儲能服務公司治理報告

1、泓域/儲能服務公司治理報告儲能服務公司治理報告xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114615922 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc114615922 h 4 HYPERLINK l _Toc114615923 公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114615923 h 5 HYPERLINK l _Toc114615924 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114615924 h 5 HYPERLINK l _Toc114615925 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114615925 h 5

2、HYPERLINK l _Toc114615926 三、 產品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc114615926 h 6 HYPERLINK l _Toc114615927 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114615927 h 6 HYPERLINK l _Toc114615928 五、 內部控制與企業(yè)風險管理的關系分析 PAGEREF _Toc114615928 h 7 HYPERLINK l _Toc114615929 六、 內部牽制 PAGEREF _Toc114615929 h 10 HYPERLINK l _Toc114615930 七、 內部

3、控制的重要性 PAGEREF _Toc114615930 h 12 HYPERLINK l _Toc114615931 八、 內部控制的局限性 PAGEREF _Toc114615931 h 16 HYPERLINK l _Toc114615932 九、 內部控制的相關比較 PAGEREF _Toc114615932 h 19 HYPERLINK l _Toc114615933 十、 企業(yè)內部控制規(guī)范體系的結構 PAGEREF _Toc114615933 h 22 HYPERLINK l _Toc114615934 十一、 風險的分類和評估 PAGEREF _Toc114615934 h 24

4、 HYPERLINK l _Toc114615935 十二、 風險的概念及其分類 PAGEREF _Toc114615935 h 26 HYPERLINK l _Toc114615936 十三、 風險識別的方法 PAGEREF _Toc114615936 h 28 HYPERLINK l _Toc114615937 十四、 風險識別的概念和內容 PAGEREF _Toc114615937 h 35 HYPERLINK l _Toc114615938 十五、 風險應對策略的選擇 PAGEREF _Toc114615938 h 37 HYPERLINK l _Toc114615939 十六、 風險

5、應對概述 PAGEREF _Toc114615939 h 38 HYPERLINK l _Toc114615940 十七、 家族治理模式的產生 PAGEREF _Toc114615940 h 39 HYPERLINK l _Toc114615941 十八、 家族治理模式的評價 PAGEREF _Toc114615941 h 41 HYPERLINK l _Toc114615942 十九、 德日公司治理模式的產生 PAGEREF _Toc114615942 h 43 HYPERLINK l _Toc114615943 二十、 德日公司治理模式的主要內容 PAGEREF _Toc114615943

6、 h 45 HYPERLINK l _Toc114615944 二十一、 公司治理的力量源泉 PAGEREF _Toc114615944 h 49 HYPERLINK l _Toc114615945 二十二、 公司治理的主體 PAGEREF _Toc114615945 h 51 HYPERLINK l _Toc114615946 二十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc114615946 h 52 HYPERLINK l _Toc114615947 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114615947 h 53 HYPERLINK l _Toc114615948 二十四、 SWO

7、T分析 PAGEREF _Toc114615948 h 54公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：張xx3、注冊資本：1070萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-267、營業(yè)期限：2011-5-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理

8、平臺。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額15603.7712483.0211702.83負債總額7851.426281.145888.57股東權益合計7752.356201.885814.26公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項

9、目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入45704.5936563.6734278.44營業(yè)利潤10181.688145.347636.26利潤總額9206.157364.926904.61凈利潤6904.615385.604971.32歸屬于母公司所有者的凈利潤6904.615385.604971.32產業(yè)環(huán)境分析區(qū)域地區(qū)生產總值完成xx億元、增長xx%，總量排名全國城市第xx、較上年前進xx位，一般公共預算收入增長xx%，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%。建議xx年區(qū)域經濟社會發(fā)展主要預期目標是：地區(qū)生產總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，全社會研發(fā)經費支

10、出與地區(qū)生產總值之比xx%左右，城鎮(zhèn)、農村居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，全員勞動生產率穩(wěn)步提高，能源和環(huán)境指標完成省下達的計劃目標。產品：安全便捷為核心，高容量為發(fā)展趨勢不同品牌的便攜式儲能產品容量差異不大，客戶在產品間進行選擇時，安全是一切的基礎，便攜式儲能產品往往需要通過相關安全認證，以確保公司產品質量穩(wěn)定可靠；此外，由于產品的使用場景多為戶外旅行場景，便捷為重要考量因素。此外，在外觀和智能化上具備一定優(yōu)勢的產品能夠拓展身份認同和認知度。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過

11、100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司

12、在領域的國內領先地位。內部控制與企業(yè)風險管理的關系分析內部控制和企業(yè)風險管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對不確定性的應對管理，從而達到組織預期目的以及持續(xù)發(fā)展。內部控制要對風險的不確定性在應對策略方面進行具體的分解和落實，從而發(fā)揮化解風險、控制不確定性的作用，即內部控制是風險管理的業(yè)務實施和組織保障?？傮w來說，內部控制和風險管理學科的共同發(fā)展為企業(yè)運營提供了支持，在企業(yè)的實際需求下，兩個學科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實際運營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內部控制和風險管理各有側重。內部控制側重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風險；風險管理側重交易層面，通過市場化的自由競爭或市

13、場交易規(guī)避風險。一般來說，典型的內部控制依然是為了保證資金安全和會計信息的真實可靠，會計控制是其核心，內部控制一般限于財務及相關部門，并沒有滲透到企業(yè)管理過程和整個經營系統(tǒng)，控制只是管理的一項職能；典型的風險管理關注特定業(yè)務中與戰(zhàn)略選擇或經營決策相關的風險與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風險管理、利率風險管理等，它貫穿于管理過程的各個方面。（2）內部控制與風險管理的根本作用都是維護投資者利益、保全企業(yè)資產，并創(chuàng)造新的價值。從理論上說，企業(yè)的內部控制是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經營權與所有權分離的條件下對投資者利益的保護機制。其目的就是保證會計信息的準確可靠，防止經營層操縱報表與欺詐，保護

14、公司的財產安全，遵守法律以維護公司的名譽以及避免招致經濟損失等。企業(yè)風險管理則是在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展。COSO認為，企業(yè)風險管理應用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動中。它使管理者在面對不確定性時能夠識別、評估和管理風險，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價值的作用。風險管理能夠使風險偏好與戰(zhàn)略保持一致，將風險與增值及回報統(tǒng)籌考慮，促進應對風險的決策，減小經營風險與損失，識別與管理企業(yè)風險，為多種風險提供整體的對策，捕捉機遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內部控制是做好風險管理的前提。風險管理的目的是要防止風險、及時地發(fā)現(xiàn)風險、預測風險可能造成的影響，并設法把不良影響控制在最低的程度。內部控制就

15、是企業(yè)內部采取的風險管理，內部控制制度的制定依據(jù)主要是風險，在某些極端情況下（內部控制等于風險管理）甚至完全由風險因素來決定。風險越大，越有必要設置適當?shù)膬炔靠刂拼胧?，風險相當大時，還要設置多重內部控制措施。而且，做好內部控制是做好風險管理的前提。企業(yè)只有從加強內部控制做起，通過風險意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關鍵地位的中、高層管理人員的風險意識，才能使企業(yè)安全運行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場競爭淘汰?？傊?，企業(yè)風險管理框架建立在內部控制整體框架的基礎上，內部控制則是企業(yè)風險管理必不可少的一部分。風險管理框架的范圍比內部控制框架的范圍更為廣泛，是對內部控制框架的擴展，是一個

16、主要針對風險的更為明確的概念。企業(yè)風險管理框架強調在整個企業(yè)范圍內識別和管理風險的重要性，強調企業(yè)的風險管理應針對企業(yè)目標的實現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予以考慮，而企業(yè)在對其下屬部門進行風險管理時，應對風險進行加總，從組織的頂端、以一種全局的風險組合觀來看待風險。此外，根據(jù)風險管理的需要，對企業(yè)目標進行重新分類，明確戰(zhàn)略目標在風險管理中的地位。內部牽制內部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認為內部牽制由3部分組成：職責分工、會計記錄、人員輪換。這3部分內容在現(xiàn)代內部控制中都有所體現(xiàn)?？吕諘嬙~典中對內部牽制曾做出最全面的解釋，它認為“內部牽制是指以提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非

17、法業(yè)務發(fā)生的業(yè)務流程設計。其主要特點是以任何個人，或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。設計有效的內部牽制得以使每項業(yè)務能完整、正確地經過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內部牽制機制永遠是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內部牽制是以查錯防弊為目的，以職務分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內部牽制按照實現(xiàn)機制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內部牽制制度的建立主要是基于兩個設想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會是很小的：二是兩

18、個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設想，通過內部牽制機制，實現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項經濟業(yè)務的處理，至少要經過上下級有關人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項經濟業(yè)務的處理，至少要經過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。分離式牽制即不相容

19、職務相分離，所謂不相容職務是指那些如果由一個人或一個部門擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。不相容職務主要有授權批準、業(yè)務經辦、會計記錄、財產保管和稽核檢查等職務，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務分離主要是指授權審批與業(yè)務經辦、業(yè)務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業(yè)務經辦與稽核檢查、授權批準與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進行。由此可見，內部牽制主要是以不相容職務分離為主要流程設計的，是內部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財產物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實踐證明，該設想是合理的，內部牽制確實起到了防范錯弊的作用。（二）

20、合作式牽制現(xiàn)代內部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機制，企業(yè)面對重大決策、重大業(yè)務事項、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領導層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔責任，以及降低決策、合同的風險。另外，企業(yè)內部各部門之間在業(yè)務上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項需集體決策和會簽。內部控制的重要性內部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成

21、部分，是一個組織持續(xù)發(fā)展的機制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內部控制制度開始；組織的一切活動，都無法游離于內部控制之外?！暗每貏t強，失控則弱，無控則亂”，內部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個方面。（一）內部控制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應該是為未來而發(fā)展，必須要有一個長期的目標。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對全局的一種總體設想，是從宏觀的角度對企業(yè)的未來的一種較為理想的設定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總任務和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠。一般認為，要實

22、現(xiàn)企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內部控制作為支撐。實踐證明，在我國經濟快速發(fā)展的背景下，只有建立和實施科學的內控體系，才能提升風險防范能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內部控制提出得較早，相關的法律法規(guī)也對此有了明確的要求。而在我國，具有強制性要求的內部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認識到建設與執(zhí)行內部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應該意識到，內部控制及其評價制度不只是為了滿足外部強制要求，而應該最終成為一種自發(fā)的行動。建設和完善內部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內部控制是提高企

23、業(yè)經營管理效率的保證內部控制產生于組織管理的需要，存在于組織經營管理活動之中，是組織內部管理的重要組成部分，這就決定了內部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項控制措施的人員，企業(yè)內部控制劃分為內部管理控制與內部會計控制兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。內部會計控制是指那些對會計業(yè)務、記錄和報表的可靠性有直接影響的內部控制，通過這種控制的建立，能維護財產物資的安全、完整，保證會計信息的真實、可靠，保證經營管理活動的經濟性、效率性和效果性，保證各項法律和規(guī)范的遵守。內部控制貫穿于企業(yè)經營管理活動的各個方面，只要企業(yè)存在經濟活動和經營管理，就需

24、要建立、健全企業(yè)的內部控制并加強內部控制。（三）內部控制是提高企業(yè)信息質量的保證眾所周知，在信息化時代，信息足以決定一個企業(yè)的興衰存亡。首先，高質量的報告信息將為管理當局提供準確而完整的信息，用以支持管理當局的決策和對主體活動及業(yè)績的監(jiān)控。同時，高質量的對外報告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權人等利益相關者以及監(jiān)管當局做出正確的決策。有效的內部控制系統(tǒng)通過職務分離、崗位輪換、內部審計等控制方法及手段對企業(yè)信息的記錄和報告過程進行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實完整地反映企業(yè)經營活動的實際情況。反思我國近年來的一系列財務舞弊案件，如紅光實業(yè)、銀廣夏、藍田股份等

25、，其組織的內部控制失效負有不可推卸的責任。國內外證券市場的財務丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財務報告的呼聲越來越高。有效的內部控制，對于重塑投資者的信心，維護資本市場的公平和透明，進而保護投資者利益與國家經濟安全意義重大。（四）內部控制是加強企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結”，由于委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，委托人和代理人之間存在信息不對稱，具有機會主義傾向的管理當局會利用自己的

26、信息優(yōu)勢，發(fā)生偷懶、不當消費等行為，以犧牲委托人的利益為代價，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關系下的信息不對稱，降低代理成本，實現(xiàn)公司治理目標，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權益。同時，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、資產安全控制、績效考評控制等手段形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，逐漸推動企業(yè)管理水平與會計信息質量的提升，提升經營的效率和效果。內部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點，任何事物都不可能盡善盡美，內部控制也有其兩面性：一方面它對企業(yè)預期目標具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內部控制

27、的局限性表現(xiàn)在以下幾個方面。1、成本限制內部控制受到成本與效益原則的限制，內部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風險或錯誤可能造成的損失和浪費。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標準不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當復雜，難免包括主觀的評估。在評估潛在收益時可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項活動的特性、時間價值有可能對實體造成的潛在財務或經營影響。此外，成本效益決策的復雜性還在于當控制與管理或運營過程相結合，或“納入”管理或營運過程

28、時，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運的成本與效益。同樣，若干項控制措施組合在一起，在很多時候，可用以防范或減輕某一特定的風險，但對具體單項的控制成本與效益則很難估計。另外，控制成本與效益的估計，也會因單位或業(yè)務性質的不同而有所側重。高風險活動明確要求進行成本收益分析，而低風險活動則可以省略。2、人為失誤內部控制的設計會受到設計人員經驗和知識水平的限制，因而可能存在缺陷。同時，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經營決策必須在規(guī)定的時間內，根據(jù)所掌握的信息，在經營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些

29、基于人為判斷的決策，并不能產生預期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動可能導致內部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項行為的個人，通常會設法改變財務數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內部控制系統(tǒng)所識別。例如，執(zhí)行一項重要控制職能的員工可能會與客戶、供應商或其他員工串通。不同級別的銷售人員或部門經理有可能合謀繞過控制，以使所報告的成果達到預算或激勵目標。因此，在實際工作中，如果處于不相容職務上的相關人員相互串通、相互勾結，失去了不相容職務之間相互制約的基本前提，內部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負責執(zhí)行監(jiān)督控制的

30、管理人員濫用職權或不當用權。管理權的干預直是導致許多重大舞弊發(fā)生和財務報告失真的一個重要原因。在某些情況下，對于擔任控制職能的人員越權管理、濫用職權，即使具有良好設計的內部控制，也不能發(fā)揮其應有的作用。內部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當然地要按照管理人員的意圖運行，尤其是對企業(yè)負責人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內部控制也就失去了其應有的控制作用。5、制度失效內部控制制度是針對制度制定時的經濟業(yè)務設計的，內部控制可能會因經營環(huán)境、業(yè)務性質的改變而削弱或失效，可能會對不正常的或未預料到的業(yè)務類型失去控制能力。企業(yè)處于經常變化的環(huán)境之中，為保持競爭力，勢必要經常調整經

31、營策略，這就會導致原有的控制制度對新增的業(yè)務內容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產經營活動，針對經常性的業(yè)務和事項進行的控制。但在現(xiàn)實企業(yè)中，由于復雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會面對一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務或事項由于其特殊性和非經常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內部控制的盲點。也就是說，內部控制的一個重大缺陷在于它不能應對例外事件。企業(yè)在處理這些事項時，往往更多地憑借管理層的知識和經驗以及對環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內部控制的相關比較（一）目標的比較內部控制是一個管理系統(tǒng)而非技術系統(tǒng)，是一個防守系統(tǒng)而不是進攻系統(tǒng)，因此，內部控

32、制要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化目標，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內部控制的目標，通常指內部控制所要達到的預期效果和所要完成的控制任務。從理論上說，內部控制的目標主要取決于內部控制本身所具有的功能和人們在設計、執(zhí)行內部控制時的主觀需要。內部控制的目標限于內部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當然，也不能低于主觀需求。1、國內外相關報告的內部控制目標比較內部控制的目標并非單一的，是由幾個目標組成的目標結構或體系，并且，各目標之間存在著相互聯(lián)系。目前內部控制學關于目標的闡述有“三目標論”“四目標論”“五目標論”，這些目標深入具有不同的層次，但有一個共同的目標指向，即降低各

33、種風險帶來的損失。對內部控制整體框架、企業(yè)風險管理框架與我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內部控制目標進行的比較。標準或規(guī)范對內部控制目標的規(guī)定有所差異，主要是因為第一，確定控制目標的設定基礎。有的以內部會計控制為基礎設定（如1949年的定義），有的以內部控制為基礎來設定，有的以風險管理為基礎設定；第二，頒布這些標準或規(guī)范的機構不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風險管理框架，多了一個資產安全目標，資產安全是企業(yè)展開各種經濟活動的物質前提，但是從目標的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風險管理報告要求的相反，這是結

34、合我國基本實情的具體規(guī)定。一般認為，首先，企業(yè)應當在合規(guī)合法的前提下開展活動，違背了這項原則，其他目標再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標實現(xiàn)的基礎之上，資產作為企業(yè)經濟活動的物質前提，應當保證實現(xiàn)資產安全的目標。再次，企業(yè)應當保證財務報告及相關信息的真實完整，以便于利益相關者做出決策。與此同時，企業(yè)應當回歸到日常經營管理活動當中來，提高企業(yè)的經營效率和效果，提高經營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個目標實現(xiàn)的基礎上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內部控制目標演進過程我國的相關法規(guī)制度對內部控制目標的界定也是一個不斷演進的過程，我國相關法規(guī)、制度對內部控制目標的界定，可以分為三個發(fā)展演

35、進階段。第一階段，外部化階段。強調內部會計控制，突出財務報告的真實完整，主要表現(xiàn)在獨立審計具體準則第9號內部控制和審計風險（體現(xiàn)內部控制為審計服務）、財政部內部會計控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內部化階段。強調內部控制，在保證財務報告真實完整的前提下提高經營的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國注冊會計師審計準則第1211號（體現(xiàn)風險導向的審計內涵）、上交所上市公司內部控制指引、深交所上市公司內部控制指引等。第三階段，風險管理階段。強調企業(yè)風險管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內部控制基本規(guī)范。以上三個階段說明我國內部控制目標的發(fā)展是在借鑒國外最佳實踐的基礎上，關于內部控制理念與實踐的提升。（二）內部控制要素

36、的比較縱觀內部控制的歷史演進可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內部控制“一要素”階段內部牽制階段，“二要素”階段一內部控制制度階段，“三要素”階段一內部控制結構階段，到“五要素”階段內部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風險管理整合框架階段，內部控制的發(fā)展歷史實際上也是內部控制要素不斷充實和豐富的過程。內部控制基本要素反映了內部控制的內容，這些要素及其構成方式與整個控制過程整合在一起，決定著控制的內容與形式。企業(yè)風險管理框架在內部控制整體框架的基礎上，將風險評估分解為目標制定、事項識別、風險評估和風險應對四個要素，納入風險管理流程，突出了風險管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結構，一方面繼承內部控制整

37、體框架的理論成果，另一方面適當體現(xiàn)企業(yè)風險管理框架的先進理念，結合我國國情的基礎上將兩者有效結合。企業(yè)內部控制規(guī)范體系的結構2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內部控制應用指引企業(yè)內部控制評價指引和企業(yè)內部控制審計指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內部控制基本規(guī)范，標志著適應我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經驗的中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系基本建成。我國內部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內部控制基本規(guī)范是內部控制建設與實施應該遵循的基本原則和總體要求，具有強制性，納入實施范圍的企業(yè)應當遵照執(zhí)

38、行。（二）配套指引企業(yè)內部控制配套指引（包括應用指引、評價指引和審計指引）是對企業(yè)內部控制基本規(guī)范相關規(guī)定的進一步補充和說明具有指導性和示范性，企業(yè)可以結合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點，參照配套指引的規(guī)定開展內部控制建設與實施工作。配套指引包括應用指引、評價指引和審計指引，三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。1、企業(yè)內部控制應用指引應用指引是對企業(yè)按照內部控制五大原則和內部控制五大要素建立健全本企業(yè)內部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內部控制評價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內部

39、控制有效性進行自我評價提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機構對內部控制有效性進行全面評價、形成評價結論、出具評價報告的過程。3、企業(yè)內部控制審計指引審計指引是為注冊會計師和會計師事務所執(zhí)行內部控制審計業(yè)務的執(zhí)業(yè)準則。風險的分類和評估（一）風險的分類企業(yè)所面臨的風險從來源上分，有企業(yè)內部和外部兩個方面。外部風險包括：科技發(fā)展帶來的企業(yè)技術、管理、信息等方面的風險；顧客需求或預期改變；競爭的存在；自然災害；政治事件；經濟環(huán)境的改變等。內部風險主要有：員工的素質和能力；經理人的責任改變；董事會或監(jiān)督委員會的責任履行情況等。從企業(yè)能否對風險進行控制來分，風險分為可控風險和不可控風險兩種。（二）風險評

40、估風險評估是一個比較寬泛的概念，在有的內部控制或風險管理標準中，風險評估就是風險管理，包括了風險管理的全過程，可以說是風險管理的代名詞。而在有的內部控制或風險管理標準中，風險評估是全面風險管理的一個步驟，包括內容有多有少，如目標確定、風險識別、風險分析、風險評價以及風險應對等。1、COSO92關于風險評估概念COSO內部控制整體框架把風險評估列為內部控制的五要素之內部控制整體框架認為，風險評估是指單位為實現(xiàn)其目標而確認的相關風險，以構成進行風險管理的基礎。單位風險可能來自于：（1）經營環(huán)境的變化；（2）聘用新的員工；（3）采用新的或改良的信息系統(tǒng)（4）迅猛的發(fā)展速度；（5）新技術的運用（6）新

41、的行業(yè)、產業(yè)或經營活動的開發(fā)；（7）企業(yè)改組；（8）海外經營；（9）新的會計方法的采用。2、COSO04關于風險評估概念企業(yè)風險管理整體框架指出風險評估要對識別的風險進行分析，以便確定對他們進行管理的依據(jù)。強調風險評估是風險管理的一個步驟，相當于我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范的風險分析。3、我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范關于風險評估概念我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范借鑒企業(yè)風險管理整體框架，認為風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經營活動中與實現(xiàn)內部控制目標相關的風險，從而合理確定風險應對策略。即為識別、分析、管理與企業(yè)活動相關的市場風險、政策風險、法律風險、匯率風險、經營風險等各種風險而建立的機制。該概念沿用CO

42、SO92的要素理念，是相對寬泛的概念，包括COSO04目標設定、事項識別、風險評估和風險應對四大要素的組合。風險的概念及其分類古人說：“宜未雨而綢繆，毋臨渴而掘井?！逼髽I(yè)在生產經營的過程中，面臨著諸多的風險，如果我們沒有妥善地處理，風險事故一旦發(fā)生，輕則影響生產經營穩(wěn)定和企業(yè)經濟效益，重則危及企業(yè)的生存。因此風險評估的目的是為了給企業(yè)造就一個安全穩(wěn)定的生產經營環(huán)境，這有助于增加領導層經營管理決策的正確性，進而提高企業(yè)的經濟效益。（一）風險的概念企業(yè)在經營活動中，會遇到各種不確定性事件，這些事件發(fā)生的概率及其影響程度是無法事先預知的，進而影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。所謂風險，就是在一定環(huán)境下和一定限期內

43、客觀存在的、影響企業(yè)目標實現(xiàn)的各種不確定性事件?；蛘哒f，風險就是指在一個特定的時間內和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結果之間的差異程度。因此，風險是一個事項將會發(fā)生并給目標實現(xiàn)帶來負面影響的可能性。風險具有客觀性、普遍性、潛在性、必然性、可識別性、可控性、損失性和不確定性等特點，風險與機會同在。COSO企業(yè)風險管理新框架（2016）指出風險是指事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務目標之實現(xiàn)的可能性。該定義兼顧了正面和負面的影響，這和國際風險管理標準ISO31000及中國風險管理標準GBT24353是一致的。為了與我國內部控制規(guī)范一致，本書采用COSO04的定義。（二）風險的構成要素風險一般包括以

44、下三項構成要素。1、風險因素風險因素是指促使某一特定風險事故發(fā)生或增加其發(fā)生的可能性或擴大其損失程度的原因或條件。它是風險事故發(fā)生的潛在原因，是造成損失的內在或間接原因。例如，對于建筑物而言，風險因素是指其所使用的建筑材料的質量、建筑結構的穩(wěn)定性等；對于人而言，則是指健康狀況和年齡等；對于企業(yè)而言，風險因素則包括企業(yè)人員因素、結構因素、外部環(huán)境因素等。2、風險事故風險事故也稱風險事件，是指造成傷害或財產損失的偶發(fā)事件是造成損失的直接的或外在的原因，是損失的媒介物，即風險只有通過風險事故的發(fā)生才能導致?lián)p失。就某一事件來說，如果它是造成損失的直接原因，那么它就是風險事故；而在其他條件下，如果它是造

45、成損失的間接原因，它便成為風險因素。例如，對于企業(yè)而言，發(fā)生倉庫貨物被盜是風險事故，而安保系統(tǒng)不健全是風險因素。3、損失在風險管理中，損失是指非故意的、非預期的、非計劃的經濟價值的減少。通常可以將損失分為兩種形態(tài)，即直接損失和間接損失。直接損失是指風險事故導致的財產本身損失和人身傷害，這類損失又稱為實質損失：間接損失則是指由直接損失引起的其他損失，包括額外費用損失、收入損失和責任損失。風險識別的方法風險識別是指對企業(yè)面臨的各種風險進行確認的一個動態(tài)、連續(xù)的過程。從風險產生的原因入手，通過各種識別方法發(fā)現(xiàn)客觀存在的不確定性，即辨識風險，下面簡要介紹幾種常用的風險識別方法。（一）風險清單法風險清單

46、是指由專業(yè)人員設計好風險標準的表格或者問卷，全面地羅列一個企業(yè)可能面臨的風險。表格多由風險管理方面的專家提供，包含人們已經識別出的最基本的各類風險。該方法的優(yōu)點是經濟方便，適合新公司或初次構建風險管理制度的公司適用，幫助他們識別最基本的風險，降低忽略重要風險源的可能性；缺點是表格的初次制作比較費時，問卷回收率可能較低，質量難以有效控制。（二）流程圖分析法流程圖分析法是指首先按企業(yè)經營過程的內在邏輯制作出作業(yè)流程圖，然后對其中的重要環(huán)節(jié)和薄弱之處進行調查和分析的方法?；静襟E如下。（1）梳理單位各類經濟活動的業(yè)務流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)；（2）設計流程圖，把流程圖中的風險揭示出來，確定風險點；（3）解

47、釋流程圖；（4）選擇風險應對策略。流程圖有助于識別企業(yè)經營過程中所面臨的風險。其優(yōu)點是可以將復雜的生產過程或業(yè)務流程簡單化，從而發(fā)現(xiàn)風險；其缺點是流程圖的繪制較耗費時間，而且不可能進行定量分析從而無法判斷風險發(fā)生的可能性。（三）現(xiàn)場調查法現(xiàn)場調查法相當于對風險進行一次全面的檢查，其主要步驟如下。（1）調查前的準備工作。包括確定調查的時間，其中需要明確開始時間、結束時間和持續(xù)時間等，還要明確調查的對象，包括調查人數(shù)等。實際工作中一般應事先設計好調查表格。（2）進行現(xiàn)場調查和訪問，由被調查人認真填寫表格，表格填寫應符合規(guī)范，避免出現(xiàn)不符合要求的問卷而影響調查結果。（3）將調查結果及時進行反饋，以便

48、發(fā)現(xiàn)潛在的問題?，F(xiàn)場調查法的優(yōu)點是可以獲得一手的資料而不依賴他人的數(shù)據(jù)，同時在調查過程中可以與基層人員建立良好的關系。缺點是耗時過多，成本過大，在調查的過程中，可能會引起一些員工的反感。（四）財務報表分析法財務報表是反映企業(yè)一定時點的財務狀況、一定期間經營成果和現(xiàn)金流量的文件，因此分析財務報表有利于認識經營風險可能的來源。財務報表分析法主要是通過分析企業(yè)的資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和所有者權益變動表以及補充記錄來識別企業(yè)潛在的風險。財務報表分析法具體又分為以下幾種主要方法。1、趨勢分析法趨勢分析法是通過對一個企業(yè)連續(xù)數(shù)期的利潤表和資產負債表的各個項目進行比較，求出金額和百分比增減變動的方向

49、和幅度，以揭示當期財務狀況和經營狀況增減變化的性質及其趨勢。趨勢分析法通常包括橫向分析法和縱向分析法。橫向分析法又稱水平分析法，是在會計報表中用金額、百分比的形式，將各個項目的本期或多期的金額與基期的金額進行比較分析，以觀察企業(yè)經營成果與財務狀況的變化趨勢；縱向分析法又稱垂直分析法，是對會計報表中某一期的各個項目，分別與其中一個作為基期金額的特定項目進行百分比分析，借以觀察經營成果與財務狀況的變化趨勢。2、比率分析法比率分析法就是把財務報表的某些項目同其他項目進行比較，這些金額或者數(shù)據(jù)可以選自一張財務報表，亦可以選自兩張財務報表。比率分析法可以分析財務報表所列示項目與項目之間的相互關系，因此運

50、用得比較廣泛。主要有經營成果的比率分析、權益狀況的比率分析、流動資產狀況的比率分析。3、因素分析法因素分析法也是財務報表分析中常用的一種技術方法，它是指把整體分解為若干個局部的分析方法，包括比率因素分析法和差異因素分解法。比率因素分解法，是指把一個財務比率分解為若干個影響因素的方法。例如，資產收益率可以分解為資產周轉率和銷售利潤率兩個比率的乘積，財務比率是財務報表分析的特有概念。在實際的分析中，分解法和比較法是結合使用的，比較之后需要分解，以深入了解差異的原因。分解之后還需要比較，以進一步認識其特征。不斷的比較和分解，構成了財務報表分析的主要過程。為了解釋比較分析中形成差異的原因，需要使用差異

51、分解法。例如，將產品材料成本差異分解為價格差異和數(shù)量差異。差異分解法又分為定基替代法和連環(huán)替代法兩種。定基替代法是測定比較差異成因的一種定量方法。按照這種方法，需要分別用標準值（歷史的、同業(yè)企業(yè)的或預算的標準）替代實際值，以測定各個因素對財務指標的影響。連環(huán)替代法是另外一種測定比較差異成因的定量分析方法。按照這種方法，需要依次用標準值替代實際值，以測定各個因素對財務指標的影響。（五）事件樹分析法事件樹分析法又稱故障樹法，其實質是利用邏輯思維的規(guī)律和形式，從宏觀的角度去分析事故形成的過程。它的理論基礎是，任何一起事故的發(fā)生，必定是一系列事件按時間順序相繼出現(xiàn)的結果，前一事件的出現(xiàn)是隨后事件發(fā)生的

52、條件，在時間的發(fā)展過程中，每一事件有兩種可能的狀態(tài)，即成功和失敗。事件樹法從某一風險結果出發(fā)，運用邏輯推理的方法推導出引起風險的原因，遵循風險事件一中間事件一基本事件的邏輯結構。事件樹分析法的一般步驟如下：（1）定義目標，此時需要考慮影響目標的各種風險因素；（2）做出風險因果圖；（3）全面考慮各風險因素之間的相互關系，從而研究對風險所采取的對策或行動方案。事故樹法的優(yōu)點是把影響企業(yè)整體目標實現(xiàn)的諸多因素及其因果關系一步步清楚地列示出來，有利于下一步進行深入的風險分析。該方法通常用于直接經驗較少的風險識別，效果非常直觀，缺點是容易產生遺漏和錯誤。（六）可行性研究可行性研究是在項目計劃階段即對風險

53、進行定性識別的方法。它的工作步驟如下：（1）檢查各部分原始意圖（2）發(fā)現(xiàn)有無偏離原始意圖的情況；（3）尋找偏離原因（4）預測偏離后果。該方法的優(yōu)點是可在項目實施前就發(fā)現(xiàn)風險并加以處理；缺點是比較費時，需要詳細的設計系統(tǒng)圖的支持。（七）其他方法風險管理人員必須始終對新的、變化中的風險保持警惕，經常檢查關鍵文檔就是一個好方法。關鍵文檔包括董事會會議的詳細記錄、資金申請表、公司指南、年度報告等，這些文件提供的信息并非詳盡，卻是風險管理中使用最為頻繁的信息資源。面談也是另外一個有利于風險事項識別的重要信息資源。許多信息沒有記錄在文檔文件里面，而只存在于經營管理人員和員工的頭腦里。與不同層次不同領域的員

54、工進行面談以便增加識別潛在風險事項的信息資源。一般情況下，可以考慮和以下人員進行面談：經營部門經理、首席財務官、法律顧問、人力資源部經理、基層護理人員、工人和領班、外部人員等。與一般基層工人的談話可以發(fā)現(xiàn)一些不安全的設備和操作方法，這些問題在正規(guī)的報告里面是不會反映出來的而通過與高層管理者的面談，風險防范人員能夠了解最高管理層可以容忍的純粹風險程度，以及希望轉移的風險。風險識別是風險管理中最基礎的工作，從定性的經驗判斷到各種定量方法，不僅要發(fā)現(xiàn)風險，還要進行風險因素分析，它是一個復雜的系統(tǒng)工程。任何一種方法都不能揭示出企業(yè)面臨的全部風險，更不可能揭示導致風險事故的所有因素，故應將多種方法結合使

55、用。風險識別的概念和內容（一）風險識別的概念風險識別是指對資產當前或未來所面臨的和潛在的風險加以判斷、歸類以及對風險性質進行鑒定的過程。其目的是確認風險的來源、風險的種類及風險的可能影響，以利于風險的有效管理和合理控制。對于風險識別的概念，可以從以下幾個方面來理解。1、風險識別是一項動態(tài)的、連續(xù)不斷的、系統(tǒng)性的重復過程風險事項識別需要針對環(huán)境的變化而持續(xù)進行，不可能一蹴而就，風險主體的風險僅憑一兩次有限的識別是不可能解決問題的，許多復雜的和潛在的風險要經過多次調查和反復論證方能得到準確答案；隨著主體的活動，新的風險也會不斷產生，風險事項識別是一個連續(xù)不斷的過程。2、風險識別是一個復雜的系統(tǒng)工程

56、風險事項識別的系統(tǒng)性是指風險識別過程不可能局限在某一個專門部門或者專門的環(huán)節(jié)，事項識別要把企業(yè)作為系統(tǒng)看待，不僅要識別企業(yè)可能面臨的各種風險，而且企業(yè)的各個部門都要參與并密切配合。同時風險主體應綜合考慮自身的內外部環(huán)境，結合自己的特點，設計和選擇適當?shù)氖马椬R別方法，這無疑使得事項識別工作更具有挑戰(zhàn)性。3、風險識別是整個風險評估過程中重要的程序之一企業(yè)內部控制基本規(guī)范第三章第二十一條規(guī)定，企業(yè)開展風險評估，應當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關的內部風險和外部風險確定相應的風險承受度。風險識別是否全面、深刻直接影響風險評估的質量，風險識別的目的就是確認所有風險的來源、種類以及發(fā)生損失的可能性，為風險分析

57、和風險應對提供依據(jù)。風險識別過程應充分體現(xiàn)全面性原則。（二）風險識別的內容1、感知風險事項感知風險，即通過調查和了解識別風險的存在。例如，通過調查，了解到一家運輸公司面臨的財產風險、人身風險和責任風險。財產風險又包括車輛財產損失、存貨倉庫損失、庫存物損失和其他設備損失。在存貨倉庫損失中，可能有火災、爆炸、洪水、暴風等多種原因形成的損失。2、分析風險事項通過歸類分析，掌握風險產生的原因和條件以及風險所具有的性質。例如，存貨倉庫的風險因素包括洪水、暴雨、水管或其他設備破裂等；人的風險包括死亡、疾病、身體傷害、財產損失等；導致死亡的風險因素主要有自然災害、意外事故、自殺、疾病。感知風險是識別風險的基

58、礎，分析風險是識別風險的關鍵。只有感知風險，才能進一步有意識、有目的地分析風險，掌握風險存在及導致風險事故發(fā)生的原因和條件。風險應對策略的選擇風險應對的4種策略是根據(jù)企業(yè)的風險偏好和風險承受度制定的，風險規(guī)避策略在采用其他任何風險應對措施都不能將風險降低到企業(yè)風險承受度以內的情況下適用；風險降低和風險分擔策略則是通過相關措施，使企業(yè)的剩余風險與企業(yè)的風險承受度相一致；風險承受則意味著風險在企業(yè)可承受范圍之內。企業(yè)應該結合具體情況及時調整風險應對策略。企業(yè)可選擇的風險應對策略有風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受，管理層可以選擇一個或多個策略結合使用。企業(yè)內部控制基本規(guī)范第二十七條規(guī)定：企業(yè)應

59、當結合不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況，持續(xù)收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略。企業(yè)對超出整體風險承受能力或者具體業(yè)務層次上的達到不可接受風險水平的風險，應實行風險回避；在整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后無意采取進一步控制措施的，可實行風險承擔；對在整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后如愿單獨采取進一步的控制措施以降低風險、提高收益或者減輕損失的，可以實行風險降低；對在整體風險承受能力和具體業(yè)務層次上的可接受風險水平之內的風險，在權衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取進一步的控

60、制措施以降低風險，提高收益或者減輕損失的可以實行風險分擔。風險應對策略與企業(yè)的具體業(yè)務或者事項相聯(lián)系，不同的業(yè)務或事項可以采取不同的風險應對策略，同一業(yè)務或事項在不同的時期可以采取不同的風險應對策略，同一業(yè)務或事項在同一時期也可以綜合運用風險降低和風險分擔應對策略。風險應對概述我國企業(yè)內部控制基本規(guī)范第二十五條規(guī)定：企業(yè)應當根據(jù)風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。企業(yè)應當合理分析、準確掌握董事、經理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好，采取適當?shù)目刂拼胧?，避免因個人風險偏好給企業(yè)經營帶來重大損失。風險應對就是在風險評估的基礎上，針對企業(yè)所存在的風險因素，根據(jù)