之之后，為為了平衡衡兩家公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的關(guān)關(guān)系，也也為了向向外界表表明這是是一次平平等的合合并，花花旗集團(tuán)團(tuán)設(shè)立了了兩個平平行的董董事長和和CEOO，之后后，又聘聘請了前前財政部部長羅伯伯特.魯賓（其在花花旗集團(tuán)團(tuán)內(nèi)的職職位為董董事、主主席辦公公室成員員、執(zhí)行行委員會會主席，即Diirecctorr, Memmberr off thhe OOffiice

31、 of thee Chhairrmann annd CChaiirmaan oof ttheEExeccutiive Coommiitteee），成為第第三個最最高決策策人，集集團(tuán)各管管理層次次則實行行雙主管管制，即即由合并并前的花花旗銀行行和旅行行者公司司各出一一名高級級管理人人員，兩兩人職責(zé)責(zé)權(quán)基本本一樣，共同決決策。220000年4月，聯(lián)聯(lián)合董事事長和CCEO之之一的約約翰.里德宣宣布退休休，由桑桑迪.威爾任任董事長長和CEEO，這這標(biāo)志著著在合并并后，原原旅行者者公司的的人員占占了上風(fēng)風(fēng)，花旗旗集團(tuán)在在管理上上又逐漸漸重新回回歸到單單一主管管制。西方方銀行界界認(rèn)為，隨著公公司治理理機(jī)制

32、的的完善，單一主主管制較較集體決決策制具具有更多多優(yōu)點，如有利利于提高高經(jīng)營管管理效率率、有利利于減少少內(nèi)部的的政治斗斗爭、有有利于改改善工作作氛圍、有利于于形成信信任感強(qiáng)強(qiáng)的企業(yè)業(yè)文化、有利于于形成合合理的管管理者與與員工結(jié)結(jié)構(gòu)等。尤其是是在銀行行中層（即分支支機(jī)構(gòu)和和內(nèi)設(shè)部部門的管管理層），實行行單一主主管制，優(yōu)點尤尤為明顯顯和突出出。2.4.33管理者者的培養(yǎng)養(yǎng)與使用用因傳傳統(tǒng)的資資歷因素素和某些些人害怕怕其下屬屬超過自自己的個個性等固固有的缺缺點，某某些層次次的經(jīng)理理們往往往不會放放開手腳腳讓其下下屬去發(fā)發(fā)揮才干干，給他他們充分分表現(xiàn)的的機(jī)會，有些經(jīng)經(jīng)理則為為了本部部門、本本團(tuán)體的的私

33、利，往往不不會讓他他們手下下最優(yōu)秀秀、最聰聰明能干干的人才才顯山露露水，以以免失去去他們。為此，花旗制制訂了一一種特別別監(jiān)督手手段：把把高級經(jīng)經(jīng)理們所所主管的的部門能能夠為董董事會輸輸送人才才的數(shù)量量作為衡衡量其經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績的一個個依據(jù)，即除了了基本的的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)之外，花旗把把如何對對待下屬屬作為考考評經(jīng)理理人員的的一個重重要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)?；ㄆ炱煺J(rèn)為，使用人人、培養(yǎng)養(yǎng)人是不不能保守守的，一一定要大大膽，要要敢于冒冒險。2.4.33.1選選拔標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：管理理者能力力勝任模模型一般般來說，花旗提提升管理理人員主主要考慮慮以下五五個方面面的因素素：一是是基本素素質(zhì)，包包括綜合合分析能能力、承承受壓力力

34、的能力力、可信信度、忠忠誠度及及決策能能力。二是是發(fā)展?jié)摑摿?，特特別是今今后較長長一段時時間內(nèi)的的發(fā)展?jié)摑摿?，如如果一個個員工在在得到提提升后再再提升的的可能性性不大，那就不不會得到到提升。三是是業(yè)務(wù)拓拓展能力力，高級級人員不不是“守攤子子”，而要要幫助銀銀行發(fā)展展壯大業(yè)業(yè)務(wù)。四是是業(yè)績表表現(xiàn)，主主要參考考員工平平衡記分分卡的實實際得分分情況。五是是管理和和控制能能力，高高級管理理人員應(yīng)應(yīng)確保在在其管轄轄范圍內(nèi)內(nèi)沒有不不良風(fēng)險險記錄或或欺詐行行為，即即在遠(yuǎn)離離總部的的情況下下依然處處于可控控中。2.4.33.2選選拔措施施花旗旗銀行無無論在員員工招聘聘，還是是在員工工職務(wù)晉晉升時，都始終終貫穿

35、公公平競爭爭原則。銀行定定期公布布各管理理崗位的的空缺情情況，供供本行員員工報考考。在員員工發(fā)展展上，一一方面非非常注重重內(nèi)部提提拔，一一旦出現(xiàn)現(xiàn)職位空空缺，就就先由內(nèi)內(nèi)部員工工參加考考試，這這種考試試類似于于我們所所做的公公開招聘聘工作，在選人人的程序序上是先先內(nèi)后外外甚至是是內(nèi)外同同時，內(nèi)內(nèi)部確實實沒有合合適的人人選就會會到外部部招聘，但所使使用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（即即職位勝勝任模型型）是一一致的，決不遷遷就內(nèi)部部人選；另一方方面，花花旗銀行行很重視視崗位輪輪換和流流動，以以培養(yǎng)人人才，一一個優(yōu)秀秀的管理理人才到到銀行工工作的55年內(nèi)最最多可在在15個崗崗位上工工作，銀銀行下屬屬分行的的副總裁裁或經(jīng)

36、理理一般由由總部派派出，到到一地工工作3-4年，定期進(jìn)進(jìn)行輪換換，對一一些在總總部工作作出色的的員工會會在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r候候下派到到分行任任職鍛煉煉。2.4.33.3選選拔技術(shù)術(shù)花旗旗銀行在在人才選選拔上重重視現(xiàn)代代人才測測評技術(shù)術(shù)的應(yīng)用用，現(xiàn)代代人才測測評技術(shù)術(shù)以評價價中心為為核心，采用多多種技術(shù)術(shù)、使用用多位專專家對候候選人的的綜合素素質(zhì)進(jìn)行行多輪測測試，逐逐級淘汰汰。整個個選拔的的一般流流程是簡簡歷審核核-筆試（以素質(zhì)質(zhì)測試和和專業(yè)筆筆試為主主）-面試，遵照成成本最小小化和收收益最大大化原則則，針對對一般人人員和管管理人員員、一般般管理人人員和高高級管理理人員、操作人人員和技技術(shù)專家家都有不

37、不同的技技術(shù)，在在高級管管理人員員和重要要技術(shù)專專家的選選拔上，為防止止用人風(fēng)風(fēng)險，程程序一般般較多，技術(shù)應(yīng)應(yīng)用的也也比較全全面，對對候選人人與職位位相關(guān)的的一些素素質(zhì)都要要進(jìn)行全全面測試試，面試試往往是是多輪次次的。2.5培訓(xùn)訓(xùn)制度花旗旗在培訓(xùn)訓(xùn)上建立立了鐵的的制度，他們認(rèn)認(rèn)為“對企業(yè)業(yè)員工的的培訓(xùn)不不僅是適適應(yīng)日益益變化的的金融發(fā)發(fā)展與日日劇激烈烈的金融融競爭的的需要，而且對對降低勞勞動產(chǎn)出出比率也也十分重重要”。他們們把培訓(xùn)訓(xùn)定位于于“既有基基于技能能的培訓(xùn)訓(xùn)、又有有與顧客客相關(guān)的的培訓(xùn)，還有員員工自我我發(fā)展的的培訓(xùn)”。每年年平均每每人培訓(xùn)訓(xùn)達(dá)5天以上上，培訓(xùn)訓(xùn)的費用用支出更更是相當(dāng)當(dāng)之

38、高。在200世紀(jì)900年代，僅用于于波蘭分分行1220人的的電子銀銀行業(yè)務(wù)務(wù)一項培培訓(xùn)費每每年就達(dá)達(dá)40萬美美元?；ɑㄆ焐钪O諳“磨刀不不誤砍柴柴工”的深刻刻哲理，把對員員工的培培訓(xùn)作為為一項長長期戰(zhàn)略略，從中中發(fā)現(xiàn)人人才，發(fā)發(fā)展企業(yè)業(yè)。此外外，作為為特殊行行業(yè)的金金融產(chǎn)業(yè)業(yè)與特殊殊企業(yè)的的金融企企業(yè)必須須時刻懷懷有人才才的“危機(jī)感感”，有效效地防范范因人才才流動而而形成的的“人才陷陷阱”，對人人才進(jìn)行行“備份”，有效效應(yīng)對高高尖人才才的斷層層和流動動。2.6績效效管理制制度花旗旗銀行對對員工考考核的等等級分為為五種：優(yōu)秀、良好、剛達(dá)到到標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)中的的一些、達(dá)不到到標(biāo)準(zhǔn)，如果一一個員工工

39、屬于后后兩種評評級就要要離開崗崗位，屬屬于前三三種評級級的，就就具有晉晉升職務(wù)務(wù)和工資資的基本本資格?；ㄆ炱煦y行注注重績效效管理的的全過程程性，講講求高質(zhì)質(zhì)量的溝溝通。在在具體考考核技術(shù)術(shù)上，花花旗自上上世紀(jì)990年代代初中期期開始嘗嘗試使用用平衡記記分卡，經(jīng)過逐逐步完善善，現(xiàn)已已將該方方法在花花旗所有有分支機(jī)機(jī)構(gòu)和職職能部門門推廣執(zhí)執(zhí)行?；ɑㄆ旖?jīng)過過自身的的實踐說說明，通通過平衡衡計分卡卡可以把把績效管管理體系系和企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略緊緊密結(jié)合合起來，并逐漸漸把集團(tuán)團(tuán)級的平平衡計分分卡分解解到各個個業(yè)務(wù)板板塊，再再逐步分分解到每每個部門門和團(tuán)隊隊，最終終落實到到每個員員工身上上，也就就是說，花旗目目前

40、的平平衡計分分卡體系系已分解解落實到到每位員員工，這這樣就有有效地把把集團(tuán)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給每位位員工了了。在這這個管理理體系中中，各個個業(yè)務(wù)部部門的經(jīng)經(jīng)理都在在每年年年初與員員工討論論個人目目標(biāo)，并并以書面面形式要要求員工工本人簽簽字確認(rèn)認(rèn)，年底底將以目目標(biāo)完成成情況為為依據(jù)對對員工進(jìn)進(jìn)行業(yè)績績評估，強(qiáng)制分分出等級級，根據(jù)據(jù)考核結(jié)結(jié)果決定定獎金和和晉升。除了使使用平衡衡計分卡卡管理績績效之外外，花旗旗還開發(fā)發(fā)了能力力測評體體系以測測量員工工的能力力（把該該崗位的的能力勝勝任模型型和測評評后每位位員工的的實際能能力水平平相對照照，以決決定該員員工的培培訓(xùn)和提提升晉級級等問題題）。花旗旗認(rèn)為

41、，使用平平衡計分分卡有多多種好處處，除了了上面提提到的與與戰(zhàn)略相相結(jié)合、并能很很好地把把戰(zhàn)略傳傳達(dá)給每每位員工工之外，它還能能使戰(zhàn)略略透明化化，增強(qiáng)強(qiáng)員工的的參與度度，同時時，它也也是800/200管理原原則的應(yīng)應(yīng)用，能能為管理理者提供供一個清清晰的分分析和解解決問題題的框架架，從而而抓住關(guān)關(guān)鍵問題題，做出出正確的的決策。2.7薪酬酬管理體體系花旗旗承諾在在其所有有分支機(jī)機(jī)構(gòu)提供供令人滿滿意和在在當(dāng)?shù)赜杏懈偁幜αΦ男劫Y資福利，設(shè)計和和實施不不同的薪薪酬策略略確保各各類薪酬酬項目工資資、福利利、員工工激勵使得得銀行能能夠招募募、留用用和激勵勵高素質(zhì)質(zhì)員工。和西西方企業(yè)業(yè)一樣，花旗員員工的薪薪酬由

42、集集團(tuán)自主主決定，在具體體政策上上由董事事會下設(shè)設(shè)的薪酬酬委員會會決定（該委員員會主要要由董事事會中的的獨立董董事組成成），之之后交由由各業(yè)務(wù)務(wù)板塊下下設(shè)的人人力資源源部具體體執(zhí)行和和操作?；ㄆ炱斓男匠瓿暾哂杏兴膫€基基本目標(biāo)標(biāo)：（11）按績績?nèi)〕?。?）確保保在每個個區(qū)域和和機(jī)構(gòu)內(nèi)內(nèi)形成和和保持一一致和平平等（即即內(nèi)部公公平），確保在在同樣的的市場，對工作作責(zé)任、資格要要求、績績效評價價大致相相同的員員工支付付水平大大致相同同的工資資。（33）由各各區(qū)域最最高薪資資管理機(jī)機(jī)構(gòu)確認(rèn)認(rèn)在本市市場中保保持薪酬酬的競爭爭性地位位，主要要通過薪薪資調(diào)查查完成。（4）薪酬酬成本必必須可預(yù)預(yù)測和可可控制。

43、因此此，員工工薪酬一一般要綜綜合考慮慮三方面面情況：一是在在特定的的勞動力力市場上上，同等等職位人人員的報報酬情況況及這類類人員的的市場稀稀缺程度度，主要要參考三三個方面面：其它它公司對對某職位位員工一一年期的的薪酬水水平、其其它公司司對該員員工3-5年期期的薪酬酬水平及及變化情情況、崗崗位的稀稀缺性和和市場供供求關(guān)系系；二是是要考慮慮公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績，主要要參考四四個方面面：上一一會計年年度財務(wù)務(wù)指標(biāo)增增長情況況、財務(wù)務(wù)指標(biāo)執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果與計劃劃指標(biāo)的的差異性性、公司司業(yè)務(wù)的的市場份份額及變變動情況況、公司司業(yè)績與與競爭對對手業(yè)績績的差異異；三是是要考慮慮崗位人人員自身身業(yè)績，主要參參考四個個

44、方面：崗位重重要性及及承擔(dān)的的責(zé)任、個人對對公司業(yè)業(yè)績的貢貢獻(xiàn)率、個人對對公司長長期發(fā)展展產(chǎn)生的的影響、個人對對公司其其它崗位位提供的的支持與與幫助。第一類類勞動力力市場方方面的數(shù)數(shù)據(jù)一般般由專門門的咨詢詢公司進(jìn)進(jìn)行市場場調(diào)查后后提供，可直接接應(yīng)用，其余兩兩類則由由公司自自行評定定，所采采用的技技術(shù)就是是我們熟熟知的職職位評價價技術(shù)。銀行行業(yè)在美美國是個個競爭十十分激烈烈的行業(yè)業(yè)，因此此，在決決定薪酬酬水平時時，往往往要多多多考慮上上面的第第一類因因素，即即市場性性因素，要充分分考慮到到競爭對對手的情情況，花花旗每年年在核定定自身薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和調(diào)整整幅度時時，都要要直接參參考188家直接接競爭

45、對對手的薪薪酬水平平和調(diào)整整動向，這188家競爭爭對手包包括摩根根大通、美國銀銀行等，而且，由于花花旗集團(tuán)團(tuán)中還有有投資銀銀行系統(tǒng)統(tǒng)，其薪薪酬還要要和高盛盛、美林林等投資資銀行比比較后確確定。由由于花旗旗在美國國金融業(yè)業(yè)中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位，其總總體薪酬酬水平尤尤其是關(guān)關(guān)鍵職位位和重要要人才的的薪酬在在市場上上也必須須是領(lǐng)先先的（一一般職位位即稀缺缺程度不不高的職職位保持持在市場場中位數(shù)數(shù)水平）。通過過這種定定位方式式，使銀銀行在減減少工薪薪成本和和保持市市場競爭爭力之間間找到合合理的平平衡點，既能保保證銀行行對高管管人員和和專業(yè)人人員有足足夠的吸吸引力，又不枉枉多付薪薪酬?；ㄆ炱旒瘓F(tuán)員員工薪酬酬

46、的基本本結(jié)構(gòu)包包括工資資、獎金金、長期期激勵（包括股股票期權(quán)權(quán)計劃和和限制性性股票計計劃兩類類）、福福利（包包括各種種保險、養(yǎng)老計計劃、4401KK賬戶、公益性性福利、其它福福利措施施）。應(yīng)應(yīng)該注意意的是：并不是是每位員員工都能能得到這這四種形形式的薪薪酬，很很大一部部分比例例的員工工，只能能拿到基基本工資資和享受受一般的的福利，沒有其其它物質(zhì)質(zhì)收入（如獎金金和長期期激勵性性收入）；只有有很少的的員工才才能得到到以上四四種收入入，但即即便如此此，他們們的薪酬酬總量和和具體結(jié)結(jié)構(gòu)的差差別也非非常大。一般做做法是：員工基基本工資資占收入入總額的的比例越越高，年年度獎金金所占比比例越少少（并不不一定

47、每每人都有有年度獎獎金）；長期激激勵只為為中高層層主管設(shè)設(shè)計；福福利雖人人人有份份，但不不同層次次的員工工按其基基本工資資相同的的百分比比獲得福福利（由由于基本本工資本本身的差差別，因因此，體體現(xiàn)在數(shù)數(shù)量上就就很不一一致），福利項項目一般般采用菜菜單模式式，員工工可以按按自己的的應(yīng)得金金額進(jìn)行行組合。中高高層管理理人員的的收入以以長期激激勵為主主，且越越來越多多的收入入是依賴賴長期激激勵計劃劃的。其其中，股股票期權(quán)權(quán)計劃和和限制性性股票獎獎勵是兩兩種主要要形式。股票期期權(quán)計劃劃最早是是作為一一種避稅稅措施設(shè)設(shè)計的，但實施施的結(jié)果果卻是把把高級管管理人員員的長期期利益同同企業(yè)的的長期利利益捆在在

48、了一起起，由于于它不需需要花費費企業(yè)的的任何成成本，也也不影響響企業(yè)資資產(chǎn)負(fù)債債表的變變動，因因此，它它對企業(yè)業(yè)財務(wù)狀狀況具有有明顯優(yōu)優(yōu)勢，屬屬于典型型的“公司請請客，市市場買單單”。根據(jù)據(jù)統(tǒng)計，目前美美國前2250家家最大的的企業(yè)已已有988%的企企業(yè)建立立了股票票期權(quán)制制度，在在股市高高漲時期期，股票票期權(quán)計計劃起到到了很好好的激勵勵作用，促進(jìn)了了企業(yè)的的長期發(fā)發(fā)展，吸吸引了很很多優(yōu)秀秀人才，花旗銀銀行19999年年當(dāng)年內(nèi)內(nèi)用于獎獎勵的股股票占流流通在外外普通股股的比例例為2.5%，其累計計已執(zhí)行行或已撥撥備的股股票獎勵勵數(shù)量占占流通在在外的普普通股票票的比例例為166.9%，其中中，已授

49、授予出去去的占88.9%，已儲儲備供日日后使用用的占88.0%。而且且花旗的的股票期期權(quán)計劃劃已不僅僅僅授予予高級管管理人員員，已擴(kuò)擴(kuò)大到關(guān)關(guān)鍵崗位位的專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員，并并有授予予范圍日日益擴(kuò)大大的趨勢勢。限制制性股票票計劃的的基本運運作原理理是企業(yè)業(yè)拿出一一部分股股票，直直接獎勵勵給高層層管理人人員，但但是這些些獲得獎獎勵的人人員不能能立即將將這部分分股票拿拿走或賣賣出去，要出售售的話必必須達(dá)到到公司事事先設(shè)定定的前提提條件，如時間間和/或業(yè)績績限制。19998年，花旗銀銀行開始始實施一一項5年期的的限制性性股票計計劃，同同年4月，花花旗銀行行與旅行行者集團(tuán)團(tuán)合并，形成新新的花旗旗集團(tuán)，并

50、在公公司發(fā)展展戰(zhàn)略上上進(jìn)行了了重新定定位，提提出要在在10年內(nèi)內(nèi)把其客客戶從當(dāng)當(dāng)時的11億增加加到100億的目目標(biāo)?；ɑㄆ旒瘓F(tuán)團(tuán)董事會會薪酬委委員會認(rèn)認(rèn)為，公公司管理理層應(yīng)在在5年內(nèi)完完成公司司的重新新定位，與之對對應(yīng)，公公司普通通股的價價格應(yīng)從從19998年的的1200美元上上升到2200美美元以上上。因此此，花旗旗的限制制性股票票計劃規(guī)規(guī)定，只只有在公公司的股股票價格格達(dá)到2200美美元，并并在持續(xù)續(xù)30個交交易日內(nèi)內(nèi)至少有有10天的的價格高高于2000美元元，而且且利潤總總額、每每股收益益、股本本回報率率、資本本收益率率（ROOC）、資產(chǎn)收收益率（ROAA）等指指標(biāo)都達(dá)達(dá)到董事事會要求求

51、時，獲獲得股票票獎勵的的高級管管理人員員才可以以出售其其股票。因為限限制性股股票需要要公司付付出成本本（是獎獎勵給員員工真實實的股票票），因因此，董董事會在在決定是是否授予予某人時時，要求求比較嚴(yán)嚴(yán)格，一一般只有有極小比比例的高高級管理理人員才才會享有有。如前前所言，花旗提提倡將員員工的個個人利益益與銀行行整體利利益密切切掛鉤，因此，花旗積積極推行行員工持持股計劃劃，到220011年底，已有22/3以以上員工工直接持持有銀行行股票，花旗確確定的長長期目標(biāo)標(biāo)是將這這一比例例迅速提提高到1100%。目前前，花旗旗的員工工，通過過股票期期權(quán)計劃劃、限制制性股票票計劃、股票購購買計劃劃等形式式，已直直

52、接持有有花旗集集團(tuán)4.5億股股普通股股。在福福利上，花旗為為其員工工提供了了種類齊齊全的菜菜單，各各類員工工可以根根據(jù)其職職級等因因素，按按照自己己所能獲獲取的固固定金額額進(jìn)行組組合?；ɑㄆ旄＠ɑ靖＠媱澓秃推渌８＠媱潉潱罢哒呤菫榱肆藴p輕員員工及其其家屬在在疾病、退休、意外死死亡等方方面的負(fù)負(fù)擔(dān)，主主要包括括退休計計劃、遺遺屬福利利計劃、醫(yī)療計計劃三大大類，后后者包括括加班加加點的工工資、伙伙食補(bǔ)貼貼、交通通補(bǔ)貼、休假等等等。而而且，花花旗的福福利還根根據(jù)各個個地區(qū)法法律規(guī)定定的不同同而設(shè)置置，同時時還考慮慮到了同同一地區(qū)區(qū)之間的的競爭性性，以確確保自身身為員工工提供的的福利

53、具具有較強(qiáng)強(qiáng)的競爭爭力。2.8人才才本地化化與多元元化戰(zhàn)略略花旗旗銀行是是一個高高度國際際化的銀銀行，其其分支機(jī)機(jī)構(gòu)遍及及1066個國家家，重視視扎根當(dāng)當(dāng)?shù)兀罘钚腥瞬挪疟镜鼗瘧?zhàn)略：招聘和和培養(yǎng)所所在國本本地的金金融人才才，人才才本地化化程度達(dá)達(dá)到977%，它它通過在在全球范范圍內(nèi)吸吸引優(yōu)秀秀員工并并幫助他他們實現(xiàn)現(xiàn)個人理理想，從從而確保保自身未未來的成成長；在在人才培培養(yǎng)上，近755%的高高層決策策官員在在海外工工作過，有一半半的人能能說一種種外語，1/44以上的的人除了了英文外外還會說說兩種以以上的語語言。花花旗銀行行把海外外人力資資本看成成與金融融資本同同等重要要，對員員工培訓(xùn)訓(xùn)也不惜

54、惜巨資，這使得得它可以以在全球球范圍內(nèi)內(nèi)進(jìn)行人人力資源源配置。其人才才多元化化戰(zhàn)略還還包括在在員工中中進(jìn)行內(nèi)內(nèi)容廣泛泛的交流流，培養(yǎng)養(yǎng)反映花花旗銀行行價值觀觀的全球球化的行行為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，樹立立金融服服務(wù)的公公平原則則和高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的倫倫理規(guī)范范，尊重重當(dāng)?shù)氐牡娘L(fēng)俗習(xí)習(xí)慣和文文化傳統(tǒng)統(tǒng)，為員員工建立立良好的的工作環(huán)環(huán)境和提提供兒童童福利計計劃等。在花旗旗銀行，員工所所有權(quán)（Empployymennt Ownnersshipp）政策策是它的的一項核核心價值值觀，花花旗鼓勵勵員工像像企業(yè)所所有者一一樣進(jìn)行行思考和和工作，這項政政策主要要通過員員工持股股計劃實實施。由由此確保保了在所所在國業(yè)業(yè)務(wù)的突突飛猛進(jìn)

55、進(jìn)，以119955年為例例，花旗旗全球凈凈收益為為35億美美元，在在亞洲地地區(qū)的收收入高達(dá)達(dá)27億美美元；在在19997年亞亞洲金融融危機(jī)中中，印度度尼西亞亞、馬來來西亞和和泰國本本地銀行行紛紛倒倒閉，花花旗銀行行卻在當(dāng)當(dāng)都吸收收了大量量“避難”資金，存款總總額增長長了400% 。2.9企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)管理理的最高高境界就就是用企企業(yè)文化化管理企企業(yè)。企企業(yè)文化化代表著著企業(yè)個個性、企企業(yè)氛圍圍和企業(yè)業(yè)素質(zhì)，是一種種強(qiáng)有力力的生產(chǎn)產(chǎn)力。哈哈佛大學(xué)學(xué)研究認(rèn)認(rèn)為，企企業(yè)的成成功越來來越依托托于企業(yè)業(yè)文化的的建設(shè)，對企業(yè)業(yè)文化的的投資不不但能營營造企業(yè)業(yè)發(fā)展所所需的動動力和氛氛圍，還還能夠減減少巨額

56、額的管理理成本。西方企企業(yè)中，人力資資源部門門和人員員承擔(dān)了了重要的的發(fā)展企企業(yè)文化化的任務(wù)務(wù)，花旗旗銀行也也是如此此。2.9.11以人為為本“以以人為本本”是花旗旗企業(yè)文文化的核核心。花花旗始終終認(rèn)為人人是第一一位的要要素，人人才是保保持企業(yè)業(yè)領(lǐng)先的的關(guān)鍵，因此，花旗一一直奉行行“充分開開發(fā)和高高效利用用人力資資源”的政策策，堅持持兩條：一是聘聘用、培培養(yǎng)并留留住最優(yōu)優(yōu)秀的人人才；二二是盡可可能地聘聘用當(dāng)?shù)氐厝藛T。2.9.22客戶至至上“客客戶至上上”是花旗旗企業(yè)文文化的靈靈魂，花花旗注重重把提高高服務(wù)質(zhì)質(zhì)量和以以客戶為為中心作作為自身身的長期期策略。19993年開開始，花花旗在全全球?qū)嵤┦?/p>

57、“以客戶戶為中心心的管理理”計劃，要求了了解客戶戶需求，改善銀銀行服務(wù)務(wù)，實施施品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略，調(diào)調(diào)整組織織結(jié)構(gòu)。卓越越的品牌牌具有購購買簡便便、質(zhì)量量一致、鼓勵重重復(fù)購買買、增加加市場份份額、提提高附加加價值等等積極作作用，花花旗以菲菲利浦公公司為學(xué)學(xué)習(xí)典型型，聘請請該公司司前CEEO負(fù)責(zé)責(zé)實施品品牌戰(zhàn)略略，立志志要把花花旗打造造成公眾眾認(rèn)可的的品牌。至今，Cittibaankiing已已經(jīng)成為為一個卓卓越品牌牌，在世世界各地地的分支支機(jī)構(gòu)都都是按照照同樣高高的服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接接待每位位花旗的的客戶。花旗還還在內(nèi)部部積極實實施CSS戰(zhàn)略，即客戶戶滿意工工程，在在指導(dǎo)提提高市場場競爭力力與經(jīng)營營管理水

58、水平的同同時，更更著力于于自身內(nèi)內(nèi)在素質(zhì)質(zhì)的提高高，講求求服務(wù)質(zhì)質(zhì)量與服服務(wù)功能能的完善善。一個個滿意的的客戶會會引發(fā)更更多的潛潛在業(yè)務(wù)務(wù)，一項項調(diào)查顯顯示，一一個滿意意的客戶戶將會引引發(fā)8筆潛在在的生意意，其中中至少有有1筆成交交；一個個不滿意意的客戶戶會影響響25個人人的購買買意愿；爭取一一位新客客戶的成成本是保保持一位位老客戶戶成本的的6倍。因因此，一一個滿意意的客戶戶將會引引發(fā)更多多的潛在在業(yè)務(wù)，更易成成交；反反之，服服務(wù)中若若有千分分之一的的懈怠與與失誤，對于每每位客戶戶來說就就是百分分之百的的不幸，經(jīng)過長長期努力力在客戶戶心目中中樹立起起來的形形象，往往往就是是因為一一次不愉愉快的

59、經(jīng)經(jīng)歷被毀毀，一個個不滿意意的客戶戶也將導(dǎo)導(dǎo)致金融融企業(yè)失失去更多多的潛在在客戶，甚至影影響原有有的客戶戶群。在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上，花花旗把傳傳統(tǒng)的以以地區(qū)和和產(chǎn)品為為中心改改組為以以客戶為為中心，組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重組大大大改善了了花旗銀銀行在目目標(biāo)細(xì)分分市場上上的競爭爭力。2.9.33追求創(chuàng)創(chuàng)新追求求創(chuàng)新是是花旗企企業(yè)文化化的升華華?；ㄆ炱斓墓芾砝碚咭灰恢睆?qiáng)調(diào)調(diào)：“讓我們們了解銀銀行發(fā)生生了什么么樣的變變化，我我們的業(yè)業(yè)務(wù)正走走向何方方？我們們在今后后10年中中將做些些什么？然后，讓我們們用最好好的方法法來為這這些變化化做準(zhǔn)備備?！笨v覽花花旗銀行行的發(fā)展展歷史，花旗的的創(chuàng)新最最突出的的表現(xiàn)在在兩

60、個方方面：一一是不斷斷突破落落后的監(jiān)監(jiān)管，推推動自身身的前進(jìn)進(jìn)，這在在瑞斯頓頓時期表表現(xiàn)得淋淋漓盡致致，最終終推動了了分業(yè)經(jīng)經(jīng)營向全全能經(jīng)營營的轉(zhuǎn)變變；二是是不斷進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)品品、技術(shù)術(shù)和管理理創(chuàng)新，從大額額可轉(zhuǎn)讓讓定期存存單（CCD）、先進(jìn)的的網(wǎng)絡(luò)平平臺、網(wǎng)網(wǎng)上銀行行和電子子商務(wù)、主動挑挑戰(zhàn)風(fēng)險險、實現(xiàn)現(xiàn)銀行業(yè)業(yè)務(wù)多元元化等，花旗的的創(chuàng)新是是其取得得持續(xù)競競爭力的的不竭動動力。3、人力資資源管理理架構(gòu)花旗旗集團(tuán)的的人力資資源組織織架構(gòu)是是比較分分散的，其特點點是不設(shè)設(shè)立專門門的人事事部門，把人事事管理的的權(quán)力分分散到各各個地區(qū)區(qū)或各個個業(yè)務(wù)部部門，因因為用人人部門對對本部門門員工的的情況更更為了